全面風險管理業務流程范文

導語：如何才能寫好一篇全面風險管理業務流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】業務流程梳理 風險識別與控制 風險管理數據庫 內部控制數據庫

一、以業務流程為起點，探討建立企業內部控制的緣由

建立健全內部控制是企業內外部需要，各類企業都積極探索建立內部控制。不同規模、環境的企業，建立內部控制的方法各有不同，本文擬從企業現有的業務流程為起點，探討如何建立控制活動類的內部控制。

業務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。業務流程是企業經營活動最普遍的工作流程，任何一個企業在運營，都有各種各樣的業務流程，或是成文的標準文件，或是習慣的工作方式。

因此，本文以業務流程為起點，探討建立企業內部控制，由于是以業務為出發點，因此，本文著重探討如何建立控制活動類內部控制。

二、以業務流程為起點，建立企業內部控制

我們可以通過業務流程梳理、優化并完善業務流程、編制流程制度文檔、建立風險管理及內部控制數據庫等階段來實現對內部控制的建立。具體分述如下：

（一）業務流程梳理

本文流程梳理的概念，強調作為一個階段性活動，從企業整體業務流程明晰的目的出發，對當前流程進行充分顯性化，而在顯性化基礎上發現問題并進行點優化的工作方式。

一般來說，企業的各種業務流程可以劃分為三個層級。一級流程：可根據《配套指引》的控制活動類進行梳理，包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告共9個方面。二級流程：在一級流程的基礎上，按照每個內部控制所包括的內容再次劃分為若干方面，例如資金活動方面可劃分為籌資活動、投資活動、資金營運三個方面。三級流程：在二級流程的基礎上，進一步劃分到具體的業務單元，例如籌資活動方面，可能涉及提出籌資方案、籌資方案論證等方面。

在業務流程梳理過程中，可以與相關職能部門負責人及職員訪談，也可以是查詢現有制度文件，也可以是通過抽查相關業務資料進行穿行測試。

（二）優化并完善業務流程

通過對業務流程梳理，我們可以通過將現在業務流程與《配套指引》、優秀企業等進行對標檢查，再根據常見內部控制活動的原理，優化現有業務流程，完善控制缺陷。

（三）編制流程文檔

根據優化完善的業務流程，繪制標準流程圖，編制流程文檔。

流程文檔是內部控制體系中的基礎文檔，也是核心文檔，流程文檔可以包含以下內容：流程名稱、流程責任部門與責任崗位、流程目標、流程適用范圍、流程相關制度、流程圖、流程描述、流程風險點及對應控制點。

1.業務流程風險點識別。流程中的風險點識別方法：以流程目標為出發點，從流程步驟走向進行風險思考，結合控制點識別出風險點。

2.風險分類。按照風險發生后的可能結果，可劃分為機會風險（可能有好的結果，也可能有壞的結果）和純粹風險（只可能造成壞的結果）。按照五大類風險可劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險。

3.風險等級。風險等級的劃分依靠兩個維度來判定，即風險發生可能性和風險發生影響程度。風險發生可能性分為極低、較低、中等、較高、極高五個等級；風險發生影響程度分為輕微、較低、中等、重大、災難性五個等級。關于風險發生可能性和風險發生造成影響，要根據企業所在行業及自身經營情況來判定。

我們可通過對流程風險點的以上兩個維度進行分析量化評分并取平均值，然后根據下圖判定風險等級。

設計對應控制點。流程中的控制點設計方法：假設去掉這個流程步驟，若該流程仍能完整的進行下去，則該步驟為控制點；若該流程到此卡住無法再進行下去，則該步驟不是控制點，僅為一般步驟。例如某個流程中存在幾個審核、審批步驟，去掉某一個或某幾個審核、審批步驟，該流程都能繼續進行下去，但會存在風險隱患，因此，這類審核、審批步驟就是控制點。

列出業務流程中對應該風險點的控制點，并確定該控制點是事前控制、事中控制還是事后控制。

（四）建立流程控制數據庫

1.流程層面風險管理數據庫。流程層面風險管理數據庫是后期建立全面風險管理信息系統的核心數據庫之一，與公司層面風險管理數據庫共同構成公司的全面風險管理數據庫。業務流程層面風險管理數據庫以表格的形式呈現，細分到各個流程，是從流程層面評估風險、控制風險并建立內部控制體系的基礎，也是公司全面風險管理與內部控制體系的核心之一。

業務流程層面風險管理數據庫的舉例如表1所示。

2.建立流程層面控制數據庫。流程層面控制數據庫也是后期建立風險管理信息系統的核心表單之一，它以表格的形式呈現，細分到各個流程，并通過流程編號與流程層面風險管理數據庫一一對應，是后期建立全面風險管理信息系統的基礎。

業務流程層面控制數據庫的舉例如表2所示。

三、總結

綜上所述，通過業務流程梳理、優化并完善業務流程、編制流程文檔、建立風險管理及內部控制數據庫等階段，達到建立健全控制活動類的內部控制，進而達到全面風險管理。

參考文獻

[1]財政部.關于印發《企業內部控制基本規范》的通知.財會[2008]7號.

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1、風險及風險管理的定義。風險是指未來的不確定性對公司實現其經營目標的影響，一般可分為戰略風險、運營風險、財務風險和災難性風險等。

企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項，并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。根據COSO對風險管理的定義，企業風險管理直接與企業目標實現相結合，影響企業目標實現的因素就是風險管理需要解決的問題，根據目標管理理論，企業總體價值增長目標的分解必然涉及到企業所有的部門和領域。因此，企業風險管理也必須是由領導推動，全員參與，基于實際業務活動的企業全面管理活動。

2、風險管理必要性分析。任何一個在日益復雜、變化和競爭環境下不斷成長和擴張的企業都面臨諸多的風險，而任何一種風險處理不當，都有可能給企業帶來滅頂之災。因此，企業必須對風險管理的成本和受益做出權衡，以便實施正確的企業風險管理。對于一個快速成長的企業通常會面臨以下風險：

（1）客戶信用風險：企業為了擴大銷售，必然采取一系列促銷手段，而賒銷也是經常采取的銷售手段之一。如果對客戶信用風險沒有良好管理，應收賬款很可能就變成壞賬，直接影響企業現金流量。

（2）欺詐風險：隨著企業規模的擴大，分支機構的增加，企業就不能僅僅依靠道德和誠信來管理企業，必須實施持續的監控，防止欺詐行為帶來的財產損失。

（3）決策信息失真風險：規模越大，組織結構越復雜，信息傳遞的通道可能就越不暢通，信息失真的可能性就越大，而領導者決策信息失真可能會給企業帶來滅頂之災。

（4）商譽風險：企業品牌和形象對企業至關重要，越是知名企業越是這樣，任何負面消息都可能給企業帶來巨大損失，這樣的例子在一些國際大公司身上也屢有發生。

通常企業還會面臨信息安全、勞工安全、法律法規、資金安全和自然災害等諸多領域的風險，而上述任何風險處理不當就有可能導致企業破產倒閉，因此企業必須在考慮成本效益的基礎上實施基于流程的全面企業風險管理。

一、企業風險管理面臨的問題

風險就是不確定性，企業處理任何業務的過程都會面臨風險，因此很多企業都會認為自己已經實施風險管理，實際上目前大多數企業的風險管理還都是被動進行，是進行事后管理，而非主動防范。風險管理還很支離破碎、不系統和不全面，通常會面臨以下問題：

1、風險管理缺少整合性。這種情況很普遍，企業總是有很多沒有責任主體的事情，因此當某些風險應對需要各部門單位群策群力時無法有效協同，其性質近似于有計劃而無全面預算管理、或者有客服而無客戶管理。

2、公司級風險管理缺少明確定位。每個業務部門都在有意或無意的為實現自己的業務目標而管理和控制著影響自己業務發展的情況，但是整個公司可能缺少明晰的風險管理定位，表現在：風險管理在公司層面缺少明確定位，比如是否應該有專門的風險管理部門，該部門與業務部門之間的關系應該怎樣界定等。

3、風險責任缺少界定與承擔。風險管理缺少明確定位，導致風險管理責任主體難以明確界定。

4、風險管理缺少重點。風險管理本身是一套完整的科學管理體系，它包括目標設定、風險定義、風險評估、風險響應、風險規避、溝通和匯報等一系列活動，而目前我國多數企業尚在進行問題管理。因此，很難按照科學的方法分清輕重緩急，只是哪里出現問題就把資源向哪里傾斜，進行救火式的問題管理。

二、企業風險管理解決之道

任何企業都有自己的發展目標，并按照目標管理的思想分解為不同的業務目標，同時根據業務目標配置資源，因此業務目標的實現將是企業發展的動力和歸宿。風險管理是一種先進的企業管理理念，其深深植根于企業日常業務管理活動之中，即風險管理必須與企業業務活動管理相結合，實施基于業務流程的企業風險管理。

1、源于COSO框架的風險管理流程。2003年7月美國COSO委員會頒布了企業風險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。企業風險管理框架分為內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素，各要素貫穿在企業的管理過程之中。

設定目標是指確定風險管理的目標；風險評估是指根據影響程度和發生可能性，對風險進行等級評定，確定風險處理的優先級，該步驟包含風險識別、風險分析和評價風險三個活動；風險響應是指根據風險評估結果制定正確的風險處理計劃，以便規避風險或將其降低到可接受程度；溝通和報告則貫徹整個風險管理過程，包括風險管理過程一切并行、向上和向下的溝通和匯報活動；監控包括風險管理組織內和外部獨立部門對風險管理過程或結果進行評價和監督。

風險管理的起點是基于設定的目標，因此風險管理不是漫無邊際的全部管理活動，而是以目標為導向的目標管理，它必然要完成實現企業業務目標的使命，最終要統一于企業業務管理活動。

2、基于業務流程的企業風險管理。任何一個企業的活動，都是由一系列業務活動組成，而支撐這些業務活動運作的是一個個業務流程制度，企業諸多業務活動的集合就構成企業活動的整體。因此，在業務流程再造或優化過程中考慮風險管理因素將是提升企業風險管理能力的必然選擇。

（1）風險管理在業務流程中實現的必要性。風險管理是企業管理活動的有機組成部分，是實現企業發展目標，有效防范和規避風險的科學管理防范。它不是、也不可能是凌駕于企業現有管理體系上一套全新的東西，出于成本和現實的考慮，也不可能另有一整套風險管理體制在同一企業中運行，因此它必須與現有的企業管理架構實現某種程度的融合。

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農村商業銀行正處于發展方式轉變、經營模式轉型的攻堅時期，打造流程銀行無疑是助推農商行戰略轉型的有力抓手。鑒于此，本文從流程銀行相關概述出發，系統性地闡述農村商業銀行打造流程銀行的必要性，針對性地提出農村商業銀行打造流程銀行的策略。

【關鍵詞】

農村商業銀行；部門銀行；流程銀行

0 引言

近年來，農村金融體制改革逐步深化，農村信用社改制農村商業銀行大力推進，取得了明顯成效。截至2013 年末，全國已組建農村商業銀行468 家，新改制的農村商業銀行為轄區內的新農村建設和中小微企業的快速發展做出了積極的貢獻。與此同時，隨著縣域經濟的跨越發展、金融需求的不斷多樣、行業競爭的持續加劇，市場以及客戶對農村商業銀行的金融服務提出了更高的要求；然而，作為改革產物的農村商業銀行由于自身經營管理、業務流程、服務質量等方面的不足，尚不能滿足市場及客戶較高的金融服務需求。為了提升農村商業銀行的經營管理水平，深度契合農村金融轉型發展的大趨勢，亟需打造現代流程銀行，適應農村金融的發展。

1 流程銀行相關概述

西方國家較早對流程銀行進行探索研究，上世紀70年代美歐等發達國家商業銀行就開始探索流程銀行；到80年代后期在業務流程再造理論的基礎上，美歐商業銀行開始了流程再造。而我國對流程銀行探索較晚，2005年依托銀監會的引導，我國商業銀行才開始探索打造流程銀行。在此之前，商業銀行普遍實行部門銀行管理模式。

流程銀行就是通過系統地流程再造，以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經營與管理，按流程辦事的現代商業銀行。相較于部門銀行，流程銀行的管理模式在經營管理中優勢明顯。首先，流程銀行通過流程再造，簡化業務流程，避免部門銀行管理層級過多、信息時滯過長、業務審批環節繁瑣等問題，有效提高商業銀行營運效率及降低運營成本。二是流程銀行通過精簡管理層次、優化資源配置、集中后臺處理等方式，克服部門銀行內部人控制、風險監管流于形式等問題，妥善提升商業銀行風險管理水平。

2 農村商業銀行打造流程銀行的必要性

現階段，改制后的農村商業銀行正謀求跨越發展。改制農商行與建設流程銀行在組織架構優化、銀行制度梳理、業務流程再造方面具有內在的一致性。通過流程銀行的建設，可促使農村商業銀行提供多元化、多層次的金融服務，做到以客戶為中心，在安全性和流動性的基礎上實現效益最大化。因此，農村商業銀行打造流程銀行極有必要。

2.1 打造流程銀行有利于強化農村商業銀行經營管理能力

農村商業銀行通過組織再造搭建前中后臺分離的部門架構，有助于強化責權利相統一的激勵約束機制，可有效防范銀行風險，實現精細化績效管理。同時，業務流程、管理流程、決策流程的梳理再造，可從根本上改變農村商業銀行粗放的運營模式，有效應對銀行業同質化競爭，實現特色化經營。

2.2 打造流程銀行有利于提高農村商業銀行核心競爭力

農村商業銀行樹立面向市場、客戶導向的流程銀行文化，通過業務流程、組織結構等方面的再造，不斷開發滿足客戶需求的金融產品，更好的服務客戶。同時，通過流程設計可有效提高內部運營效率、降低運營成本，促使銀行營運能力根本性提升，提高其核心競爭力。

2.3 打造流程銀行有利于提升農村商業銀行風險管理水平

農村商業銀行由于受業務流程的影響，普遍存在著風險管理水平較低、內控機制尚不健全等風險管理問題。通過打造流程銀行，建立前中后臺的制約機制，多維度條線管理，實施全面風險管理制度，確立風險管理流程，事前防范、事中管理、事后處置，可有效提升農商行風險管理水平。

2.4 打造流程銀行有利于滿足農村商業銀行外部監管要求

2011年，銀監會出臺《關于推進農村商業銀行和農村合作銀行流程銀行建設的指導意見》，旨在全國范圍內開展農村金融機構流程銀行建設試點工作，將流程銀行建設提升全新戰略高度。因此，農村商業銀行應當對組織架構、業務流程和人力資源等進行全面再造，打造流程銀行以此滿足監管需要。

3 農村商業銀行打造流程銀行策略

農村商業銀行應摒棄部門銀行的管理模式，結合自身業務特點，積極穩妥推進流程銀行建設。先設計好各項業務流程，再根據流程的需要設置相應的組織部門。構建前中后臺分離的組織部門架構并明確其職能，完善前臺營銷服務職能，強化風險管控能力，確保后臺保障支持有力，全方位建立流程銀行運行機制，促進農村商業銀行穩健發展。

3.1 確立客戶為中心的經營理念

農村商業銀行應堅持“以客戶為中心、以市場為導向”的流程銀行經營管理理念，立足三農和中小微，在制定戰略、細化客戶的基礎上確定目標客戶，建立及完善客戶關系管理機制；設計提供個性化、綜合化、多樣化的服務和產品，有效滿足客戶不斷變化的金融需求。

3.2 優化業務流程及架構

農村商業銀行在平衡效率、風險和成本的前提下，應持續設計并優化個人、公司等業務流程，確立清晰的作業規則和標準，有機聯系、無縫銜接各流程環節，形成標準化、工序化的作業方式，確保業務流程靈活順暢。特別是要針對三農、小微企業金融服務“短、小、急、頻”的特點和相應的風險水平，設計簡捷、實用、高效的差異化業務流程。同時要進一步優化前臺組織架構和職能，實施科學的業務驅動機制。

3.3 調整管理流程及架構

農村商業銀行應在滿足客戶需求和保證業務流程順利的基礎上，結合業務流程的需要，對管理層次進行縱向壓縮，對營銷、運營和風險管理職能進行橫向集成，形成“機構扁平化、管理垂直化、經營集約化”的現代流程銀行經營管理體系；確立管控模式，優化風險管理、計劃財務等管控流程，完善組織架構和職能，建立有效的管理控制機制。

3.4 整合支持流程及架構

農村商業銀行應持續整合業務運營、信息科技、人力資源、綜合辦公、行政后勤、安全保衛、紀檢監察等支持流程，積極推行后臺集中式處理，建立科學的崗位職責，完善薪酬體系，明確后臺組織架構和職能，強化制度建設，夯實合規管理基礎，提升科技支撐功能，建立良好的支持保障機制。

【參考文獻】

[1]陳力揚，陳康，應建明.“以客文本”構建流程銀行[J].農村金融研究，2010，11

[2]馮科.建設流程銀行：應對銀行治理難題[J].首都經濟貿易大學學報，2011，1

[3]彭洪輝.贏在轉型-中小銀行流程銀行建設[M].北京：中國金融出版社，2013

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“現在我們進入的是中國石油天然氣集團公司（下稱“中國石油”）流程管理信息系統的多主題界面，從這里可以看到任何一個管理部門信息或專業的流程管理信息。以采購部門為例，這是部門業務描述、這是崗位職責及相關負責人、這是崗位權限……”在中國石油內部控制信息管理系統中，人們只要輕點鼠標就可以瞬間查看任何部門的內控建設情況。

在這里，當記者見證中國石油這家大型跨國石油企業強大的內部控制體系時，記者也迫切期望為讀者揭開其內控建設的神秘面紗。

“內控建設從梳理業務流程開始”

這是中國第一批開始內控建設企業的縮影。

2002年，美國時任總統布什簽署了《薩班斯―奧克斯利法案》（下稱“《薩班斯法案》”），要求加大上市公司的財務報告責任，強化財務披露義務。

2003年，在紐約及香港上市的中國石油，按照監管要求，開始了漫長的內控建設之路。

作為第一個吃螃蟹的人，當時沒有人知道內控這只螃蟹該如何下手。

那一年，中國石油從各部門、專業公司和下屬單位抽調30余人，成立內部控制項目組。

“我們那時候對內控的了解可以說是零，沒有人知道什么是內控，也沒有人知道該怎么做內控。”時任中國石油內控項目組負責人、現任中國石油內控與風險管理部副總經理周國芳向記者介紹當時的懵懂狀態。

內控的探索之路如同摸著石頭過河，邊干邊學，邊學邊干。

內控的目的就是幫助企業加強風險管理，提高管理水平，提升企業競爭力。也可以說，內控的核心就是風險管理。企業經營中面臨的風險可以分為兩個層面，一是企業決策面臨的重大風險，需要管理層根據風險偏好，確定風險應對策略；二是業務層面的風險，需要企業內部制定相應的工作程序、工作流程，明確管控措施、崗位權責，通過規范的程序，保證風險得以防控，最終形成企業風險從戰略到營運的立體防控格局。

隨后，在一些系列學習和調研之后，中國石油決定借鑒國際大公司的成熟經驗，并結合自身的管理實際，將其內控建設思路明確為：以流程管理為載體，以財務報告風險控制為切入點，步步推進，穩扎穩打。

流程管理的關鍵和核心是強調流程的權威大于部門權力，部門是資源庫、信息庫，但一項任務、一個項目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進風險管理，就是借助流程管理的作用，賦予其新的內涵，將風險嵌入流程中，在業務流轉過程中，識別風險并落實控制措施，從而實現風險管理落地。

“凡是加油站都是13個崗位”

2003年至2005年，中國石油內控建設的重要工作就是流程描述。

經歷過那個階段的內控體系建設的參與者現在回憶起來，感慨地說，那是一個人人談內控、開口說流程的階段。

“首先要明確部門的職責及業務范圍，其次是梳理風險。那時候內控部門和業務部門在一起就討論他們干什么工作，具有什么職責，這些職責由哪些崗位來履行，崗位有哪些權限，需要哪些管理辦法來支撐，流程中存在哪些風險，應該采取什么措施。大家爭得很熱鬧。”彼時，為了首先滿足美國證監會對在美上市企業財務報告真實性、準確性和完整性的監管要求，中國石油首先以財務報告風險控制為切入點，重點規范了財務管理流程，并由此辨識了業務層面的重要風險，形成了一整套成熟的業務流程管理的制度和方法，隨后在業務相對成熟的領域和部門逐漸展開流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中國石油內控與風險管理部流程管理處處長曲傳祥介紹，梳理的內容包括“主要業務、重要風險、關鍵控制、必備步驟”，基本工作程序包括“現狀梳理、規范化設計、流程”三個環節。

以加油站為例。加油站的業務相對成熟，也比較穩定和簡便，通過梳理和規范流程，實現了崗位職責、各項風險和應對措施的統一。曲傳祥說：“雖然可能因地區、規模不同，工作人員的數量會有不一致，但在中國，凡是中國石油的加油站都是13個崗位，統一針對23項風險實施30項控制措施。”中國石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實施策略，以總部業務主管部門為引領，推進重點專業流程梳理，成熟后作為公司專業流程規范，在公司所屬各單位推廣實施，形成端到端的全業務流程規范。

“零缺陷”通過外部審計

經過2年多的內控體系建設，2005年12月27日，中國石油《內部控制管理手冊》擺在了每一位員工的面前，標志著中國石油內控體系全面進入正式運行階段。

2006年，中國石油以“零缺陷”通過外部審計。

2007年，美國著名的《財富與風險》雜志評選全球金融界最具影響力的100位人物，中國石油總會計師王國排名第10位。對他的評價是：“以他的努力，引領處于加速成長期的中國企業管理進入遵循《薩班斯法案》的新時代”。

隨著全面風險管理工作的深入，中國石油確立的以流程管理為載體，面向經營管理各領域，深入推進風險管理的總體戰略幫助其實現了管理規范化的快速發展。

例如在物資采購管理上，以業務流程為切入點，中國石油對物資計劃、采購、供應、招標、存貨等業務流程進行了重新梳理，加強對驗收入庫、發出、盤點及處置等關鍵環節的控制，制定了統一的物資驗收單、物資出庫單和基建物資驗收單，明晰了保管崗與稽核崗的工作界面，明確了物資驗收和出庫的程序和依據，保證了物資入庫和發出成本核算的及時準確。

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建設風險管理文化

一汽集團倡導“風險無處不在”的意識和理念，做任何工作首先要考慮風險，能不能承受，然后再決定干不干，怎么干。多年來，一汽集團反復通過黨政聯席會、黨委擴大會議、高級經理和管理人員以及業務骨干的風險管理培訓班、集團各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識和理念。

要把風險無處不在的意識和理念在一個特大型汽車企業牢固樹立起來，形成一汽獨特的風險管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠遠不夠的，還必須融入制度，變成日常行動和習慣。四年來，一汽集團陸續制定和實施了《戰略管理程序》《品牌管理流程》《產品生命周期管理流程》《乘用車產品誕生主流程》《商用車產品誕生主流程》《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》《金融衍生業務管理規定》等重要管理標準，力圖通過管理標準的執行，達到控制重大經營管理風險的目的，使經營管理和業務人員在日常工作中能夠養成自覺控制風險的行為習慣。

以《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》實施為例，該管理標準要求所有重要和重大經營管理和業務活動在方案策劃階段（方案包括：規劃、計劃、可研報告、立項報告、設計方案、實施方案等），就要進行風險評估，提出風險應對策略和應對措施。目前，一汽集團已經基本做到，凡是需要經過集團黨政聯席會議和發展規劃委員會審議和批準的重大投資項目，如果在報批方案中沒有風險評估和風險應對措施等內容，就作為否決項不能通過集團公司黨政聯席會議、發展規劃委員會的審議和批準。

由此一汽集團的風險管理文化初步建立起來。

基礎管理工作“組合拳”

企業中的重大風險一般都是系統性風險，不是靠單一措施能夠解決的，應從加強基礎管理工作入手，采取“組合拳”來管控重大風險。近幾年，為實現自主品牌發展戰略目標，防范各方面的重大風險，一汽集團側重從組織體系建設、管理標準建設、流程績效指標體系建設等基礎管理方面采取系統性解決措施。

（一）根據集團新的功能定位，加快組織結構調整，防范可能因此而引起的重大風險。

“十二五”期間，一汽集團投資力度比較大，投資項目比較多，為了強化集團對投資項目實施階段的管控，保證項目如期投產，一汽集團組建了發展部，全面負責投資項目和生產準備項目管理。

隨著國內汽車市場競爭加劇，走出國門，拓展適合的海外市場，尋找新市場空間已是必然，為實現一汽海外發展戰略，一汽集團組建了海外事業管理部。

為了強化集團的經營控制功能和資金運作能力，滿足內控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團把財務控制部拆分為經營控制部、財務管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團通過集團功能重新定位，組建、調整和完善組織結構，不但強化了集團管控能力，同時也有效規避了組織機構設置方面的重大風險。

（二）建設和完善管理標準，從流程和制度層面防范重大風險。

管理標準建設是企業基礎管理的重要組成部分，其作用就是規范企業經營管理和業務活動的流程、程序、工作標準和職責分工，保證企業經營管理和業務活動合規和受控。近兩年，一汽集團在管理標準建設方面主要采取以下幾項措施。

一是建立管理和業務流程結構框架和管理標準框架。首先對現有管理和業務流程開展分析，進行價值鏈梳理，理清主要業務間彼此關聯關系；然后對標大眾和豐田等國際一流汽車公司，研究和分析其管理和業務流程，找出國際一流汽車公司有而一汽集團缺失的重要管理和業務流程，如“設計愿景和戰略”“對知識、改進和變革進行管理”流程等，繪制出一汽集團業務地圖；基于業務地圖，再對管理和業務流程進行分層，形成了完整的管理及業務流程和管理標準結構框架（一級流程15個，二級流程85個，三級流程900個）。

二是對照內部控制要求找差距。為保證一汽集團管理標準的內容符合《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引》，滿足上市合規要求，一汽集團組織多期集中培訓，聘請內控專家到公司對《企業內部控制應用指引》中18項要素逐項講解，使管理標準編寫人員理解和掌握內部控制要求。在此基礎上，組織相關人員將一汽集團現有399個管理制度與《企業內部控制應用指引》18項要素要求進行對比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標準，提出管理標準編寫和修訂清單。

三是制定管理標準編寫計劃，明確管理標準編寫任務和要求。2012年計劃完成一汽集團內部控制手冊和包括業務外包管理等管理標準，滿足內部控制要求。后續還將對原有的基本滿足內控要求的管理標準，進行規范、細化和補充，提高管理標準的操作性，為相關管理和業務流程以及信息化建設作好準備。

（三）建立和完善流程績效指標體系，解決重大風險預警問題。

流程績效指標體系是檢查衡量管理和業務流程是否達到目標的一種有效工具，對流程風險具有可量化的風險預警功能。

一汽集團在建立和完善流程指標體系過程中，一是根據已確定的管理流程結構框架，對原來已有的指標項進行重新分析、識別和優化，同時對標國際一流汽車公司，借鑒并引入一些關鍵的缺失指標項，形成一個更科學和適宜的指標項體系。

二是給指標項賦值，即確定指標值。指標值高低標志著企業管理水平和競爭實力的高低，根據要成為“國際重要汽車制造商，銷量排名世界前10”的戰略目標，一汽集團已經把國際一流汽車公司指標值作為追趕目標。下一步，將組織流程責任部門制定分階段實現目標。

建設風險管理信息系統

風險管理信息系統建設是《中央企業全面風險管理指引》提出的一項重要任務，是提高重大風險管控水平和能力的重要手段。一汽集團十分重視風險管理信息系統建設，經過四年的探索和實踐，在重大風險管控方面取得一定成效。

（一）重大風險評估信息化

2009年一汽集團設計、開發了“風險管理”模塊。該模塊共由業務流程梳理、風險分析歸集、風險管理應對、風險展示等6個子模塊構成，使用范圍覆蓋一汽集團所有職能部門以及自主品牌的分、子公司；一汽集團每年的風險管理初始信息收集、風險分析、風險評估等工作都可在系統上進行，并自動生成集團級和分、子公司級風險坐標圖。

（二）重大風險解決措施管理信息化

一汽集團建設了“工作計劃”系統，集團歷年重點工作計劃都可在系統中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態顯示功能。為加強重大風險解決措施落實力度，2011年一汽集團首次將集團重大風險解決措施納入“工作計劃”模塊。

一汽集團每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風險解決措施和集團其他重要工作任務都要按規定編制形成周節點計劃。內容包括：工作任務及子項、開始和完成時間、交付成果及完工標準、分管高級經理、工作具體負責人等。到當年12月底計劃編制完畢，下一年度1月1日上網運行。計劃執行中，由專門的評價團隊進行網上檢查或現場檢查，檢查內容為，工作是否按期完成、是否達到完工標準，給出完工狀態（紅、綠燈）。

在此基礎上，為了實現重大風險管理狀態的在線監控和管理，一汽集團對已有的“企業運營駕駛艙”進行整合開發，增加了風險管理功能。在駕駛艙系統“體系建設”模塊，每一項集團重大風險及解決措施都有集團領導班子成員分工負責，每一位班子成員至少負責一項或一項以上重大風險。重大風險狀態用紅、綠、灰色燈表示。風險應對措施未完成亮紅色燈，風險應對措施按規定完成亮綠色燈，風險解決措施正在實施過程亮灰色燈，首次實現了中高層管理者對重大風險解決措施完成情況的在線動態監控。

每年10月至12月，一汽集團開始組織評估下一年度重大風險，并制定風險解決方案。風險解決方案主要包括風險描述、原因分析、風險應對策略和風險解決措施。

風險解決方案中的風險描述、原因分析、風險應對策略等均錄入“駕駛艙”系統，風險解決措施則進入“工作計劃”系統。由于“工作計劃”系統與駕駛艙已實現對接，風險解決措施隨后全盤導入“駕駛艙”系統。

下一年度的1月1日起“工作計劃”系統和“駕駛艙”系統聯網運行。在“工作計劃”系統，如果某一項重大風險措施未按期完成，系統自動亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統中的該項重大風險主管科室界面、主管職能部門界面、主管副總經理界面、總經理和董事長界面均亮起紅燈，董事長和總經理及分管副總經理隨時都可以進入駕駛艙關注和監控重大風險。發現重大風險處于紅燈狀態，能夠在系統中逐級找到該風險措施的部門負責人、科室負責人和崗位責任者，逐級過問風險措施未完成的原因，實現了重大風險的垂直監控。截至目前，一汽集團重大風險控制有效率達到集團內部績效控制指標以上。

建立重大風險管控考核評價機制

做好任何工作都離不開檢查和考核，推行全面風險管理也不例外。為了保證重大風險管控措施落到實處，一汽集團從三個方面加強檢查和評價考核工作。（一）風險管理領導小組定期聽取風險管理工作匯報。

一汽集團風險管理職能部門每年年末對全年風險管理工作形成報告，并向主管副總經理匯報；每年1～3月編寫全面風險管理報告，對上年度重大風險管控情況進行總結，提出本年度重大風險評估結果和風險解決方案建議，4月向集團風險管理領導小組匯報并獲得批準和指示。對由分、子公司承擔的重大風險解決措施，其完成情況則由一汽集團經營管理運行控制評價小組進行定期檢查和評價，評價報告上報分、子公司的董事長。

（二）風險管理職能部門定期檢查和監督。

一汽集團風險管理職能部門每個月對“工作計劃”系統中集團重大風險解決措施完成情況進行網上檢查，并不定期進行現場抽查。對即將到達完成節點的任務，檢查人員將提前對責任單位進行提示，要求相關部門按時完成計劃任務。

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關鍵詞：商業銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號：F830.3　文獻標識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國銀監會主席劉明康在“上海銀行業首屆合規年會”上提出了“流程銀行”的概念，他認為中資銀行存在著諸如合規失效、有章不循、操作不規范、內部相互協調困難和相互制衡機制難以奏效等弊端，其原因在于我國商業銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾?哈默的企業流程再造理論和保羅?阿倫的銀行流程再造理論。從實踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀80年代的美國，20世紀90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進行了流程再造。如今，流程銀行成為國際商業銀行普遍采用的經營管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅持以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算。參照國際先進銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅持以客戶為中心的原則。流程銀行堅持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，而銀行支持保障部門的工作質量也應該由其客戶――前臺客戶部門來評價。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業務流程，才能從根本上提高商業銀行的客戶服務水平和市場競爭能力。

2.部門職責服從業務流程。流程銀行強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對于流程銀行，應遵循先流程后部門的原則，即先設計好銀行的各項業務流程，再根據流程的需要設置相應的職能部門，或將目前的部門進行歸并和整合，堅決取消對流程運行不利的機構。

3.流程和戰略有效對應。流程具有跨越多部門運行的特性，是組織核心競爭力的體現，與銀行的戰略目標有著密切的關系。因此，無論是基于戰略的流程設計，還是基于流程的戰略目標分解和實施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰略的有效對應。

4.前中后臺分離。相對部門銀行，流程銀行分工明確，實行前、中、后臺分離，并呈現“前臺前移、上收、后臺集中”的特點。其中，業務營銷和市場拓展部門為前臺，業務監督與咨詢等直接支持部門為，數據處理及后勤支持部門為后臺。這種運作模式更加貼近市場，不但可以最大限度地提高運作效率和資源的利用率，而且有利于風險的監督和控制。

5.機構扁平化。在流程銀行中，由于要預先確立銀行的業務流程和報告路線，然后根據流程的要求進行相應的業務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環節，機構設置必然呈現扁平化的特點。

6.以業務條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業銀行，大多采用了以業務條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化運行和管理，業務條線具有相對獨立的事權、人權和財權。這樣，通過各條線的細分，法人的戰略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經營效率和加強風險管理。

7.充分應用IT技術。以計算機技術、通信技術和互聯網技術為核心的信息技術，已經深刻改變著銀行業的經營環境。流程銀行浩繁的業務工作，必須依托強大的IT信息技術平臺的支持來完成，諸如貸后監控、客戶關系管理等也需要功能齊全的數據倉庫支持。因此，沒有功能完善而強大的IT系統的支持，就不可能有流程銀行的運作模式。

二、我國在流程銀行建設中存在的主要問題

目前，我國的部分商業銀行雖然在流程銀行建設方面進行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現為：

1.傳統的經營管理理念尚未徹底扭轉。在我國許多商業銀行中，落后的傳統管理理念根基很深，遠未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權推責的現象仍然在一定范圍內存在；“官本位”思想難以根除，導致正常的業務流在同級之間銜接困難；有些分行行長習慣于獨攬各項資源大權，強調權力集中才能推動業務發展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設的要求。

2.沒有真正建立起以市場為導向、以客戶為中心的業務流程體系。在我國許多商業銀行的業務流程體系中，存在種種弊端：一是業務管理環節過多，流程周期太長。例如，一筆貸款業務的處理要經過至少8個甚至十幾個環節。二是細分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務流程，對重點客戶、優良客戶和一般客戶遵循相同的業務操作流程，往往產生劣質客戶驅逐優良客戶的現象。三是各業務流程彼此不協調，甚至存在矛盾。由于商業銀行的服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會不可避免地出現重復和沖突。

3.缺乏統一的客戶信息數據庫。有些商業銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實現共享。如，前臺業務部門有業務信息系統，中后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，但許多數據在各系統重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，往往會帶來管理上的混亂。銀行不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少磨擦和阻力，降低系統內耗。

4.對風險反應遲緩。受技術條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對稱，而商業銀行由于沒有建立一套科學的客戶風險評價系統，潛在和顯性風險反應就會被延遲和耽擱。此外，風險管理流程與業務流程往往不是同步設計，而是從外部或事后的角度，針對已經設計好的業務流程再設計風險管理流程。所以，盡管各家銀行在風險管理方面采取了很多措施，但經營風險仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構建路徑

商業銀行向流程銀行轉變，應當成為推動我國銀行業向更深層次改革的一個突破口。流程銀行的構建，必須以銀行的長期發展戰略為出發點，以流程的價值增值(使客戶滿意)為目標，不斷增強風險管理與內控能力，全面提升運營效率。

1.要樹立以客戶為中心的經營理念。商業銀行實現流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉變長期計劃經濟體制下滋生的陳舊觀念，摒棄、本位主

義、形式主義、教條主義等不適應市場經濟規律的消極現象，從與客戶最貼近、最敏感的環節切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產品和服務。只有以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業務和服務流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業文化。企業文化是支撐企業健康運轉和持續發展的不可忽視的內在力量，培植相適應的企業文化是構建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個方面的新型企業文化：(1)責任文化。要建立對股東負責、對企業長遠可持續發展負責的責任文化，使之成為指導所有員工、特別是各級管理人員經營活動的行為準則。(2)協作文化。流程銀行在打破傳統的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團隊”的形式，這就需要每個員工將個人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發揮良好的協作精神。(3)合規文化。流程銀行是基于規則運行的銀行，創新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運行，流程的劃分和界定，流程之間的協調，都需要有詳細的操作規程和要求。

3.要進行適合流程銀行要求的業務流程再造。首先，要從價值鏈分析人手，突出核心業務流程，如銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及獨樹一幟的服務手段等。同時，把一些低附加值、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、員工培訓等業務流程進行外包，從而避免在精力和財力上的分散。其次，要創建差異化、個性化的流程。在對業務流程進行再造時，必須區分不同的客戶群體，實現業務處理的靈活性，彰顯新金融時代精細生產、適時制造和柔的風格。再次，要加強界定單項流程間的邏輯關系，簡化業務流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復的多道工序進行合并，將分產品的業務流程改為一攬子業務流程。

4.要建立適應流程銀行要求的組織體系。業務流程是內核，組織體系是載體。組織體系為業務流程服務，但組織體系一經定型則又決定業務流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會有什么樣的業務流程。為了能夠有效提高市場反應速度，靈活應對市場變化，商業銀行應當實行以專業化分工、扁平化機構和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協同合作。在前臺部門，可以逐步實施戰略業務單元制或事業部制管理，統一核算利潤和進行資源配置。在信貸審查、內部審計、風險管理、信息技術等中后臺部門，要精簡管理層級，壓縮中間環節，提高決策信息流轉速度，實現監督和管理實時化。在后臺部門，商業銀行要建立和完善內部審核程序，設置多道“防火墻”，使各類業務活動處于嚴格的受控狀態，并使集中風險防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統。信息化是實現流程銀行改造的重要推動力。建設流程銀行，必須充分利用信息系統的強大功能，構建大集中模式的數據處理體系以及以此為基礎的管理信息系統，為流程創新、業務創新、產品和服務創新提供可靠的技術支持。當前，一是要建立統一的客戶數據庫，實現客戶管理系統的標準化，并使其具有良好的可擴展性。二是要對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對于不同價值和風險的客戶實行等級管理。各級分支機構可根據具體情況設置專門機構或配備專門人才從事客戶信息調研、分析工作。三是要分析研究市場結構，分析客戶層次，從市場和客戶角度進行金融產品的研究開發，制定推出新的業務品種和服務。

6.建立完善的風險防控體系。我國的商業銀行應積極借鑒國際先進銀行的風險管理模式和技術，按照《巴塞爾新資本協議》的要求，加快推進全面風險管理體系建設，建立統一化、專業化的信用、市場、操作風險管理模式、機制和流程。在市場風險方面，應強調使用敏感度分析、風險價值VAR、壓力測試和情境分析等風險分析和控制手段來對潛在風險進行管理，合理設定并動態調險承受限額。在信用風險管理方面，需要合理設定授信額度，嚴格按照授信限額的管理要求進行交易，跟蹤所負責區域內交易對象的信用情況，利用VAR等風險測量手段定量化監控風險頭寸。在操作風險方面，需要利用先進的信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，將風險點的管理明晰化、控制的手段程序化。

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關鍵詞：全面風險管理；控制；實施

風險管理策略是指公司依據自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。風險管理解決方案應包括風險解決具體目標、所涉及的管理及業務流程、所需手段、條件等資源，以及風險事件發生前、中、后所采取的應對措施和危機處理計劃等，并明確責任部門或責任人[1]。

一、全面風險管理的需求和收益

1.全面風險管理的總體目標

（1）保障國家有關法律法規、公司規章制度和各項決策部署得到有效貫徹執行；（2）建立健全風險管理長效機制，確保將風險控制在與集團公司總體目標相適應并可承受的范圍內；（3）不斷優化現有管理體系和內控流程，提高經營活動的效率和效果；（4）強化規章制度建設，完善內部控制機制，確保內、外部信息溝通真實可靠；（5）形成良好的風險管理文化，增強全體員工的風險管理意識。

2.全面風險管理的收益

企業全面風險管理對風險、資本和盈利性之間的依存關系進行管理；對公司的風險轉移策略進行合理化，可以產生二個方面的主要收益：（1）增加機構效率。風險總監（CRO）的任命和企業全面風險管理職能部門的設立為各部門有效工作提供自上而下的協調，更好處理風險之間的依存關系，提高效率；（2）改善風險報告。全面風險管理從企業整體的角度來看待總損失、政策異議、風險事件、主要的風險敞口和早期預警指標。這點可以采取簡明的風險管理指示板形式，將公司主要風險信息及時、簡明、清楚地表示出來。

二、企業全面風險管理內容

1.企業治理風險管理

對企業治理“硬”的要求是企業應構建適當的組織結構和風險控制，“軟”的要求但卻是最重要的方面是風險融入企業的文化中。這一點和所有的文化問題一樣，涉及的一個關鍵因素是執行問題，即管理層能否做到“釘是釘，鉚是鉚”。高級管理層的決定和行動對員工行為的影響比任何紙上的規定作用更大[2]。

2.部門管理

部門管理與風險控制之間的關系是企業總體業務和風險文化的主要驅動力。如何構建良好的業務單位和風險管理的健康關系，獲取并維護好業務單位的信任和支持，把風險管理實務融入部門管理中，并幫助他們實現業務目標，是企業全面風險管理成功的前提。

三、實施企業全面風險管理的措施

1.推行職業道德規范

企業采取以下措施推行職業道德規范：（1）建立高層管理人員的職業道德規范。企業應制定《高層管理人員職業道德規范》，并使其與國家的相關法律法規、企業章程、企業精神與宗旨、企業核心經營管理哲學等保持一致，成為企業對各層管理人員，特別是高層管理人員的主要道德準則。同時企業還應制定《高層管理人員職業道德建設制度》，將對高層管理人員職業道德規范的宣傳作為職業道德建設的重要工作。企業最高負責人是企業職業道德的倡導者，具有表率作用。

2.企業全面風險的內部控制

內部控制是全面風險管理的重要基礎和手段。企業應根據經營戰略與風險策略相一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，定期全面梳理業務流程，制定風險解決的內控方案，針對公司風險所涉及的各項管理和業務流程，制定涵蓋各個環節的全流程控制措施，確保有效管控風險。內控措施一般包括內控崗位授權、內控報告、內控批準、內控責任、內控審計檢查、內控考核評價、重大風險預警、企業法律顧問、重要崗位權力制衡等制度。

3.績效考核

績效考核所采取的措施主要包括下幾點：（1）企業注重建立以績效為標準的激勵機制，針對同層次的員工，制訂相應考核和評價辦法，包括《總班子年度績效考核辦法》、《高層管理人員績效考核辦》、《中層及以下管理人員考核辦法》、《員工考核辦法》相關制度。（2）企業通過與高層管理人員簽訂業績合同的方式，高層管理人員應完成的主要任務作為關鍵績效指標，并此進行考核。績效指標的選擇和目標值的確定應注重短與長期相結合，具體明確，重點突出，覆蓋高層管理人的主要工作內容。（3）企業將績效考核作為員工薪酬、獎懲、升降及用的依據，使激勵機制與約束機制相結合，達到權、責、利相統一[3]。

4.企業應當加強文化建設

第一，應大力培育和塑造全員參與、企業特色鮮明的風險管理文化，在各個層面營造良好的風險管理氛圍，增強員工風險管理意識，促進企業風險管理水平的提升。第二，應營造合規經營的制度文化環境。將風險管理文化融于企業文化建設的全過程中，在相關政策和制度文件中明確規定風險管理文化的建設要求和內容，在各層面營造風險管理文化的氛圍。第三，應建立各級管理人員和業務人員風險管理培訓制度，采取外部專家培訓、內部交流學習等多種途徑和形式，加強對風險管理理念、知識、流程的培訓。全面風險管理和內部控制培訓工作納入集團本部及各控股企業年度培訓工作計劃。

結論

企業應當綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。風險規避是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業務活動以避免和減輕損失的策略。

參考文獻：

[1]劉守偉.對企業全面風險管理的認識[J].鐵路采購與物流，2010（08）.

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關鍵詞：國有集團公司；全面風險管理；對策

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0029-02

近年來，隨著信息化的快速發展，大多數國有集團公司已運用ERP企業資源管理信息系統進行生產經營管理，提高運營效率。新的信息化手段，實現財務管理方式的轉型，而財務業務的集成致使風險前移，加之業務人員對系統功能掌握尚不夠全面，因此較大程度上增加企業經營風險，所以企業要完善內部控制制度，加強全面風險管理，防范經營風險，促進管理提升。

一、風險概述

企業風險，指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；也可以能否為企業帶來盈利等機會為標志，將風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存）。

所謂的風險管理，是指以最小的代價降低純粹風險的一系列程序。一是降低風險，也就是消除或降低風險中的不確定性；二是必須考慮代價，即風險成本。事實上，損失控制的一切手段都是符合這兩個特征的。因為通過控制損失發生的頻率和大小，損失的分布更為集中了，從而降低了不確定。從公司治理的角度來看，企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。

而全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

二、國有集團公司風險管理存在的問題

1.企業內控管理機構不健全，普遍沒有設立專門的風險管理部門，來組織風險管理工作，推動公司全面風險管理。

2.未能及時修訂和完善內控制度體系，原有體系已不能適應新的內外部環境對風險管理的要求。

3.部門間、崗位間的風險管理職責不清。

4.風險管理滯后，多為事后控制，缺乏預警機制。

5.風險管理人才嚴重缺乏。

6.信息和溝通機制不健全，制約風險管理體系的有效運行。

三、國有集團公司加強全面風險管理的動因

一是外部監管要求，國資發改革[2006]108號，關于印發《中央企業全面風險管理指引》的通知，要求中央企業開展全面風險管理工作，增強企業競爭力，提高投資回報，促進企業持續、健康、穩定發展。

二是內部管理要求，ERP系統的運用，推動公司經營管理從單一制度管理向體系化管理、職能條塊化管理向全流程管理、傳統管理向風險管理轉變。

四、國有集團公司全面風險管理的對策

1.組織推動，完善內控管理機構。完善企業法人治理結構，并在集團公司總部設立內部控制管理委員會，直接隸屬公司董事會，負責組織領導整個企業集團的內部控制體系建立和完善工作，同時要求各子、分公司成立內部控制管理工作委員會，在集團公司總部內部控制管理委員會和本公司總經理辦公會的領導下，負責本公司內控體系建設和實施工作。

2.全員參與，在公司內部發動各崗位參與內控制度建設，為了實現全面風險管理，完善內控體系并確保其有效實施，勢必要鼓勵每個崗位每位員工都來參與業務流程梳理，從中篩選出主要業務和重要崗位的關鍵風險點和控制預防措施，逐步建立管理風險、關鍵環節、關鍵節點、職責分工、控制流程和控制制度六位一體的覆蓋公司主要業務、全流程的規范有序、高效的內部控制系統，為企業健康發展保駕護航。

3.風險預警，實現風險在線管控。集團公司應充分利用ERP系統，建立風險預警機制。在業務流程的設置上側重于崗位間、部門間、業務間的無縫鏈接和相互制衡，將風險管理和內控流程固化到ERP業務系統中，從而確保風險在線監控和業務自動控制，盡而形成一套業務流程標準化、內部控制崗位化、控制手段信息化和監督評價常態化的高效內部控制體系。逐步建成一個系統風險在線稽核、財務部專（兼）職稽核員實時稽核、內部審計機構再審核的三關齊下的風險管控機制。利用風險信息化管控平臺，定期出具風險評估分析報告，對風險進行定性和定量相結合綜合分析，發現風險問題，及時反饋，以便盡快采取應對措施，降低和規避經營風險。

4.加強財務與業務部門間溝通，促進財務業務的進一步融合。ERP系統運用，使得財務管理的范圍進一步擴大，鏈條進一步延伸。因此，財務人員必須要加強對生產經營各環節的全面了解，促進財務和業務的融合，實現價值鏈和業務鏈的無縫連接，從而提高會計信息質量，降低經營風險。在信息與溝通中，財務應積極發揮橋梁和紐帶作用，一是確保財務部門與業務部門的信息傳遞及時、有效；二是要確保財務部門和管理層之間在決策、控制等方面的信息暢通。財務部門在提請決策時，必須要在會計政策上把不同處理的影響解釋清楚，以協助管理層作出最有利于企業的決策。

5.建立風險管理責任制。以協調和整合部門間、崗位間業務交圈地帶風險管理的盲區。為在全企業范圍內有效推行全面風險管理，依據內控管理流程涉及的部門和崗位，細化責任和考核措施，建立風險管理責任制。為確保風險管理有效實施必須要將風險的責任落實到具體每個崗位、每個人，一旦發生問題，能夠及時尋找負責對象，并結合有效的獎懲制度，促使責任人提高警惕，擔負其應盡的工作職責。

6.加強風險管理人才培養。隨著集團公司集約化、集成化、精益化、信息化、標準化的發展，急需具備較強業務處理能力、協調溝通能力、管理控制能力、信息技術運用能力的復合型專業管理人才，企業原有人才一時很難適應高度集成的復雜的ERP系統，一方面系統運用的不熟練以及對系統功能缺乏了解，無形中增加了經營風險；另一方面由于業務環境在不斷變化，新的風險不斷地涌現出來，甚至升級，也促使企業管理人員必須加強學習，不斷提升自己識別風險，盡而規避風險的能力。

7.充分發揮內部審計職能，建立長效的風險評估機制。內部審計制度的健全有利于實現良好的內部控制。通過強化審計監督，能夠及時發現并改善內控系統中存在的問題，進而提出改善控制系統的措施，并將審計結果報告給公司高層。同時，內部審計機構還應定期對內控系統進行健全性和符合性測試。在良好的內部控制制度下，才能保證經營信息的全面、準確和及時，為做出正確的經營決策和識別風險創造良好條件。因而，企業充分發揮內審職能，既可促進內控系統因環境變化而進行實時改進，確保內控系統設計的科學性，又可實時監督內控系統執行的有效性。

總之，國有集團公司加強全面風險管理，防范經營風險，既是國資委對國有企業監管的要求，也是企業生存發展之本。因此，企業要充分利用信息化管控手段，全面梳理所有業務流程，找出風險管理薄弱環節和關鍵風險點，建立全面風險防控體系并確保其有效實施，從而降低經營風險，提升管理水平，實現企業經營目標。

參考文獻：

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從規模效益管理轉變為價值管理

深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇

在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。

在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調

上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAR文秘站:OC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市后的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，并以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求、引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”是相對于傳統的“以產品為中心”的服務方式而言的，改變了過去“銀行先有產品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什么產品和服務，銀行就設計和提供什么產品和服務”。“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值

“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。在此基礎上，一家優秀的商業銀行還要領先于客戶的短期需求，充分發揮“金融專家”的技術優勢，設計開發出能夠為客戶帶來更大價值的金融產品，開發和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業務流程和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。通過推出多樣化的存貸組合產品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據清算、交換、現金配送等系統的改進,有效地提高服務客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；逐步培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

樹立全面風險管理理念

風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。巴塞爾新資本協議和美國反舞弊財務報告委員會的發起組織委員會(COSO)的《企業全面風險管理框架》將全面風險管理概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

建立健全全面風險管理機制

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信息技術部門在銀行中的地位日益重要

在大多數銀行,信息技術部門都被視作最重要的部門之一。據統計,與信息技術相關的投入在銀行運營成本中所占的比重達20%以上。銀行信息技術部門也在積極提升自身的信息技術服務能力以不斷滿足銀行業務發展的需要,在此基礎上,很多銀行的信息技術部門正積極主導并制定本銀行的信息技術發展戰略,力圖為銀行未來3～5年內的信息技術發展指明方向。

銀行信息技術發展戰略制定中存在的問題

雖然眾多銀行的信息技術部門都在積極主動地研究和制定本銀行的信息技術發展戰略,但在其戰略的規劃和制定中,仍存在著一些普遍的問題。

缺乏對銀行業務發展戰略的全面了解。由此,造成銀行在制定銀行核心業務系統(平臺)規劃時不能充分考慮業務發展對信息技術發展的要求,造成業務發展需要和信息技術支持的脫節。

缺乏與業務部門的有效溝通與合作。信息技術戰略規劃是全行整體的信息戰略規劃,部分銀行的信息技術發展規劃由信息技術部門單獨完成,業務部門較少或不參與,導致規劃不夠全面,并在完成后得不到有效實施和應用。

缺乏對規劃制定的總體安排。很多銀行在制定信息技術發展規劃時沒有一個合理的計劃和實施安排。此外,對成本投入的考慮缺乏也導致在規劃制定時存在不小的困難。

缺乏專門的管理機制和管理機構。由于銀行對信息技術戰略規劃制定沒有足夠的認識,從而導致對信息技術規劃制定時規范管理的缺乏。很多銀行不僅沒有專門性的管理機制,而且沒有專屬授權的機構,從而無法對信息技術戰略實施有效的管理并根據業務發展實際進行定期調整和更新。

當前銀行在業務經營中應關注的方面與面臨的挑戰

在前文分析銀行信息化技術發展面臨的問題基礎上,本部分將著重探討銀行在推動信息化技術發展時,在業務經營層面應關注的主要方面和面臨的挑戰。

銀行業務經營應關注的方面

縱觀國內外銀行信息技術的發展,信息技術支撐下的交易處理能力已不再是銀行競爭力的主要體現。銀行業務的根本核心在于通過最合適的渠道和價格為客戶提供最需要的產品和服務,“差異化”經營才是銀行未來的核心競爭力。

在實現這個目標過程中,銀行需要全面應對來自內外的各種挑戰。在此過程中,應著重關注如下幾個方面:

首先,在產品和服務方面,銀行需要明確客戶需要的產品和服務是什么,現有的產品和服務是否需要進一步優化和改進,銀行需要開發哪些新的產品和服務以滿足客戶的新需求。

其次,在定價方面,銀行需要明確產品和服務組合的合理價格,并在定價策略中綜合考慮成本要素和風險因素等。

最后,在執行和渠道方面,銀行需要了解客戶期望的互動方式是什么,哪些渠道和互動方式是最經濟和最有效的。

銀行業務經營面臨的挑戰

當前,銀行面臨的外部環境及銀行的自身發展都為其業務經營和發展提出了新的挑戰。

突破地域經營的限制。目前,各銀行已經或正在努力突破地域限制開展業務。一方面,城市商業銀行向區域性乃至全國性商業銀行發展,大型全國性銀行開始積極開拓海外市場。另一方面,很多國外銀行在我國開設分支機構,在國內開展業務。如何實現差異化經營,保持自身的地域優勢成為國內銀行亟待解決的難題之一。

商品價格波動風險增加。隨著越來越多的商品進入金融交易市場,作為金融交易主要參與者的銀行,商品價格波動已成為其在金融交易中面臨的重要風險。

電子化交易手段帶來的新要求。銀行利用信息技術手段進行電子化結算和業務交割,同時為客戶提供各類電子化支付手段,如網上銀行、手機銀行、電子支付平臺和網銀轉賬等,這對銀行信息技術應用和風險管理都提出了更高的要求。

更加嚴格的監管限制。監管機構對銀行不斷提出更加嚴格和全面的監管要求,對銀行在業務經營、內控、風險管理、信息報送和信息披露等方面都有很多嚴格的規范。

銀行信息技術發展戰略制定中的重點

面對上述種種挑戰,先進的銀行正積極考慮如何將挑戰轉化為發展的動力,并將其作為銀行制定信息技術發展戰略的業務基礎。銀行主要通過如下的業務管理實踐提升競爭能力,這些業務管理實踐也是銀行制定信息技術發展戰略中的重點。

企業級客戶管理

當前,各銀行在原有的客戶關系管理基礎上,發展到了企業級的客戶管理。企業級的客戶管理在客戶劃分上不是以部門和業務條線為單位,其兩大核心思想是“深入了解客戶并實現差異化客戶體驗”和“大膽質疑并消減客戶管理成本”。

在實現差異化的客戶體驗時,銀行需要圍繞客戶體驗來協調業務流程、IT應用和基礎設施,并通過出色的客戶服務培養并提高客戶忠誠度,通過有效的交叉銷售和升級銷售來增加收入。在強調客戶體驗和差異化服務的同時,銀行需要考慮對成本進行較大規模的調整,如減少冗余、低價值活動及技術平臺,將非核心活動與技術服務外包,在提供高效、快捷服務的同時,實現向低成本服務渠道的轉移。

與傳統的客戶關系管理相比,企業級客戶管理利用信息技術對面向客戶的戰略和業務進行整合,進而形成新的發展能力。企業級客戶管理在原有客戶管理(銷售、營銷和服務)的基礎上,更注重信息技術對流程的整合以滿足相關的業務戰略和流程需要。

這些相關的業務戰略和流程主要包括:第一,將客戶體驗與服務渠道、信息技術相結合,關注多渠道整合下客戶體驗的一致性,通過高質量的服務提升客戶對服務和支持的預期;第二,利用信息技術手段管理客戶偏好,不斷推動溝通和聯系方式的轉變;第三,提高數據采集的精度和深度,通過提高“會計或者賬戶層面”的準確度進行對客戶及相關風險、成本的管理;第四,識別和管理日益復雜的客戶信息,分析客戶的特定需求,明確客戶的營銷偏好及做好相關的法規監控與報告。

由此,對客戶的“身份管理”將成為在銀行信息技術支撐下的必備能力。為提高對市場需求的業務分析和決策支持能力,不僅需要利用信息技術對中后臺的風險管理、業務監督和業務決策提供支持,還需要利用信息技術支持前臺部門的業務執行。

面向服務的企業架構

面對市場環境的復雜多變和日趨嚴格的監管要求,銀行需要及時采取應對措施。但很多銀行目前的企業架構仍較僵化、運行成本高且不利于操作,如:豎井式的信息集成造成太多的“信息孤島”,私有技術和技能的應用不足,信息交互的基礎環境差,大量的信息冗余和復雜的內部組織協作等。

對此,很多銀行正積極引入面向服務的企業架構來解決上述問題。通過建立技術驅動的業務服務,降低功能冗余和整合的復雜度,從而為銀行提供一個更具效益和可擴展的平臺。

面向服務的企業架構是一種設計、部署和管理軟件基礎設施及應用的新方式。架構中的應用系統的主要功能被組織成多個標準化的服務,并被封裝在一個完整的工作組件內,其中的服務接口采用通用訪問機制來實現,并能夠接收任何來源的請求,服務導向型架構可以幫助銀行利用現有的數據和接口服務進行應用系統的整合和功能分配。

面向服務的企業架構具有四個主要的特點:(1)可重復利用性提高。組件被設計為能夠執行獨立完整的功能,并通過接口區分將其與數據訪問分離,從而更大程度地實現組件的重復利用,降低系統開發和維護的成本,并進一步提高了解決方案的開發速度。(2)整合復雜度降低。通過單一的整合框架和獨立完整的功能實現,在服務功能間達到 “松藕合”,從而降低整合的成本和復雜程度。(3)數據訪問實時性提升,參與流程的獨立組件的數量減少。(4)實現智能客戶端訪問。典型的智能客戶端應用能夠優化利用本地資源及其離線功能,并能通過優化的方式被部署和更新在設備之上。

此外,面向服務的企業架構設計也可以被很好地應用在銀行的業務流程管理、信息系統需求管理和信息系統架構設計等方面。

業務流程的管理

進行業務流程管理的核心目的在于優化銀行業務的流程,實現銀行與合作伙伴、客戶、供應商之間經濟、高效的合作。

通常,業務流程管理的發展被劃分為五個階段,且各階段的特點互不相同。各階段的內涵和特點分別為:第一,剛性的業務流程管理,其主要特點是:有限的業務流程優化、信息技術通常用于手工勞動模擬和通過定制開發來滿足銀行對信息技術的需求。第二,應對式的業務流程管理,其主要特點是:有限的流程再造、系統驅動型的基本流程定義和被動式響應問題。第三,積極的業務流程管理,其主要特點是:從功能關注向流程關注全面轉換、初步掌握了流程的重用和評估、業務流程管理開始與發展戰略相匹配。第四,適應性的業務流程管理,其主要特點是:支持多業務(服務)單元的流程整合、承諾持續的流程改進、定期評估可重用的流程和全面協調流程的改進。第五,敏捷的業務流程管理,其主要特點是:企業內部流程完全整合、關鍵流程無縫銜接和流程改進融入企業戰略之中。

當前,為適應對業務拓展、內控管理和外部監管等方面的要求,國內銀行也開始注重對業務流程的管理,但多數銀行在業務流程管理方面仍處在上文所述的第二階段或第三階段。

在未來發展中,國內銀行還需要著力進行業務流程管理的改進與完善。在業務流程管理改進與完善進程中,銀行要注重信息技術的應用,利用信息技術系統實現人員間的交互自動化,并對其進行有效的管理,如對流程中的建模、流程間銜接和報告等的有效管理,保證銀行能夠應對業務整合的要求。

優化流程設計

與信息技術應用相結合,銀行在未來的流程設計優化中需要著重關注四個方面。一是流程設計模塊化,即要定義完備的流程組件,并保證這些組件可以被移動、拆除和跨渠道重用。二是流程設計靈活化,即設計的流程能支持廣泛的業務需求,易于根據業務需求進行修改,并能夠支持跨業務、跨條線的實施推廣。三是流程設計網絡化,即設計的流程能夠支持基于價值鏈和網絡運行的多人協作。四是流程設計適應化,即在流程應用過程中不斷進行流程管理知識的積累,提升流程的適應性,保證整個流程的持續有效運行。

加強人才管理

信息技術人才的管理是銀行信息技術發展戰略的重要組成部分,通過人才的引進、開發、使用及各種有效的激勵機制設計能夠為銀行信息技術發展提供強大的智力支持和人才保障。其中,對信息技術人員的能力評估、人員規模的確定和成本的規劃控制是信息技術發展戰略制定中人才管理的關鍵要素。

銀行治理架構的統一和協調

銀行的治理結構統一包括兩個層面:銀行的業務戰略與業務運作(執行)的統一、銀行的業務與信息技術的統一。

銀行需要積極構建和調整治理架構以促成上述兩個“統一”的實現。銀行的信息技術與業務職能并不是互相分割的獨立個體,而是被整合在統一的業務解決方案內。一個完整的銀行治理架構包括:完善的治理架構和業務流程、明確的業務方向、有效的業務驅動和信息技術的支持,如完善跨業務條線和服務單位的業務流程,實現業務控制環節的標準化和統一化;建立明確的業務目標、優先層級和實施戰略,包括提高業務績效,標準化業務流程、數據和評價方法,提高客戶滿足度等;制定明確的實施方案,如業務體系、資源需求、信息架構和執行方案等;獲得充分的信息技術支持,應用系統和信息技術支持是銀行實現業務發展目標的強有力支持。

企業風險和合規管理

現階段,為適應監管要求,銀行需要不斷改進自身的合規和風險管理,如:銀行非現場監管、企業征信和個人征信管理、巴塞爾新資本協議風險管理和符合合規監管要求等。

為此,銀行要將自身的風險管理、內部控制與合規監管要求相結合,將監管要求轉換為銀行的競爭優勢,把風險管理和合規管理的檢測性要求與預防性手段相結合。在進行合規管理和改進風險相關業務流程的同時,提高信息技術對風險管理在合規性檢測、預防方面的支持能力,不斷發展以數據為基礎的、風險驅動的、預測性強的業務模式。

為建成這種特點的業務模式,需要著重注意如下幾個方面:(1)加強數據管理,提升數據質量,不斷整合數據以實現更多的額外收益。(2)利用知識管理工具和技術獲取、組織、分享管理運作經驗。(3)增加信息技術的使用,實現業務和服務內容的不斷擴展。(4)創新領先的管理技術指標,摒棄“落后”指標。(5)采用經驗和動態風險模型技術,針對特定對象的風險水平部署相應的合規管理系統。