單位績效考核方法范文

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篇1

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位績效考核弊端對策

在人力資源管理工作中，績效考核所要追求的目標(biāo)是合理的分配、有效的激勵(lì)和科學(xué)的發(fā)展。考核是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)，而績效評價(jià)則扮演著一個(gè)舉足輕重的角色：方法使用得當(dāng)可以有效地對單位運(yùn)行狀況進(jìn)行及時(shí)的反饋，據(jù)此可以科學(xué)地制定今后的人事政策，增強(qiáng)活力，吸引人才，從而成為大幅度提高組織績效的助推器。績效衡量使用不當(dāng)很可能產(chǎn)生打擊組織士氣、降低團(tuán)隊(duì)效率、妨礙質(zhì)量改進(jìn)等負(fù)面影響，成為組織變革和績效提升的攔路虎。目前事業(yè)單位績效考核中較為普遍存在的問題(兼論解決方法)有：

一、重結(jié)果輕過程

在出成果之前，人們無視正在付出的努力;即使看見了，也不敢貿(mào)然茍同其人果真能出成績。結(jié)果是，越是干面上工作的，干事務(wù)性工作的，越是能立竿見影，認(rèn)同度高。這容易造成短視現(xiàn)象。所謂“大器晚成”，即目標(biāo)越是長遠(yuǎn)的，越不可能短期見效。而一些多年才能見效的工作，如周期較長的科研項(xiàng)目、基礎(chǔ)研究、業(yè)余進(jìn)修等，盡管從事者同時(shí)期投入的時(shí)間、精力、體力、腦力與同行相比，有過之而無不及，有時(shí)甚至貼上部分財(cái)力，面對獎(jiǎng)勵(lì)、晉升也只論文有靠邊等的份。直到碩果結(jié)成，享受成功之時(shí)，鮮花和榮譽(yù)才接踵而來。這是一種情況。第二種情況是，因長期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開該單位之時(shí)。第三種情況，就是奮斗多年，也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。以傳統(tǒng)的管理方法，“狗熊”非他莫屬。而現(xiàn)代的人力資源管理，卻是鼓勵(lì)有價(jià)值的失敗。一些著名公司規(guī)定每個(gè)員工在幾年內(nèi)必須有一次合理的失敗，象微軟公司愿意錄用有失敗經(jīng)歷的人，以此鼓勵(lì)創(chuàng)新。事業(yè)單位也到了該改變觀念的時(shí)候了。

如何縮短投入、付出與得到相應(yīng)評價(jià)的滯后時(shí)間，鑒定出人力資源的潛在價(jià)值，確是一個(gè)難題。這就要求人力資源部的同志獨(dú)具慧眼，本身具備廣博的知識(shí)并深入基層了解每位員工。特別要了解和研究處在以上三種情況下的同志。可以把他們的長遠(yuǎn)目標(biāo)分解成幾個(gè)階段進(jìn)行考察，并給與相應(yīng)的支持，改善環(huán)境，創(chuàng)造有利條件，促使其早日成功。必要時(shí)給予技術(shù)上的指導(dǎo)，使其少走彎路。

二、重表面輕深層

在投票表決還是主要評價(jià)方式的現(xiàn)階段，要改變“重表面、憑印象”評價(jià)人的情況難度就更大了。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)過程本身就由淺入深，淺層的東西看得見、摸得著，深層的內(nèi)涵挖掘起來費(fèi)神、費(fèi)勁。評價(jià)一個(gè)人時(shí)會(huì)自覺不自覺地聯(lián)想到他在單位呆的時(shí)間長不長，是否經(jīng)常加班加點(diǎn)，找他辦事的人多不多等等。

答案是肯定的話，只要沒有大的失誤，評價(jià)絕對差不了。當(dāng)然，每個(gè)單位都不能缺少這樣一部分員工，這是某些工作性質(zhì)決定的。然而，其他一些成績相當(dāng)或略勝一籌的同志，恐怕就沒有如此幸運(yùn)了，雖然他們在家里加班加點(diǎn)、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化轉(zhuǎn)變的今天，家庭與工作的關(guān)系已密不可分，只是辦公的地點(diǎn)不同而已。重“表面”的另一表現(xiàn)為，對專的工作認(rèn)同度高，對復(fù)合型人才的重要性尚未充分認(rèn)識(shí)到。有的人做單純的一項(xiàng)工作，有的人同時(shí)兼幾項(xiàng)跨度較大的工作。在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。面對今天快速發(fā)展、競爭日趨激烈的社會(huì)環(huán)境，一人多崗能為單位節(jié)約成本、提高效益，但目前多數(shù)人只認(rèn)“專”的好處，未識(shí)“博”的益處，不考慮掌握一項(xiàng)技能與同時(shí)掌握數(shù)項(xiàng)技能之間的關(guān)系，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果有失偏頗。

三、重老員工輕新員工

一個(gè)新員工，除了作為引進(jìn)的人才外，即使他是單位里最努力、也最具能力的，一二年內(nèi)很難得到大家的公認(rèn)，獲得應(yīng)有的評價(jià)。因?yàn)榻Y(jié)論的得出、信息的傳播，都會(huì)受到時(shí)間、空間的限制。特別是多數(shù)投身事業(yè)的員工，往往缺少與人“溝通”的時(shí)間;對與自己無直接關(guān)系的信息也很少去主動(dòng)獲取。這就導(dǎo)致了“楊家有女初長成，養(yǎng)在深閨人未識(shí)”的尷尬境地。

如何為年輕人開辟綠色通道，加快成長的步伐，是人力資源工作者面對的課題。可采用的方法有：對三年內(nèi)的新員工定量(票數(shù))方面的考評結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，如第一年的加100%，第二年加70%，第三年加40%，具體可視各單位的情況而定;也可直接設(shè)“新員工獎(jiǎng)”，近三年的至少每年有一個(gè)。隨著社會(huì)發(fā)展的多樣性，考核、激勵(lì)也應(yīng)多樣化，對不同的群體制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格實(shí)施。不能用同一把尺子去衡量所有的人，否則會(huì)磨損特色，千人一面。

四、重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在各單位、媒體比較側(cè)重宣傳個(gè)人，把獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績掛鉤。付出勞動(dòng)得到相應(yīng)的回報(bào)，本來無可厚非。但有些成員為了達(dá)到個(gè)人的目的，封鎖重要信息，給同事設(shè)置某些障礙，部門領(lǐng)導(dǎo)沒對本部門成員進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，如只需一年就可掌握的工作要領(lǐng)，三年、五年還未能進(jìn)入狀態(tài)，實(shí)行的是一種信息不對等的惡性競爭。久而久之，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力必然盡失，即便某個(gè)人本身較優(yōu)秀，整個(gè)部門的工作也難以做好。

解決辦法：

第一，任用魅力型領(lǐng)導(dǎo)。這些領(lǐng)導(dǎo)在判斷力和能力上有絕對的優(yōu)勢，善于創(chuàng)建組織的未來遠(yuǎn)景，能清楚地向下屬闡明目標(biāo)與要求，鼓勵(lì)下屬為達(dá)到目標(biāo)而努力;中層管理人員也由原來考評、監(jiān)督者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄苄徒叹殻⒛転樗I(lǐng)導(dǎo)的部門順利開展工作提供建議、協(xié)助、鼓舞和激勵(lì)。

第二，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作。部門是一個(gè)以完成特定任務(wù)為目的的團(tuán)隊(duì)，合作是每個(gè)成員的共同義務(wù)，因而要形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)。通過職業(yè)道德教育、優(yōu)化組合等手段，發(fā)揮每個(gè)人的特長，既分工又合作，并在實(shí)施中通過隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，以求達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致。消除沖突，達(dá)到融合，是利益共生體迫切需要解決的問題。這就要求成員必須通過充分的溝通與尊重，消除習(xí)慣性的防衛(wèi)，建立起信任關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作。

第三，設(shè)獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)重團(tuán)體，輕個(gè)人。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是部門領(lǐng)導(dǎo)被評為優(yōu)秀個(gè)人的條件之一，個(gè)人利益要通過集體利益得到體現(xiàn)。另外，在工作中確有突出成績的，如在省級以上獲獎(jiǎng)的可評為優(yōu)秀個(gè)人，其他的應(yīng)從嚴(yán)掌握，寧缺毋濫。

五、重物質(zhì)輕精神

我國這些年的企事業(yè)管理改革中，偏重于在分配上做文章，有的干脆把激勵(lì)機(jī)制等同于分配機(jī)制。

這固然有其積極的意義，但是，過多的利用物質(zhì)刺激至少會(huì)帶來兩方面的負(fù)效應(yīng)：一是把人們的注意力集中在物質(zhì)利益上，必然弱化精神追求;二是人們過分追逐物質(zhì)利益會(huì)變得目光短淺，缺乏大局意識(shí)。在利己主義的環(huán)境下，分配很難“擺平”各方面的關(guān)系。

分配擺不平，物質(zhì)的激勵(lì)作用就會(huì)弱化或喪失，甚至有些人會(huì)相互攀比，產(chǎn)生不滿情緒。

在一個(gè)對人才創(chuàng)造性、個(gè)人素質(zhì)和工作積極性要求比過去任何時(shí)候都要高的時(shí)代，具有獻(xiàn)身精神的人才已經(jīng)成為企事業(yè)最好的競爭資源。我們不能認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下只要提高薪金和物質(zhì)待遇，一切問題都會(huì)迎刃而解。以這種觀念來進(jìn)行人才管理，仍然是把人才看作使用的工具，而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金錢來調(diào)動(dòng)人才積極性的人事管理工作是極其有害的。

培養(yǎng)人才的獻(xiàn)身精神是當(dāng)前人力資源管理工作重要的課題。首先，要確立“人高于一切”的價(jià)值觀，把員工看作最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與決策，能夠挖掘自己最大的潛力。要滿足員工的安全定制論文感、平等感、方向感、信任感，在此基礎(chǔ)上要使員工有成就感、榮譽(yù)感，確保每一個(gè)人都能夠得到自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，成為他們所夢想成為的那種人。其次，要試行各種有效的用人制度、精神獎(jiǎng)勵(lì)制度等等，使員工在工作時(shí)不是因?yàn)椴坏貌蛔霾湃プ觯窃敢馊プ觥?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1]崔會(huì)保，吳宗杰.中小企業(yè)人力資源管理探析[J].科學(xué)管理研究，2002，20(2).

篇2

關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；改進(jìn)；事業(yè)單位績效考核；管理工作；思路；對策

中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

文章編號：1673-291X（2012）20-0157-02

事業(yè)單位績效考核就是指事業(yè)單位的考核者通過與事業(yè)單位的被考核者共同參與制定考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，然后通過預(yù)先制定的考核方法和程序，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地對被考核者的素質(zhì)和實(shí)績進(jìn)行的考查、衡量及評價(jià)，并以評價(jià)的結(jié)果作為其被考核者的晉職、晉級、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退和工資調(diào)整的重要依據(jù)。可以說，事業(yè)單位的績效考核對于事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展有著決定性的作用，所以必須要高度重視。但是，目前的事業(yè)單位績效考核管理中仍然是存在很多的突出問題，這些問題的存在已經(jīng)影響到了事業(yè)單位的正常健康發(fā)展，所以非常有必要針對這些問題采取切實(shí)可行的解決對策。只有這樣，才能有效促使事業(yè)單位的績效考核工作得到持續(xù)健康的發(fā)展。

一、當(dāng)前事業(yè)單位績效考核管理工作中存在的一些突出問題

1.對于績效考核的認(rèn)識(shí)不足，重視程度不夠，致使績效考核工作流于形式。當(dāng)前，很多事業(yè)單位不管是考核者還是被考核者都對績效考核的重要性及作用認(rèn)識(shí)不足，甚至還存在一些非常片面的理解。很多事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)為了照顧到所謂的“單位和諧”，所以在具體的績效考核實(shí)踐中，考核者經(jīng)常都是臨時(shí)拼湊，考核指標(biāo)體系也沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，年終考核大部分人都是填填表格應(yīng)付了事。這樣的做法必然會(huì)導(dǎo)致績效考核工作流于形式，不但根本無法發(fā)揮出績效考核的實(shí)際作用，而且還會(huì)致使整個(gè)單位的工作效率低下、人浮于事。

2.績效考核內(nèi)容單一，評價(jià)指標(biāo)體系和方法不科學(xué)，監(jiān)督機(jī)制不健全。首先，當(dāng)前的事業(yè)單位考核內(nèi)容非常單一，比如有的事業(yè)單位進(jìn)行的所謂績效考核只是停留在讓員工寫寫自己的年終總結(jié)這個(gè)層面，根本就沒有能嚴(yán)格按照有關(guān)科學(xué)規(guī)定對員工進(jìn)行全面的考核。這同績效考核的目標(biāo)是背離的，也是不利于員工工作效率的提高的。其次，績效考核指標(biāo)體系也不夠科學(xué)合理，缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和量化的測評指標(biāo)體系。這樣的考核結(jié)果往往是不能同員工的實(shí)際工作匹配的，也很容易對員工的工作積極性和主動(dòng)性帶來負(fù)面影響。最后就是當(dāng)前的事業(yè)單位的績效考核的監(jiān)督機(jī)制不夠健全，這樣很容易導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核實(shí)踐中忽視群眾的評議，會(huì)帶有事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的主觀色彩，必然會(huì)影響到績效考核結(jié)果的公平和公正性。

3.當(dāng)前，很多事業(yè)單位對績效考核結(jié)果不夠重視，也沒有構(gòu)建起科學(xué)系統(tǒng)的獎(jiǎng)懲管理體系。事業(yè)單位績效考核的目的是為了讓職工都能發(fā)揮出自己的工作積極性，都能切實(shí)履行自己的工作職能，能將職工的工作能力用數(shù)據(jù)加以體現(xiàn)出來。這一切都是必須要依靠績效考核的結(jié)果。但是很多事業(yè)單位對考核的結(jié)果是不重視的，也沒有能發(fā)揮好績效考核的反饋?zhàn)饔茫菦]有構(gòu)建起科學(xué)系統(tǒng)的獎(jiǎng)懲管理體系來激發(fā)員工的工作積極性。主要表現(xiàn)就是考核結(jié)果沒有能同員工的獎(jiǎng)金、薪酬掛鉤及職務(wù)的晉升掛鉤。這種考核結(jié)果同自我利益關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的績效考核現(xiàn)狀，對于激勵(lì)員工的工作積極性起不到多大的作用，更不能激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性。

二、加強(qiáng)和改進(jìn)事業(yè)單位績效考核管理工作的思路和對策

1.提高對績效考核管理工作的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)績效考核的可操作性。事業(yè)單位考核者要認(rèn)識(shí)到績效考核在人力資源管理體系中的重要作用和意義。為此要對事業(yè)單位的績效考核工作加大宣傳工作力度，從而積極轉(zhuǎn)變事業(yè)單位全體工作人員對績效考核工作的傳統(tǒng)固有認(rèn)識(shí)和存在的偏見，讓全體事業(yè)單位員工都能對績效考核工作的重要性及必要性有充分的認(rèn)識(shí)。另外，事業(yè)單位的績效考核要讓全體職工清楚考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及流程，這就需要提高事業(yè)單位績效考核的可操作性。為了使得事業(yè)單位的績效考核具有非常強(qiáng)的可操作性必須要做到定性與定量相結(jié)合，通過定性考核可以從整體上考核被考核者的職責(zé)履行情況及工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，而通過定量考核可以對被考核者的工作任務(wù)的數(shù)量及失誤率等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，然后通過這些數(shù)據(jù)來反映被考核者的工作業(yè)績情況。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核制度 激勵(lì)機(jī)制 意義

事業(yè)單位績效考核制度主要是指通過特定的考核方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對單位員工進(jìn)行綜合評價(jià)（包括員工的思想品德和工作能力等），在事業(yè)單位中施行績效考核制度是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一[1]，因此，隨著績效考核制度在事業(yè)單位工作中的廣泛應(yīng)用和實(shí)踐，筆者總結(jié)了績效考核制度存在的幾點(diǎn)問題，并提出了相應(yīng)的解決建議，現(xiàn)將總結(jié)報(bào)道如下：

一、績效考核制度在事業(yè)單位的實(shí)施過程中存在的問題分析

1、對考核制度缺乏認(rèn)識(shí)

事業(yè)單位很多領(lǐng)導(dǎo)層人物平時(shí)工作都把主要精力和注意力放在工作業(yè)務(wù)方面，對績效考核制度及其重要性缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，需要進(jìn)行考核時(shí)，只是“搞搞形式，走走過場”，員工認(rèn)為績效考核實(shí)際上就是“評優(yōu)秀”，懷著“評優(yōu)”的心態(tài)來應(yīng)付考核，嚴(yán)重影響了績效考核的質(zhì)量[2]。

另外，目前很多事業(yè)單位工作人員將工作總結(jié)放在電腦里面，一到考核時(shí)，便搜索出來，改一下總結(jié)的時(shí)間來應(yīng)付，這不但不能達(dá)到總結(jié)提高的目的，還會(huì)導(dǎo)致工作中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)得到反映，影響工作質(zhì)量。

2、績效考核實(shí)施方法不科學(xué)

目前績效考核制度的主體方法是強(qiáng)制分布法，該方法是對各個(gè)工作部門強(qiáng)制分配“優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格”四個(gè)等級的名額，這種考核方法的缺點(diǎn)一是有一些工作優(yōu)秀的人因?yàn)椤懊~已滿”而沒有被正確評估，也有一些工作一般的人員在業(yè)績平庸的部門卻被評為優(yōu)秀。

3、考核過程中出現(xiàn)的工作問題得不到及時(shí)反饋

事業(yè)單位每次進(jìn)行完考核工作后，考核中填寫的各種表格寫完后束之高閣，不再理睬，缺乏工作交流，而且使被考核員工在績效完成過程中存在的問題被隱藏，得不到上級的指示和幫助。另外，對考核的公正性還缺乏專門的檢驗(yàn)，這也導(dǎo)致了考核失去了其應(yīng)有的意義[3]。

4、績效考核結(jié)果沒有與加薪和升職聯(lián)系

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，因?yàn)閷T工的工作績效考核結(jié)果與其薪資等級和職務(wù)相聯(lián)系，這對員工是非常有動(dòng)力和吸引力的，因此，所有員工都能積極工作，互相競爭，為企業(yè)帶來優(yōu)秀的業(yè)績[4]，但是，在部分事業(yè)單位的考核中，并沒有根據(jù)考核的結(jié)果而對員工的待遇等做出安排（唯一的獎(jiǎng)勵(lì)可能是對于工作連續(xù)優(yōu)秀的員工可以提前晉升職務(wù)），考核體系的不完善，令很多員工對工作保持懈怠態(tài)度，嚴(yán)重影響了工作質(zhì)量。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作的幾條建議

1、提高認(rèn)識(shí)

首先要充分認(rèn)識(shí)到績效考核的重要作用，在吸取以前考核工作中問題的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和總結(jié)，充分認(rèn)識(shí)績效考核對工作的激勵(lì)和促進(jìn)的作用，用馬克思注意發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新意識(shí)來對考核工作進(jìn)行指導(dǎo)。

2、完善考核體系

針對以往考核體系不完善，不能充分的、公正的評價(jià)各個(gè)員工的工作表現(xiàn)的問題，要針對實(shí)際情況改善績效考核方式方法，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。這主要包括以下幾個(gè)方面：一是要豐富績效考核的內(nèi)容，考核內(nèi)容應(yīng)該充分反映出員工的思想品德，工作技能，工作業(yè)績等綜合信息，對員工工作業(yè)績的考核方式施行量化的目標(biāo)管理。二是要制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以客觀事實(shí)情況為基礎(chǔ)，對考核材料進(jìn)行客觀的評價(jià)，一切用“事實(shí)說話”，不能摻入個(gè)人感情因素[5]。

3、加強(qiáng)工作交流，確保考核有效性

在事業(yè)單位中施行績效考核知道的目標(biāo)就是自我鑒定，通俗的講就是要讓員工了解自己工作怎樣，工作水平處于什么地位等，只有領(lǐng)導(dǎo)和員工之間有了有效的溝通，才能達(dá)到考核教育和提高工作水平的目的，這里的溝通可以采取以下兩種方式進(jìn)行：一是領(lǐng)導(dǎo)層人員可以專門找員工進(jìn)行面談，相互溝通，總結(jié)工作，分析不足，探討解決問題的方法等。二是在日常生活中，例如在餐廳等非正式場合也可以進(jìn)行交流，這都對于促進(jìn)整個(gè)單位績效的提高具有積極的意義。

4、將績效考核結(jié)果與薪資和職務(wù)掛鉤

完善的激勵(lì)制度對于員工的工作狀態(tài)具有巨大的促進(jìn)作用，根據(jù)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工感覺自己付出的努力得到了應(yīng)有的回報(bào)，從而能夠更加努力的工作，帶來更高水平的績效，另外，這種激勵(lì)制度的公平性特征也能同時(shí)消除單位內(nèi)個(gè)別人員的抱怨心理，激勵(lì)員工的工作狀態(tài)保持高昂的狀態(tài)。

三、總結(jié)

在事業(yè)單位中的人力資源部門以及開發(fā)部門的工作的最重要之處就是對人員施行績效考核。一個(gè)單位的績效考核的管理系統(tǒng)能夠在科學(xué)化的同時(shí)還能夠使所有員工的創(chuàng)造能力和積極性得到充分的調(diào)動(dòng)，那么這個(gè)單位不但能夠讓員工的自身潛能（如聰明才智等）得到最大限度的發(fā)揮，還能夠使得單位的各種工作得到高效的開展，并且能夠是單位要達(dá)到的工作目標(biāo)圓滿的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁長虹.淺議事業(yè)單位人力資源人事績效考核改革措施[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012；7

[2]逯澤春，常燕軍.績效考核制度在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用問題研究[J].北方經(jīng)濟(jì)，2011；6

[3]王博.對我國事業(yè)單位績效考評的探討[J].河北企業(yè)，2011；9

篇4

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 績效考核 問題及對策

績效考評體系是人力資源管理理論中的一個(gè)重要組成部分。通過建立科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合員工的實(shí)際情況，對績效結(jié)果做出評價(jià)，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和改進(jìn)措施。人力資源管理的每個(gè)關(guān)鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評價(jià)，崗位晉升，職位輪換，都以績效考核的結(jié)果為依據(jù)。

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

事業(yè)單位與企業(yè)不同，它的成立宗旨就是服務(wù)人民與社會(huì)。事業(yè)單位積極參與管理社會(huì)性事務(wù)，提供科技、教育、衛(wèi)生等勞務(wù)服務(wù)。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務(wù)社會(huì)的效率與服務(wù)成果，必須立足科學(xué)管理角度，深刻剖析當(dāng)前事業(yè)單位績效考核體系存在的缺陷。

（一）對績效考核缺乏認(rèn)識(shí)和正確定位

當(dāng)前，許多事業(yè)單位的管理部門只重視員工的業(yè)務(wù)業(yè)績，而忽視了績效考核對員工本身及工作的激勵(lì)以及改進(jìn)作用。領(lǐng)導(dǎo)層沒有形成科學(xué)的管理理念，只是機(jī)械地進(jìn)行員工年終考核，而沒有將平時(shí)的關(guān)鍵事件和平時(shí)考核與年終考核有機(jī)的結(jié)合起來。導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核體系形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響了考核效果與質(zhì)量。事業(yè)單位內(nèi)部的員工也僅對與自己有關(guān)的考核稍加關(guān)心，虛報(bào)謊報(bào)工作業(yè)績現(xiàn)象層出不窮，使得事業(yè)單位績效考核缺失公平性、真實(shí)性和客觀性。

（二）缺乏有效的績效溝通

在績效考核工作中，管理者最關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效溝通。事業(yè)單位在績效考核過程中常出現(xiàn)的問題之一就是缺乏績效溝通，即沒有考核計(jì)劃制定前的相互溝通，沒有考核后的績效反饋，同時(shí)也沒有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個(gè)考核過程局限于按任務(wù)辦事，過程刻板僵化。績效考核因目的單一而失去其考核作用。

（三）績效考核周期設(shè)定不科學(xué)

年終考核是我國目前事業(yè)單位內(nèi)部的采取的績效考核方法。一年一度的年終績效考核由員工自己書寫一份年度總結(jié)報(bào)告，且由于考核周期過長，考核方式單一，導(dǎo)致內(nèi)部員工對考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業(yè)單位仍在采用年終員工進(jìn)行工作總結(jié)，民主投票式的傳統(tǒng)考核方式，易導(dǎo)致考核失去客觀真實(shí)性和準(zhǔn)確性，考核結(jié)果無法充分利用。

（四）考核內(nèi)容空泛，考核指標(biāo)單一，系統(tǒng)性不強(qiáng)

在我國事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核體系中，大部分的考核內(nèi)容還是根據(jù)員工的“德，能，勤，績”這幾個(gè)傳統(tǒng)的角度去定義員工的績效成果，這難免存在著過于簡單籠統(tǒng)，以及科學(xué)性不足的弊端。一些事業(yè)單位的考核指標(biāo)表列舉了過于繁瑣的指標(biāo)，囊括大大小小數(shù)十件的考核細(xì)則，導(dǎo)致員工無法從主觀上判斷主要考核標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)導(dǎo)致考核體系對各個(gè)部門以及員工的考核成果無法考察衡量。

二、對事業(yè)單位績效考核工作的對策建議

針對上述提出的當(dāng)前我國事業(yè)單位績效考核工作所出現(xiàn)的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業(yè)單位內(nèi)部基本的考核問題，并提出一系列全新的考核工作建議。

（一）增強(qiáng)績效考核觀念，提高績效認(rèn)識(shí)

在事業(yè)單位內(nèi)部大力宣傳進(jìn)行績效考核的重要性，在全體員工內(nèi)部增強(qiáng)績效考核的觀念和認(rèn)識(shí)。同時(shí)，事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，給予充分空間讓內(nèi)部的績效考核體系過程正常展開，并發(fā)揮其激勵(lì)效用，利用績效考核結(jié)果，分析員工的工作效率和工作優(yōu)劣，并進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，以充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。

（二）加強(qiáng)績效溝通，保障信息有效反饋

績效溝通是績效考核體系過程中比較關(guān)鍵的一環(huán)。績效溝通貫穿在整個(gè)績效考核工作開展前、績效考核進(jìn)行，以及績效考核結(jié)果出爐之后的過程中。每一環(huán)節(jié)的績效溝通都對績效信息、以及員工與上下級的即時(shí)溝通與反饋起著促進(jìn)作用。事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)著重加強(qiáng)整個(gè)績效考核過程中的績效溝通環(huán)節(jié)，及時(shí)了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結(jié)束之后將績效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺(tái)向上級表達(dá)意愿及效用期望。

（三）合理籌劃安排績效周期，建立定期考核制度

事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核不能僅僅以年度考核的結(jié)果為依據(jù)去評判員工的績效優(yōu)劣。應(yīng)建立統(tǒng)一的定期績效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規(guī)化的考核制度，考核登記表、記事本等運(yùn)用到平r的考核工作中，注重員工平時(shí)的工作記錄與工作評價(jià)。通過定期的月度考核與季度考核，將各個(gè)考核結(jié)果累計(jì)分析，避免周期過長的年度考核帶來的時(shí)間過于冗長的弊端，從而提高考核結(jié)果的可靠性與準(zhǔn)確性。

（四）構(gòu)建全面的績效考核體系，確立科學(xué)的績效考核指標(biāo)

逐步建立現(xiàn)代科學(xué)化的績效考核體系。考核內(nèi)容盡可能全面的涵蓋各個(gè)不同部門內(nèi)部的工作人員。根據(jù)每個(gè)部門、不同職位層次的工作人員的工作特點(diǎn)，最大限度地將傳統(tǒng)考核中的“德、能、勤、績”

考核指標(biāo)細(xì)化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標(biāo)體系。將員工的定量考核和定性考核結(jié)合起來，考核指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)部門員工情況分出更細(xì)致的考核等級，以便于區(qū)分績效和工作優(yōu)劣。

（四）注重運(yùn)用績效結(jié)果，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

事業(yè)單位在績效考核工作結(jié)束后，及時(shí)將考核結(jié)果傳達(dá)給各位員工，使員工能了解自己存在的問題與不足，并在之后的工作中進(jìn)行改正。對績效成果優(yōu)秀的員工給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮績效考核的杠桿調(diào)節(jié)作用，考核結(jié)果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

【參考文獻(xiàn)】

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篇5

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；溝通和反饋；績效管理

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（20913）-0249-02

事業(yè)單位是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中提供公益服務(wù)的主要載體，是我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要力量。近年來，隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，事業(yè)單位面臨機(jī)構(gòu)撤并、經(jīng)費(fèi)壓縮、業(yè)務(wù)競爭等種種挑戰(zhàn)，明確發(fā)展定位，提高工作效率成為事業(yè)單位生存和發(fā)展的必然選擇。事業(yè)單位改革的目的，就是要強(qiáng)化事業(yè)單位公益屬性，進(jìn)一步理順體制、完善機(jī)制、健全制度，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)事業(yè)單位生機(jī)與活力，不斷提高公益服務(wù)水平和效率，促進(jìn)公益事業(yè)大力發(fā)展，切實(shí)為社會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)高效的公益服務(wù)。

隨著事業(yè)單位改革的逐步推進(jìn)和深化，績效考核作為事業(yè)單位人力資源管理的重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)，越來越被提上重要的議事日程，經(jīng)過多年的實(shí)踐和探索，事業(yè)單位績效考核逐步科學(xué)化、規(guī)范化，在事業(yè)單位的管理和發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，特別是事業(yè)單位崗位績效工資的逐步實(shí)施和制度化，使績效考核與管理成為充分調(diào)動(dòng)廣大工作人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)事業(yè)單位生機(jī)與活力的重要載體和手段，有力地促進(jìn)了事業(yè)單位的改革和發(fā)展。

一、績效考核及其目的意義

績效考核，也叫績效評價(jià)，就是指在考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。

績效考核是人力資源管理工作的重要內(nèi)容和基礎(chǔ)工作，有效的績效考核可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和能動(dòng)性，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。具體說，績效考核的目的主要有：提高員工工作積極性，挖掘員工的潛力，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；提高員工的滿意度和歸屬感，公平合理地進(jìn)行職位調(diào)整、薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)懲等；提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作，增強(qiáng)上下級之間的相互溝通和了解；為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門決策提供參考數(shù)據(jù)信息。

績效考核的意義在于，績效考核是人力資源管理的一種重要手段，與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考核，人力資源開發(fā)和管理就失去了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進(jìn)和發(fā)展就失去了方向。

二、績效考核的過程及關(guān)鍵點(diǎn)

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其中包括多項(xiàng)工作，只有每一項(xiàng)工作都落實(shí)到位，考核工作才能有實(shí)效。具體而言，主要包含以下工作：考核對象的確定、考核內(nèi)容的確定、考核主體的確定、考核方法的選擇。

考核對象一般包括組織、部門和員工三個(gè)層面。針對不同的對象，考核內(nèi)容有所不同。考核內(nèi)容（對員工考核而言），主要是考核德能勤績廉五個(gè)方面。即思想品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔奉公。考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員。在實(shí)施考核的過程中，應(yīng)該從不同崗位、不同層次的人員中，抽出相關(guān)成員組成考核主體并參與到具體的考核中來。考核的方法有很多，主要的有比較法、量表法和描述法。比較法是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較得出考核結(jié)果；量表法是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進(jìn)行考核；描述法是指考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵事件等，由此得到對員工的綜合考核，通常這種方法是作為其他考核方法的輔助方法來使用的。

三、目前事業(yè)單位績效考核中存在的問題

近年來事業(yè)單位在績效考核工作的實(shí)踐中不斷探索，建立了一整套考核制度，績效考核逐步科學(xué)化、規(guī)范化，但仍存在一些不容忽視的問題，具體表現(xiàn)在：

1.對績效考核認(rèn)識(shí)不夠。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，年終時(shí)倉促組織考核。被考核者在述職時(shí)，羅列平時(shí)所做的具體工作，報(bào)喜不報(bào)憂，缺少對工作的思考?xì)w納和反思。同時(shí)，員工對考核的重要性認(rèn)識(shí)不夠，在民主評議中按印象打分，敷衍了事，使得績效考核走過場，流于形式。

2.操作不規(guī)范。績效考核操作不系統(tǒng)不規(guī)范，缺少平時(shí)考核，或者平時(shí)考核流于形式，缺少臺(tái)賬資料或資料不全，使績效考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查。在確定考核等次時(shí)，“大鍋飯”傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，不能有效地體現(xiàn)員工績效的差別，沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。

3.考核內(nèi)容量化不夠。考核標(biāo)準(zhǔn)、條件過于簡單和籠統(tǒng)。指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。對不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，不能體現(xiàn)不同崗位之間的崗位職責(zé)及對任職者素質(zhì)和能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度和效度。

4.績效考核的反饋渠道不暢通。疏忽了績效考核的反饋面談，不能讓員工們深切認(rèn)識(shí)到工作績效與個(gè)人和單位發(fā)展的密切聯(lián)系，沒有充分有效地利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，提升和改進(jìn)工作績效。

5.績效考核的激勵(lì)效果不明顯。績效考核結(jié)果與員工的收入和獎(jiǎng)懲脫節(jié)，使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工，往往得不到應(yīng)有的績效獎(jiǎng)勵(lì)；對于績效差的人員也沒有相應(yīng)的績效懲罰。

四、加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核的對策和改進(jìn)措施

1.提高對績效考核工作的認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)政策學(xué)習(xí)，加大培訓(xùn)與宣傳工作，通過學(xué)習(xí)和宣傳，使員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性和必要性。同時(shí)，使他們充分了解績效考核系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系，真正把績效考核落到實(shí)處。

2.規(guī)范操作，注重平時(shí)考核與年度考核相結(jié)合。可采取月、季、半年考核與年終考核相結(jié)合的考核方法，堅(jiān)持客觀公正，民主公開、注重實(shí)際，全面考核，有效地體現(xiàn)員工績效的差別。

3.細(xì)化、量化考核指標(biāo)。根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和崗位職責(zé)，在“德、能、勤、績、廉”等方面設(shè)置一些詳細(xì)的指標(biāo)，克服指標(biāo)過于簡單和籠統(tǒng)的弊端。

4.做好溝通和反饋。績效考核的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程，通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進(jìn)的地方。此外，有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息，營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績效和個(gè)人持續(xù)發(fā)展的助推器。

5.充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用。將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動(dòng)、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)，對于績效差的員工，可以采用調(diào)崗、降級甚至解聘的措施，使其在人員培訓(xùn)、職位變動(dòng)等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。

五、正確認(rèn)識(shí)績效考核與績效管理

績效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；問題；改進(jìn)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

績效考核是指事業(yè)單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)綜合評價(jià)員工的職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度、工作成績、政治素質(zhì)等，根據(jù)評估結(jié)果對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、教育培訓(xùn)、工資調(diào)整、職務(wù)調(diào)動(dòng)或辭退等管理活動(dòng)。在進(jìn)行人力資源管理的過程中，績效考核是一個(gè)主要的手段及方式，其考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度在很大程度上制約著事業(yè)單位人事政策效力的發(fā)揮。

一、科學(xué)合理的績效考核在事業(yè)單位運(yùn)行中的重要性

（一）能夠合理開發(fā)人才資源，真正做到知人善任

通過科學(xué)合理的績效考核制度，能夠合理開發(fā)人才資源，真正做到知人善任。事業(yè)單位的人才任用，必須對工作人員的專業(yè)知識(shí)、工作能力、職業(yè)道德等進(jìn)行判斷和分析，才能夠決定是否任用該人員。而績效考核正是對人員的專業(yè)知識(shí)、工作能力、職業(yè)道德等情況的綜合評價(jià)，在此基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進(jìn)行判斷，以作為晉升、降職、調(diào)職和離職的參考標(biāo)準(zhǔn)。可見，績效考核其實(shí)就是幫助事業(yè)單位對工作人員能否融入新的工作環(huán)境，能否勝任新的工作的判斷和評價(jià)，對人員的充分了解，才能夠決定是否任用所了解的人員。尤其對于一些科研單位，正確認(rèn)識(shí)并使用人才對.系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己耸菃挝患邦I(lǐng)導(dǎo)正確認(rèn)識(shí)和使用人才的重要途徑，于科研成果的創(chuàng)造及對社會(huì)提供的貢獻(xiàn)具有推動(dòng)作用。

（二）能夠提高工作人員的素質(zhì)

績效考核不僅僅涉及到工作人員的業(yè)務(wù)能力，也是對工作人員的工作品質(zhì)、工作潛能的一次綜合檢驗(yàn)。因此，每次績效考核都是對事業(yè)單位工作人員的一次鞭策，能夠使考核對象發(fā)現(xiàn)自已自己的優(yōu)點(diǎn)，找到自已自己的缺點(diǎn)，從而提高事業(yè)單位工作人員的綜合素質(zhì)。

二、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要不足

（一）績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化

考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)。缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象，考核工作流于形式，重視程度不夠，一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識(shí)不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核只不過是臨時(shí)拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終由人事部門發(fā)放年度考核表，各部門人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)為尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各類崗位的名稱進(jìn)行規(guī)范。

（二）缺乏動(dòng)態(tài)的控制和有效的應(yīng)用

績效考核往往只是靜態(tài)的、片面的，常常只在年終時(shí)組織一次粗放的考核，不能全面反映職工整個(gè)過程中的工作狀態(tài)，有的單位存在以群眾投票方式代替考核程序，或是為了回避矛盾，或是因?yàn)榕侣闊匀罕娡镀薄耙诲N定音”、“以評帶考”的方式，不能根據(jù)評議人員的不同評估權(quán)限達(dá)成有說服力的考核結(jié)果。致使年度考核的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性和實(shí)效性偏離，并帶來一定的負(fù)效應(yīng)，工作敢于負(fù)責(zé)的人因怕得罪人影響考評票，導(dǎo)致責(zé)任心淡化做“老好人”。考核中職工聽到的往往是正面的評價(jià)，缺乏有針對性的指導(dǎo)和批評意見，無法調(diào)整用于工作實(shí)施。

三、改進(jìn)事業(yè)單位績效考核工作的建議

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)

首先在設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)時(shí)，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實(shí)際情況增加相關(guān)的評估維度，還可增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評價(jià)指標(biāo)，每個(gè)評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。其次要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要根據(jù)組織目標(biāo)與價(jià)值取向。二級指標(biāo)的權(quán)重要以職位分析為依據(jù)。最后要針對其工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)實(shí)行分類評估，不同類別、不同層級的人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系，要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主，群眾參與的評估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體，這樣既可以提高評估效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一人說了算或極端民主化的現(xiàn)象。

（二）改進(jìn)考核方式

一是加大日常考核力度，將定期考核與日常考核相結(jié)合，通過日常考核為定期考核積累資料，提供情況，避免考核的片面性，力求結(jié)果的真實(shí)性和完整性，達(dá)到全面、歷史、客觀地評價(jià)干部。職工按照德、能、勤、績、廉等內(nèi)容如實(shí)填寫個(gè)人周、月、季情況，每季度末由主管領(lǐng)導(dǎo)審核填寫意見并存檔，作為年終總結(jié)和定期考核的依據(jù)。二是改進(jìn)考核方法。采取多種方法的科學(xué)綜合運(yùn)用，如目標(biāo)管理法，對每個(gè)被考核者制訂詳細(xì)的目標(biāo)與任務(wù)，可以簽訂任務(wù)書和目標(biāo)責(zé)任狀，然后根據(jù)具體的內(nèi)容逐一考核，這樣方便每個(gè)被考核者都清楚自己的工作任務(wù)和工作目標(biāo)，可以自行安排時(shí)間去組織工作，這種方法最大的優(yōu)勢就是相對來說比較公平，考核內(nèi)容比較客觀，評價(jià)結(jié)果容易讓被考核者接受。其他方法還有比較考核法、關(guān)鍵事件考核法等等，都具有成本低、效果好的特點(diǎn)，每個(gè)單位可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行綜合運(yùn)用。

（三）強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用

把考核結(jié)果充分應(yīng)用于人力資源開發(fā)與管理中，深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)功用，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，促使績效管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。事業(yè)單位績效考核的目的是為了提升效能、獎(jiǎng)勤罰懶、推進(jìn)工作，說到底，就是要對單位履職的工作實(shí)績和成效作出的結(jié)論，作為職能理順和干部提拔任用重要依據(jù)。只有這樣，績效考核的積極導(dǎo)向作用才能顯示出來。績效考核能否取得實(shí)實(shí)在在的成效，成為促進(jìn)工作的有效手段，一個(gè)關(guān)鍵因素就是考核結(jié)果運(yùn)用是否得當(dāng)。因而事業(yè)單位績效考核應(yīng)該與事業(yè)人員績效工資改革與職工晉升相聯(lián)系，引進(jìn)競爭機(jī)制。考核結(jié)果作為人員晉升、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，與職稱、職務(wù)、技術(shù)等級等聯(lián)系起來，通過考核，給那些業(yè)績優(yōu)良的人浮動(dòng)工資或給予獎(jiǎng)金、福利待遇的增加，提供更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，授予更多的工作權(quán)限、加大責(zé)任等等，員工付出的努力得到對應(yīng)的工作績效，工作績效得到足夠的補(bǔ)償。充分滿足工作人員的需求，讓績效優(yōu)秀者政治上有盼頭、工作上有勁頭。

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一、實(shí)行組織績效考核的意義

大慶煉化公司機(jī)電儀廠在冊員工1328人，設(shè)有3個(gè)職能科室和13個(gè)基層單位，承擔(dān)著公司電力系統(tǒng)運(yùn)行，電氣、儀表、機(jī)械設(shè)備的維護(hù)，監(jiān)測，檢修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集機(jī)、電、儀一體化的綜合保障型企業(yè)。幾年來，通過不斷的細(xì)化考核指標(biāo)，健全指標(biāo)體系，使年度重點(diǎn)工作都納入到績效考核體系中，解決了不同專業(yè)間量化打分等瓶頸，做到了科學(xué)、公平、公正。積極探索對組織績效考核結(jié)果的應(yīng)用，使其成為一個(gè)科學(xué)量化各項(xiàng)工作的有力依據(jù)，有效的在基層單位間引入競爭，使績效考核與干部業(yè)績、員工效益工資、單位年終評優(yōu)掛鉤，促進(jìn)了各基層單位的管理提升。同時(shí)，各單位通過績效考核，發(fā)現(xiàn)本單位存在的問題和不足，明確了提升方向，持續(xù)提高了組織效率。

二、組織績效考核體系的構(gòu)成

目前運(yùn)行的績效考核體系由關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、專業(yè)管理考核、單項(xiàng)考核構(gòu)成。在指標(biāo)設(shè)置上緊密圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，突出大慶煉化公司下達(dá)的工作目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)組織效率和日常管理結(jié)果，把經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、設(shè)備、員工素質(zhì)提升、黨群等全面工作都納入績效考核體系，科學(xué)合理的分配權(quán)重，全方位、多維度進(jìn)行量化打分。

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核

由效益類、客戶類、營運(yùn)類、管理提升類和員工素質(zhì)類指標(biāo)構(gòu)成，每項(xiàng)指標(biāo)所包含的子指標(biāo)中，都設(shè)有相應(yīng)權(quán)重和考核標(biāo)準(zhǔn)。效益類指標(biāo)主要為利潤指標(biāo)。客戶類指標(biāo)主要為保運(yùn)服務(wù)滿意度，由客戶回訪評價(jià)、造成裝置非計(jì)劃停工、裝置生產(chǎn)波動(dòng)考核和機(jī)械設(shè)備返修率等指標(biāo)構(gòu)成。營運(yùn)類指標(biāo)為設(shè)備管理類指標(biāo)和安全類指標(biāo)。管理提升類指標(biāo)為通用管理類和專業(yè)管理類指標(biāo)。員工素質(zhì)類指標(biāo)主要為員工素質(zhì)提升考核。

2.專業(yè)管理考核

是指納入績效考核系統(tǒng)的月度效益工資考核，依據(jù)考核細(xì)則，能夠比較直觀反應(yīng)月度內(nèi)日常管理情況，根據(jù)考核情況可以及時(shí)糾正和提高管理方法和工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在季末統(tǒng)計(jì)各單位獎(jiǎng)罰總額，在規(guī)定考核金額范圍外，給予一定加（減）分，納入到季績效考核總分中。

3.單項(xiàng)考核

主要是指年度內(nèi)廠組織的生產(chǎn)、安全、技術(shù)、培訓(xùn)等各類競賽及活動(dòng)，以及在公司級以上的專業(yè)競賽、技術(shù)大賽、安全比武、技術(shù)創(chuàng)新等評比中獲得的榮譽(yù)，分別根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，在組織績效中進(jìn)行加分。

三、組織績效考核采取的方式方法

主要采取月度、季度和年度考核相結(jié)合的方式。月度考核為月度效益工資考核；季度考核指對各單位關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、專業(yè)管理考核、單項(xiàng)考核進(jìn)行評分并排出名次，根據(jù)得分作為各單位季度績效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)；年度績效是由季度得分加權(quán)平均分?jǐn)?shù)。

四、組織績效考核結(jié)果的應(yīng)用

自進(jìn)行組織績效考核以來，考核內(nèi)容不斷拓寬，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)重點(diǎn)工作全覆蓋；考核辦法不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了對各車間的客觀評價(jià)，考核結(jié)果更加科學(xué)公正，應(yīng)用范圍愈加廣泛深入。

1.在年末員工績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)上，考核結(jié)果與效益獎(jiǎng)金直接掛鉤

根據(jù)考核年度各單位季度累計(jì)績效成績形成年度考核成績，將廠屬單位分為三個(gè)檔次，每個(gè)檔次之間的兌現(xiàn)金額從高到低遞減，員工的年末績效獎(jiǎng)金按照單位所在檔次進(jìn)行分配。各單位領(lǐng)導(dǎo)干部的年終分配，在單位績效排名的基礎(chǔ)上，按照個(gè)人年度考核的綜合成績進(jìn)行排名，按比例分檔次進(jìn)行年終分配。單位績效的好壞直接反映在員工既得的經(jīng)濟(jì)利益上，充分調(diào)動(dòng)了全體員工的工作積極性，提升了管理標(biāo)準(zhǔn)和水平。

2.在單位與個(gè)人年終評先選優(yōu)上，考核結(jié)果是最主要的決定因素

實(shí)行績效考核后在“先、優(yōu)、模”評選上，不是由均分指標(biāo)、申報(bào)材料和主觀印象決定，而是完全用績效成績量化評定。單位績效成績排名進(jìn)入第一檔次前列的單位，將根據(jù)公司“先、優(yōu)、模”指數(shù)，被授予先進(jìn)單位，所在單位的領(lǐng)導(dǎo)干部將根據(jù)單位績效和個(gè)人績效的綜合成績排名分獲公司級或廠部級榮譽(yù)。由于評優(yōu)完全依據(jù)各項(xiàng)工作的量化考核數(shù)據(jù)得來，結(jié)果真實(shí)、公正，充分反映了各單位的工作狀況，得到了各單位和廣大干部員工的廣泛認(rèn)同。

3.在干部選拔、任用上，考核結(jié)果提供了可靠依據(jù)

績效考核成績在綜合排名的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行單項(xiàng)排名，能夠全面反映了一個(gè)基層班子的運(yùn)營情況，也直接反映出每名領(lǐng)導(dǎo)干部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，分管工作的表現(xiàn)情況，執(zhí)行力以及組織協(xié)調(diào)能力。幾年來，通過組織績效考核，單項(xiàng)工作以及綜合排名在前列的干部得到了重用，績效考核為廠任用選拔、任用干部提供了可靠依據(jù)。

4.在生產(chǎn)經(jīng)營管理上，考核結(jié)果提供了指導(dǎo)佐證

由于績效考核指標(biāo)涵蓋了各基層單位的全面工作，所以績效成績直觀、全面地反應(yīng)了各單位的生產(chǎn)經(jīng)營效果。對于考核結(jié)果中得分較低的工作或影響排名的關(guān)鍵工作，都得到了各單位的高度重視。針對每季度的考核結(jié)果，廠領(lǐng)導(dǎo)都要認(rèn)真研究分析，幫助基層單位找到管理上的薄弱環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的措施，為提高基層單位的管理水平給予相應(yīng)的指導(dǎo)。對于年度內(nèi)管理上提高不大，經(jīng)營效果不明顯，連續(xù)兩個(gè)季度排名第三檔次的單位，對其領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行誡勉談話，督促在經(jīng)營和管理工作上想辦法、動(dòng)腦筋，采取有效措施，提高管理水平。

5.在重點(diǎn)工作上上，考核結(jié)果推進(jìn)了維護(hù)服務(wù)質(zhì)量的提高

機(jī)電儀廠作為生產(chǎn)服務(wù)保障單位，服務(wù)質(zhì)量在日常工作中占有重要地位，所以考核中設(shè)置的了保運(yùn)服務(wù)滿意度指標(biāo)，權(quán)重占30%，從日常維護(hù)工作的及時(shí)到位、溝通協(xié)作、檢修質(zhì)量、制度落實(shí)、文明檢修進(jìn)行用戶回訪評分，對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核，并設(shè)置裝置波動(dòng)、停工考核和設(shè)備返修率等指標(biāo)對工作質(zhì)量進(jìn)行考核，能夠全面的衡量基層單位的維護(hù)水平和服務(wù)效果。每季度由公司和廠兩級打分，根據(jù)各項(xiàng)工作的得分和排名情況，各單位找到日常維護(hù)工作中的短板，經(jīng)過不斷改進(jìn)工作方法和服務(wù)態(tài)度，提高維護(hù)質(zhì)量和技能水平，推進(jìn)了對各維護(hù)裝置的保運(yùn)服務(wù)質(zhì)量水平整體提升。

6.在對員工培養(yǎng)上，考核結(jié)果明確了培訓(xùn)方向

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;績效考核;問題;對策

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0177-02

當(dāng)前，中國的事業(yè)單位正在進(jìn)行分類改革以及“聘任制”、“績效工資制”等重大改革，而績效考核是推進(jìn)這兩大改革最基礎(chǔ)、最重要的管理工作。新形勢下，加強(qiáng)和創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核工作，對深化事業(yè)單位改革、促進(jìn)事業(yè)單位科學(xué)發(fā)展，有著重要的戰(zhàn)略意義。

一、事業(yè)單位績效考核的內(nèi)涵

事業(yè)單位績效考核是指事業(yè)單位按照一定的工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，對員工的綜合表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考察和評價(jià)，并作為晉級、增資、獎(jiǎng)懲的客觀依據(jù)，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：

1.業(yè)績考核

績效考核的首要工作就是對單位員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，是對員工做出貢獻(xiàn)的最直接評價(jià)，也是績效考核工作中的關(guān)鍵部分，單位員工的工作業(yè)績主要包括實(shí)際工作中的完成情況、完成質(zhì)量以及工作效率等。

2.工作能力考核

工作能力考核就是對單位員工在實(shí)際工作中具體個(gè)人能力的展現(xiàn)，它與業(yè)務(wù)無關(guān)，完全屬于個(gè)人具體能力，主要就是考慮單位員工的工作判斷力、協(xié)調(diào)能力、工作技巧以及與他人交往溝通能力。

3.適用性考核

這種考核與上述兩種不同，它是考核比較隱蔽的內(nèi)容。在人力資源管理中，單位員工的工作業(yè)績和業(yè)務(wù)能力固然重要，但我們還要考慮到員工是否與現(xiàn)有崗位和職業(yè)相適應(yīng)，只有單位員工適應(yīng)了現(xiàn)在的崗位，才能充分發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，而我們要進(jìn)行的考核，就是在保證每個(gè)員工都可以得到合適崗位的同時(shí)，對人力資源進(jìn)行完善的配置，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)[1]。

二、事業(yè)單位績效考核中存在的問題

近幾年來，事業(yè)單位在績效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索，逐步建立起一套績效考核制度，在職工的獎(jiǎng)懲、任用方面發(fā)揮了積極作用，但仍然存在著一些不容忽視的問題。

1.對績效考核重要性認(rèn)識(shí)不夠

績效考核在事業(yè)單位的人事管理中起著重要的作用，但實(shí)際上，有些單位對考核缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，工作人員對績效考核抱著無所謂的態(tài)度，即便是單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核也缺乏足夠的重視，把績效考核當(dāng)作事務(wù)性工作，沒有發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用，不但影響了人力資源管理的成效，更是嚴(yán)重影響了單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.考核方法單一，缺乏科學(xué)性

目前事業(yè)單位績效考核大多數(shù)都采用定性考核的方式，在年終的時(shí)候，以工作總結(jié)的方式，分別對員工在“德、能、勤、績、廉”等方面的表現(xiàn)，給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個(gè)等次的考評結(jié)果，這種考核方式，沒有結(jié)合員工的具體崗位和工作業(yè)績情況，導(dǎo)致部門間和被考核者之間沒有可比性，隨意性較大，另外，定性考核的方式容易受到主管影響，造成考核結(jié)果偏離實(shí)際情況，不利于考核的公正、公平[2]。

3.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺乏操作性

考核指標(biāo)是績效考核的依據(jù)，往往是比較具體的，然而大部分事業(yè)單位績效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，缺乏可操作性，大多數(shù)考核指標(biāo)都由“德、能、勤、績、廉”組成，操作彈性很大，等級區(qū)分也不明顯。此外，許多事業(yè)單位對不同的崗位的員工采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。

4.考核結(jié)果的激勵(lì)功能不明顯

考核的目的是為了提高工作績效，促進(jìn)人力資源功能的最大發(fā)揮，目前很多事業(yè)單位對考核結(jié)果不夠重視，沒有將考核結(jié)果與單位的激勵(lì)機(jī)制緊密聯(lián)系，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，一些從事創(chuàng)造性工作或者作出較大貢獻(xiàn)的員工，往往得不到應(yīng)有的績效激勵(lì)。

5.考核反饋方式不當(dāng)，缺乏恰當(dāng)溝通

考核結(jié)束以后，考核結(jié)果往往被束之高閣，沒有與考核對象進(jìn)行有效的溝通，以至于考核對象無法意識(shí)到在工作完成過程中自己存在的問題，也很難得到上級領(lǐng)導(dǎo)和同事的指導(dǎo)和幫助，在考核工作中無法體現(xiàn)出績效考核的目的和作用[3]。究其原因主要還是考核過程中溝通不暢，考核結(jié)果不能及時(shí)反饋到考核對象那里，另外，考核的公正性也需要進(jìn)行檢驗(yàn)，只有進(jìn)行有效的溝通才會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差和偏頗，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免考核對象對考核結(jié)果的不良抵觸。

三、完善事業(yè)單位績效考核的對策與建議

1.重視績效考核管理工作

績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，在單位中要通過宣傳、鼓勵(lì)、溝通使領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性和必要性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對考核對象在組織目標(biāo)考核過程中的行為、態(tài)度和結(jié)果實(shí)行有效的控制和引導(dǎo)，以規(guī)范單位員工的行為達(dá)到理想的效果，慢慢地實(shí)現(xiàn)員工工作方式、方法的修正和改進(jìn)，真正發(fā)揮好事業(yè)單位服務(wù)社會(huì)的職能[4]。

2.采取科學(xué)合理的考核方法

在進(jìn)行實(shí)際考核時(shí)，應(yīng)該采取多種考核方法相結(jié)合的方式，保證考核結(jié)果的科學(xué)性與合理性，要基于單位的性質(zhì)與部門的具體職能，對于管理、專業(yè)技術(shù)、工勤等不同崗位，考核方法也應(yīng)該有所區(qū)別，同時(shí)還應(yīng)該就各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體流程，制定較詳細(xì)的目標(biāo)責(zé)任書，用分值區(qū)別性的賦予不同的項(xiàng)目目標(biāo)，再按照考核對象的職務(wù)、責(zé)任和工作情況，結(jié)合個(gè)人述職、目標(biāo)考核、民主測評、自我評價(jià)、他人評價(jià)等多種考核方式，對考核對象進(jìn)行多方位的評價(jià)。

3.制定全面系統(tǒng)的考核指標(biāo)。

事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，根據(jù)各崗位職責(zé)，分別制定出不同的考核指標(biāo)。 在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)既要涉及員工思想、作風(fēng)、工作能力等方面，又要根據(jù)不同類別、不同層次的員工提出不同的考核要求，既要顧全大局，突出重點(diǎn)，又要考慮到考核指標(biāo)的代表性，同時(shí)，還要堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合的原則，發(fā)揮每一種考核模式的優(yōu)點(diǎn)，讓考核指標(biāo)既具有橫向的可比性，又具有很強(qiáng)的可操作性[5]。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制的聯(lián)系

事業(yè)單位傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，基本上以物質(zhì)激勵(lì)為主，激勵(lì)手段單一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)單位發(fā)展的需要，因此，可以采取對每一位職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計(jì)量的方式，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)，同時(shí)，還應(yīng)將考核結(jié)果引入競爭機(jī)制，作為員工晉升、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)和參考。

5.構(gòu)建有效的績效考核反饋機(jī)制

績效考核的設(shè)立旨在通過一系列的獎(jiǎng)懲對策，挖掘員工的潛在積極性，切實(shí)提高員工的整體素質(zhì)和綜合能力，要做到科學(xué)的績效考核，必須做好相應(yīng)的績效反饋工作，讓考核對象對自己工作中存在的問題和不足有更深刻的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮自己潛能，使自己的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)更上一層樓[6]。另外，績效結(jié)果也需要采取一系列獎(jiǎng)優(yōu)罰劣和獎(jiǎng)勤罰懶等措施，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，做好人力資源的科學(xué)配置。

四、結(jié)束語

總之，績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，對于提高事業(yè)單位工作效率和管理水平至關(guān)重要，目前事業(yè)單位績效考核還處于摸索階段，只有在實(shí)踐中不斷探索出適合事業(yè)單位的績效考核辦法，逐步完善績效考核體系，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，才能廣泛調(diào)動(dòng)事業(yè)單位員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮績效考核的作用，促進(jìn)事業(yè)單位的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 陳建國.事業(yè)單位人力資源績效考核中的常見問題與建議[J].大科技，2012，（5）：10-11.

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關(guān)鍵詞：績效考核制度 事業(yè)單位 人力資源管理

新時(shí)期，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是時(shí)代的主題，人力資源已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源。能否發(fā)揮人力資源的最大功效，決定了單位的發(fā)展前景。績效考核的實(shí)質(zhì)是對職工工作的一種管理方式，是衡量職工工作能效的最好途徑，是單位對職工在一段時(shí)間內(nèi)的工作情況進(jìn)行科學(xué)的全面考察與評價(jià)的重要途徑。只有充分發(fā)揮績效考核的作用，變被動(dòng)為主動(dòng)管理，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，才能最大化發(fā)揮其強(qiáng)大作用，更好地推進(jìn)事業(yè)單位改革和發(fā)展，保證事業(yè)單位各項(xiàng)工作目標(biāo)與任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。如何探索和發(fā)揮新時(shí)期績效考核制度在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用及功效，成為當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

1.績效考核概述

績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容，又是相對獨(dú)立的一個(gè)體系，是衡量和發(fā)揮員工工作效能的重要標(biāo)尺。績效考核是決定職工酬勞的原因之一。在我國，單位職工薪酬的分配原則是按勞分配。正確的評定職工的工作情況是執(zhí)行分配制度的基礎(chǔ)。在現(xiàn)今的大部分事業(yè)單位單位中，實(shí)行的是浮動(dòng)工資制。除了職工的日常工資之外，在年終績效考核時(shí)，考核成績的好壞將直接決定浮動(dòng)工資的數(shù)量。所以如果沒有績效考核制度，酬勞的分配就失去了根據(jù)，不能真正實(shí)行按勞分配制度，也將直接抑制職工的工作積極性。績效考核正是為任命人選的提供重要依據(jù)。根據(jù)才能方面，優(yōu)缺點(diǎn)方面，及所擅長領(lǐng)域等方面的不同，再對職工的思想道德水平、工作態(tài)度等考核后，將職工安排在不同的職位上。但是職工能否勝任現(xiàn)有的工作職位，能否完成工作任務(wù)，還需要后續(xù)的績效考核來評定。

另一方面，績效考核為公平競爭提供了更廣闊的平臺(tái)，讓職工之間能夠公開公正的在平等的基礎(chǔ)上爭取更高的職位與待遇。這對職工有很大的激勵(lì)作用，使職工最大限度的發(fā)揮自身的潛力，同時(shí)也提升了單位的核心競爭力。

2.新時(shí)期事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

2.1考核流于形式

當(dāng)前許多傳統(tǒng)老舊的績效考核觀念依舊禁錮著事業(yè)單位職工的思想。很多單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工都沒把績效考核太當(dāng)回事，一方面單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不重視，只看工作任務(wù)不看工作過程，只看工作結(jié)果不看工作效果，注意力都放在完成工作任務(wù)上，最后工作任務(wù)完成的好績效考核結(jié)果就是好，誰跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處的好，績效考核結(jié)果就是優(yōu)秀。所謂的績效考核僅僅是一個(gè)過場，成為了一種形式。很多事業(yè)單位了解考核的政策和重要性，執(zhí)行績效考核也是走過程，大家“輪流坐莊”，今年張三牽頭明年李四制表，民主測評流于形式。這些都造成了職工工作積極性、創(chuàng)造性熱情受到打壓，績效考核的真正作用沒有得到發(fā)揮，甚至還起到了相反的作用。

2.2 考核指標(biāo)太籠統(tǒng)

現(xiàn)在的績效考核指標(biāo)大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括，內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中具體操作的彈性很大，指標(biāo)不細(xì)致不系統(tǒng)，等級區(qū)分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有資料積累，賬、卡不健全，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。平時(shí)的考核使年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查。還有許多單位考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職，線劃得過于寬泛，未能表現(xiàn)出職工之間的實(shí)際績效差別，考核結(jié)果則淪落為沒有不稱職的，大家都是優(yōu)秀與稱職。考核的等次不能嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

2.3 考核方法趨單一

目前，許多事業(yè)單位是年初開會(huì)討論今年的考核指標(biāo)及計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)上拍腦袋，會(huì)后執(zhí)行者強(qiáng)力執(zhí)行，缺乏詳細(xì)的市場調(diào)查和驗(yàn)證。績效考核管理中，被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。考核在領(lǐng)導(dǎo)的一再監(jiān)管下使用最后的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡單的加減乘除，比如有些事業(yè)單位使用更傳統(tǒng)的“得分”，然后加權(quán)平均作為最終結(jié)果。這種方法評估結(jié)果的可靠性和有效性是一個(gè)大問題。采用過于簡單的方法來進(jìn)行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導(dǎo)致考核流于形式。如果事業(yè)單位的績效評價(jià)主要采取“量表評分法”，只設(shè)計(jì)一個(gè)形式簡單的評估流程，減少了考核的信用度和效率。此外，單位大都在年底突擊進(jìn)行績效考核，依據(jù)的是年底的工作業(yè)績，并沒有將日常工作業(yè)績納入考核指標(biāo)，使考核失去了重要的依據(jù)。

以上這些問題，第一，績效考核工作流于形式，嚴(yán)重影響評估工作效果，讓單位領(lǐng)導(dǎo)班子無法了解職工的實(shí)際情況，由此容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。第二，考核指標(biāo)“五大三粗”，真實(shí)性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易誤導(dǎo)工作人員向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，不利于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。第三、無法通過績效考核真正體現(xiàn)按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的效果和目的。

3.新時(shí)期績效考核制度在事業(yè)單位績效考核中的創(chuàng)新應(yīng)用途徑

3.1聯(lián)動(dòng)考核與收入的關(guān)系

目前正在大力推行事業(yè)單位績效工資改革。事業(yè)單位要順應(yīng)此次改革，合理確定單位的績效工資體系和標(biāo)準(zhǔn)，制定一套科學(xué)合理、操作性強(qiáng)、行之有效的績效工資考核辦法，要將職工的個(gè)人收入與定期績效考核的結(jié)果形成正相關(guān)的關(guān)系。即根據(jù)單位崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，將考核量化打分結(jié)果與績效工資掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬和工作業(yè)績掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個(gè)人利益都能得到較好的體現(xiàn)。

1）必須明確績效考核與晉升、調(diào)動(dòng)的關(guān)系。職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，會(huì)為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會(huì)為不能取得好的職位而惱火和不安。事業(yè)單位要通過考核全面了解職工情況，為單位每一項(xiàng)工作、每一個(gè)崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。

2）必須明確績效考核與“提薪”和獎(jiǎng)金的關(guān)系。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。

3.2細(xì)化、量化考核的指標(biāo)

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，完善科學(xué)的人力資源管理體制。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，單位之間的競爭日漸轉(zhuǎn)化成為人力資源的競爭。單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)化相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，積累足夠的專業(yè)知識(shí)，借鑒優(yōu)秀單位的成功經(jīng)驗(yàn)，研究出符合單位自身情況的人力資源管理模式。績效考核指標(biāo)應(yīng)符合以下三項(xiàng)條件：第一，對不同層次或不同類型的測試對象，考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的；第二，在不同層次或不同類型的測試對象的評價(jià)，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；第三，定性分析與定量分析指標(biāo)的可比性，以加強(qiáng)評價(jià)。在這個(gè)前提下，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)和崗位職責(zé)，在“德，能，勤、績、廉”的方面設(shè)置一些具體的詳細(xì)的指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的考核，應(yīng)加以具體和詳細(xì)的說明，以減少對考核理解的不同導(dǎo)致不同的偏差。

3.3實(shí)行民主集中制的程序

充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時(shí)可采取職工座談會(huì)、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。成立單位考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和職工代表組成。先由職工自我評價(jià)打分，再由分管領(lǐng)導(dǎo)考核下屬職工的工作業(yè)績，最后交由考核小組集中評定。這樣可避免按照個(gè)人的好惡以及與職工的私人關(guān)系評判產(chǎn)生的不公平和出現(xiàn)老好人的現(xiàn)象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，則可保證考核結(jié)果的公平公正。

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篇10

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效評價(jià)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

事業(yè)單位作為我國公共服務(wù)體系的一部分，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數(shù)事業(yè)單位都已經(jīng)建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發(fā)揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結(jié)果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現(xiàn)了一定的問題，仍然需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。筆者所在單位為涼山州的一個(gè)財(cái)政全額撥款事業(yè)單位，根據(jù)自身多年的實(shí)踐工作經(jīng)歷，在本文中主要對當(dāng)前事業(yè)單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。

一、事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀分析

長期以來，由于事業(yè)單位的特殊情況，對內(nèi)部落實(shí)責(zé)任、實(shí)施績效考核這一重要工作沒有建立科學(xué)的評價(jià)方法，許多管理者對落實(shí)責(zé)任的方法分歧很大，致使年度指標(biāo)無法真正落實(shí)到各部門和各崗位，單位落實(shí)責(zé)任和績效考核的現(xiàn)狀不容樂觀，具體表現(xiàn)如下：

（一）績效評價(jià)體系不夠完善。事業(yè)單位由于公共服務(wù)的特殊性，其指標(biāo)考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學(xué)的指標(biāo)考核體系。同時(shí)由于評價(jià)指標(biāo)的失真、不準(zhǔn)確導(dǎo)致對其整體工作的考核缺乏一定的科學(xué)性。事業(yè)單位考核指標(biāo)的非科學(xué)性，導(dǎo)致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規(guī)范體系，實(shí)際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實(shí)到崗位和個(gè)人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結(jié)果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規(guī)范的量化評估手段，執(zhí)行程度較差，因而績效考核結(jié)果難以完全兌現(xiàn)。

（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業(yè)單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規(guī)定的津貼（艱苦地區(qū)津貼、類區(qū)補(bǔ)貼、民族津貼、技術(shù)津貼等）+績效工資+獎(jiǎng)金分配。由于事業(yè)單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業(yè)單位每位職工的績效工資總額是根據(jù)自己的技術(shù)職稱或行政級別按照人事部門規(guī)定執(zhí)行的，多數(shù)單位執(zhí)行的是70%隨每月的工資發(fā)放，僅有30%放在年終進(jìn)行考核發(fā)放。目前多數(shù)事業(yè)單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時(shí)如果本人沒有重大違紀(jì)、違法問題，全年又出了滿勤的，就會(huì)滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現(xiàn)收入差距，收入差距只是體現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)職稱上。在有些技術(shù)含量不高或?qū)I(yè)性不強(qiáng)的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業(yè)單位的獎(jiǎng)金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎(jiǎng)金基本平均發(fā)放。由于績效工資特殊的分配方式和獎(jiǎng)金的平均發(fā)放，吃“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機(jī)制，嚴(yán)重挫傷了職工特別是專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，導(dǎo)致職工產(chǎn)生混日子的思想，對事業(yè)單位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生不利影響。

（三）競爭和激勵(lì)機(jī)制不夠健全。當(dāng)前多數(shù)事業(yè)單位并沒有針對核心技術(shù)人員建立以單項(xiàng)科技成果效益評價(jià)為依據(jù)的激勵(lì)機(jī)制，對于技術(shù)員工也沒有實(shí)行具體的指標(biāo)掛鉤的考核辦法。一般事業(yè)單位僅簡單規(guī)定了完成任務(wù)后的獎(jiǎng)金系數(shù)，系數(shù)差距較小，且獎(jiǎng)罰不對等。技術(shù)人員個(gè)人業(yè)績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術(shù)隊(duì)伍中尚未通過績效考核形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調(diào)動(dòng)，從而難以充分發(fā)揮核心技術(shù)人才和優(yōu)秀管理者的潛力，實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

二、完善事業(yè)單位員工績效考核的原則

（一）責(zé)任與能力相匹配的原則。當(dāng)事業(yè)單位目標(biāo)的控制措施涉及不同控制主體時(shí)，須明確目標(biāo)、細(xì)化指標(biāo)，設(shè)立分目標(biāo)或單項(xiàng)目標(biāo)，使有控制能力的單位承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；當(dāng)考核結(jié)果不能反映被考核對象的業(yè)績水平與能力時(shí)，須將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，以更細(xì)的考核指標(biāo)來評估被考核對象；當(dāng)考核目標(biāo)無法再細(xì)分、責(zé)任單位無法再控制時(shí)，要對原目標(biāo)實(shí)行轉(zhuǎn)化，設(shè)立與被考核對象的責(zé)任和能力相匹配的考核指標(biāo)。

（二）共性與個(gè)性目標(biāo)相結(jié)合、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)目標(biāo)相結(jié)合的原則。對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，考核內(nèi)容不僅包括與所在部門、崗位經(jīng)營指標(biāo)一致的共性目標(biāo)，也有與本人密切相關(guān)的個(gè)性目標(biāo)（如個(gè)人崗位責(zé)任點(diǎn)的檢查結(jié)果、技能考試成績、勞動(dòng)紀(jì)律等）。評價(jià)內(nèi)容既包括每月隨著單位發(fā)展變化的動(dòng)態(tài)性指標(biāo)，也有如學(xué)歷、職稱等相對固定的個(gè)性指標(biāo)。