房地產規劃設計流程范文

導語：如何才能寫好一篇房地產規劃設計流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：房地產 規劃 造價控制項目風險

中圖分類號： F253 文獻標識碼： A

我國房地產已經成為國民經濟的支柱產業, 發展房地產服務業, 是房地產業持續促進經濟增長、強化房地產業地位的重要方面。

近幾年隨著房地產業的迅猛發展, 一個與房地產業息息相關的產業――房地產規劃設計服務業成了一門炙手可熱的職業。究其原因, 我們不難發現，如何向市場提供設計好、質量高、環境優的房地產產品,是房地產業在新的市場環境的下如何取得較好業績需要考慮的重要問題，因此作為房地產開發前期的設計規劃理所當然的成為房地產業工作的重中之重。

城鎮房地產開發過程中, 房產開發項目與施工建設方案通常是由開發商內部管理人員自行擬定的, 并沒有真正考慮到規劃、設計與建設施工過程中有可能會出現的問題, 如設計不周全、設計深度不夠等等，此外由于設計周期偏短，急于開工建設等因素，導致設計規劃沒創意, 設計理念不新穎,不能吸引社會有需求群體的熱衷與青睞, 從而大大地影響到后期使用和經濟收益。

一、房地產規劃要考慮的因素

1、市場因素

作為房地產項目而言, 主要是對自身市場效益的體現, 而市場經濟條件下的市場效益主要是來自于自身的協調與政府的宏觀調控與干預來形成的, 其中自身因素仍占主要因素。 尤其對于房地產的市場環境與發展形勢, 在很大程度上是由開發商及媒體的不斷引導與渲染而形成一種必然的現象。在項目規劃的前期, 主要包含對建設單位的投資決策與最終目標的分析, 以及市場定位及相應的供需關系。

通過房地產市場分析和預測,可以初步了解某區域房地產市場的供需求關系及其影響因素，基本把握該區域房地產客戶的主要消費觀念及特性，認知房地產市場變化的未來趨勢，這是房地產項目主題概念與形象確立的基礎，在前期策劃時，進行充分市場調查及對調查資料進行準確分析，以確定正確的發展方向，找準市場定位，是項目開發成功的最為關鍵的一步。

其中市場調查的主要內容：

（1)房型:當地居民對各類房型的需求比例。

（2)單元面積:每一種房型的面積控制指標。

（3)平面布局：當地居民對房屋平面功能設計的傳統習慣要求，對房屋朝向、通風、采光的特殊要求（如南北朝向、面海、面江河等）。

（4)建筑物檔次：正確確定擬建商品房的檔次，與開發路段居民購買力相吻合。

（5)擬開發項目周圍已投入市場地盤的銷售情況（銷售價格及已出售成數）。

2、政府因素

房地產建設規劃者要具備相關的專業知識, 對于土地資源的開發與占用, 要進行詳細的規劃設計。規劃設計人員與相關的管理人員要對相關的知識有足夠深入地了解, 特別是對城市的主體建設現狀、結構與相應的發展計劃, 要作出積極地響應。

二、房地產規劃的內容

在房地產項目的規劃設計中規劃者應通過深入的市場調研和準確的項目定位，對項目進行規劃設計，具體內容應包括：

1、項目建筑風格設計。項目的建筑和景觀設置，應注重整體統一，并凸現現代特性，以反映經濟的日益發展、社會生產、生活水平日益向上的特性。

2、項目綠化系統設計。項目綠化系統對于提升項目價值具有重要意義，綠化系統的設計要充分考慮消費者的心理因素，強調生態、環保以及綠化系統的活動功能。

3、項目公共配套設施規劃。社區公共設施的布局強調層次性和區域性，從消費者的需求以及項目的整體出發，對公共配套設施進行規劃。項目道路交通系統規劃設計同時要考慮項目將來的發展以及與公共道路交通系統的銜接。

三、房地產規劃的作用

1、對項目風險的影響

有的房地產開發公司對項目制定的績效目標不現實,在實施過程中會帶來風險。有的公司喜歡打政策球,甚至違規操作,給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險,對設計公司的了解和分析不夠深入,往往會造成成果與期望相差甚大,或者最初目標無法成果化等。所以項目組織者要有風險意識,對項目做風險定性分析,才可以防患于未然。

2、對產品的質量影響

在此房產項目開發過程中,房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度地配合,發揮各種資源的能動性,是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源,分析各種資源的長處和短處,才能優勢互補。房地產公司要對市場的了解比較及時,對先進知識和經驗的獲得要通過市場考察，不能滯后。在現實中，有的房地產公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司,沒有對規劃設計產品進行市場把控，實在是資源的一大浪費。方案項目質量管理除了在方案的進程中介入監控、與設計單位共同合作、保證設計成果的內容質量外,同時成果的表現質量也是管理的一個方面,包括成果的內容、數量、質量等,一般在委托設計合同中做詳細交代。

建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經確立,設計工作流程相對簡單、有序,因此此階段的項目設計管理在執行組織結構、質量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。在這幾個環節中,中間過程質量與進度控制是關鍵,工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后,要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質考查,審查其主持設計工程項目的圖紙質量,對其能力有全面的了解。要依據設計院的進度安排進行相應的中間成果控制,保證成果的質量與進度。

3、對工程造價的影響

(1 )產品設計研發階段中規劃設計管理和造價控制的指導目標是統一的,都是基于市場對房地產產品的需求,是以項目定位為導向的多方位控制。在設計研發階段的管理過程中,規劃設計是將市場需求產品的特征從項目定位的文字、概念狀態完成建筑語言化的描述,形成指導工程施工的圖紙語言,是項目開發過程中的關鍵階段。

造價控制是以投資決策目標和項目定位為指導的項目開發全過程控制,產品設計研發階段是造價控制力度最強、成本節約權數最大的階段,產品設計一旦完成,從項目造價形成機制上說,項目成本已經基本確定。

(2)產品設計研發階段規劃設計管理和造價控制目標的實現,需要兩者相輔相成地互動作用。造價控制是規劃設計的成本邊界,也是創造高性價比產品的推進因素。兩者分別從造價和設計的角度在經濟成本和產品形態上進行同一目標兩個方面的控制。

(3)產品設計研發階段中的規劃設計管理和造價控制之間的互動管理機制是在實施中需要形成制度化的業務管理流程,互動的管理思想必須形成制度化的業務流程才能夠在開發過程中執行,業務流程的制定和執行需要在實際工作中反復總結經驗,不斷完善和修正,在制度上納入到各級管理和業務工作中,形成從上至下各級人員的管理共識。

參考文獻：

[1] 劉志平.王學孝.《房地產開發可行性研究的思考》[J].房地產開發與住宅建設.2010.

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關鍵字：房地產 規劃設計 品牌質量 品牌定位

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

進入新世紀以來，隨著房地產開發的技術和理念的銳意創新，規劃設計中的質量管理已經大大超越了傳統模式。該領域的工作范圍已經覆蓋了前期的策劃籌備、中期的設計規劃、后期的工程施工乃至竣工使用的整個過程。房地產開發的重中之重就是規劃設計，規劃設計的好壞決定了房地產開發的成敗。房地產開發中的規劃設計有著本身的市場屬性。因此，以企業價值最大化為目標來評價規劃設計的質量，再通過對規劃設計的質量管理，最終實現具有房地產開發行業自身特點的規劃設計的品牌質量。因此，規劃設計質量管理工作是一個涵蓋面廣，技術復雜的系統工程，必須充分梳理整個流程以保證工作的有序進行。

1.市場調研的重要性

項目投資運作成功的唯一標準就是市場。市場的需求可以分為兩個方面：一方面取決于已經在當地形成的穩定的消費水平；另一方面取決于市場引導，可以通過采用新型技術和新型材料等技術層面來引領潮流，也可以通過引進新的生活方式及生活理念來改造原有的傳統市場。無論哪種方式，首先必須解決的便是市場的研究調研，有著充分的市場調研，才能做出更有針對性的規劃與設計。比如高檔產品與低端產品的選擇，戶型的多樣化、高低層的優化配置都是在市場調研階段所要解決的關鍵問題。地產與其他商品最大的不同就在于其不可流動性，此種特性造就了房地產行業具有極強的地域性，一個城市甚至一個小小的片區都可能成為競爭的主要矛盾。這對于熟悉本地環境的成熟的房地產商去開發一個新城市，并如何將成熟的管理和技術經驗應用到這一新城市具有深遠的意義。倘若沒有前期充分的市場調研，規劃設計也不會精準到位，更無從談起對競爭對手的詳細了解，最終整個項目也會因為定位不準確而遭到擱淺。

2.規劃設計能力對開發效益的影響

房地產市場是一個單方面消費者需求型的市場，隨著人民生活水平的普遍提高，個性化的規劃設計是當今房地產行業所面臨的重要課題。房地產商作為資源的終端整合方，為滿足日益增長的消費者的消費需求，就必須不斷的提高其自身的產品品質以適應這種挑戰。而產品品質的優劣就是整個開發項目的目標定位，而目標的定位追宗溯源就是企業的規劃設計能力。房地產的規劃設計能力包括市場定位、需求發現、功能規劃以及設計識別四個方面的能力。其目的是要提高土地、資金等整體業務鏈中每個環節的經營效率，追求具有更高價值的房地產產品。其中，市場定位是指市場調研及定位目標消費者；需求發現是指分析目標消費者的消費特征和需求特征，進而對消費者進行精確的界定分類，綜合分析不同消費者的消費偏好并作出相應的評價，最終提出能滿足不同消費者的產品功能規劃；設計識別能力是指在具體實施中對設計單位清晰的規劃設計表述、設計及修改圖紙的技術能力，以及在此過程中與開發商和設計施工單位的溝通管理能力。

在當前消費者的消費層次與消費水平的大環境下，房地產企業的核心競爭力主要還是集中在規劃設計能力的較量。相對于整個房地產開發項目來說，規劃設計只是前期的醞釀階段，投入成本又是最少的環節。但是規劃設計的好壞直接影響到項目的定位及后期成本的投入。如果在這一階段不進行細致的規劃，導致定位失準，再由于后期的成本投入具有不可逆性，因此，越到后期損失就越為重大。在多數情況下，規劃設計的成本只占整個項目投入的1%，但對整個建設成本的影響卻在80%以上。除此之外，好的銷售賣點也大部分集中在規劃設計環節之中，同時，好的規劃設計可以使得后續的建設有條不紊的進行，避免由于規劃不周詳而導致的人力和物力的嚴重浪費。

綜上所述，規劃設計能力是房地產開發過程中的重中之重，決定著整個項目的開發效益，也是房地產企業的不可替代的核心競爭力。

3.房地產品牌質量的創建

房地產的品牌是指某一特定的房地產產品。需要說明的是，這里的房地產的產品不僅僅局限于有形產品，如住宅、店面及寫字樓等等；它同樣包括所附屬的無形產品，如售樓咨詢、中介服務、物業管理以及售后服務等等。因此，鑒于房地產產品的特殊性質，導致其品牌化的表現形式可以是多種多樣的。在某一房地產商品的建設及銷售階段，對其所開發的項目，開發商大都采用多種品牌并用的戰略手段，這就導致了不同的商品具有不同的品牌。而在消費階段，由于房地產本身所具有的持續性效用，服務質量的優劣便成為了消費者的滿意程度的決定因素。這一階段消費者更著眼于物管企業所提供的物業服務質量，因此，物管企業服務的品牌就成了這一階段房地產產品的品牌形式。

房地產品牌具有三大效應。一是擴散效應：品牌一經確定就會通過銷售階段的全方位覆蓋以及消費階段的大量傳播，迅速占領市場，在消費者身上建立強大消費信心；二是持續效應：品牌就如人的姓名一樣，只要品牌存在于市場，企業的知名度和行業中的影響力就會與日劇增，相應的經濟效益也會不斷的增長。三是放大效應：通常品牌是針對某一種商品所創立的，但經過市場的熏陶后，其信譽便會鋪展到相關的其他商品上，甚至輻射到一系列的品牌商品，從品牌形象放大到企業形象。

房地產品牌定位，是指通過品牌形象來傳遞本房地產產品的價值行為，從而區別于其他品牌，凸顯自身的優越性，最終在消費者心中占據重要位置。其核心是要了解消費者的心里訴求，滿足其消費條件，給他們切實的消費權益。若能做到以上幾點，必能使品牌的定位具有不可替代的優勢，使競爭對手望塵莫及。

4.房地產品牌定位的作用

提高消費者的承受能力。無論什么樣的樓盤，都不可避免的有著這樣那樣的缺陷。但有著較高信譽度的品牌樓盤會削弱消費者對該樓盤的心里障礙。由于房地產產品本身具有的與其他商品不同的特殊屬性，導致了房地產產品是一種典型的后驗型商品。消費者在為對商品進行消費前，不可能對其進行長期體驗，也就是說消費者不可能精準的判斷某一商品的好壞優劣。然而，品牌效應可以彌補房地產產品這一后驗性商品所帶來的不足。這是由于消費者非常清楚企業要想建立具有較高信譽度的品牌就必須支付相當高的成本。不難理解，消費者只要根據產品的知名度，就能迅速的了解此種產品在市場上的定位，以便及時的判斷對該產品的滿意度。

降低需求的價格彈性。由于市場的自由競爭，房地產行業也會面對新的競爭對手進入該行業。但由于房地產市場的已有品牌在該行業的影響力，可以對潛在的競爭者構成強大的障礙。新的競爭者在進入房地產行業時，必會經歷的打造自有品牌，前期市場調研、廣告宣傳及策劃公關的階段。在其他成本因素相差無幾的條件下，行業中現有品牌在這一方面的投入會大大低于新進入這的投資成本，從而在價格競爭中占據的有力位置。同時，由于房地產的后驗性的特點導致信譽度高的品牌可以使消費者對房地產產品價格的敏感度降低，使得優質的房地產產品在市場具有較高的競爭力。這樣，品牌優質的房地產產品會不斷地吸引著消費者，消費者對該產品的美譽度也同樣不斷地被提升，從而形成可以長期占據市場的良性循環，最終使其產品增值，實現雙贏。

參考文獻

蔡新春,黃壽德．現代市場營銷[M].廣州:中山大學出版社,1999.

菲利普.科特勒．營銷管理分析、計劃、執行和控制[M].上海:上海人民出版社,1997.

篇3

摘要:基于房地產業特點以及供應鏈管理發展現狀，將精益思想和供應鏈管理思想運用到房地產開發中，提出了基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式，并就精益供應鏈集成開發子節點運作以及精益管理平臺的構成進行了詳細分析，同時探討了在精益供應鏈中精益設計、精益施工和精益營銷等具體應用，是對房地產企業開發模式進行了深層次探索。

關鍵詞:精益供應鏈;房地產;集成開發

一、引言

隨著房地產市場結構從賣方市場向買方市場轉變，客戶的個性化需求日益突出，為顧客提供定制化產品，全面提升顧客滿意度，已成為房地產開發商競爭的必然趨勢。這要求房地產開發企業創新房地產開發模式，重新認識房地產開發的現實，建立適合市場要求和顧客要求的新的開發模式。當前的房地產市場競爭已經從開發企業之間的競爭轉變為開發供應鏈之間的競爭，要以顧客為中心，快速地響應用戶需求，僅憑單個企業實現生產精益化已遠遠不夠，因此必須將精益生產LP(Lean Production)[1]的思想擴展到整個房地產開發供應鏈中去，這正是本文論述的重點。

房地產集成開發精益供應鏈，就是將房地產開發的整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。國內關于精益供應鏈的研究2000年后才有出現[2]，相關文獻很少，基于房地產開發精益供應鏈的研究更是少之又少。吳光東，蘇振民[3]將精益思想應用于房地產營銷中，主張把顧客需求作為房地產開發的源泉;陳偉寧，倪衛紅[4]對房地產企業運用供應鏈管理思想進行流程再造存在的問題提出對策研究。范豐秋[5]運用供應鏈管理有關理論，結合房地產企業特點分析了房地產供應鏈合作伙伴關系管理的概念及組織模型;應憶[6]重點探討了供應商、客戶和合作伙伴所組成的精益供應鏈的應用，使供應鏈本身能夠快捷地響應產品需求變化，為企業在復雜多變的競爭環境中生存、發展并擴大競爭優勢提供了理論研究。 

本文在房地產項目開發中導入精益供應鏈，建立了精益供應鏈房地產集成開發模式，并就房地產精益供應鏈集成開發子節點運作關鍵問題進行詳細分析，形成一套通用的業務流程，使得供應鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，為房地產開發沿著持續健康快速地軌道進行，提供一次有意義的理論探索。

二、房地產精益供應鏈集成開發模式

(一)房地產精益供應鏈

房地產項目開發一般要經歷投資決策——前期工作——建設施工——營銷服務四個階段。其中投資決策階段包括了提出投資設想、投資設想細化、可行性研究等內容[7];前期工作階段包括了獲取土地、籌集資金、拆遷安置、規劃設計等內容;建設施工階段包括招投標、施工管理、竣工驗收等內容;營銷服務階段包括銷售管理、物業管理等內容。由此形成了包含規劃設計、施工、營銷、咨詢機構等諸多專業機構的產業鏈。房地產開發商通常將規劃設計、施工、銷售等工作委托專業機構完成，使自己成為供應鏈的核心企業，組織引導各種有效資源，提高自身競爭力。

在房地產企業作為供應鏈核心企業的同時，將精益思想引入供應鏈中，形成基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式。將相對獨立的的投資決策、前期工作、施工管理、營銷策劃等階段有機的結合成一個整體，將精益管理思想應用于建設項目開發全過程，提供項目管理信息交流平臺，集成處理各階段所需信息，優化項目開發流程，協調項目開發戰略，實現項目開發的物質資源流、信息流和資金流在各個階段的優化運行，實現房地產開發項目從規劃設計、施工管理到銷售全過程的精益管理。

(二)運作架構

本文所探討的房地產精益供應鏈集成開發模式的運作體系如圖1所示。

運行體系中包括設計動態聯盟、施工動態聯盟、營銷動態聯盟、咨詢動態聯盟和最終顧客。房地產開發企業作為核心企業，首先在企業內部實現精益管理，然后要求在房地產精益供應鏈上各個節點的合作企業實現精益管理。房地產項目規劃設計單位實現精益設計，房地產項目施工單位實現精益施工，房地產營銷單位實現精益營銷，最終通過各節點上合作企業的相互合作與交流實現最優的精益供應鏈管理。在整個供應鏈上，房地產企業作為核心企業組建信息交流平臺，保證所有的精益企業都根據最終顧客的需求做出快速反應，信息資源從最終顧客出發實現對上游節點企業的拉動。

為實現房地產精益供應鏈的高效運作提供了兩個協助開發的機構:一個是精益管理平臺——核心企業項目開發聯合團隊，房地產開發企業整合精益供應鏈上所有參與者，包括了設計方、施工方、營銷方、最終顧客等，同時可以吸納材料供應、專業人士、政府機構、金融機構、物業管理公司等非精益供應鏈單位參與。在房地產開發流程的各階段最大限度的滿足最終顧客的要求，為精益供應鏈上的合作企業提供了合作交流的平臺。另一個是咨詢機構聯盟，為了保證房地產項目實現精益化管理，在房地產開發全過程中，引入獨立的房地產咨詢機構。在房地產項目開發各個階段，由咨詢機構聯盟中的精益企業向精益供應鏈節點上其它成員企業提供管理與咨詢服務，協助核心企業促使供應鏈上其它成員企業實現精益化，進而達到整條供應鏈的精益化。

(三)外部支持條件

明確房地產開發企業在供應鏈中核心地位的同時，將精益思想融入供應鏈中去，應用精益技術工具，優化供應鏈合作伙伴之間的供應流程，消除浪費，達到降低成本、快速響應最終顧客需求的目標，需要房地產企業通過一系列的變革，滿足房地產集成開發供應鏈實現精益化的外部條件。

1.精益組織。精益供應鏈節點上的每一個企業都應是一個精益企業。精益企業內部的每一個員工都在從事減少浪費，提高效率的增值工作，精益企業的項目管理團隊能及時的發現問題同時自覺采取糾正措施，每個人都在積極的參與項目活動和項目決策，濃縮了集體的智慧，更加符合現實的要求。精益企業之間都要接受來自下游企業的需求信號，形成一個有效的拉動系統，實現精益企業之間的高效協作。對傳統模式下的企業組織的變革，是精益供應鏈上的成員企業實現精益管理所面臨的嚴峻挑戰。

2.精益文化。房地產開發企業，應充分認識到精益供應鏈上的每一個合作伙伴，都是房地產項目開發團隊的一份子，共同為最終顧客提供具有最大價值的服務。房地產開發企業從管理層到基層員工都應有團隊協作的概念;房地產開發企業也要組織精益供應鏈上的合作伙伴通過定期會面、討論與信息交流等方式進行協作。那么房地產企業員工如何改變傳統的行事方式，改變傳統環境下人的觀點及企業文化理念的變革，都是房地產精益供應鏈順利實現亟待解決的問題。

3.精益供應鏈節點。精益供應鏈上的成員企業實現了精益管理，精益供應鏈整體未必能夠真正實現精益管理。精益供應鏈的各個結點也要符合精益的要求。房地產精益供應鏈包括了設計動態聯盟與施工動態聯盟、施工動態聯盟與房地產企業、房地產企業與營銷動態聯盟、營銷動態聯盟與最終顧客等多個節點。要實現設計、施工、營銷等各階段的有效合作，設計方與施工方的相互支持，營銷與設計方、施工方的合作等都需要進一步的優化整合。各參與方應在項目前期積極參與，并為項目設計、施工、營銷做出貢獻，實現信息集合與共享，減少中間費用，降低項目建設成本，縮短工期，提高組織效率與項目收益。

4.技術創新。計算機集成技術與網絡技術使企業與客戶之間的交流變得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供應鏈上的精益企業可以與最終顧客方便的進行交流，最終顧客可以及時參與到設計、施工、營銷各個階段，使得產品開發變得更加適應市場的需求且成本變化很小。另外，先進生產技術的應用，也為降低房地產開發成本、提高產品質量、滿足房地產形式多樣化提供了可能性。

5.高效信息傳遞平臺。基于精益供應鏈管理的房地產集成開發，要求快速有效的實現信息共享與交流，供應鏈各節點之間、各結點內部都需要有效快捷的信息交流，房地產企業作為精益供應鏈的核心企業，必須建立可靠的信息交流平臺。

6.動態合作機制。房地產精益供應鏈要實現跨企業合作，房地產企業需要讓每個精益供應鏈成員最大限度為最終顧客提供最有效價值的服務。房地產企業要在精益供應鏈上的每個節點采取動態合作模式，不斷淘汰不符合標準的合作企業，保留為房地產項目能夠提供最大價值的優秀合作伙伴。通過優勝劣汰的動態合作機制，促使整個精益供應鏈在最優的狀態下運行。

三、房地產精益供應鏈集成開發子節點運作

從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括了規劃設計、施工、咨詢、招投標、工程監理、營銷策劃、材料供應、銷售等諸多的單位。本文精益供應鏈集成開發模式中，為減少浪費、提高效率，最終將房地產精益供應鏈的合作企業歸結為:設計動態聯盟，施工動態聯盟，營銷動態聯盟和咨詢動態聯盟等。供應鏈合作伙伴動態聯盟，是指供應鏈子節點內部兩個或者兩個以上成員構成的合作與協調的關系。每個動態聯盟中有多家合作企業與房地產企業合作，采取動態合作機制。

(一)設計動態聯盟:精益設計

從項目管理的角度而言，項目開始施工之后，成本控制的作用很有限，對于整個項目來說，降低成本，提高項目效益，重點主要是在設計階段。盡管設計費用一般只占總成本的1.5%-2%，但是對工程造價的影響很大。所以設計動態聯盟中的精益企業，應該采取精益設計，實現設計、施工、營銷的整合。

精益設計要求詳細分析、理解和滿足施工企業、房地產企業和最終用戶需求;整合設計方案與施工流程;最小化后續工作變更，減少或消除返工，避免浪費;增進項目成員之間的溝通和理解。設計動態聯盟的精益企業應在精益管理平臺基礎上，形成設計、施工、材料供應、營銷、咨詢等多家合作企業組成的聯合團隊，團隊形成一個積極參與合作的整體，共同向房地產企業和最終顧客負責。

(二)施工動態聯盟:精益施工

市場經濟條件下，施工企業通過招投標取得建筑工程項目，多遵循合理低價的原則，因此企業利潤空間十分有限，企業競爭的首要問題是提高效率，降低成本。作為房地產精益供應鏈上的施工企業必然要實行精益施工，從而提高企業在施工動態聯盟中的競爭力。

精益施工是指工程進行時，根據最終顧客要求實現價值最大化、浪費最小化。與傳統的“推進式”施工方式不同，精益施工采用“拉動式”控制系統。只有“拉動式”控制系統才能真正做到適時適量的施工。施工計劃部門只制定各主要施工階段(樁基階段、基礎階段、主體階段、裝修階段)的主要施工計劃，其他各分項工程及各工序根據各階段的最終計劃，按下道工序、各分項工程的需求來制定施工計劃，最終實現各工序之間、各分項工程的間隔時間為零的極限。精益施工最終將成為施工企業在施工動態聯盟中獲取發展的關鍵。

(三)營銷動態聯盟:精益營銷

現代房地產企業在管理過程中堅持以“市場為導向、客戶為中心、效益為目標”的經營理念。這些理念正是房地產營銷的起點，精益思想提倡以客戶為中心，對于房地產企業而言，帶動營銷動態聯盟中的營銷合作企業實行精益營銷，正是房地產銷售中的重中之重。

精益營銷首先就要根據顧客需求設計出人性化的優質樓盤來保證銷售業績的提升;把完成優質的銷售服務當作新的起點，提倡以顧客為中心，不僅僅向顧客提品和服務，而且要把顧客看作管理過程的組成部分，同時根據顧客的需求對產品做出創新。精益營銷同時需要真正落實房地產銷售流程標準化規范化，增強員工參與意識與質量意識。精益營銷核心目標就是營銷動態聯盟的精益企業消除銷售過程中的一切浪費，最大限度地提高銷售過程的有效性，盡善盡美地滿足最終顧客的需求。

(四)精益管理平臺

為了保證整個精益供應鏈的暢通，所有合作企業都圍繞客戶需求來進行運作，由核心企業組織整個精益供應鏈上的所有參與者組成核心企業項目開發聯合團隊，快速響應客戶個性化需求。核心企業項目開發聯合團隊構成如圖2所示。核心企業項目開發管理團隊通過有效地信息交流機制，在房地產項目開發各個階段，引入供應鏈上各環節中的合作伙伴共同參與，實現房地產項目的有效的精益化管理。

四、結論

基于當前房地產消費者的多樣化、個性化的需求，房地產企業的競爭開始從成本和質量的競爭轉向基于時間和客戶需求的競爭，由客戶的需求拉動房地產項目開發成為可能。本文通過導入房地產精益供應鏈，實現了房地產企業在項目開發運作過程中與合作企業的集成，構造了基于精益供應鏈管理的房地產集成開發模式，真正實現了以最終顧客為中心的房地產經營開發理念，增強了房地產開發企業核心競爭力。需要注意的是，應用精益供應鏈改造房地產開發流程，應該詳細透徹的了解開發企業特點，對癥下藥，具體的實施仍需要按照房地產企業的實際進行深入分析探討。

參考文獻

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關鍵詞：房地產；開發管理；成本控制

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A文章編號：

前言：

隨著我國房地產業市場競爭的日益激烈，房地產的開發經營與管理工作成為了企業提高市場競爭的重點。房地產的開發經營與管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，主要內容包括規劃設計管理、開發管理、項目施工管理、物業管理。為了企業的平穩發展和促進企業經濟效益的提高，企業應以完善的管理體系為基礎，運用現代化企業管理理論來開展房地產企業的開發經營與管理工作。

1．我國房地產市場開發現狀

1.1市場現狀。上世紀90年末至今，我國房地產業發展速度始終保持在20%左右，其中商品房銷售額和銷售面積增長速度接近25%。房地產業在國民經濟中的支柱地位和作用顯而易見。然而我國的房地產市場既處于高速發展期，又處于轉型、過渡期，市場發育還不成熟，行為還不規范，市場運行中還存在諸多風險。既需要警惕房地產市場的“泡沫性過熱”現象出現，還需要警惕由于政府工程規模過大造成商品房空置率居高不下的“盲目性過熱”危險?，F實要求政府和企業要共同把握市場脈搏，通過“無形的手”和“有形的手”，共同促進房地產市場持續健康的發展。

1.2政府對現狀的態度。促進房地產市場健康發展，是滿足城鎮居民不斷增長的物質文化需求的內在要求，有利于促進消費，擴大內需，拉動投資，增加就業，推進經濟結構的戰略性調整，保證國民經濟持續快速健康發展。

1.3消費者對現狀的態度。大多數消費者關心的問題是現在買房是否合算，房價會不會再度升高，質優價廉的房產是否能夠真正買到，購房置業成為城鎮居民消費和投資關注的重點領域。

2．房地產開發成本控制的意義

成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，微利時代房地產開發企業成本控制的戰略意義有時甚至比規模擴張更為重要。

我國房地產市場存量過大，其中除宏觀經濟體制方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據經濟規律，商品房如果售價下調則有助于樓市跑量。開發商之所以長年不能下調售價，其中一個主要原因就是由于房地產開發企業的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產開發企業成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產市場泡沫經濟，減少國民經濟損失有著一定的意義。

隨著國家逐步加強對房地產業的規范，特別是國家加強了對土地市場的管理與整頓，對經營性用地取消了有不正當競爭及暗箱操作之嫌的協議取得土地使用權的方式，房地產開發企業取得土地使用權必須按照市場經濟規范的要求進行，即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得，房地產開發企業開始逐步走上了集約化經營管理的發展道路。國家加強了金融市場的宏觀調控，對資本市場各種違規行為加以整頓和規范，同時抑制房地產過度的市場消費需求；使得房地產開發企業真正認識到以極高的財務杠桿進行高風險、粗放式的開發已成往事，必須踏踏實實地合理利用資金，加強成本控制，練好內功。

隨著中國加入WTO后房地產業的日益放開，一些資本實力雄厚或有相當融資能力的境外企業的涌入（如和記黃浦、新鴻基、恒基等）以及國內的一些集團型企業在全國的擴張（如萬科、萬達、世貿等），房地產市場的競爭將更加日趨激烈，在同等條件下，在未來售價不明確或只能預估售價的情況下，只有成本控制得較好的企業才有可能在土地市場競爭中有相對的比較優勢，才有可能取得土地的使用權及開發權，成本控制不力的企業必將會被市場所淘汰。

房地產微利時代的到來，房地產開發企業成本控制的重要性越發顯現。節省成本，給利潤騰出了上升的空間，也有利于市場競爭與市場跑量。從微觀上講，對房地產開發企業的成本控制進行研究對于房地產開發企業參與土地市場競爭，騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意義。

3．房地產開發成本控制與管理的關系

房地產開發成本控制與房地產管理密不可分。房地產管理包括規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，這四個方面的管理都與成本控制有著密切的關系。必須進行整合協調才能夠實現房地產開發成本控制的目標。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互整合是房地產開發成本控制的核心工作。

房地產開發中的建筑規劃設計與施工管理的相互脫節雖然有利于各自專業化水平的提升，但是規劃設計與施工的脫節也帶來了許多嚴重成本問題，比如規劃設計者不了解施工工藝，從而使所設計的設計方案局限于理論指導，導致施工困難，成本增加。為了解決這類問題，工程管理中常采用可施工性分析的管理方法?？墒┕ば苑治鍪菍⑹┕ぶR和經驗應用到項目的規劃、設計、開發和現場實施中，以實現項目總體目標的最優化，成本控制的合理化。在房地產開發經營管理中，設計者應根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的經濟易行的方案；項目的開發管理人員依據該方案，整合所有人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員應根據自身的施工經驗對該方案采用適當的材料和方法，在規劃設計階段對設計者給出相關建議，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性分析強調建筑工程施工的可行性和易行性，可施工性研究就是對有關的建筑工程設計內容進行討論、分析并提出改進的辦法。

許多情況下，施工單位或開發商的成本控制部門、工程管理部門未能和設計單位溝通或達成意見上的一致，導致不少建筑工程在竣工后和開發企業的規劃設計不一致，并使建筑成本增加。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工必須要具備以下條件：

3.1房地產開發商的大力支持。作為建筑工程的投資者，房地產開發商應該把可施工性研究及規劃設計的研究放在核心的位置上，定期組織工程規劃設計人員、施工人員、相關專家、協調人員召開研究會議，通過有效的溝通討論和研究，系統化、專業化地完成工程項目的目標，從而達到減少開發成本的目的。

3.2可施工性分析的盡早實施。在工程項目開發的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠影響項目的整體成本，可施工性研究對工程成本的影響從規劃設計階段、開發階段到施工階段、物業管理階段呈遞減趨勢，產生的經濟效益也逐漸減少。建筑工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發商和施工單位應該將可施工性分析盡早實施，并做好前期的項目決策。

3.3在建設過程中持續開展研究。可施工性分析強調在項目實施的全過程中進行系統化的研究，充分發揮研究人員的知識和經驗。另一方面，通過系統的計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓進行完整的紀錄并改進，將業務流程中無序的知識進行系統化的有序管理，使之成為可利用的再生資源，實現知識的共享和再利用。

4．結語

現代城市的不斷進步與我國房地產市場的進一步擴大，不但加速改善了我國居民的住房條件,也為房地產開發提供了巨大的發展空間。房地產開發商想要獲取長期的競爭優勢，就必須做好房地產開發的成本控制工作，使開發企業有利可圖，才能不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻：

[l]李元明．房地產公司工程項目管理之淺見[J]．山西建筑2006，32(14)：25―2.

[2]仇慎謙．物業建設與物業管理銜接問題的研究．中國物業管理．2002年3月．

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【關鍵詞】建筑工程；項目管理；協調；平衡

1 前言

近年來，房地產業在國民經濟中的地位日趨重要，它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。

2 開發管理

開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。

開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。

3 施工管理的重要性分析

所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。

對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查（包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等）、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。

4 建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進

房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容（部分地體現在開發管理工作中）。

房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工（管理）經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難?？墒┕ば詮娬{工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。

另一方面，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：

4.1 房地產開發企業的強力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。

4.2 盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。

4.3 持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。

5 結語

綜上所述，企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻：

[1]畢星，翟麗.項目管理.上海復旦大學出版社，2002-12.

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一、市場定位與產品設計定位

根據前期市場分析，確定項目的整體市場定位，并確定目標客戶群定位，進行目標客戶群體分析，在市場定位和營銷策劃總體思路下，提出產品規劃設計基本要求，協助確定符合市場需求和投資回報的產品設計方案，產品規劃、設計理念，最終完成產品定位。

具體內容包括：項目總體市場定位；目標人群定位；項目開發總體規劃建議；組團規劃建議；交通道路規劃建議；戶型設計建議；整體風格建議；外立面設計建議 園林景觀規劃建議；社區配套設施；會所建議；樓宇配套建議；建議裝修標準建議；裝飾材料建議；物業管理建議。

二、市場推廣策劃

根據市場競爭環境分析和項目自身優劣勢分析，針對目標市場需求，制定有效的市場推廣計劃，為產品上市銷售做好準備。

內容包括市場推廣主題策略；營銷策略；銷售策略；市場推廣工具設計（VI設計及宣傳品、銷售工具設計）；廣告設計創作；媒體投放；公關活動策劃等。

具體內容是：

（1）市場推廣主題定位：市場推廣主題，市場推廣概念；

（2）項目核心賣點提煉。

（3）項目案名建議。

（4）銷售策略：開盤時機選擇，定價方法，付款方式，銷售組織，銷售計劃，銷售控制。

（5）廣告策略 ：廣告推廣階段計劃，廣告推廣目標，訴求人群 項目訴求重點，各類廣告創意（報紙，戶外，電播等）。

（6）媒體投放策略 ：媒體選擇，媒體組合，投放預算，媒體計劃，媒體排期。

（7）公關策略：媒體公關，軟文撰寫，公關活動策劃，協助活動執行。

三、項目銷售策劃（項目銷售階段）

制定銷售計劃，協助展開促銷工作，做好銷售現場管理以實現預定銷售時間計劃和收入計劃。

具體內容包括：

1、開盤時機選擇，回款計劃，回款方式，定價方法，付款方式。

2、銷售組織，銷售計劃，銷售控制，銷售流程，統一說辭。

3、銷售培訓，銷售制度，銷售現場包裝策略，樣板間策略。

4、布開營銷網絡，讓訪客變為業主。

5、銷售現場管理，客戶資料管理，客戶服務跟蹤，促銷計劃。

6、促銷策略，月度資金分配，月度銷售分析，競爭對手跟蹤。

7、市場機會點分析，深度賣點挖掘，價格策略調整，銷售策略調整。

房地產營銷觀念的演變:

（1）生產觀念階段：人們普遍喜歡低廉的房產。

（2）產品觀念階段：人們的需求并非局限于價格上，還有高質量，好性能和多樣化的特色。

（3）推銷觀念階段：顧客總是處于被動地位，通常對產品的判斷力不足。

（4）市場營銷觀念階段：與推銷階段相比，市場營銷階段將企業和顧客在產品關系上單向的“推”轉化到企業主導的“推”和“拉”結合的模式。

房地產營銷策劃分3個階段：(1)單項策劃階段。(2)綜合策劃階段。(3)復合策劃階段。

房地產營銷的類型 :

（1）房地產投資營銷。

（2）房地產定位營銷。

（3）房地產規劃設計營銷。

（4）房地產形象營銷。

（5）房地產建筑質量。

營銷策劃走向誤區：

（1）過分夸大營銷策劃的作用。

（2）忽視營銷策劃的作用。

（3）營銷策劃的“經驗論”。

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策劃組織架構是實施房地產策劃的核心靈魂。結合房地產策劃階段，在房地產策劃過程中需要有項目決策、項目報批、項目設計、項目招標、項目施工、項目竣工驗收，分別對應項目管理活動階段工作，需要設立專門的房地產策劃項目部門實施管理工作。在房地產策劃工作中，項目經理辦公室負責項目整體管理工作，下設報建管理部負責房地產項目前期可行性分析、報建審批工作，設計管理部負責房地產項目整體設計策劃工作，招標管理部負責房地產項目后續建筑施工工作，施工管理部負責房地產項目具體施工現場管理和監督管理工作，造價管理部負責房地產項目整體估算、預算、預決算控制工作。

2.項目計劃管理——策劃工作分解

房地產策劃工作按照工作流程進行結構分解，即將策劃總體工作分解為任務模塊，并確保各模塊之間形成聯動機制，實現策劃各模塊工作配合順暢運轉。為此，房地產策劃項目組織部門應在不同的策劃階段，以項目經理辦公室為牽頭，實現各部門工作協調實施。根據房地產策劃各階段的具體工作任務，結合項目組織部門進行科學分工，做到責任到人，確保房地產策劃所有部門和員工能夠各司其職，整體聯動。在房地產項目具體策劃工作中，進行項目工作分解，可以將房地產項目劃分為市場分析、市場需求調研分析、項目定位、項目規劃設計方案、項目營銷策劃五大模塊，其中市場分析模塊包括經濟發展狀況及預測、房地產所在區域城建規劃兩大工作任務，市場需求調研分析包括土地市場供求分析、年度區域土地供求分析、價格走勢分析三大工作任務；項目定位包括房地產項目市場定位、客戶群體定位、產品方案和售價確定三大工作任務；項目規劃設計方案包括項目平面規劃、項目戶型分析、項目園林景觀和項目室內設計四大工作任務；項目營銷策劃包括入市時機、營銷思路和市場推廣策略三大工作任務。

3.項目實施管理——關鍵控制點

在項目組織管理和項目計劃管理工作結束后，要結合項目實施現場活動確保落實項目工作分解中的各項工作任務，保證各項工作任務的質量。項目經理應結合房地產項目歷史經驗，緊抓項目實施過程中的關鍵環節進行控制，即關鍵控制點，對項目實施整體狀況進行查缺補漏，有效監督，實現項目管理“以點帶線+以線帶面”全程管理，做好項目實施管理。此外，項目經理還需要結合項目實施過程中可能出現的突發狀況進行有效控制，制定項目應急預案，消除項目后顧之憂。在房地產項目市場分析中，策劃工作關鍵控制點在：對房地產項目宏觀經濟和市場環境的分析比較，房地產項目所在區域市場產品競爭對比分析、房地產成功項目案例借鑒啟示、結合房地產項目土地性質分析項目價值，為房地產項目定位提高數據支撐；在房地產項目產品方案分析中，策劃工作關鍵控制點在：參照土地、客戶、市場進行環境分析，確定房地產項目在市場的定位，確定項目客戶群體定位，確定項目產品定位，確定項目產品價格，實現和市場快速有效對接。按照房地產項目策劃工作側重點，對項目實施進度周期進行計劃、控制，最終對房地產項目進行整體評估；在房地產項目規劃設計分析中，策劃工作的關鍵控制點在：產品設計涉及到房地產整個項目元素設計規劃，是房地產項目產品策劃的重要點，是房地產項目后續營銷包裝的重要過程，具體包括土地平面規劃、戶型設計、園林景觀設計、交通道路規劃、智能化系統、建筑設計等方面；在房地產項目營銷方案分析中，策劃工作的關鍵控制點在：銷售方案和市場推廣方案。其中，銷售方案要做好賣點提煉、形象定位、制定銷售策略、價格策略；推廣方案要做好前期推廣的成本費用統籌和具體推廣策略的策劃工作。

4.項目評估管理——反饋總結

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［關鍵詞］房地產；開發項目；成本控制；管理

我國自改革開放以來，在社會和經濟快速發展的同時，有效推動了房地產行業良好的發展，現階段房地產行業發展已經具有一定的規模，不僅成為了社會發展過程中的重要支柱企業，還為國家以及地方財政做出了巨大的貢獻。而隨著一些國有大中型企業的加入，使得房地產行業競爭越發激烈，但是不少房地產企業依舊使用傳統的方式和手段來進行預算，而企業自身都不具備事前防范的意識，通常都是在事情發生以后再進行管控，因此使得房地產成本管控水平的提升就受到了嚴重的影響，所以一定要將成本管控落實到實際中，進而更好的推動房地產企業的發展。

1簡述房地產開發項目中的成本管控

1．1成本管控的含義

在房地產開發項目中所使用的成本管理，就是房產企業在建設相應開發項目過程中對所支出費用、消耗各項資源等進行有效且合理的管控過程。簡單來說，就是對房地產開發項目的全過程進行有效的管理和控制，進而減少實際成本投入，提高開發項目的整體收益。一般開發項目全過程中包含了獲取土地階段、投資階段、決策階段、規劃階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段［1］。

1．2管控原則

在對開發項目進行成本管理一定要按照以下原則來進行，只有這樣才能夠保證成本管控的有效性。首先，整體成本最小化原則。在對房地產開發項目進行成本管控期間，一定不能過于片面的追求某一時期內成本最小化，而是要放眼全局，從整體的角度上來對項目成本進行管控，進而保證項目整體能夠將成本控制在最小范圍內。其次，全面成本管控原則。在成本管控期間，一定要借助于整體的力量，并在各部門和人員良好溝通的基礎上，對影響項目成本的實際因素進行管控，進而對項目成本管控進行合理且科學的管控［2］。再次，責任制原則。想要保證項目成本管控能順利且良好的進行，就一定制定完善的成本管控目標，進一步明確各相關部門以及人員職能和責任，然后再按照管控目標的完成情況，來對其進行相應的評價和考核，進而達到激勵相關人員主動參與到項目成本的管控過程。第四，有效化原則。就是以最少的成本、人力、物力等方面的投入，高效率的完成相應工作，進而獲得最大的收益，達到經濟有效性目的。最后，科學化原則，在進行成本管控過程，一定要使用科學且有效的方式來完成管控，這些科學方法中包含了科學的預測和決策方法、價值工程以及不確定分析法等。

1．3管理內容

通常情況下，對房地產開發項目成本管理過程中不僅包含了項目計劃、成本估算、成本預算、成本控制以及成本核算等。其中項目資源計劃就是對開發項目的建設期間所使用的資源類型、使用數量以及使用時間等進行分析和確定，進而保證成本管理能夠順利進行；成本估算就是以完善的資源計劃作為基礎，并充分結合相應的市場價格信息，進而對開發項目實際成本支出進行估算和確定；成本預算一定要按照開發項目的實際施工進度和水平，從而對各分項目的成本以及工程總成本進行預算；成本控制是按照房地產開發項目進行成本復算，然后對成本預算與實際成本之間所存在的差異進行分析，并使用完善且科學的措施和方法來對誤差進行糾正，進而使項目成本預算在可控范圍之內；成本核算就是對開發項目建設期間所產生的各項成本、單位面積建設成本以及項目總成本進行相應的記錄，進而有效為項目成本管控提供相應的數據參考［3］。雖然對成本管理的內容進行了有效的明確，但是在實際成本管控過程，并不具備十分明顯的且較為嚴格的界限，使得管理內容之間經常會出現相互影響又相互促進的現象，因此在實際管理過程中就要按照完善且科學的流程來進行成本管理。

2房地產開發項目進行成本控制的策略

2．1投資決策過程中的成本控制

想要保證項目成本管理的科學性以及合理性，就一定要保證項目實際決策的正確性，因為一旦項目決策不準確就會使成本支出沒有任何效用，并且還會在一定程度上造成嚴重的浪費，嚴重的就會導致無法挽回的損失出現，所以一定要在事前就對其成本進行有效管控，保證所做決策的正確性，進而減少因為決策失誤而導致的損失出現。因此投資決策階段的成本管控需要對可研成本進行編制，并且還要求企業內部各職能部門能夠進行良好的溝通與配合，進而保證可研成本的全民性。但是還需要注意的是，可研成本的編制以及開發項目決策是一項具有系統系以及專業性較強的工作，因此一定要保證可研成本測算的精準性，進而保證決策的合理性。此外在實際編制過程中，一定要根據開發項目的實際情況，在充分結合房地產企業內部各部門和人員的狀況來組建全新的項目小組，從而保證投資決策期間的成本控制工作可以順利的完成［4］。不僅如此，想要進一步保證可研成本工作能夠做到測算準確、合理，就要做好以下幾個方面的工作：首先，要盡最大限度的做好市場調查工作。加強對可能會影響開發項目因素的研究，如，社會因素、市場因素等。同時為了進一步保證項目預測的準確定，一定要對項目建設期間的市場需求以及供給情況進行調查分析，進而保證項目成本測算的合理性。其次，要對項目規劃設計做出正確的評價。在進行評價工作時，必須要按照開發項目的實際規劃情況，充分對項目容積率、建設密度、建筑面積、建筑物實際高度以及不能夠出售的建筑面積比例等因素進行考慮，并對這些影響因素進行逐個分析，進而保證評價的準確性。同時，還要對項目自身開發建設的性價比以及經濟性等進行評價，從而保證規劃設計方案的有效性。最后，開發項目的實際定位一定要精準。在對項目進行定位之前，一定要對項目所處地區、周圍環境、人流量等信息進行匯總、分析、研究，然后在與項目周圍同類型的房地產的實際售價等進行分析，之后對產品、市場以及客戶等方面的定位，進而有效對項目的回款周期以及回款額度等進行預估，更好地對財務成本進行預算。

2．2規劃設計過程中的成本控制

現階段，大部門房地產企業會在開發項目實際的規劃方案確定以后的一段時間內，就要求對目標成本進行定稿和實施，這樣可以游俠達到成本前置的目的。一般情況下目標成本是建立在可研成本基礎上，它還可以將科研階段內所制定的指標、方案、標準等進一步落實和細化，一旦目標成本完成落實以后，就不會輕易做出更改。同時，在規劃設計期間一定要對以下幾點進行有效管控，進而保證規劃設計期間成本控制工作的良好［5］。如，項目中樓座組合形式、面積指標、建筑結構形式、項目結構自身的經濟性、項目層數、窗地比、外墻裝飾、園林景觀等。而在規劃方案確定以后，目標成本也會隨之確定，但是一定要保證規劃設計的科學性以及合理性，只有這樣才能保證開發項目能夠順利進行。并且確保建造成本的可控性，這是由于規劃設計方案對項目進入市場、項目實際獲利等有著極為嚴重的影響，所以，在這一階段對成本進行管控是非常重要，這樣一來不僅能夠提升項目各方面收益，還能提升成本控制成效和水平。然而想要更好的保證規劃設計成本管控的良好就需要做好以下幾點：第一，做好投資估算工作。在對項目進行規劃設計之前，就需要對市場同類型項目信息進行收集、分析，然后編制出合理的投資估算報告，并且將其作為規劃設計以及目標成本管控工作的參考和依據。第二，做好方案選擇工作。因為設計方案的差異也會使項目成本的不一致，因此在進行規劃設計時，一定要編制多個可行方案，然后對成本測算進行對比，并從中選擇一個最為合適的方案，這樣不僅達到了對成本進行管控的目標，還能保證成本管控工作能夠順利進行。第三，執行成本限額設計。在對開發設計項目過程中，一定要嚴格控制設計方案以及施工圖紙方案的隨意變更，減少因為設計不足或者是失誤而導致的無效成本出現，進而致使目標成本總額預算不足，使得房地產企業產生大量不必要的成本支出。

2．3招投標過程成本控制

在開發項目進行招投標期間，可以從以下幾個方面來對成本管理進行控制，首先，選擇最為適合的施工企業。在招投標過程中，如果三級施工單位的情況能夠滿足開發項目的實際需要，能夠滿足工程項目本身施工要求即可，就不用在找尋更高水平和資質的施工企業。這是因為在對預算編制過程中，資質較高的企業收取的費用也會相對較高，因此房地產企業所要支出也會更高，這樣一來就提升了房地產企業的開發成本。其次，做好招標文件的編制文件。相關人員一定要在編制招標文件之前對相關數據、資料等進行收集、整理和探究，并結合市場行情、工程圖紙、以及行業規范等來對工程造價進行確定，然后還對有關條款、文件等進行多次推敲，進而可以對工程造價進行控制。再次，要對招標參考價格進行合理的編制。在實際招標過程中一定要對招標參考價格進行合理編制，并且還要保證其精準性以及合理性、符合市場規律性，只有這樣才能將其自身作用充分發揮出來。此外，保證招標參考價格的合理性，還能達到減少工程成本，有效控制項目實際投資等目的。不僅要做好以上幾個方面的工作，還要做好施工范圍界定劃分、工程量清單的編制、參考價編制以及做好定標與合同簽署等工作，只有這樣才能對招投標過程中的成本進行合理、有效管控［6］。

2．4項目整體施工期間的成本管控

首先，要根據房地產企業自身成本以及財務管控制度的相關規定，來對合同進行有效的執行，并且還要明確房地產企業自身成本目標和成本管理的實際需求，制定完善的管理體制，并將其相應責任落實到各部門、各人員身上，這樣能夠有效使責任、權利清晰明了，更好地對成本支出進行管理。其次，要做好合同資金計劃管理工作。在對開發項目進行建設期間，必須要根據施工現場的實際情況、施工進度等對成本資金支付計劃進行編制，進而更好地達到對資金合理科學使用、節約成本，提升項目實際收益的目的。同時還要對資金使用計劃進行監控，并且要根據施工方案來進行有序施工，盡最大限度保證施工建設的順利，避免資源不必要的浪費，只有這樣才能保證成本管控的合理性。此外，還應該對項目合同、施工組織結構、施工技術標準以及成本技術等多個方面進行重視和管控，從而保證項目建設在成本支出方面是合理的。但是還需要注意的就是，在施工建設過程中，開發項目可能會受到多種外界因素的實際影響，因此一定要對施工期間做好現場簽證以及設計變更等工作進行重視。所以為了進一步簽證和變更工作的有序進行，還要制定完善的制度，進而對其進行有效的約束，保證項目施工建設的順利，同時還有效減少了項目成本的支出，提升了項目的實際收益。最后，做好合同變更工作。在項目開始成立時，就需要組建相應的合同管理組織，然后對合同進行研究和優化，保證合同內容、范圍的合理性，符合國家以及行業的規范和制度。盡可能減少合同中不清晰的條款存在，加強對合同變更的審查和審批，進而從根本上提升合同執行效率，提高成本控制水平。此外，在施工過程中經常出現工程索賠等問題，因此要使用具有前瞻性眼光來看待索賠事件，盡可能減少工程索賠事件的發生，并且還要對索賠風險進行分解、規避或者使轉移，進而達到對工程造成進行控制的效果。

2．5項目完工以后的成本控制

首先，要對有管資料進行收集。按照完整性原則來進行收集，為成本管控提供參考。其次，要按照合同項目來進行有效結算，同時還要對這些資料進行收集整理，然后編制成相應的結算文件，為其他類似項目提供參考依據［7］。

3結語

總而言之，對房地產企業的開發項目進行成本管控，不僅能夠提升企業利潤空間，還能夠有效推動房地產企業良好的發展，因此一定要對好各階段成本管控工作，進而為企業發展提供動力。

主要參考文獻

［1］楊松生．房地產開發項目全過程成本研究［J］．房地產導刊，2015（1）．

［2］陳霞勤．房地產開發項目全過程成本控制探析［J］．科技創新與應用，2015（13）．

［3］徐長瞳．房地產開發項目成本控制的關鍵階段［J/OL］．城市建設理論研究：電子版，2015（19）．

［4］王洪霞．房地產開發項目關鍵階段的成本控制解析［J/OL］．城市建設理論研究：電子版，2015（22）．

［5］楊云，何威鵬．新形勢下房地產開發項目成本控制的探討［J］．房地產導刊，2015（8）．

［6］李遠，劉喜格．基于工程量清單計價模式下房地產開發項目招投標階段成本控制研究［J/OL］．城市建設理論研究：電子版，2015（20）：4618－4619．

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【關鍵詞】房地產企業；流程；風險控制

一、房地產企業實施內部控制的重要性

在房地產企業發展到一定階段后，企業的資金、人員、市場等發展到了一定的規模，使得企業的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面需要進一步的發展，以適應企業發展的需要，從嚴管理企業，實現管理創新，使傳統的管理模式向現代企業管理過渡，因此加強內部控制制度是不僅是建立現代企業制度的內在要求也是企業進行內部管理的需要，是現代企業最重要、最關鍵、最基本的一項管理方式。

二、房地產企業業務流程及風險點

房地產企業業務流程可以分為五個階段，分別是投資決策階段、規劃設計階段、工程施工階段、營銷階段、后評價階段。

（一）投資決策階段

投資決策階段包括市場調研、可行性報告以及項目可行性評估決策。首先要對宏觀經濟信息、微觀經濟信息、競爭性樓盤信息和土地招拍信息進行市場調研，然后出具可行性報告?？尚行詧蟾娴膬热菀w項目背景、投資環境分析、市場分析、項目策劃、經濟測算、風險分析以及結論和建議。最后是項目可行性評估決策，包括可行性報告評審和項目可行性決策。

風險點：預算與實際相差太大；可行性報告是否可行；投資環境分析不準確；市場前景分析有偏差以及投資最高限額的估計。

（二）規劃設計階段

規劃設計階段包括產品策劃、項目策劃和設計管理：產品策劃即通過市場調查和潛在客戶群的分析，確定產品及市場定位，形成策劃報告；項目策劃即項目策劃包括根進行經濟技術分析、制訂項目資金統籌計劃據項目開發總體計劃，編制項目開發分階段工作計劃、編制成本控制計劃書、進行經濟技術分析、制訂項目資金統籌計劃、組建項目管理班子，配置相應資源；設計管理包括設計計劃書、設計任務書、設計委托、設計合同、規劃方案深化設計。

風險點：造價控制；是否能優化設計；規劃驗收；樣板房的具體功能設計；設計方案脫離實際以及設計人員疏于現場指導與檢查。

（三）工程施工階段

工程施工階段包括現場管理、技術管理和竣工驗收。現場管理階段包括監理組織設計施工組織設計質量管理進度管理、安全管理、成本管理；技術管理包括設計變更以及技術資料的整理；竣工驗收階段包括基礎驗收、中間驗收、主體驗收、分項驗收、綜合驗收和竣工備案。

風險點：關鍵崗位職責是否明確；情況；施工過程中資金的管理；有沒有按規定進行財產清查施工技術指標是否明確；施工計劃；施工現場管理以及工程驗收。

（四）營銷階段

營銷階段包括營銷工作、營銷推廣、和物業交付三個階段：營銷工作包括營銷方案、營銷計劃、預售許可證辦理、客戶服務；營銷推廣包括推廣計劃、顧問公司選擇、活動推廣、廣告推廣；物業交付包括物業驗收和交付手續。

風險點：品牌風險；售樓合同；定價管理；銷售流程管理；折扣管理；特價審批；收款管理以及客戶關系的維護。

三、完善各階段的內部控制

（一）投資決策階段

投資決策階段是建設工程造價控制的重要階段與項目決策前的準備工作，對建設工程造價以及投產后的經濟效益有著決定性的影響，因此要切實做好可行性研究，根據市場需要及發展前景合理確定建設規模。加強項目優化評選，細致做好投資估算，形成投資最高限額，以便有效地遏止“三超”現象。

（二）規劃設計階段

在投資控制完成后，真正的內部控制就從設計階段開始。后續的造價控制都是施工圖預算的基礎上進行調整的。如果設計人員在設計階段未能進行優化設計，則勢必增加工程不必要的投入，從而造成浪費。具體來講，企業應該在定貨時留樣品，按樣品驗貨，不符規定的退回并及時聯系第二供應商。在設計時必須確定準確的參數，非特殊情況供應單位必須提供樣板，以防止無樣板的情況出現。

（三）工程施工階段

1.授權審批

科學授權應當與整個企業的經營管理、會計政策、內控目標相結合，授權的方式方法應當做到使關鍵崗位員工的職責得到明確并充分加以規定。這要求企業明確規定涉及會計及相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內容。根據公司內部規定和程序對執行的業務進行授權審批，對資產和數據的處理進行授權。

2.實施職責分離

實施職責分離控制，防止個人隱瞞錯誤，舞弊或違規行為。根據企業的組織結構及員工的崗位責任，一個人不能同時從事可以隱蔽自己所犯錯誤和不軌行為的職務，比如出納人員不兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用的登記工作，做賬會計與復核會計職務相分離等等，以有效防止挪用資產，修改會計記錄的違規行為。

3.財產清查盤點制度

對現金、銀行存款等業務做到日清月結，確保賬實相符。這里需要強調的是企業應加強銀行賬戶對賬管理，必須由非出納人員在月末編制《銀行余額調節表》，分析未達賬項產生的原因，及時進行賬務處理。對于發生的盤盈或盤虧，要查明原因，并追究該項資產管理者的責任。

4.費用指標

房地產集團內部有多個部門，為了有效控制經營成本，應實行費用指標分管，各項費用指標由財務部門統一掌握、各部門分別管理，以調動各部門的積極性和增強責任感。例如，財務費用由財務部門將指標下到各部門并落實掌握各項指標的責任者。年終由財務管理部門考核各承包部門費用的節超情況，并按一定比例給予獎罰。

（四）營銷階段

銷售過程中要重點加強對以下幾個方面的監督：

1.定價及折扣管理

定價管理階段要注意分析成本、區域、政策、戶型、樓層、朝向、景觀、通透、花園、裝修等情況，運用差價系數等策略制定科學的算法，另外要考慮具體情況，不能胡亂定價。在指定銷售折扣時要在公司層面、集團層面嚴格控制相應的常規折扣、身份折扣以及促銷折扣（某段時期的整體促銷辦法），并制定詳細可行的計劃。

2.銷售流程管理

在銷售過程中，應對客戶從預售登記、交小定、簽訂認購書、交大定、簽約、交首付、辦妥銀行按揭手續、按揭到帳、面積補差、入住通知、辦理入住、產權登記等各銷售環節進行管理。特別是對退房、換房、更名等特殊事務要徹底弄明白事情原委之后再進行處理，另外還要進行監督審計，因為這些特殊事務是最容易失去控制的環節。

3.客戶關系管理

我們將客戶分為兩類進行管理，一類是個人客戶，我們要注重客戶的基本信息、各種聯絡方式、家庭的情況、行為愛好、置業的意向、以及客戶與我們交流過程中的一些客戶事件等；另一類是公司客戶，我們要關注客戶的公司基本情況、法人信息、公司關于租售的決策架構、客戶事件等信息。

參考文獻

[1]王真.房地產企業內部控制的現狀與必要性分析[J].時代金融，2011（9）.

[2]高揚.完善房地產企業內部控制的對策[J].企業管理，2011（10）.

[3]秘琰.芻議房地產企業的內控制度[J].審計廣角，2009（4）.

[4]張國新.論完善房地產企業內部控制應采取的措施[J].現代商業，2010（5）.

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    引言

當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，企業的經濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，加強對項目管理的研究和應用，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理摸式來關注。下面僅根據對成本管理的理解和認識，從項目開發的各個階段粗略談談如何在工程成本管理過程中加強控制及應注意的問題。

1、房地產開發成本管理的重要性

任何一個房地產開發項目出發點均是為了追求利潤最大化，那么在這個過程中，成本控制是十分重要的，而且成本的控制是貫穿于項目的始終，從項目的定位，初步設計，施工設計，工程建設，交付使用等每個階段都要做出相應的投資估算價格、概算價格、標底價格、決算價格等，根據統計資料表明，在設計階段節約投資的可能性為88％，所以在此階段，房地產公司要對自己開發的產品進行詳細的研究，成立自己的設計團隊，根據項目的檔次從項目的總體規劃、樓位布置、建筑外立、內苗^構造、設備安裝及整個項目的配套方面出發，運用價值工程理論進行優化設計。而施工開始后節約投資的可能性僅為12％，這個階段只要自身不再更改原規劃設計，做好現場工程管理.不隨意下發變更指令，利用監理單位管理好施工單位，那么這個階段的造價便可進行有效的控制。

在建筑法律不斷健全的今日，要從招標階段進行嚴格的篩選協作單位，不能超越招投標等相關法律的規定，設計階段包括方案設計，施工圖紙設計。建設過程中包括監理單位，施工單位(總分包單位），材料供應單位的確定，甚至后期物業管理單位的確定，都通過公開招標或者邀請招標，擇優選取，以取得項目各參與共贏。

2、成本管理措施

2.1投資決策階段

①認真做好市場調査研究工作。應調査國內外市場近期需求狀況，對未來市場趨勢進行預測；對產品銷售進行預測、價格分析，判斷產品的市場競爭能力及進入市場的前景;對產品的方案和發展的方向進行技術經濟論證比較，在充分考慮市場、技術、環境等因索的基礎上合理確定擬建項目的建設規模，努力實現規模效益。

②合理確定建設標準。建設標準水平應從目前的經濟發展水平出發，區別不同地區、不同規摸、不同等級、不同功能、不同消費群體，充分研究建筑標準、質量要求、建筑材料的性能價格等情況，合理確定。如針對別墅項目，我們應充分分析以上各種因素，確定我們的品質定位是豪宅型、中間型、經濟適用型。據此再來確定需要達到何種建造標準。

③認真編制投資估算。準確的工程建設投資估算可為項目投資資金等措、工程設計招標、工程限額設計提供可靠的依據。編制投資估算時，應認真負責，實亊求是，既不可有意高估冒算，以免積壓和浪費資金，也不應故意壓價少估，而后進行投資追加，打亂投資計劃。應注意不同地區、不同時間差價的調整，注意項目投資總額的綜合平衡。

2.2設計階段

①規劃設計的成本控制。規劃設計階段的成本主要包含一些項目整體方案的設計費、建筑施工設計費、地質勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場經濟性的設計方案。選擇經濟合理的方案非常重要.因為規劃方案一

經選定，整個項目的后續成本組成也基本上確定，因此這個階段也比較重要，同樣要進行成本管理，并且一定是要在規劃方案設計過程中加強成木管理，以優化規劃設計成本。

②規劃設計階段的成本管控要做好以下工作：推行設計招標，多方案成本對比，選擇盈利性經濟性更好的方案；加強出圖前的審核工作。在出圖前，由專業人士結合實地狀況審核，將工程設計變更的發生盡量控制在施工之前，減小變更所花費的代價；結合預算控制，合同限額設計。合同設計成本應與事先編制的預算相對比，對于在此限額內滿足投資要求和技術要求的設計實行獎勵，對于超出此限額的設計，則可以通過多方論證、談判，采取調整設計預算:或協商報價來實現。

2.3施工階段

①結合施工組織及施工工藝，控制工程成本開發單位的成本管理人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”?！岸嗫础?，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況?！岸鄦枴?，就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題.或是對自己經驗不充分的問題不匆忙作定論，要向專業人員和工程師進行咨詢核實。定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場。由于新工藝、新材料的不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。

②嚴格控制材料用量，合理確定材料價格。工程材料費一般要占工程總成本的60％左右，顯然材料費的高低直接影響工程總成本。應建立起企業自身的價格信息網絡,保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息，保證相關人員可隨時隨地的調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，盡量尋找物美價廉的產品。

③做好反索賠工作。許多開發商把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由于措施不當，延誤了承諾的工期；交叉作業中，一方因現場淸理不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品;使用了非業主指定的產品等等，對此開發商均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據，并利用監理的作用，保存好現場工程圖片、照片等原始資料。

3、結束語