全面風險管理體系建設范文

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關鍵詞：商業銀行　全面風險管理　體系建設　對策

2016年，原銀監會《銀行業金融機構全面風險管理指引》，強調銀行業金融機構應按照匹配性、全覆蓋、獨立性及有效性的原則，建立健全全面風險管理體系并加強外部監管。雖然各級商業銀行按照指引要求建立了全面風險管理體系，但由于商業銀行所處金融市場環境日益復雜、監管標準愈加嚴格，加之全面風險管理理論在我國銀行業內的實踐起步較晚，商業銀行現行全面風險管理體系呈現出基礎薄弱、風險意識不足、技術水平偏低等弊端，無法幫助商業銀行防范與控制多元化風險。商業銀行是我國經濟高質量發展的重要支撐力量，其風險管理水平與能力往往反映出其整體經營質效，構建具有中國特色、能夠適應我國金融市場發展形勢、有助于商業銀行做大做強的全面風險管理體系迫在眉睫。下文將從全面風險管理概念及內涵出發，圍繞全面風險管理體系“五要素”闡釋商業銀行全面風險管理體系建設對策。

一、全面風險管理概述

《全面風險管理框架》中對全面風險管理的概念進行了界定：全面風險管理是一個動態化的風險識別、評估、防控過程，受到董事會、管理層及商業銀行全體員工的影響。該過程貫穿于商業銀行發展戰略制定到各項經營、經濟、管理、業務等活動中，用以發現影響商業銀行合規、合法、良好經營的各類風險事件，并通過一定的風險防范技術將可能誘發的不良結果及損失控制在商業銀行風險偏好內，保證商業銀行通過合理方式達成既定的戰略目標［1］。在金融衍生品的背景下，商業銀行各項活動面臨的風險愈加復雜，且風險之間具有傳導與相互影響的特點，因此除了要切實做好各個重要關口的風險管理，還需要注意風險事件之間的串聯性，以此打造致密的風險防控網，提升商業銀行的風險應對能力。相對于傳統風險管理而言，全面風險管理具有四大明顯特征：其一為風險識別更為全面，不僅要注重可能影響商業銀行發展的外部及內部風險因素，還需要考慮風險事件之間的關聯性及風險的傳導性；其二為全過程及全員參與。不僅要保證風險識別、評估、防范及控制等各項風險管理職能滲透至商業銀行各項活動過程的始終，還需要保證從管理層至基層員工的全員參與，及時地發現各層級潛在風險；其三為全局性，即將全面風險管理納入商業發展戰略中，以完善的頂層設計與統籌規劃、科學標準的風險管理流程、健全的風險管理制度推進全面風險管理的實行；其四為風險管理理念由成本轉向利潤，由被動轉向主動［2］。

二、商業銀行全面風險管理體系的建設對策

（一）商業銀行全面風險管理體系建設的基本原則與目標

明確全面風險管理原則及目標是構建商業銀行全面風險管理體系的前提條件。結合商業銀行所處金融市場發展形勢、全面風險管理概念及內涵，文章認為商業銀行應按照如下原則與目標構建全面風險管理體系。1.基本原則為全覆蓋及全員性。全面風險管理應當覆蓋商業銀行所有業務、機構及人員，基于業務全流程監控風險，繼而降低風險發生概率及危害程度；集中性：構建統一的風險管理機制，將全面風險管理部門塑造為風險信息收集、風險防控指令下達的集散中心；獨立性：構建獨立的全面風險管理部門，并區別于業務主線開展全面風險管理工作，提升全面風險管理權威性，保證其在最大限度上調配商業銀行資源；融合性：促進全面預算管理與業務管理的相互銜接、相互協同，以科學的風險資本配置助推商業銀行業務向好發展。2.根本目標。全面預算管理目標與商業銀行戰略目標具有密切的內在聯系與邏輯關系。當前商業銀行發展目標以合法、合規開展主營業務，風險可控、資本收益率提升、利潤最大化為主。與之相適應的全面風險管理目標為建立全面風險管理組織結構，明晰職責及權限范圍，制定可操作性強且切實有效的全面風險管理制度與流程；在日常經營活動開展過程中，全面落實風險監管要求，理順風險管理運行機制，為管理層決策提供依據與支持，并保證各項業務依法、合規開展。

（二）商業銀行全面風險監管控制體系架構

商業銀行全面風險管理需要有決策權、執行權及監督權相互制衡的監管控制體系架構的支撐。為此，建議商業銀行在原有的董事會、管理層及監事會法人治理結構基礎上設置分層機制。第一，在董事會下設戰略、薪酬、審計及風險管理委員會，獨立于業務部門并直接由董事會指揮與領導。其中戰略委員會負責制定并上報經營管理目標及長期發展戰略、查驗年度經營計劃、投資方案的執行情況，提出重大問題的解決建議；薪酬委員會負責擬訂董事及管理層選任程序，設置薪酬方案，審核董事及管理層任職資格與薪酬管理制度，提交薪酬方案建議并監督實施。第二，監事會負責監督商業銀行風險、合規狀況、會計政策、財務報告程度及財務狀況；組織開展審計工作，對商業銀行財務報告進行全面審核，并編制針對性報告提交董事會；對外部審計機構的聘用等提出建議。第三，在管理層設置風險管理委員會，負責監督管理人員對信用風險、流動性風險等的控制情況。

（三）建立健全全面風險監管控制體系

隨著商業銀行的轉型，金融業務執行過程中的信用風險不再局限于單一環節，而是滲透在業務執行的全流程之中，商業銀行原有信用風險監管控制體系已經不能滿足信用風險防范需求［3］。為此，建議商業銀行設置獨立的信用風險防控機構，并完善信用風險管理制度，以此避免因貸款或管理決策失控狀況的發生。運營部、信貸部及風險管理部門共同對商業銀行信用風險進行識別、評估與防控，審計部門則對其風險防控情況進行審查與監督，可以提高商業銀行信用風險管理水平。在運營部構建客戶資信管理制度，借助人行征信系統、前臺業務系統、信貸管理系統等全面收集客戶資信信息，用以構建客戶資信數據庫。同時，利用大數據技術手段實時監測客戶資信情況的變化，降低因客戶臨時性資金變動對銀行運營造成巨大損失；在信貸部構建內部授信管理制度，對客戶審核、交易決策、決策執行等各個環節進行實時監督；在風險管理部門構建應收賬款管理制度。貸款發放后，應收賬款信息自動化錄入信用風險監管系統，相關人員在系統提醒下及時與客戶溝通，監控其付款行為，以此將應收賬款風險監控關口前移，避免壞賬及呆賬的產生。

（四）建設風險預警機制，靈活應對各類風險

市場風險、聲譽風險及流動性風險是極有可能導致商業銀行經營不善、資本結構失衡的風險因素，建議商業銀行針對不同類型風險的特點建立風險預警機制。第一，針對市場風險要加強對市場利率變動情況的監測，進一步完善金融業務價值評估體系，靈活且正確地運用市場風險監控技術，采用定性與定量分析相結合、動態指標及靜態指標相結合、外部及內部相結合的分析方法了解市場風險情況，并加強限額管理，以市場風險監測與評估結果為依據科學設定風險限額、交易權限及止損數額。第二，針對聲譽風險管理，商業銀行可以構建二級預警機制。高層管理人員實時關注傳統媒體及網絡視聽媒體對其經營、財務狀況的報道，準確研判社會輿論發展形勢，并針對負面信息策劃應對方案；經營管理層人員則需要將聲譽風險管理貫穿于各項經營活動中，切實執行高層管理人員制定的應對方案，避免虛假及負面信息誘導公眾，降低公眾對商業銀行的信任與依賴程度。第三，針對流動性風險，商業銀行需要根據發展戰略、業務特點、未來業務發展需求及風險偏好設定總體限額，按照各支行經營發展狀況等將總體限額分流至各支行，尤其是要明確流動缺口限額、負債結構限額等，保證總行及支行資產負債結構均衡。

（五）靈活運用風險策略

不同類型風險對應的風險策略有所差異，總體上來看，風險策略的選擇要基于對金融市場、宏觀政策、經濟環境等發展、變化形勢的分析與研判。1.信用風險策略。近年來，我國生態文明建設取得顯著成效，對部分產能過程，對環境影響較大的產業加強管控力度。商業銀行一方面需要減少對鋁礦石加工企業、煤焦化企業等的貸款投放，另一方面則需要實現資產的多元化配置，并且需要按照監管政策以及自身的發展戰略合理轉移部分風險。2.市場風險策略。商業銀行需要深入研究央行貨幣政策，精準研判貨幣市場周期，借助金融產品定價調整、交易利率調整的策略應對利率風險。與此同時，商業銀行也可以通過衍生性工具套期保值，降低市場風險發生概率及損害程度。3.流動性風險策略。近年來，部分商業銀行不良貸款率持續攀升，影響了商業銀行經營的穩定性。建議商業銀行采用不良貸款證券化、債轉股等新型模式清收處置不良貸款。與此同時，商業銀行需要調整貸款結構，將信貸投放重心轉移至中小客戶，并開展信貸分期業務，以此緩解信貸資金流動性壓力。

三、商業銀行全面風險管理體系運行保障措施

（一）強化數據及IT系統建設

全面風險管理具有全覆蓋、全流程及全面性的特點，要想切實發揮全面風險管理的作用，就需要對影響商業銀行經營發展的內外部信息進行全面收集，并對其進行處理與分析，構建商業銀行發展與風險事件的隱性關聯，繼而為全面風險管理決策提供真實的數據依據。但商業銀行風險信息中包含結構化、半結構化及非結構化數據，如媒體對商業銀行的評價、公眾對商業銀行的看法等屬于非結構化數據；人行征信系統內客戶資信數據則屬于結構化數據等，加之不同數據格式差異性較大，在風險信息收集環節便面臨著巨大的挑戰。為此，建議商業銀行借助大數據、人工智能等技術構建完善的數據及IT系統，并積極運用計量工具與金融模型準確研判市場風險情況、全面識別潛在風險事件。例如，在信用風險管理中：首先，可利用大數據深入挖掘商業銀行信用風險歷史數據、風險事件、客戶資信數據等；其次，將描述性風險事件、風險類型等量化并轉化為滿足大數據模型分析需求的結構化數據；再次，借助赫芬達爾—赫希曼指數對各類型信用風險的集中程度進行計算，確定排名前10的信用風險因素，如客戶企業所處行業地位、客戶企業財務狀況、客戶企業聲譽等，并對不同類型風險采取相應的防范措施；最后，當排名前10風險因素風險程度有所下降后，重新按照上述流程評估風險等級，逐步完善與之相適應的信用風險管理流程與制度。

（二）加強人才的引進與培養

人才是商業銀行全面預算管理體系構建的“軟實力”。一方面，商業銀行審計部門及風險管理部門需要積極組織開展員工風險管理水平培訓，針對全面風險管理過程中發現的風險防控漏洞、風險事件等開展針對性培訓，從理念、技術、能力等各個方面提升基層崗位人員風險防范意識。與此同時，要健全薪酬管理與績效考核制度，明確各部門、崗位人員的風險責任，將風險管理防控實效性與人員薪酬、晉升等掛鉤，并借助上述風險數據系統追溯風險責任對應主體，保證風險管理有章可循、有章必依、違章必究。另一方面，全面預算管理體系的構建及信息化程度的提升對于既具備風險管理技能，又具備信息化技術應用能力的復合型、應用型人才的需求量顯著提升，商業銀行需要加大人才引進力度，健全后備人才儲備機制。一是為保證數據系統有序、有效運行，引進具備金融知識、數據分析能力的IT技術型人才，可適應全面預算管理需求的管理及經營型人才，以此優化商業銀行人才結構。二是由薪酬委員會定期考察管理人員任職資格，將業務工作能力強、創新能力高、風險意識好的35歲以下各部門人員作為管理層儲備人才，加大對其的培養力度，以此逐步完善全面預算管理組織架構。

（三）創設統一和諧的風險管理文化

風險文化是全面預風險管理體系構建“五要素”之一。商業銀行要將合規、合法經營作為各項活動開展的基本理念，向全體員工宣傳全面風險管理的重要性與必要性。與此同時制定有效的激勵機制，對風險防控情況較好的支行、部門等予以一定的物質獎勵及政策傾斜，激發全體人員防范風險的主動性與積極性。此外，管理層人員要以身作則，嚴于律己，為全體員工樹立模范，積極組織開展風險防控競賽活動、培訓活動等，將風險管理的理念根植于全體員工頭腦中，使其能夠自覺遵守銀行規章制度、法律法規，進行客戶資信審核、貸款發放等工作。以此營造群策群力、攜手共進的商業銀行風險管理文化。

四、結語

在競爭加劇、監管標準日益嚴格的環境中，商業銀行經營發展面臨著更為多元化的挑戰。全面風險管理作為以戰略目標為導向的全覆蓋、全員性、動態性特點的風險管理理念，可以降低潛在風險事件對商業銀行經營發展的影響程度，提升商業銀行應對風險的能力，繼而保證商業銀行發展戰略目標的落地、落實。為此，各商業銀行應當根據自身實際情況、未來發展需求等構建全面風險管理體系，并注重計量工具、金融工具及現代信息技術等的合理運用，以此提升風險管理水平，獲得可持續發展動力。

參考文獻：

［1］李想.淺議中小商業銀行全面風險管理——以QHD銀行為例［J］.中國集體經濟，2020（35）：89-90.

［2］戴春燕.商業銀行互聯網金融業務的全面風險管理體系探析［J］.中國外資，2020（20）：15-16.

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本文作者王首魁，任職南方電網超高壓輸電公司基建部安全管理專責，直接負責超高壓公司業主項目部安全生產風險管理體系建設工作，超高壓公司“兩渡”工程業主項目部作為南方電網公司2012年三家建設單位開展體系建設之一，在2012年度體系外審工作中達到外審“兩鉆”認證水平。作者對于基建系統開展安風體系建設、要素設置及各參建單位職責等有獨到見解。

【關鍵詞】：基建安全生產風險管理體系接口

中圖分類號：F530文獻標識碼： A 文章編號：

第一部分南方電網安全生產風險體系簡介

風險管理的概念來源于美國金融、保險業，在1990’S，大量的企業由于一些嚴重的事故導致重大損失、甚至破產的現象引起了極大的關注，進而將金融、銀行系統的風險管理引入企業管理，風險管理的理念從美國進入英國、澳大利亞、南非等國。

2003年～2005年，南方電網公司開始引入安全生產風險管理理念，并確定了深圳、珠海、遵義等供電局作為試點，于2005年形成了《電力企業安健環綜合風險管理體系指南（PCAP體系）》并在試點單位中進行使用，取得了一定效果，安全風險管理體系的雛形已經形成。經過不斷的休整完善，2007年南方電網公司在深圳、珠海、遵義等供電局PCAP體系應用的基礎上，進行了一定的修訂，編印了出版了南方電網公司《安全生產風險管理體系》一書和配套的審核指南，制定了從“一鉆”到“五鉆”的等級標準，提出了考核辦法，“安全生產風險管理體系”的理念正式形成了一套從理念到制度體系、從定量到考核的可量化、可執行的操作規程。最終頒布的安全生產風險管理體系制定了9個單元、49個管理要素，對生產過程中的各個方面可能涉及的風險提出了管控要求。基本形成了“風險辨識—管控措施—降低風險”的管理思路，為各生產運行單位提供了一套“大而全”的標準化、規范化的管理手段。

在安風體系確定的9個單元、49個管理要素框架內，開展體系建設的單位根據自身實際，按照PDCA循環的要求編制本單位管理標準，并按照《安全生產風險管理體系審核指南》所確定的打分標準，以各項標準在實際工作中的落實情況程度作為依據，根據最終綜合得分率來判定本企業最終達到的“鉆級”。

表一：安全生產風險管理體系單元及要素設置表

第二部分基建項目安風體系建設難點分析

安全生產風險管理體系作為企業內部的安全管控手段而言，其通過全面、規范化的管理標準體系，對生產管理的各個方面進行了規范，對提高安全生產基礎管理水平有較大的促進作用。但是對基建項目來講，面臨著與生產系統有較大區別：

1、基建項目參建單位多，人員復雜。為保證基建項目的順利推進，業主單位、設計單位、建設單位、監理單位分別作為不同的參與方參與工程建設，且均擔負著重要角色。每一個參建單位都是一個獨立的個體，有著本企業的規章制度，對安風體系的各個要素有著不同的定義。

2、基建單位各方在安風體系建設中的管理職責難以界定：對每一個在現場施工的人員而言，必須有單位對其安全負責，則首先各參建方所雇傭的人員是其必須保障的對象。但是業主單位、監理單位的職責定位如果僅關注己方人員，則可能因為施工單位的管理水平差、人員素質低等原因，導致安全事故。所以必須重新規劃基建項目各參建單位的安風體系職責。

基于以上兩個難點，結合超高壓項目管理實際，提出了一個“標準木桶理論”，可形象的表述各參建方在體系建設中的管理職責：

標準木桶理論：以工程項目總體建設任務作為一個標準水池，各家施工單位的管理手段視作每家企業制作的木桶，通過各家企業的共同努力，將標準水池裝滿。安全風險管理體系的49個管理要素即木桶的每一塊木板，為確保最快的速度將標準水池裝滿，項目建設方（業主單位、監理單位）有權利要求各單位將本單位的水桶進行完善，改善管理，改善短板。假設每家單位都能夠對49塊木板有著相同的標準，則不會出現木桶漏水現象，標準水池也能最快裝滿。

所以施工單位作為項目建設安全管理的執行方，負責施工現場的基礎安全管理，包括人員、機具、設備及相關的保障措施的具體落實；業主單位、監理單位則作為整個施工現場安全管理的監督者、執法者，對每一個單位的管理短板進行監控，一旦發現短板立即督促施工單位進行改進完善。

第三部分 安風體系在“兩渡”工程建設中的應用

基于標準木桶理論，南方電網超高壓公司對所轄的糯扎渡送電廣東±800kV直流輸電工程、溪洛渡右岸電站送電廣東±500kV同塔雙回直流工程（以下簡稱“兩渡”工程）進行了深入調研，制定了在該兩個基建項目開展安全生產風險管理體系的總體思路：從業主項目部“六個管理”職能出發，以“兩渡”工程施工現場為邊界，防范業主項目部各項管理職能實施不到位帶來的風險，規范參建單位管理行為，督促施工單位加強對施工風險的管控，實現安全生產風險管理體系各項要素在施工過程中的有效管控，全面完成“兩渡”工程建設目標。

該思路能夠最大限度地實現業主項目部安風體系同監理單位安風體系、施工單位安風體系的融合，不會產生矛盾，各參建方在做好自己本職工作的同時，即符合了“兩渡”業主項目部安全生產風險管理體系的要求。目前完成工作如下：

1、編印了超高壓公司《業主項目部安全生產風險管理體系管理手冊》：根據南方電網公司《安全生產風險管理體系》要求，對目前基建管理各項業務進行了全面梳理，選取了安全風險管理體系9個單元中的44個要素，編制了52項管理工作指引。管理工作指引嚴格按照PDCA循環的要求，明確了各方在基建工程安全生產風險管理體系建設中的職責，同時將南方電網公司的A類管理制度、規程規范要求融入工作指引，將目前在用的《監理典型表式》、《基建工程安全文明施工檢查評價標準表式》等相關表格作為體系執行表單。

2、2012年12月由網公司委托的體系審核組對“兩渡”工程業主項目部、部分參建單位開展安風體系外審，專家組認為目前基建項目現場各項管理要素均得到很好的落實，參建單位的管理職責在施工現場均得到了較好的落實，已基本建立起一種基于風險的工作模式。并且兩渡工程開工一年以來，50多個標段未發生一起安全事故，很好的驗證了“標準木桶理論”的構想。

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1.強化企業決策層的風險管理意識

企業決策層的思想認識到位和重視程度是決定風險管理體系建設成功與否的關鍵，決策層的行為是整個企業的風向標，作為一種新的管理方式，必須要求企業的決策層真正認識到風險管理建設的必要性和重要性：風險管理不僅合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息的完整準確，確保企業遵守有關的法律法規，同時還為企業實現戰略發展服務，確保將企業風險控制在與戰略目標相適應，并在可承受的范圍內，并能提高經營活動的效果。決策層要從行動上體現信心和決心，才能將企業風險管理建設推向成功，實現應有的目標。

2.建立專門的風險管理機構

設立風險管理機構，構筑全面風險管理組織體系，是提高企業風險管理水平的重要保證。參考已有企業的做法并結合公司實際情況，可設置風險管理委員會和風險管理部門實現對風險進行管理。有條件的公司在董事會內設立風險管理委員會，專門負責制定風險管理政策和程序、監督風險管理政策的執行、對風險管理機構進行指導和監督，其他企業，則可待條件成熟后設立風險管理委員會。公司經理層具體負責企業風險管理政策與策略的執行，就企業風險管理工作對董事會負責。經理層下設置風險管理部門，負責企業風險管理的日常工作，聯系協調企業內部相關部門，配置專職人員從事風險管理工作，促進企業內部風險管理的信息溝通。

3.建立企業風險管理制度

風險管理體系建設，要從企業的管理制度著手，通過制度明確工作流程和相應的崗位職責，實現責任到位。要建立系統的風險管理制度，一是要建立風險管理的頂層制度規劃和相應的支撐制度，二是要將風險管理的思想融入企業的整體制度規劃中，這也給企業的制度建立提出了要求，即在做企業整體的制度規劃中，要考慮風險因素，劃分不同的責任主體，確保制度職責到位，責任明確，避免職能交叉、缺失或權責過于集中來帶來的風險，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。

4.以信息化手段促進風險管理

隨著信息技術的不斷發展和OA的廣泛應用，信息系統已經與企業的管理、治理結構、管理體制、運作方式和商業模式緊密結合在一起，形成企業內部運行網絡。利用信息技術，構建公司風險管理監督平臺，對風險管理體系的運行進行全程監控，具有其他方式難以比擬的優勢，可以有效推動風險管理的科學性。

5.加強企業的風險管理培訓

通過企業風險管理培訓企業各級人員的認識問題，通過對企業經理層、中層管理人員和具體員工進行培訓，增強企業經理層的決策風險意識，防范和監控企業的重大風險，形成經營決策前必考慮風險的慣性,同時，提高企業中層管理人員的執行力，將風險意識融入管理的全過程,促進具體工作人員對的操作風險意識，提高認識水平。

6.開展風險管理評估和改進

形成評估和管理改進制度，據公司的實際情況，形成定期和不定期的評估制度，定期評估制度主要用于管理的持續改進，不定期制度主要是當整體環境發生重大變動或者組織機構、職責、工作流程等發生重大變化時進行評估并依據評估結果進行改進，形成慣性上升的發展模式。

7.建立企業風險管理文化

倡導和強化全員的風險管理意識，從企業經理層開始，將風險意識在各種場合、通過各種途徑將風險管理理念傳遞給員工，使員工都能充分認識到風險管理的重要性；企業的風險管理機構可以充分利用各種宣傳工具，如公司內網、報紙、期刊、宣傳欄、會議傳播對風險管理加以宣傳，強化員工對自身的風險管理責任的認同，增強履行風險管理工作的自覺性，主動防范和控制風險。通過至上而下的動員和持續的活動使風險管理內化為員工的習慣，進而在企業內部形成風險管理的文化氛圍，推動風險管理的順利實施。

二、國有集團化公司風險管理機構的職責

集團化公司風險管理工作是一個自上而下的整體而有機的系統。集團化公司風險管理部門不僅應實現在總部層面的管理，同時應指導并督促下屬公司內部建立風險管理體系，完善立雙方的溝通、協調機制。

1.推動企業的法人治理結構規范化

現代企業制度下，完善的公司治理結構可以保證風險管理制度的良好運行，集團化公司風險管理機構可以協調集團總部按照《公司法》的相關規定在下屬企業設立董事會、監事會，董事會、監事會與經理層之間合理的配置相關權限，形成協調運轉、各負其責、有效制衡的法人治理結構，實現所有權和經營權相分離的法人治理結構下，既發揮管理者的積極性，同時保證投資者的利益。

2.了解不同企業的需求

集團化公司的下屬企業處于不同的行業，外部環境、企業發展狀況、利益相關者要求等都不相同，如何準確有效地了解不同企業的需求是管理機構的一項重要工作。在指導所屬單位建立風險管理體系時，首先要了解企業所在的環境，包括經營環境、商業環境等等，幫助經營管理者明晰環境對風險管理的需求，同時，也要評估內部經營管理風險管理、控制的設計，是否能滿足企業發展的需求。從內外兩個層面協助分析企業的需求并提供援助。

3.協助企業對風險管理的收益成本進行分析

企業風險管理體系的成本一是在初始建立的過程中，需要投入大量的人力、資金，二是在后續的企業風險管理體系運行過程中，需要花費一定的成本。因此，在風險管理從一開始的體系的設計上，集團化公司風險管理機構就應該要求和指導所屬單位進行細致的分析，對企業風險管理控制點、風險評估的方式、風險管理改進的模式等根據企業經營管理的實際情況進行建立和設計，合理確定風險管理體系，確保成本收益的最大化。

4.持續關注風險管理

風險管理是一個不斷識別———改進———優化———再發現的循環過程，風險管理這種動態管理手段，會使風險管理體系得到不斷的優化，風險管理體系的不斷優化，實質上也是公司管理水平、治理水平不斷提升的過程，進而提升企業整體的管理水平。集團化公司風險管理機構因具有通覽集團整體風險管理的優勢，對不同所屬單位的風險管理狀況具有一個全局性的思考。在風險管理過程中，要督促企業持續的進行風險管理的改進。在不同的企業之間可以組織不同形式的交流和互動，分享經驗。

5.加強風險管理的外部監督

督促下屬企業建立風險管理，一方面，要充分發揮所屬單位在企業風險管理方面的作用，要求所屬單位按照相關規定來對企業風險管理體系建設進行規范，并使之有效執行，加大風險管理的執行力度，依法追究違法違規者的相關責任。另一方面，加強對所屬單位風險管理的監督，通過定期和不定期的監督檢查，對所屬單位的風險管理進行監督，發現存在的問題并督促其改進。對發現的所屬單位的具有典型性的問題，協助其解決并在不同單位之間形成經驗分享機制，促進整體的風險管理水平提升。

三、建立風險管理體系的注意事項

1.立足于公司實際，確定體系建設的目標

風險管理體系建設要深入研究先進的風險管理理論和已建企業的經驗，結合公司的實際情況進行診斷和分析，既要分析企業外部環境中的機會和威脅，又要分析企業內部的管理風險，從確定風險管理體系的目標，降低風險的影響程度，同時實現企業價值最大化，力求做到體系建設既有前瞻性，又具有實用性。

2.準確評估企業風險管理現狀

建立企業風險管理體系要從評估現狀開始，無論是采取企業內部組織或者是咨詢中介機構哪種方式，都需要通過多種形式進行調查和研究，對企業的組織機構、管理制度進行研究，對經理層、中層管理人員、重要崗位的員工進行訪談，發放調查問卷，組織內部研討，準確把握企業的管理流程，對公司風險管理狀況進行了系統的評估和診斷。對照監管要求和先進經驗，進行風險管理體系對標分析，研究公司風險管理體系的薄弱環節，確定需要加強的重點環節。

3.分階段推進風險管理體系建設

在準確評估企業風險管理的基礎上，分階段的推進風險管理體系建設，大體上可以分為構建基本框架、持續完善體系、融入經營管理等幾個階段。在風險管理基礎階段，主要是明確公司對重要風險管理的關鍵控制點，建立以風險為導向的風險管理體系基本框架，在企業各級人員層面輸入風險管理理念；在持續完善階段，主要是堅持體系的運行，在體系運行過程中，對風險管理體系以制度修訂、改進流程等形式，不斷進行完善，在企業內部形成風險管理意識；在融入經營管理階段，企業的各項規章制度、管理流程的設計、建立過程中都充分考慮風險管理，企業各級管理人員在經營管理活動中必言風險管理，且在經營管理活動中形成有效的風險管理發現、應對的措施，能夠有效的總結風險管理的經驗，風險管理不斷促進企業效益的上升。

4.明確風險管理體系建設的職責

風險管理是全員、全過程的風險管理，涉及企業運行的各個方面、企業組織結構的各個層次。企業的董事會、監事會、經理層、風險管理部門和其他部門在風險管理中均應擔負相應的職責，董事會應向股東報告企業的風險管理狀況，企業風險管理委員會負責研究企業風險管理政策和制度，公司總經理部負責領導公司風險管理工作，風險管理部門制定公司風險管理計劃，并組織實施，其他部門根據負責職責范圍內風險管理事宜，形成有效運行的風險管理組織體系。

四、結語

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全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業的風控部門負責人溝通時發現，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業的風險管理工作推進情況，發現他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設時，公司缺乏系統、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業在全面風險管理體系運作時，經常會遇到跨層級、跨地域、跨產業的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統設計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉流暢，風險管理職能才能得以有效發揮。

一、為什么集團企業在全面風險管理體系建設之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業的特點看，需要開展集團管控分析

企業集團具有多層次的組織結構，一般由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成。集團公司是企業集團的緊密聯合層，是集團的實體部分，逐步實行資產、經營一體化；半緊密聯合層的企業可以以資金或設備、技術、專利、商標等作價互相投資，并在集團統一經營下，按出資比例或協議規定享受利益并承擔責任；松散聯合層的企業在集團經營方針指導下，按章程、合同的規定享有權利，承擔義務，并獨立經營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業具有“規模大、層級長、產業多、區域分布廣、組織機構復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統的集團管控設計。

集團企業的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權的方式；戰略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰略管理為例，只有通過科學系統的集團管控設計，明確集團各層級在戰略管理工作中的權責界面，才能有效地組織開展戰略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業，管控模式為戰略管理型。集團總部負責集團戰略的設計、評價和調整，下屬單位負責戰略的執行和匯報。因此，戰略設計風險、戰略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰略執行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權責劃分，集團的戰略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業的集團管控與風險管理工作應該如何銜接？

集團企業的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關系。集團戰略規劃決定了風險管理規劃；集團管控模式決定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設置決定了總部的風險對應部門；集團權責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰略，確定風險管理規劃。風險管理規劃是集團戰略規劃的重要組成部分，因此，風險管理規劃必須結合集團戰略目標制定，在集團戰略的引領下開展規劃工作。否則集團風險管理規劃就成了為規劃而規劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰略決策中心、風險管理中心、資本運作與產權管理中心、人力資源管理與服務中心、資源整合與共享中心、企業文化與品牌建設中心、信息系統支持中心、生產協調中心、資金管理中心、財務核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產協調中心，則總部必須承擔生產協調失誤的風險，并對此負主要責任，而企業如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設置，確定總部主責風險的對應責任部門。總部職能部門的設置情況，對總部風險對應部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設置專門的資產管理部，負責統籌管理集團的有形資產和無形資產，也可以將資產管理的職能放在財務資產部管理，但兩種方式下，總部資產管理風險的主責部門發生了變化。同樣，集團公司可以設置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業管理部下，再或者放在法務部下（目前不少企業采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統籌部門是不一樣的。

5．通過權責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權責界面劃分，有利于明確在企業管理過程中各部門的權力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應承擔的責任和義務。

6．通過管控運作機制構建，實現對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經常性的報告報表統一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內部學習，PDCA循環改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關人員納入管理范疇；

（5）業績監控機制：設計子公司偏差分析與經營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構建以上六大管控運作機制，實現對子公司經營管理以及風險的有效管控。

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關鍵詞：煤礦； 風險預控； 安全； 管理

一.煤礦風險預控的概念

煤礦風險管理是指通過對煤礦生產或生活中存在的危險源進行識別、風險評估、并在此基礎上優化組合各種風險管理技術，對危險源實施有效的控制，達到以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。由此定義可以看出煤礦風險管理由危險源識別、評估、控制等環節組成。其中危險源識別和風險評估是風險管理的基礎，風險控制是風險管理的關鍵和目的。 煤礦風險預控管理的理想目標是實現煤礦生產的本質安全化，將風險降到最低，最終達到杜絕責任事故，減少非責任事故的目的.是指在一定經濟技術條件下，在煤礦全生命周期過程中對系統中已知的危險源進行預先辨識、評價、分級，進而對其進行消除、減小、控制，實現煤礦人-機-環系統的最佳匹配，使事故降低到人們期望值和社會可接受水平的風險管理過程。它的管理對象是是管理對象單元的一種劃分，是對危險源的總結和提煉，是通過管住管理對象實現對危險源的控制或消除，它的管理標準是是一種標尺，是管理對象管到什么程度就可以消除或控制危險源的風險的最低要求。管理（對象）標準可以按照國家有關標準、行業有關標準和企業標準從嚴制定。

二.煤礦安全風險預控管理體系的特點

煤礦安全風險預控管理體系規范給出的一套煤礦安全管理的流程與規范，具有通用性，不僅適應于地質條件好的的煤礦，也適應于地質條件差的煤礦。當然地質條件好、裝備優良、人員素質高等有利因素更有利于滿足煤礦安全風險預控管理體系規范的要求，但面臨安全諸多不利條件的煤礦，同樣可以提高其安全管理的科學性、系統性，可以規范其管理流程，可以在既定的條件下提高其安全管理績效。規范提出目的就是為了減少煤礦安全事故的發生、降低百萬噸死亡率、提高我國的煤礦安全水平，因此規范的條款是針對煤礦的，不適應于其它行業，具有一定的特殊性。整個規范是圍繞“危險源管控”建立的，而危險源的辨識又是基于“事故機理”展開的，因此規范是科學的；規范不僅強調危險源現場管控，還強調煤礦應明確安全管理方針與目標、應建立健全相應的組織機構與職責、應加強安全文化建設等，以實現危險源的系統管控。規范的終極目標是實現“人”、“機”、“環”、“管”的本質安全、打造“本質安全”礦井。也就是即使“人”、“機”、“環”、“管”中的任何一個因素出現了安全問題，但由于另外其它三個因素的本質安全性，也不會導致傷亡事故的發生。當然這是一個終極目標，現階段由于各種因素的制約，煤礦還無法做到，但是通過《規范》的有效實施，將使煤礦逐步接近“本質安全”，最終實現零傷亡。員、全過程、持續改進、長久性：與《質量管理體系》、《環境管理體系》、《職業健康管理體系》等管理體系的理念一樣，所有的員工都應參與，所有的過程都應覆蓋，應確保方針、目標、管理流程、管理方法等持續改進，應確保通過《規范》的有效實施，建立煤礦安全管理的長效機制，實現煤礦的長治久安！

三.煤礦安全生產形勢依然嚴峻。

與世界先進國家相比，安全水平差距較大。目前，美、英、德、澳等國已基本消滅重大死亡事故，澳大利亞每生產1億噸煤的事故死亡人數僅1人。同美國、南非、俄羅斯、波蘭和印度相比，我們百萬噸死亡率是美國的幾十倍，是同樣發展中國家印度的五倍。當前國際國內對中國煤礦業的安全要求越來越高在國際社會眼中，礦難就是中國的代名詞。國內民眾和媒體對煤礦事故的關注度越來越高。黨和國家對煤礦安全越來越重視。煤礦從業人員及其家庭對煤礦安全期望越來越大。

【結語】： 煤礦風險預控建設需要一個長效機制，要從認識起步，不斷改進完善方法，樹立長治久安的思想，進行了安全文化建設的保障研究。煤礦安全體系的建立對于我們的采礦人員有著極其重要的地位，在這一層面上我們就應該更好的完成我們的風險建設。煤礦的風險建設不僅能夠保證我們的煤礦生產人員有一個很好地作業環境，更能夠很好地滿足我們的安全標準和需要。

【參考文獻】：

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[2] 韓永軼. 淺析風險預控管理體系在煤礦安全管理中的作用[J]. 中小企業管理與科技（上旬刊）. 2013（08

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在煉化企業實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來，建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制，從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平。

2煉化企業內控與風險管理現狀研究

根據煉化企業內控與風險管理的特點，從5個方面對其現狀進行分析。

（1）煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統的內部控制規范，實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。

（2）煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐，研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際，持續開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。

（3）煉化企業創新運用流程管理方法，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度，建立企業統一的業務流程架構，涵蓋煉化企業全部業務領域，實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統，形成了規范的業務流程數據庫，實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。

（4）煉化企業建立健全了內控監督機制，提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環，使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。

（5）煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業文化內涵。

3結束語

（1）煉化企業要繼續深化風險管理，完善企業各層次的風險評估。定期組織評估企業面臨的風險，確定重大風險管理策略和解決方案，建立完善的風險事件庫和風險數據庫。圍繞企業的發展目標，在已有內控與風險管理的基礎上，開展涵蓋經營管理各領域的業務活動風險評估。

（2）煉化企業要深入推進流程管理工作。建立科學、完善、符合煉化業務發展的流程架構和分類、分級標準。加快建立戰略發展、核心業務和管理支持的業務流程與控制規范，形成合理規范的業務流程。運用流程管理系統建立起適應信息化發展的業務流程數據標準，促進流程執行力的提升。

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關鍵詞:溫州銀行 全面風險管理 現實意義 基本構想

中圖分類號:F832.33文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-188-02

近年來,我國銀行業面臨的內外部競爭日趨激烈,尤其是后WTO時代的到來及外國商業銀行的搶灘登陸,給商業銀行的經營管理特別是風險管理帶來了新的挑戰。與此同時,商業銀行的經營環境發生了前所未有的變化,金融全球化發展加大了金融市場的波動,增強了銀行經營的不穩定性,而我國金融自由化發展和金融體系改革的深化也給銀行帶來了更多的表內表外風險。因此,面對當前復雜的經濟金融環境,借鑒西方商業銀行全面風險管理的經驗,實行全面風險管理和構建適合自身特點的全面風險管理體系是溫州銀行改革的方向和發展趨勢。

一、溫州銀行風險管理現狀分析

溫州銀行成立以來,對商業銀行面臨風險的認識日益深化,在發展的過程中,不斷借鑒國際國內先進商業銀行經驗,并結合自身情況,實現了風險管理的發展。

(一)溫州銀行面臨的風險由單一向多元發展

隨著區域經濟的飛速發展和金融一體化、全球化進程的不斷深入,以及各種金融衍生工具的出現,溫州銀行經營的環境和業務發生了重大變化,導致溫州銀行面臨的風險隨之演變。由原本客戶違約風險為主的單一風險向信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險乃至聲譽風險的多元風險發展,同時,風險的復雜性、防范難度和造成損失的潛在可能性都在上升。

(二)溫州銀行風險管理總體處于風險控制階段

針對風險日益突出的矛盾,溫州銀行啟動了內控建設,制定了一系列風險防范和內部控制制度,建立起授權授信、審貸分離、民主決策、責任追究等基本制度,有效地防范了信用風險,實現溫州銀行風險管理的一次飛躍。但是,總體比較,溫州銀行風險管理水平與國外先進銀行和先進的風險管理模式相比還存在較大差距。溫州銀行總體上處于風險控制階段,風險管理職能分布在各個業務部門,經營層面實施全面風險管理的四個專業風險控制委員會和內部控制等七個委員會在管理中還存在兼容現象,亟需構建一個全面整體的風險管理系統。

(三)溫州銀行已進入全面風險管理的探索階段

2008年末,溫州銀行初步建立了矩陣式風險管理架構,初步確立了全面風險管理體系的建設方向,正式進入構建全面風險管理體系的探索階段。與此同時,對市場風險、操作風險、流動性風險三方面風險管理工作的研究和探索全面啟動。針對操作風險,成立內部控制委員會,并出臺包括《專項審計管理規定》、《非現場審計管理規定》、《信貸業務合規監督管理規定》等自律監管規章制度,加強了內部審計工作;針對市場風險,計劃財務部門依據經濟資本考核辦法引導分支行對利率風險等的規避。在這個階段,溫州銀行需要制定清晰而詳細的全面風險管理戰略,進而指導全面風險管理體系的建設。

二、溫州銀行構建全面風險管理體系的現實意義

(一)全面風險管理是溫州銀行風險管理的戰略轉型

全面風險管理,既是巴塞爾資本新協議的要求,也是溫州銀行參與市場競爭的應對策略。全面風險管理戰略為溫州銀行實現長遠經營目標規劃了藍圖,明確了奮斗方向,充分調動管理層的積極性和創造性,增強溫州銀行管理層對外部條件變化的彈性適應,并以此來理順風險管理體系內外各種關系,增強風險識別的預見性,把握風險管理的主動權,減少乃至避免經營管理的隨意性與盲目性,提高溫州銀行在金融市場的核心競爭力。

(二)全面風險管理是溫州銀行跨區域經營的有力保障

經營地域的限制對于溫州銀行而言,存在諸多弊端:區域規模過小,僅僅定位于本地市場,難以實現長遠發展。借鑒北京銀行、寧波銀行跨區域發展的成功經驗,溫州銀行應當在立足本地市場的同時,迅速提高周邊市場的占有率,將盤子做大。溫州銀行目前在異地已開設三家分支機構,初步實現區域性經營的跨越。根據銀監會《評級內部指引》的要求,溫州銀行要鞏固跨區域經營的成果,擴大跨區域經營的規模,必須在加強消化歷史不良資產基礎上,落實全面風險管理。

(三)全面風險管理是溫州銀行上市經營的根本要求

改制上市是溫州銀行發展的重要戰略目標之一。商業銀行在改制上市過程中,除滿足《公司法》、《證券法》、《商業銀行法》以及《首次公開發行股票并上市管理辦法》等有關法律法規規定的基本上市條件外,還應滿足風險管理方面的相關標準。資產風險指標尤其是不良資產指標,是城市商業銀行上市經營的重要監管標準。引入先進管理經驗以后,溫州銀行在IT水平、風險內控管理能力、營銷能力及經營管理水平等方面都有了全方位的進步,但不良資產的比重偏高、風險管理水平較低是其謀求上市經營的首要瓶頸。溫州銀行的不良資產既有一定的歷史因素,又與其風險管理水平息息相關。實施全面風險管理,是溫州銀行不斷提高風險管理水平,消化不良資產,進入上市輔導期的根本要求。

三、溫州銀行構建全面風險管理體系的基本構想

為了構建健全的全面風險管理體系,溫州銀行應制定全面風險管理戰略作為銀行在較長時期內的總體性謀劃,對銀行體系的運行、機構的經營活動以及監管部門的工作起到指導意義和保證作用。同時,溫州銀行需要在綜合分析外部環境、內部風險管理狀況以及同業比較的基礎上,提出一整套風險管理中長期發展目標以及為實現這些目標所采取的行動方案。溫州銀行全面風險管理戰略可以分為戰略目標、實現路徑和體系建設等三個方面的內容。

(一)全面風險管理戰略目標的確定

根據西方商業銀行全面風險管理戰略的實施經驗,溫州銀行全面風險管理戰略目標可以分解為戰略愿景、階段性戰略目標和主要發展指標等細項。

1.戰略愿景。在溫州銀行的風險容忍度以內,建立以風險調整后的資本收益率為核心,涵蓋信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險等在內的全面、有效的風險預防與控制管理體系。

2.階段性戰略目標。在未來某一時間段內,為溫州銀行設置公司治理結構、管理模式、各項業務發展、風險控制、人員管理等領域希望實現的階段性戰略目標。

3.主要發展指標。為增強可操作性,可以將溫州銀行階段性戰略目標分解為主要風險指標,使目標進一步細化和量化。

(二)全面風險管理戰略實現路徑的選擇

溫州銀行全面風險管理的各項工作必須緊緊圍繞戰略目標展開,保證實現路徑的高質量和高效率。根據確定的戰略目標,結合宏觀經濟形勢和溫州銀行實際,重點關注信貸風險、操作風險和貨幣政策變化引發的流動性風險,對組織架構、信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險五個方面逐一提出工作的深化建議和實現措施,有目的、有計劃、分層次地逐步推進,達到與溫州銀行遠期風險管理戰略愿景相一致的最終目標,為溫州銀行實現由地方性銀行向區域性銀行、小型銀行向中型銀行、傳統型銀行向現代型銀行的轉變提供有力保障。

(三)全面風險管理體系建設的構想

1.調整溫州銀行授信管理體系。加強垂直化、派駐式的風險管理組織架構,推行信用風險執行官制度,先在三家分行試行該制度,在試行過程中逐步加以完善,時機成熟時在面上繼續推廣,逐步建立獨立的授信風險管理和評審體系,加強對授信風險業務的垂直管理。

2.探索構建溫州銀行總分支管理架構。積極探索和推進溫州轄內支行區域整合方案,成立“片區管理總部”對所管轄支行進行管理;并根據新的管理架構適當調整溫州銀行管理部門設置及其職責。

3.調整溫州銀行經營層面各委員會的職能。目前溫州銀行經營層面實施全面風險管理的四個專業風險控制委員會和內控等七個委員會在管理中存在兼容現象,采取虛實同步運行,條件成熟時逐步將內控等七個委員會按照相近原則歸到四個專業風險控制委員會。

4.完善信用、市場、操作、流動性風險管理等多方面措施并舉。一是推進風險監測指標體系管理系統的建設;二是進一步完善管理辦法和操作流程,有章可循;三是逐步構建全面完整的風險管理系統;四是加強對各方風險進行崗位職能分離和人才儲備方面的完善。

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2004年，中遠集團加入了聯合國“全球契約”組織，標志著中遠集團開始以國際社會責任標準和要求履行社會責任，此舉也成為中遠集團開展社會責任管理的里程碑，標志著中遠集團的社會責任管理工作步入了以國際規則為標準的新階段。與此同時，中遠集團還積極支持聯合國所倡導的“全球契約企業社會責任”，經過近年來的探索和實踐，中遠集團以信息化建設促進社會責任實踐的長期積極探索，逐步形成了信息化驅動型社會責任推進范式。

尤值得一提的是，中遠集團在中央企業中最先建立的可持續發展管理信息平臺，成為中國第一個運用現代信息技術在全球契約和可持續發展管理方面成功應用的典范，公司可持續發展報告連續4年被聯合國全球契約評為典范報告，這是唯一一家連續四年榮登全球契約典范報告榜的亞洲企業。

企業社會責任信息化

中遠集團充分利用自身信息化優勢，在深刻理解企業社會責任的基礎上，將可持續發展管理工作與信息技術有機結合，經過3年多的不斷實踐與完善，逐步將中遠集團可持續發展報告流程實現常態化管理，建立了多維度的指標體系和報告數據庫，利用信息系統不但簡化了報告編制過程，提高了工作效率，同時還提升了企業社會責任信息管理水平，構建起高效報告編制和相關方溝通管理機制。

樹立和深化企業社會責任意識，積極建立健全可持續發展管理體系，構建起履行社會責任與實現可持續發展的長效機制。中遠集團利用信息化手段打造可持續發展信息管理平臺，不但提高了體系執行的有效性，還全面提升了全員社會責任意識，真正將可持續發展工作落到實處。

中遠集團的可持續發展管理信息系統是根據全球契約和企業社會責任相關理念，結合國際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關指南、倡議和標準設計開發的信息管理系統。系統在中遠集團經過3年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，逐步設計研發形成。可持續發展信息管理系統是中國首次將現代信息技術運用于全球契約和可持續發展管理方面的成功實踐。

可持續發展管理信息系統能夠滿足靈活定制實施，快速交付，隨需而變的設計要求，并通過信息處理技術將了持續發展信息管理業務抽象為指標信息定制與采集，權限管理，工作流引擎，報表展示，公式定制與計算，系統管理等基礎功能模塊，借助細致完善的系統設計和大量復雜的軟件開發工作加以實現。

該系統通過底層通用業務模塊的實現與不斷成熟，使可持續發展平臺具有高度的靈活性和滿足不同復雜管理業務要求的適應能力，這些特點使系統能夠按照不同用戶針對不同數據填報和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應不同情況和具體要求的應用功能，從而為企業社會責任管理人員提供了一個實用的信息處理工具，為促進可持續發展工作的快速有效進行，提供了一個完善的信息化解決方案。

具體來看，中遠集團可持續發展信息系統的特點主要體現為：可以服務于更多履行全球契約和企業社會責任的相關組織，能夠有效提高企業對可持續發展的管理水平；實現組織總部對下屬各級單位社會責任管理信息的集中整理，促進組織內外部信息透明化，實現對組織整體社會責任狀況多層面、多角度地快速查詢、統計和分析；可以有效提高可持續發展報告的編制效率和質量，為企業及時、準確地向全社會展示為全球契約和社會責任所做出的卓越貢獻提供更加全面便捷的技術保證。

值得一提的是，2012年，中遠集團還根據聯合國全球契約和企業社會責任相關理念，制定了可持續發展信息管理系統指南。該指南是中國遠洋在本企業及中國部分優秀企業經過5-6年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，參考挪威船級社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評審認定，逐步擴展設計形成。

風險管理信息化

風險的不確定性是當今信息時代和后工業社會的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業良性發展。國資委《中央企業全面風險管理指引》對中央企業風險管理工作提出了明確要求。

中遠集團充分認識到，企業管理理念和體系發展到今天已經進入以全面風險管理為核心的可持續發展時代，鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求，而且全面風險管理體系建設是一項需要企業投入大量資源并且持之以恒的復雜系統工程，需要通過現代技術手段——全面風險管理信息系統支持。

經過分析研討，中遠集團總公司將現代企業風險劃分為6個方面：戰略風險、財務風險、市場風險、法律風險、運營風險、社會責任風險，并通過信息系統將以上風險進行全面的統一管理。中遠集團在借助全面風險管理信息系統，科學實施《指引》，實現可持續發展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。

結合國內外先進管理經驗，持續推進全面風險管理管理工作

中遠集團一直高度重視管理建設與完善工作，并結合集團發展實際不斷引進、學習、應用先進的管理理念和方法進行管理改革與創新，提升全集團的綜合管理水平，保障集團風險得到全面有效的控制。

自2009年起，中國遠洋作為中遠集團的主要試點企業之一，以風險為導向率先針對內部控制程序進行了深入的梳理和優化工作，基本搭建完畢內部控制框架。2011年，中國遠洋作為境內外上市公司強制實施《企業內部控制基本規范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內開展了內部控制建設和改進完善工作。目前，已建立內部控制體系的單位占公司資產比重超過70%。

2012年，按照國資委中央企業管理提升活動的總體安排，中遠集團在積極開展全面風險管理專項提升活動的同時，結合公司管理提升總體方案積極開展風險診斷工作，并積極推進投資評估、燃油期貨等專項風險管理工作。

運用信息化手段推動全面風險管理實施

中遠集團從2003年進行內部控制和管理體系建設時就同步開發了風險管理信息系統基礎，并于2006年將“中遠集團全面風險管理體系系統”作為重點建設項目。全面風險管理信息系統依據中遠集團多年風險管理實踐經驗，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關風險管理特點，逐步擴展設計形成的現有規模。根據中遠集團的管理現狀，不斷對照國際先進企業的最佳管理實踐，通過先進的技術手段將全面風險管理的流程“固化”作為提升中遠集團管理水平的重要工作之一，并以此進行風險管理和分析，追溯并延續風險信息和指標數據、統一評價標準，避免各下屬公司因體系建設的重復投資浪費。

2011年，中遠集團以五部委《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》等為指導，結合企業實際情況，對中遠全面風險管理信息平臺的功能進行擴充，建立一套以企業內控與風險管理為核心的管理信息系統。通過這套系統建設、實施和運轉，中遠集團形成了動態的自我風險辨識能力，達到及時辨識、預防風險，設計并采用相應的管理、控制措施，減少風險損失。

總體規劃，分步實施，科學推進全面風險管理信息系統建設工作

中遠集團按照國資委《指引》所規定企業風險管理的一般過程，結合全面風險管理是一個長期的持續改進管理模式，增加了策動力和資源配置以及授權要求，形成了可持續發展的管理模式。根據企業管理經驗進一步分解可以落實的步驟，中遠集團創造性提供科學地建設風險管理系統的實施和推行16步法，以年為周期一個循環，實現一次管理創新。

篇9

——xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點

中國銀監會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業必須構建全面風險管理體系。最近，我又在重慶大學聆聽了陸靜博士關于《銀行全面風險管理體系》的兩次講課，因而對商業銀行全面風險管理有了新的認識和理解。我認為：商業銀行實際上是一種風險管理行業，其價值的創造必須通過對風險的有效管理來實現，因此，建立全面風險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業銀行賴以生存和發展的必需品。那么，結合實際，在xxx支行實施全面風險管理的必要性、方式和難點是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實施全面風險管理既是我行自身控制風險的需要，又是當今金融監管的最高要求。

一方面，“中國銀行業必須構建全面風險管理體系”，這是我國金融監管最高當局的監管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構建全面風險管理體系。目前，在xxx支行實施全面風險管理的必要性主要表現在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風險控制能力

對于商業銀行來說，信用風險、市場風險、操作風險、法律風險無處不在，我們的每一項業務都具有一定的風險，銀行業務的任何變化，無論是推出新的業務還是對現有業務的改良，都會引起相關業務流程的變化。比如我們資產負債表的結構發生變化，對我們的風險管理策略和程序就應隨之進行調整。然而，傳統的、單一的風險管理模式解決不了類似的整體風險控制問題，所以我認為，在xxx支行實施全面風險管，有利于從整體上提高我們的風險控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風險

銀行是一個高風險的行業，任何環節都可能出現風險，但只要我們針對戰略規劃、產品研發、投融資、市場運營、財務結算、內部審計、法律事務、人力資源、物資采購等各個環節建立和完善風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統在內的全面風險管理體系，加強對支行負責人、客戶經理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員等關鍵崗位和重要人員的管理，加強銀企對賬工作，就能有效控制風險。所以我認為，實施全面風險管理有利于防范各種金融風險。

（三）有利于培養健康的信貸文化

從金融行業的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風險管理、不求質量的盲目發展造成的惡果。而一些發展較好的銀行，則是那些一直堅持穩健經營、時時能夠把握風險的銀行，他們普遍具有健康的風險意識，所以，我認為要搞好一個銀行，信貸風險文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規范和自覺的風險管理行為外，還要有高度的風險管理意識，如：銀行是通過對風險的有效管理而創造價值的；任何收益都不能彌補本金的損失；最大的風險是缺乏風險意識；信貸風險處處存在，防范風險人人有責；信貸標準不應因追求規模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風險控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風險管理體系的建設，也就是說，全面風險管理體系的建設有利于培養健康的信貸文化。

二、方式：把內部控制機制與全面風險管理環節緊密結合起來，構建xxx支行全面風險管理體系。

從方式上講，我支行建立和實施全面風險管理體系應把內部控制機制與全面風險環節緊密結合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權限制約的原則，完善內部管理組織架構，如根據業務發展的需要，建立和完善下列內部組織架構：

1、授信審批小組；

2、財務審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項治理小組。

（二）進一步完善各項業務的規章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風險識別與監測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責任追究制度；

5、客戶進入退出制度；

6、會計交接與授權管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機管理規定；

10、其他應收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強管理，嚴格執行印押、證分管制度，印、押、證的領用、使用和交接要做到手續完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機要做到人離加鎖，營業終了入庫保管。重要空白憑證要設定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續齊全，出售、使用重要空白憑證要堅持按規定的制度和程序操作。同時，加強對關鍵、重要崗位和人員的管理，特別是要加強對支行負責人、客戶經理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員的監督。

（四）加強銀企對賬工作，對于未收到企業對賬回執或聯系不到客戶的情況，要積極主動地到開戶企業對帳，真正發揮對帳制度的預警作用，及時發現與處理銀企帳不符的問題，防止銀行內部人員和企業人員內外勾結、聯手作案。

（五）提高內控意識，保持高度警覺，不能存有絲毫僥幸心理和麻痹大意，要完善異常行為監測和報告制度，對異常現象及早采取果斷措施，提早介入、防范，有效控制風險。

篇10

（中國民用航空飛行學院航空工程學院，四川 廣漢 618307）

【摘　要】航空維修單位是民航實現民航強國的重要體現和民航運輸業的重要保障，而維修單位安全管理體系的建立實施是維修單位安全的基本保障。論文在介紹當前我國維修單位特點及安全管理建設現狀基礎上，從安全政策與目標模塊、實施與控制模塊、監督與改進模塊和安全信息管理模塊4個模塊和安全政策、風險管理系統、安全文化體系、應急響應系統和改進體系等15個要素，構建了維修單位安全管理體系，并詳細探討了維修單位安全管理體系實施步驟，闡述其評估和改進步驟。建立維修單位安全管理體系旨在進一步夯實民航安全發展基礎，構建實施維修單位SMS將有助于提升維修單位安全管理水平和促進安全的持續發展。

關鍵詞 航空維修單位；安全管理體系；風險管理；安全評估

基金項目：國家級大學生創新項目（201408）。

作者簡介：楊立飛（1993—），男，中國民用航空飛行學院航空工程學院2011級本科生。

通訊作者：陳農田（1984—），男，講師，研究方向航空適航與安全、航空人因工程。

0　引言

安全是民航工作永恒的主題，也是永遠不可逾越的警戒線[1]。在20世紀90年代，航空安全專業人員和管理者將目光轉向了系統安全和以組織安全模型(如里森模型)為導向的新型安全管理模式[2]。在曼徹斯特大學James Reason教授的潛心研究，并借鑒了澳大利亞民航安全局的經驗和資料，開發并形成了加拿大SMS方案，于2005年開始執行。2005年英國陸續出版了CAP712《商業航空運輸的安全管理系統》和CAP726《安全管理系統的建立與審核指南》等系列規章和指導材料。國際民航組織（International Civil Aviation Organization，ICAO）在2006年生效的國際民用航空公約的附件6中，推薦各締約國對空中交通管制、機場、航空運營人和航空器維修單位要求建立安全管理體系（Safety Management System，SMS），以更有效的實施安全管理[3]。

我國作為國際民航組織的一類理事國，根據國際民航組織的要求在安全管理體系方面也做了許多工作，先后了《機場安全管理體系建設指南》（AC-139/140-CA），《關于航空運營人安全管理體系的要求》（AC-121/135-FS-2008-2），《民航空中交通安全管理體系SMS建設要求》（MD-TM-2009-003）等相關文件，標志著著我國民航SMS建設工作正式進行到應用階段。近年來，航空公司、機場和空管根據民航局在全國民航企業內提出的建立民航安全管理體系的基本要求和相關要素也建立了相應的安全管理體系，如徐佳璐[4]借鑒國外先進的安全理念與管理方法，對空管安全管理體系的構建進行了研究,以空管分局為例,提出了構建安全管理體系的主要內容和步驟,并制定了相應的評估指標體系和對策；張霆霆、孫瑞山等[5]設計提出試飛安全管理體系(SMS)建設總方案，結合我國試飛機構實際情況，從四大模塊構建適合我國民用航空器的試飛SMS，并闡述其實施和評估步驟；譚克濤[6]對比了國內外安全管理體系研究現狀，分析比較國內外安全管理體系建設的成功案例，以國內某國際機場為研究切入點，提出了國內機場SMS建立實施的困難及改進建議。而航空維修單位的安全管理與航空公司、機場、空管等系統有很大的不同，在安全管理模式上也存在著很大的差異，同時我國民航局雖然提出了在航空維修單位建立實施安全管理體系，但僅給出了基本要求和相關要素，并沒給出具體的操作指南、實施規范和審核標準。隨我國民航的快速發展，國內維修業發展速度加快、規模變大，維修單位的數量也不斷增多，但總體處于不均衡的發展狀態，并且國內維修受制于原始制造廠商在技術、備件、合約等方面的封鎖，國內維修單位的維修能力相對較弱[7]。且我國航空維修單位保障條件和作業環境差，安全保證體系和機制不健全，安全監查人員缺乏和監管能力不足，安全管理水平低 。目前國內無一成功的民航維修單位案例可供參照和借鑒，更是沒有形成一個標準模板和一個成功的范例。因此，建立并開始逐步實施安全管理體系以滿足我國民航當局的要求成為維修單位當務之急。

本文提出并建立航空維修單位安全管理體系的詳細步驟和實施內容以及探討航空維修單位安全管理體系評估、改進，促使航空維修單位整體安全水平不斷提高，以達到“有把握的安全、持續的安全、可靠的安全”的目標，并為航空安全管理部門提供科學的安全管理模式，實現維修單位安全管理的科學化、系統化和標準化。

1　安全管理體系理論內涵

在民航中，ICAO為提高現有的民航安全管理水平，提出將被動性安全管理轉變為主動性和預防性安全管理的理念，即安全管理體系（SMS）。ICAO將安全管理體系定義為：正式的、自上而下的、有條理的管理安全風險做法，包括必要的組織結構、問責制、政策和程序。安全管理體系由四大支柱構成，分別為策劃、安全風險管理、安全保證和安全促進[3]。其本質是系統管理，即從航空公司整個系統上把握安全態勢、查找安全問題、堵塞安全漏洞、消除安全隱患，而不是片面地、孤立地就抓安全；核心是安全風險管理，即在航空公司全面識別、衡量、避免風險，用最小的代價將風險造成的損失降到最低，盡可能的維護公司的利益；驅動是信息管理，即有效的安全管理是以數據為驅動的，同時安全信息的開發是提升安全管理水平的根本途徑；基礎是安全文化，不僅能彌補體系中組織政策、程序、標準方面的不足，還可以為航空公司營造優良的安全文化奠定基礎。

安全管理體系與傳統安全管理相比，主要的區別在于將被動性安全管理轉變為主動性安全管理；將管理者制定相關政策與程序轉變為員工意見能影響相關政策程序的制定；將直接監督一線員工轉變為運用系統方式監督；將視員工為不安全的因子轉變為讓員工成為安全的參與者；將由管理者檢查發現既有危害轉變為全體員工共同挖掘發現既有與潛在的危害；將獎懲保障安全的方式導入風險管理機制；將處罰文化轉變為公正文化等。

安全管理體系的作用就是在航空公司導入風險管理機制，實現主動安全管理，健全內部安全保證體系；系統全面、協調一致地實施各項安全方案，有效地配備資源和降低風險；恰當地確定安全責任，塑造積極的安全文化。安全與效益也密切相關，通過安全管理為管理者提供有效處置事故或事故征候的能力，并將有價值的教訓用來改善安全和提高效率，不僅能降低企業損失，還會提高企業生產力。

2　航空維修單位安全管理體系構建

根據《ICAO安全管理體系手冊》的內容，通過一線維修技術人員意見和建議，參考民航航空公司、機場和空管SMS構建方法和內容，結合航空維修單位發展速度快、數量增多、維修能力弱、機制不健全、安全監查人員缺乏和監管能力不足、安全管理水平低等特點，基于PDCA理論、安全目標管理、系統管理、人本原理、預防原理和強制原理等安全管理的基本原理，將航空維修單位安全管理體系內容劃分為安全政策與目標、實施與控制、監督與改進和安全信息管理4個模塊和安全政策、風險管理系統、安全文化體系、應急響應系統和改進體系等15個要素，它體現了航空維修單位SMS的最低要求[8-9]。航空維修單位SMS以安全方針、政策為指導，以實施與控制模塊（風險管理）為核心，通過監督與改進模塊確保維修過程中的安全風險始終被控制在可接受的范圍內，通過安全信息管理模塊使維修單位單位樹立良好的安全文化氛圍，從而建立基于數據、預防為主、持續運行的一個閉合循環運行系統，在系統運行過程中，通過持續不斷的改進和完善，實現航空維修單位SMS的改進和安全水平的提高。其航空維修單位SMS 模塊結構運行示意圖如圖1。

2.1　安全政策與目標模塊

安全政策與目標模塊是航空維修單位安全管理體系的基礎，包括安全政策、安全目標、質量政策、組織機構體系、文件體系和安全文化體系這6個要素。安全政策是指指導航空維修單位開展安全管理體系的統一方針，由維修單位一個經最高領導者批準安全目標和承諾組成，是安全管理體系構建的基本理念和行動準則，一般包括符合國家和民航局的法律、 法規、規章、規范性文件和標準要求；反映了維修單位的安全管理理念并為建設積極的安全文化提供了清晰的導向。在制定過程中，高層管理人員應與各層人員進行廣泛、充分地協商，確保員工與安全政策密切相關，在安全政策公布后，各部門應通過職責分解安全政策，并落實到個人。安全目標是控制和減少機務責任原因的飛行事故、航空地面事故和飛行事故癥候。對于質量政策管理人員應保證與安全政策相一致。在組織機構體系中，航空維修單位的安全管理第一責任人是建立、實施并保證安全管理體系的最終負責人，應建立相對獨立與運行系統的安全監督系統，確保維修單位的組織結構有利于安全管理及支持SMS的有效運行和持續改進，并完善安全運行的問責辦法，落實全體員工安全責任制。文件體系主要包括法規類文件、技術類文件、管理類文件、操作類文件及記錄，航空維修單位應以書面或電子方式建立并存檔各類文件，并且對各類文件的編制、審核、批準等實施有效的管理，以確保文件易查找、易讀、易識別和追溯、有序保存、及時更新修訂及廢止。安全文化是航空維修單位文化的重要組成部分，是全體員工價值觀和行為準則。航空維修單位應建立公正的獎懲管理規定，發揮和調動員工的工作積極性。在員工掌握安全文化理念的同時與實際行動相結合，將安全文化體現在具體崗位和實際工作中。

2.2　實施與控制模塊

風險管理模塊是航空維修單位SMS的核心，一般風險管理系統主要包括危險源識別、風險分析、風險評價、風險控制四個要素。對于運行過程中危險源識別，主要包括以下辨識工作：（1）設計因素，包括機械設備、工作排班和檢查單等；（2）信息交流方式，包括溝通方法、專業術語和語言等；（3）人為因素，包括公司培訓、薪資和資源分配政策等；（4）組織因素，例如實際生產與安全目標的兼容性、資源分配、公司安全文化等；（5）工作環境因素，例如噪聲、振動、溫度、燈光強弱和提供防護用具及服裝等；（6）規章管理標準，包括規章的可操作性與執行力度和人員、設備與程序的認證，以及行業監督適當的程序等；（7）防護措施，包括事故探測和警告系統，及設備對錯誤的容忍程度和靈活度等；（8）個人表現，包括身體狀況和醫療條件的限制等。進而采用被動式、主動式、預測式3種方式識別系統中危險源的存在，建立危險源數據庫，并通過風險分析對危險源導致危險的后果嚴重性及發生可能性進行評判，也包括對形成該危險源的各種根原因進行分析。在建立風險矩陣評估系統的基礎上，針對不同級別的安全風險制定并實施相應的緩解措施。維修單位應建立應急響應系統來針對航空器或非航空器突發事件。對于應急預案的內容包括應急小組成員名單職責和聯系方式、應急工作的流程（救援、記錄、保護和調查）、應急預案的培訓和演習。應急預案應通過演練驗證和評審的結果，找出方案的不足，并進行及時的改進和修訂。

2.3　監督與改進模塊

安全工作的目標是盡可能避免事故重復發生[10]。評估審核系統是對安全管理體系運行的有效性進行定性、定量評價，確定安全管理體系改進要求，持續提升安全管理水平。評審內容主要包括：安全政策的符合性、風險管理的實施效果、維修運行過程與法規的符合性、航空維修單位的安全績效、應急響應系統的狀態等。安全監察體系通過采用持續監控、審核、調查對維修運行系統進行監督、檢查確保各項安全管理工作是否符合規章要求和安全管理體系要求，為系統評估、管理評審和持續改進提供支持。其主要工作包括不安全事件報告、自我檢查、監督檢查、定期或不定期的安全檢查、內部審核和外部審核（局方、獨立的第三方或客戶組織）。改進體系是一個持續更新的動態系統，它是以不斷更新的安全管理數據為基礎，對以下內容進行持續改進：安全政策的改進；手冊、程序及文件的改進；設施設備的改進；危險源、風險平和風險控制方法的改進；安全管理數據庫的持續更新等。反饋系統管理主要取決于對信息的接受、處理和利用，在航空維修單位中信息主要來源之一是反饋系統，其包括對安全經驗教訓的汲取和維修人員的報告。該系統不僅用于報告安全相關問題，而且有助于維修運行過程中的危險源識別。

2.4　安全信息管理模塊

航空維修單位應該建立、健全教育培訓系統，組織和安排人員進行安全教育和培訓，使其具備必要的安全知識，熟悉有關的安全維修規章制度和本單位的安全管理理念、政策和程序，掌握對應崗位的安全操作規程和操作技能，提高員工的安全素質和安全意識，確定所有人員勝任其崗位。其主要內容有：新員工安全基礎知識培訓；危險源識別和風險管理培訓；安全管理體系培訓；典型經驗和事故教訓教育等。建立有效運行安全信息管理系統可以方便、快捷的實現各類安全信息的收集、分析、傳遞、利用和保護。且安全信息管理系統應覆蓋維修單位與航空器維修和提供服務的所有部門、生產運行過程和及其管理活動。

3　航空維修單位安全管理體系的實施

航空維修單位安全管理體系實施步驟參考ICAO向各國推薦的《ICAO安全管理體系手冊》實施步驟，基于安全管理理論、風險管理理論、PDCA 理論和系統原理，參考航空公司、機場、空管和通用航空安全管理體系實施步驟，制定了航空維修單位安全管理體系實施的流圖，如圖2所示。

4　航空維修單位安全管理體系評估和改進

航空維修單位安全管理體系在建立和實施過程中，受到人、機、環、管多個因素的影響，但各個因素間又相互聯系，共同構成由多個因素組成復雜的有機整體，所以在建成之后必須對該體系進行整體評估和改進。航空維修單位安全管理體系評估是對SMS建立和實施的過程和結果進行鑒定，其主要目的是客觀判別所建立的SMS是否達到了預定的安全績效指標。航空維修單位安全績效評估和改進步驟包括：明確評估對象；建立評估指標體系；定性與定量指標評估值的確定；評估指標權系數的確定；確定指標間合成關系，求綜合評估值；根據評估過程得到的信息，進行系統分析和決策；對系統分析和決策提出改進措施和建議。其評估方法可采用直接打分法、等級比重法、專家評分法和集值統計法。

5　結論

安全是民航所有工作的重中之重，是關系到民航業持續穩定發展的焦點問題。但安全管理體系的建設與實施工作是一項系統性、長期性、循序漸進的創新性工作。本文通過研究分析得出以下結論：

1）由于目前我國民航管理部門還沒有建立具體維修單位SMS的指導性文件，文中探索性地提出建立一套符合國際標準、中國民航發展規律、國內航空維修單位自身發展要求和特點的安全管理體系構建與實施步驟。

2）主要按照系統性、持續性、規范性的安全管理理念，結合PDCA理論、安全目標管理、人本原理及系統管理等安全管理的基本原理，從安全政策與目標模塊、實施與控制模塊、監督與改進模塊和安全信息管理模塊4個模塊和安全政策、風險管理系統、安全文化體系、應急響應系統和改進體系等15個要素，分SMS計劃、SMS實施、SMS審計和評估和SMS保證和促進4個階段，構建了航空維修單位SMS詳細的實施步驟和流程，制定了SMS評估和改進內容。

3）安全管理體系建設與實施是我國民航目前和今后一段時期的工作重點，將安全管理體系廣泛建立于民航各個單位，將進一步夯實民航安全發展基礎，構建實施航空維修單位SMS將有助于提升航空維修單位安全管理水平和促進安全的持續發展。

參考文獻

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