房地產開發企業績效考核范文

導語：如何才能寫好一篇房地產開發企業績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】新時期；房地產企業；人力資源

隨著我國經濟的發展，房地產的發展也越來越受到更多的關注，在房地產企業的發展中，人才占據這很重要的地位，所以關注房地產的人力資源管理對于房地產企業的發展有重要意義，本文通過對房地產開發企業的人力資源管理進行現狀分析，積極發現新時期房地產行業人力資源方面存在的問題，綜合運用多種因素對房地產行業的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進新時期房地產開發企業的發展。

一、房地產人力資源管理情況

（一）房地產企業增多

隨著社會的發展，推動了房地產市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產企業的崛起，一些新興的房地產企業為原有的房地產企業帶來了市場競爭力，這些新興的房地產企業大多有先進的管理驗，有非常專業的研發人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進的技術團隊對產品進行創新，而且還有具體可行的戰略目標，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨特優勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業的績效考核機制。注重提高職工的待遇，吸引高素質人才，為企業的發展注入了活力，例如富萬地產、萬科地產、中華企業、金橋開發等企業，在未來就會有很好的發展前景。

（二）企業管理模式落后

現今的一些房地產企業的管理模式并不先進，這樣的房地產企業有國有控股企業、國有獨資企業、民營企業等，而且這類企業的數量在如今的房地產市場中并不少，國有控股企業和獨資企業是在計劃經濟體制下發展的，受計劃經濟體制的影響較大，而且機構較龐大，人員職責分工不明確，管理人員大多不具備專業的房地產知識，不能對房地產市場進行敏銳的察覺和進行科學的分析，戰略發展目標的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業的角度上制定戰略發展目標，人力資源管理的機制較落后，不利于發揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創造性。民營房地產企業相對來說在企業管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領導一人進行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領導一人進行決策為企業增加了不小的風險，因為一旦決策失誤就會為企業的發展帶來巨大的損失，而且職工與領導沒有進行溝通交流的途徑，企業也沒有為職工提供相應的發展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業的歸屬感減弱，不利于房地產企業的長期發展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產企業在發展的過程中需要大量的人才，現金雖然擁有大規模的求職人員，但真正具有扎實的專業基礎知識和過硬的專業技能的人才比較少，現今房地產行業的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學校教育中大多學習到的以理論知識居多，現在行業知識更新速度很快，高校學生缺少實際運用的技能，在專業技能方面存在明顯不足，房地產企業培養一個畢業生成為技術骨干需要好幾年的時間，完全不能應對房地產企業對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現狀，各大房地產企業之間不可避免的發生人才爭奪戰，甚至有一些企業不惜從別的企業中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產企業通過這種方式競爭也為企業本身帶來了不穩定的發展因素，比如導致企業內部的機密泄露，在人力上花費的成本過高等風險。

二、房地產人力資源管理問題

（一）績效考核機制不健全

房地產企業建立一個健全的績效考核系統對于房地產企業的發展有重要的促進作用，房地產企業建立績效考核系統可以為企業做決策時提供參考信息，比如企業對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓等方面進行調整時可以參考績效考核的結果，房地產企業建立績效考核制度主要是對職工進行工作業績的考察，通過看職工的工作業績可以得出職工工作是否保持了良好的態度以及職工是否在工作過程中積極的進行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據。現今的大多房地產企業比較重視職工的業績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業的發展是不利的。具體來說，在房地產行業的績效考核體系發展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標設計得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進行具體績效考核目標的制定，對于這些崗位人員發放的薪酬也沒有達到房地產行業的標準，因此就不利于企業留住人才，影響企業的發展。

（二）人才缺乏

房地產行業在發展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產企業的人力資源管理中，存在很多關于人才方面的問題，比如房地產企業員工的素質不高，企業難以招到高素質人才，企業對于職工的培訓工作做得不到位，企業難以留住人才等問題。從現實情況來看房地產企業缺乏高素質人才，一個企業中如果沒有高素質人才很難實現企業經濟效益的最大化，不利于企業提高競爭力，高素質人才的專業基礎知識和專業技能是很強的，他們對知識的靈活運用程度也很高，注重專業知識與實際情況的有效結合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發事件他們也有較好的心態和專業的處理方法，還有就是高素質人才并不是僅僅對自己的專業領域比較擅長，還對其他學科的知識有所了解，從房地產的角度看，他們不僅對與房地產有關的知識有一個很好地掌握程度，還對經濟學、社會學、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業能力的發揮有很大的幫助。人才流動過快對企業的發展也帶來了不利影響，針對各種房地產企業對人才進行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產企業的影響，企業在人力資源管理方面存在著各種問題，達不到職工對企業的期望，沒有為職工提供合理的發展空間，對于房地產企業留住人才也是不利的。目前高素質人才大多集中在大型房地產企業，高素質人才主要有優秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產企業所渴求的。

（三）企業對人才的競爭激烈

在房地產開發企業發展過程中，外企的加入使企業對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發展，外企的數量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產市場上招聘有豐富的專業基礎知識和豐富的房地產經驗的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因為他們本身剛進入市場的時候和中國原有的房地產企業相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產企業在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優厚條件時產生動搖，造成中國房地產企業人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業精神，沒有增強企業職工的凝聚力，沒有建立職工對企業的歸屬感，企業缺乏企業自身的文化，這對于企業的發展是不利的。

三、房地產企業人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標

房地產企業的人力資源管理部門應該很根據自己的實際情況建立有效的績效考核指標，改革自身的績效考核指標存在的缺點，即只注重對職工進行量化的考核，只關注職工的工作業績，不關心職工的其他需求。企業要從多個方面考慮考核指標標準的制定，不僅注重統一性，還要注重差異性，應該明確各個崗位的工作職責，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優點得到有效發揮，提高職工的工作效率，實現企業效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進行改進，提高職工工作效率。

（二）構建激勵機制和退出機制

人力資源管理部門要構建與企業發展相適應的激勵機制，在保證正常工資的基礎上，對職工進行業績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發職工的工作積極性，培養職工的進取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業增強人才的穩定性，留住專業能力強的人才，減少企業人才的流失，降低企業的人力成本，對于不適合在房地產企業發展的職工，企業需要進行必要的辭退，這樣可以提高企業工作的效率，減少人力成本的不必要浪費，為企業的職工營造一個開放，積極進取的工作環境，促進房地產開發企業的發展。

（三）構建競爭機制

房地產開發企業的人力資源管理部門要構建與企業自身相符合的競爭機制，努力吸引人才，企業要注重在內部對于人才進行選拔，運用競爭機制找出具有發展潛力的人才，對職工進行相應的培訓，并為職工安排學習機會來幫助職工進行自我提高。房地產企業還要注意吸引人才，可以與企業外部的人才進行合作，促進企業發展。

（四）創建企業文化增強凝聚力

房地產開發企業在發展過程中，要注意構建自身的企業文化，培養企業內部良好的文化氣氛，建立和諧的人際關系。構建優秀的企業文化有利于增強職工的認同感，增強職工的歸屬感，提高職工的工作熱情，促進職工間進行積極有效的合作，促使職工為企業的發展目標而奮斗。企業要發揮人力資源管理的作用，堅持以人為本的理念，對職工進行人性化管理，關注職工的情感變化，激勵職工努力工作。企業要注重建設自己的品牌，運用現代化傳播手段對企業文化進行傳播，讓更多的人了解企業的經營理念和人本思想，營造健康的工作環境，增加職工對企業的熱愛，也為企業吸引更多的人才。

篇2

一、中小房地產企業加強開發項目成本控制的現實意義

房地產企業開發項目是指：依法取得土地使用權的使用者在國有土地上按照已通過的審核設計方案進行基礎設施、房屋住宅的建設。其成本則是在一定時期內為完成該項目而耗費的物質資源（人力、物力和財力）。中小房地產企業開發項目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施建設費、銷售推廣費用、財務費用、稅費等。

從2010年初開始，房地產行業政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財政、法律、行政等一攬子政策對房地產市場進行輪番調控。2011年，對房地產行業的調控延續了2010年的調控方向，目標更加明確，政策更為嚴厲。在多種調控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產市場已進入一個調整時期。

由于前些年土地及資本市場運作不夠規范，以及房地產消費市場的不成熟，房地產開發企業經歷著粗放式的管理狀態。但國家宏觀環境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產開發企業抓住了這段黃金時期，在這段時間內得到了快速發展和壯大，房地產開發企業如雨后春筍般設立起來，大大小小的房地產企業到處都是，新設立了許多房地產企業，甚至很多原本不從事房地產行業的老企業也設立了房地產公司，在大家眼里，房地產這個行業是個堆滿黃金的行業，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產行業，在一定程度上造成了這個行業的粗放式發展。

但隨著房地產行業的日益規范，房地產開發企業開始逐步走上了集約化、規范化、精細化的發展道路。近年來，國家加強了金融市場管理，同時逐步加大了對房地產行業的宏觀調控力度，特別是在2011年，銀行多次上調存貸款基準利率、銀行存款準備金率，各大城市限購、限貸政策出臺，就在今年10月份多個城市上調首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導致購房者的購房成本不斷提高、開發商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產市場的競爭日趨激烈，房地產行業的獲利水平已大大下降。

綜上看來，從一定程度上說，開發成本控制得好與否將是未來房地產企業決勝的關鍵砝碼。

二、中小房地產企業發項目成本控制不力的主要原因

中小房企在開發項目成本的控制過程中，存在許多現實的的控制難點，這些難點是導致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.開發項目成本繁多復雜

房地產開發成本項目涉及面廣、內容繁多、計算復雜，導致成本控制難度較大。

2.招投標過程控制不嚴為后期建設成本控制埋下了隱患

招投標過程控制不嚴，甚至招投標變成形式主義，招標前期考察、招標、開標、評標等環節把關不嚴，失去招投標的預期效果，讓本來不合格的合作方進入，為后期建設中的成本控制埋下了隱患。

3.合同簽訂時把關不嚴導致成本失控

在合同簽訂時把關不嚴，合同中約定的工作內容不完整或約定不明確，導致在合同執行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補充協議或補充合同，而開發商為了保證工程進度和工程內容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應簽訂補充協議或補充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變為開口合同，從而導致新增加許多工程項目，成本支出也相應大大增加，導致成本失控。

4.施工方與監理方串通一氣導致成本控制相應失效

施工單位與監理單位之間可能會串通一氣，導致監理失去獨立、客觀、公正的立場，使監理的監督職能弱化或完全失效，從而導致成本控制相應失效。

5.委派的現場工程師責任心不強

甲方委派的現場工程師責任心不強，監督不到位，甚至可能會被施工單位或監理單位拉攏而沒有盡到委派監督責任，從而導致現場成本控制力度減弱。

6.前期設計考慮不周全致使后期變更成本增加

前期設計時考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進行設計變更，導致原來的設計不被采納而形成浪費，或者因設計的變更帶來工程量的增加或修改，從而導致成本的增加或浪費。

7.搶工現象嚴重導致成本控制有心無力

時間就是金錢——這一道理房地產企業非常清楚，所以由于房地產開發企業普遍存在的搶工問題，導致成本控制有心無力。由于搶工，建設過程中的各時間節點被大大壓縮，最初的建設計劃可能被完全打亂。由于招投標過程較長、合同審批程序復雜，但為了搶時間和進度，房地產企業普遍存在的一個現象就是：公開招投標演化成邀標或議標，承包商先組織進場施工后補簽合同，先使用材料后談判價格并簽訂合同等等，此類“先上車后補票”的行為致使房地產企業的主動權被大大削弱，進而導致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。

8.成本控制與工程質量之間的矛盾導致成本難以控制

部分有決策權的領導為了打造“精品工程”、追求產品檔次和視覺效果，常常是不惜代價使用質量不好但價格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。

三、中小房地產企業加強開發項目成本控制的主要措施

1.梳理項目開發作業流程

要有效地進行房地產開發成本的控制，首先必須要對開發作業流程進行認真梳理，根據梳理出的各階段開發作業工作內容，確定各階段的成本支出內容有哪些，它們的結構比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點項目和關鍵節點分布，同時根據重要性原則對梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項目進行重點關注和控制。

2.作好目標成本預測

在正式開工建設前，要根據整個開發項目的規劃、設計和定位情況，作好目標成本預測工作。進行目標成本預測時，一定要嚴格按照規劃設計情況，盡可能地將成本項目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項目和支出內容，否則目標成本就不準確，導致失去其指導、控制意義。特別是如果進行了設計變更，可能會對目標成本的影響較大，那么此時就要進行目標成本的修正和調整。例如重慶的龍湖、金科等企業，就專門設置了經濟測算崗位，專門負責對項目的目標成本、預期利潤進行前期測算和后期調整。

3.做好前期設計和減少各類變更

前期設計在整個項目開發過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設計情況進行，如果設計不斷變更，則成本控制效果就會大打折扣。部分開發項目為了搶工期盡快開工，前期設計較粗糙，要么設計內容不完全，要么設計不科學，加上部分領導在建設過程中臨時改變想法，導致對最初的設計進行變更，這就會導致成本相應會發生變化。所以做好前期設計、減少后期的各類變更是進行有效成本控制很重要的一環。

4.嚴格招投標管理及合同管理

通過招投標確定了施工單位和合同價格后，開發項目的建設總成本基本上就確定了。但在實際操作中，可能會出現標底瀉漏、圍標串標等不規范行為的發生，這就會影響招投標的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時，合同簽訂時也要注意，是簽訂總價包干合同還是據實結算合同，對項目總成本的影響會很大，而且開發項目建設周期較長，建材的價格波動較大，對于價格變動的處理約定也會直接影響到項目總成本的高低。所以嚴格招投標管理和合同管理，將會有助于成本的有效控制。

5.控制作業節點并安排好工期

建設過程中要根據項目設計情況、施工工藝特點、材料使用要求、當地天氣、勞動力變化情況等影響因素安排計劃好各階段的作業節點，并據以安排好建設工期，盡量使作業節點和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會造成不合理的工期壓縮，以保證工程質量，減少因趕工搶工導致出現工程質量問題而增加的返工支出和維修支出。

6.嚴格控制現場簽證

現場簽證是否規范是成本是否得以合理確認的關鍵資料，要事先明確規定現場簽證人員及其權限，并嚴格執行現場簽證規定，以避免隨意簽證導致的不合理成本支出增加。實際執行中，部分公司在確定項目現場簽證人員時不明確，金額權限規定也不明確，導致出現無權簽證的人簽證、簽證不規范、超金額權限簽證等情況的發生，在成本認定的時候就存在相應的困難，這給成本控制也增加了難度。

7.加強質量監督

項目開發建設過程中，開發商一定要重視加強對建設工程質量的監督和管理，安排專業人員對施工過程和材料使用情況進行監督和全過程跟蹤。就實踐經驗來看，雖然聘請了監理單位對施工單位進行監督，但事實上因雙方人員長期在一起工作，很容易導致監理單位最后與施工單位站在一起，失去了應有的獨立性，監理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監督效果就可想而知了。

8.加強結算審計

在各項目工程竣工后，根據施工單位報送的結算資料，及時進行工程的結算審計。比如金科地產集團在結算時一般要進行三重審計：首先是由公司工程管理部和成本管理部聯合進行初步審計，稱為一審；其次是聘請外部造價事務所或咨詢公司在一審的基礎上再進行審計，稱為二審；最后是由集團內部審計部門在二審的基礎上再進行審計，稱為三審。三審后的審定金額作為公司與施工單位結算的標準和依據。當然，在審計過程中，一定要做好與施工單位之間的溝通和解釋工作，特別是在審減金額時，一定要準備充足的證據并進行充分的溝通，以確保審計結果得到施工單位的認可。

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【關鍵詞】房地產；績效評價

一、房地產企業績效評價的意義

隨著國內房地產市場的逐漸理性，房地產的黃金時代已經落下帷幕。房地產開發企業要想保持足夠的市場競爭力，就需要加強內部的管理。績效評價作為現代企業管理中的一項重要內容，是企業實現規范化管理的必要手段，同時也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業的競爭能力的重要途徑。

績效評價的意義在于：不僅企業的存在和持續發展需要績效評價；管理者實現企業的經營目標也需要績效評價；員工為了體現個人價值也需要績效評價。雖然員工有時對績效評價有猜疑態度或消極情緒，但企業仍需要績效評價，因為無論組織、管理者還是員工都可以從績效評價中獲得益處。

二、建立房地產績效評價體系的原則

（一）與戰略目標匹配原則

企業的戰略目標反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評價體系需考慮與企業的戰略目標相匹配，匹配的績效評價體系可以促使公司戰略的實現。相反，則會阻礙企業戰略的發展。

（二）公開公正原則

確定企業的績效管理目標、評價標準和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業的高層既是績效評價的領導者也是指導者，公司的相關部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執行者。績效管理是為了企業的發展和進步，而不是針對哪一個部門，針對哪一個員工。在績效管理的過程中，每個員工在做好自己崗位本職工作的同時也應積極參與信息反饋。

（三）可操作性原則

這里所說的可操作性主要是指評價指標相關數據的可獲得性和可行性。在績效評價的過程中，可能會根據需要，增加新的指標。但為了新指標而獲取相關數據的投入成本過大時，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標。可行性是指選定的指標能真實反映企業的情況，且指標設計應盡量和現有的統計資料、財務報表相兼容。可操作性應是績效評價指標設計中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評價指標也無用。

三、建立有效的財務績效評價指標體系

考慮到定量指標的主觀隨意性小，本績效評價指標體系主要以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標主要從企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析和評判。定性指標可以從時間管理和財務融資能力兩個方面考核和評價。

（一）定量指標

1.企業盈利能力狀況指標

凈資產收益率

是企業一定時期的凈利潤與平均凈資產的比率，此項指標主要考核股東投入資本回報能力的高低，同時反映了公司自有資金的使用效率和財務管理的能力。這是反應企業盈利能力的綜合性指標，是一個正向指標。數值越大，資產收益能力就越強。

總資產報酬率

是企業一定時期的息稅前利潤與平均資產總額的比率，此項指標主要反映企業資產運作的效率。數值越大，表明資產運作的效率越高。

2.企業資產質量狀況指標

總資產周轉率（次）

是企業一定時期的主營業務收入凈額與平均資產總額的比率，反映企業對全部資產的利用效率。該指標數值越大，表明資產的周轉次數越多，利用效率越高。

存貨周轉率（次）

房地產企業的存貨是指在建開發產品和待售產品。該指標是企業一定時期的主營業務成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產企業的去化能力和資金回收能力。一般來說，數值越大，表明企業的去化能力越強，資金占用越少。

流動資產周轉率（次）

是企業一定時期的主營業務收入凈額與平均流動資產總額的比率，是反映企業流動性的一個指標。反映企業資產的綜合利用效率和資產質量的高低。

3.企業債務風險狀況指標

資產負債率

是負債總額與資產總額的比率，反映企業的資產中有多少是通過借債得來的。該指標數值越大，風險越高。但數值越小，表明企業管理層利用負債經營比率越小。一般來說，負債率應根據企業的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產企業的特點決定了企業的負債率較高，所以風險也大。

已獲利息倍數

是企業一定時期獲得的息稅前利潤與應償還利息金額的比率，是一項反映長期償債能力的指標。數值越大，表明企業的長期償債能力越強。

現金流動負債比率

是企業一定時期的經營性現金凈流量與流動負債的比率，它可以從現金流量角度來反映企業當期償付短期負債的能力。一般該指標大于1，表示企業流動負債的償還有可靠保證。該指標越大，表明企業經營活動產生的現金凈流量越多，越能保障企業按期償還到期債務。但該指標也不是越大越好，該指標過大則表明企業流動資金利用不充分，盈利能力不強。

4.企業經營增長狀況指標

銷售增長率

是企業本年的主營I務收入增長額與上年主營業務收入總額的比率，該比率是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業市場前景越好。

總資產增長率

是企業本年總資產增長額與年初資產總額的比率，反映企業本期資產規模的增長情況。資產增長是企業發展的一個重要方面，發展性高的企業一般能保持資產的穩定增長。

（二）定性指標

1.時間管理

房地產行業一般開發周期長，資金回收期也長，所以房地產企業在整個開發過程其實就是在和時間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場，及時回籠資金，減少資金使用費。

2.財務融資能力

房地產行業是典型的資金密集型行業，資金是房地產企業整個開發過程的血液。資金不到位，就會錯過合適的拿地機會；資金不足，就會影響辦理相關證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導致企業走向破產。所以，財務融資能力應作為績效評價的重要指標之一。

四、建立財務績效評價指標體系的注意事項

（一）建立合適的評價標準

評價標準是判斷評價對象績效優劣的參照物，是評價指標對應的目標值。通常使用的績效評價標準有：歷史標準（上期實際、歷史同期實際、歷史最好水平）、預算標準、外部標準（行業平均水平、標桿水平）等。房地產企業每個項目都有其自身的特點，建議使用預算標準或行業標桿水平。

（二）選擇適合的評價方法

評價方法是根據評價指標，對照評價標準，形成評價結果的手段。從技術角效法、經濟增加值法、平衡計分卡法等。房地產企業在選擇評價方法時，應結合企業自身的實際情況，綜合考慮評價方法。

參考文獻：

[1]王薛.論房地產公司財務績效評價指標體系的建立[D].《現代商貿工業》2012年第03期

[2]吳莉娟.淺析房地產企業績效考核體系的建立

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一、房地產公司開展成本管理工作的必要性

房地產成本作業過程是由項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售及物業管理等組成，并最終實現總目標。因為需要通過對房地產各個業務過程進行成本控制，實現降低成本的目的，并建立形成分工負責、有機協調的成本管理體系。

二、明確項目成本控制目標，制定較為精準的目標成本

目標成本是企業在一定時期內，經過努力所要實現的成本目標，是成本控制標桿。目標成本應體現“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢”的成本管理宗旨，具有先進性和嚴肅性。制定精準的目標成本依賴于成本數據的經驗積累，房地產企業應通過已建項目積累的實際成本數據來指導新項目目標成本的建立，并通過與標桿企業進行對比、跟蹤市場價格走勢等來建立和改善成本數據庫。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整過程中。在項目可研階段就要進行目標成本估算，這時主要是對投資的可行性進行評估，隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸精準及細化，到總體規劃階段，應確定目標成本概算，在工程施工藍圖出圖后，確定目標成本預算，并形成最終定稿的目標成本。

三、建立健全責任成本管控體系，以保證項目成本目標的實現

在房地產企業的成本管理體系中，為實現對目標成本的有效執行，可通過責任成本管控體系將目標成本進行層層分解，明確各責任部門的成本管理職責，并依據既定的考核標準進行評估及信息反饋，評價其成本職責履行情況，從而實現對項目開發成本的有效管理。“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標及評價部門，在目標成本確定后，要按成本細項列出責任成本控制清單，并劃分四大要素，建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍，對多個部門承擔責任的可按權重進行分解。

責任成本的分解可通過以下幾步逐漸實現：

1、將目標成本分解成《目標成本控制責任書》，對各項目費用的責任部門及其主要職責進行說明，包括控制內容、控制要點和手段，并形成成本控制工作指引；

2、將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門的成本責任的完成來保證目標成本的完成；

3、以成本形成主體作為成本責任主體；

4、形成對成本控制結果的量化評估體系；

5、最終使責任成本的履行結果納入績效考核體系（KPI），以此確保責任的履行和目標成本的嚴肅性，從而落實項目預期目標。

四、加強跟蹤執行動態成本，及時反饋責任成本的落實情況

整個施工過程中，不可預測因素、客戶的變化、市場行情的變化等都會導致以上確定的目標成本發生變化。動態成本管理就是在成本的發生和形成過程中，為達到預期的目標成本，所進行的成本預測、分析、監控、實施、反饋，并通過對實際發生成本與目標成本的比較，采取相關措施項目或進行相應調整。

實施動態成本管理的意義在于：保證成本處于可控，確保目標成本實現，提供成本決策依據，滿足融資渠道需要。動態成本的核心是實時性，就是要求在整個過程中隨時能掌握項目最新的成本狀態，例如，每平米單方綜合造價是多少？如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，談對項目進行成本控制則為時已晚。

動態成本=已結算合同+未結算合同+非合同性成本+待發生費用。“已結算合同”和“未結算合同”體現了權責發生制原則，“非合同性成本”又是收付實現制，“待發生費用”還未發生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務會計角度出發的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務發生密切關聯。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。在項目實施過程中采用以合同為中心的成本管理月報（周報）的方式反映動態成本的變化情況是比較好的一種做法。跟蹤動態成本的關鍵是實時性與準確性，最好能在任一時間點都能實時掌握最新的成本狀態，考核評價責任部門對責任成本的職責履行情況。

五、事后成本評估，不斷積累管理經驗與成本數據，為制定更為精準的目標成本積累經驗數據

將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到“優獎劣罰”、拿數據說話。在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動態成本數據”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，并對未來業務的開展發揮重要的指導作用。“成本數據庫”的建立充分體現“知識管理”的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的臺階。

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建立對外具有競爭性，對內具有公正性的薪酬管理體系是市場經濟體制下的民營企業管理者直面的主要難題。設計公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業人工成本，而且可以極大地激發員工的積極性、主動性和創造性。全面薪酬體系在企業經營戰略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優化配置，經整體薪酬方案的形式來發揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠實現企業人力資源的競爭優勢，實現企業與員工利益的平衡與最大化。

借用外部資源實現成本的最小化，成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。因此，企業薪酬體系的設計是企業薪酬管理的核心，是企業人力資源管理的關鍵技術，是現代企業管理的“以人為本”思想的集中表現。在知識經濟時代，企業取得競爭優勢的關鍵在于人的因素。一套科學、合理的薪酬體系不僅會吸引到優秀員工，并使企業留住員工，而且還能成為一種使當前員工的個人利益與更為廣泛的企業利益結合起來的有力工具。實際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業競爭優勢的不竭源泉。

問題的提出。對于現代企業管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個企業的重心，不僅僅關系到企業內部員工的切身利益，而且恰當的薪酬體系體現了企業的整體管理水平，是整個企業加強凝聚力的主要表現形式。科學合理的薪酬體系必須體現公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業管理的效益提升，首先必須清楚在企業人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。

研究的目的。在當前人才競爭激烈的市場經濟時代，建立科學的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發揮資源優化配置的有效前提，是企業員工個人價值和企業價值得以實現的最根本表現形式。所以說，薪酬管理在企業人力資源管理中占據著非常重要的作用，對人力資源管理的科學與否起到關鍵性的作用，是企業人力資源管理體系中的重要組成部分。

研究的方法。本文從管理學角度出發，以公司戰略管理理論為基礎，運用網上資料收集法、理論分析法，運用理論聯系實際的研究方法，針對沈陽CJ房地產開發公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進行分析，并對此進行研究，提出解決問題的對策性意見。

薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。企業的工資成本一般占企業總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

薪酬管理的內容。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。

薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。

薪酬體系設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。

薪酬管理的作用。薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵；優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。

吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。

基本的安全保障。員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

價值肯定。不能忽略崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。

結成利益共同體。在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。

公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產開發公司，是國有獨資法人企業，為國家一級開發資質，并已通過工509002國際質量體系認證。是一家機構健全，制度完善，具有較強的經濟實力與開發建設能力的集團性質的國有房地產開發企業。企業先后開發建設了26個項目；竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”，“中國房地產品牌企業”、“全國人居建筑規劃設計方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規范性操作，正規化管理，在注重產品本身功能性的同時，不斷尋求產品的附加價值，提高產品的內、外在品質。堅實的信譽度和良好的美譽度已使CJ公司和旗下的項目，擁有相當的知名度，在當地樹立了誠實可信的品牌形象。

公司薪酬管理的現狀。在目前的經濟形式下，企業的管理科學化，對企業經營要素管理更加專業。因此對企業人力資源管理體系的專業性管理更加重要。績效和薪酬的管理作為人力資源管理體系中的重要組成部分，它直接關系到企業人力資源應用的成效，對企業的發展具有深遠影響。房地產作為我國新興的支柱行業之一，其行業及企業發展借鑒的經驗有限，唯有不斷地研究與探索，達到科學的管理人才并發揮人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距。基本崗位中同一職位不同級別之間的差距不大，在中層以上領導方面沒有體現級別差距沒有與崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認對知識、對專業技能的認可，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象發生，其收入難以對優秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理體系沒有發揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業相應職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結果并未有效運用到薪酬制度和獎金發放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據。

CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。

因此只有通過績效考核體系的設計和實施才能得到相對科學的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價結果應用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確保績效目的的實現。

CJ公司薪酬管理體系，沒有體現出對核心員工的作用。

CJ公司薪酬管理體系沒有體現出對核心員工和非核心員工的區別。薪酬制度要體現出對核心員工的認可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現出較大差異。

綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發揮其激勵作用，反而成為束縛其創造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業競爭力，營造企業持續活力的前提。

薪酬設計與本企業目前的特點及企業的發展階段相適應。根據目前房地產企業的競爭狀況，以及CJ企業目前狀態，應采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括：司齡工資、風險收入、福利補貼三部分。

建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業必須有明確公司發展戰略目標、明晰的崗位職責、完善的公司用作流程，更要有一支執行力強的團隊去推動執行。

高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實行年薪制將其個人收入與企業經營風險掛鉤，起到激勵和約束作用。

中層正職、業務主管等級別管理類型崗位。根據崗位在企業經營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時根據其工作業績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。

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摘 要 隨著市場經濟的發展，房地產行業已經成為國民經濟的支柱產業。房地產業在有效推動經濟穩定增長、吸納大量勞動力和帶動內需等方面具有重要地位和作用。擁有充足的資金是資本密集型行業--房地產行業項目順利開發的極為重要的保障條件。資金問題直接關系到房地產企業的存亡。使得原本高度依賴銀行貸款與資本市場進行融資的地產商們面臨了前所未有的資金壓力。在資金密集型的房地產行業中，如何更好地管理現金流、實現資金鏈的良好運作對房地產企業而言是生存的法寶。本文提出解決我國房地產企業資金問題的若干建議，為房地產業今后的發展提供參考。

關鍵詞 房地產企業 資金管理 預算管理 籌資管理

一、當前我國房地產企業資金管理問題

1.負債比例過高。房地產經營活動具有周期長、耗費大等特點，房地產企業幾乎不可能完全依靠自有資金進行發展，由于政府對房地產企業進行IPO和股權再融資的限制較高，企業大多從銀行借款進行負債融資，這導致企業資產負債率過高。據統計，當前我國房地產開發資金的70%～80%直接或間接來源于銀行。過高的債務比率使得房地產企業承擔較大的財務費用壓力和風險。

2.資金沉淀嚴重。房地產企業一方面深受資金不足之苦，另一方面企業對資金的無效占用不斷增加，投入的資金未形成有效產出流回企業，而是轉化為產品積壓。這些空置商品房無疑大大占用房地產企業的資金，造成企業資金的嚴重沉淀。

3.投資行為盲目。由于前幾年房地產的理論投資回報率較高，使得部分房地產企業關注行業利潤時，沒有考慮到行業存在的潛在風險，忽視行業發展的周期性，對未來行業困境估計不足。部分房地產企業在未能科學分析開發項目所處的宏觀經濟環境，未能分析房地產市場的消費趨向、消費者的購買能力和市場上的供求情況的前提下，就按企業主觀臆斷，盲目進行項目投資，在這種投資理念和策略下，房地產企業的投資很難得到合理回報，投資行為的盲目性勢必會使得企業陷入資金上的窘境。

4融資形式單調。由于我國企業債券市場發展進程很慢，企業很難通過發行企業債券籌集資金。同時，我國證監會對企業IPO有較為嚴格的規定，特別是近兩年，監管部門控制房地產企業上市，使得房地產企業，特別是中小企業企圖通過發行股票方式籌集資金成為不可能。房地產企業的融資方式往往只能停留在短期和長期銀行貸款，這樣對房地產企業的資金運作和發展非常不利，使企業的融資風險高、償債壓力大。

二、我國房地產企業融資渠道來源

1.自籌資金。自籌資金是房地產企業初始階段的融資渠道，在房地產價值較低或開發規模較小時。資金需求比較容易滿足。當房地產市場不景氣或開發項目無法銷售時。房地產企業根本無能力用自籌資金再開發新的項目；隨著房地產價值的升高，投資規模的增大，資金周期的延長，房地產企業單靠自籌資金必然無法實現融資目標。

2.預售資金。房地產預售是比較流行的一種融資方式。在房地產區位、環境等條件較好的情況下，預售可以籌集到必要的建設資金。但隨著國家有關規定的健全，要求房地產企業需全部交付土地出讓金和投入超過總投資25%的資金。并辦理預售許可證等各項證件，方可預售。預售雖可以將部分市場風險轉移給買家，但開發利潤會下降，如果成本控制較差就會喪失未來利潤。隨著房地產企業的不斷發展。市場供求雙方發生轉變，供方大于求方時，房地產企業也就難以采用預售方式籌集資金。

3.商業銀行貸款。商業銀行貸款是我國房地產企業最主要的融資渠道，至少70%以上的房地產開發資金來自商業銀行。房地產企業與商業銀行兩者所處的市場優劣地位也不是固定不變的。融通資金的安全性、流動性、盈利性是商業銀行關注的核心。對沒有效益和資金發展的企業，商業銀行是不愿提供服務的。隨著房地產市場的“降溫”，商業銀行會加強貸款風險的審查措施，使得房地產企業在開發中向商業銀行貸款的比例逐漸減少。可以說，以后多數房地產企業是難以繼續依賴銀行貸款進行開發的，也可預見到房地產企業套取銀行資金買地開發模式的終結。

三、我國房地產企業融資存在的問題

1.貸款方式單一。國內房地產開發貸款主要有三種形式：房地產開發活動資金貸款，主要用于補充企業為完成計劃內土地開發和商品房建設任務需要的活動資金；房地產開發項目貸款，主要為具體的房地產開發項目提供生產性活動資金貸款；房地產抵押貸款，是開發商以擬開發的土地使用權或房屋產權做抵押而向銀行取得貸款。這三種貸款方式的期限都較短，來源渠道均為貿易銀行，貸款方式單一，無法適應房地產開發周期的需要。

2.直接融資比重偏小。改革開放以來，我國直接融資市場發展很快，但是在短時期內仍然難以改變以間接融資為主的融資格式，房地產業在相當大的程度上需要銀行的信貸資金支持。特別是近幾年來，房地產開發貸款占金融機構貸款余額的比重呈逐年上升的態勢。貿易銀行房地產方面貸款的增幅已達25%以上。我國內地房地產企業79%以上的外部融資來自于銀行，在個別年份和個別地區這一比率甚至高達80%～95%以上。房地產資金主要來自銀行貸款，直接融資比例過小，融資結構不公道。

3.各種融資方式具有局限性。貿易銀行進步了對房地產企業的貸款條件，對項目開發程度和開發企業自有資金的程度要求較高，多數開發企業不能達到規定的貸款要求；其它融資方式現階段的表現也不如人意，如信托融資，相對銀行貸款而言，受政策限制少、靈活、創新空間大，但信托產品尚沒有一個完善的二級市場，難于流通；而企業債券用途多為新建項目，利息高于同期銀行利率、期限為3～15年，所以，一般房地產開發的項目獲取發行的可能性較小；另外，由于國內產業基金無法可依，暫不答應存在，養老和保險基金又不準直接涉足房地產，基金目前在資本市場表現也很難有所作為。

四、房地產企業加強資金管理對策

1.加強資金預算管理。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節。有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。資金預算特別是執行預算編制完成后，各部門在進行具體的資金收付時，應以預算作為實施的依據。財務部門在審核資金支付時，除了審核憑據是否規范、是否符合合同約定付款條件外，還應將資金預算作為控制的依據，設置預算審核環節，重點審核該筆支付是否符合預算。對符合資金預算的款項，及時安排支付；對不符合資金預算的款項，包括無此預算的款項，以及實際支付金額大于預算金額的款項，應先與承辦部門進行溝通，確定能否延期支付或不予以支付。如確需支付，則應作為預算外支出，履行特殊的審批程序。房地產開發企業應當建立資金預算執行情況的動態反映體系。通過對預算執行情況的動態反映，財務部門才能準確審核款項支付是否符合預算，為預算控制提供及時和準確的信息，同時為預算分析提供基礎信息。由于房地產項目開發周期長，在開發過程中還受到國家宏觀調控、市場變化等諸多因素影響，這些因素的變化都會導致原先編制的資金預算不準確。因此，在預算執行過程中，企業還應建立預算調整制度，對臨時發生的、影響企業經營管理的重大事項對預算的影響進行調整，以提高預算的準確度。為了提高資金預算的執行率，充分發揮預算的控制作用，企業應將資金預算的執行情況與績效考核掛鉤。

2.加強資金風險管理。企業資金風險主要有使用風險、在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。企業在重大投資等問題上要形成有效的決策約束機制，不能個人說了算，資金的流向與控制相連接，要求跟蹤管理。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。一般企業在同城結算業務中主要以"貸記憑證"、"轉帳支票"為結算手段，在實際工作中"貸記憑證"是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等，對外擔保企業要求有完善的審批程序。

3.大力推動房地產證券化。有關證券監管部分盡快制定促進房地產公司上市的規章制度，積極推進房地產投資權益證券化和房地產抵押貸款證券化，吸收社會投資者。目前，我國的二板市場還未真正形成，上市對于大多數房地產企業而言是可看不可及的事，那么，發行融資期限較長、利率比銀行貸款低的公司債券，將成為企業融資的更好途徑。這種債券可以由房地產企業發行，在資本市場上直接融資，也可以由類似于房地產投資信托機構在資本市場上發行，將分散的資金集中到房地產建設中來。房地產信托（REITs），就是房地產開發商借助權威信托責任公司專業理財上風和運用資金的豐富經驗，通過實施信托計劃，將多個指定治理的開發項目的信托資金集合起來，形成具有一定投資規模和實力的資金組合，然后將信托計劃資金以信托貸款的方式運用于房地產開發項目，獲得既定的收益。

4.建立長期投資基金組織。房地產投資基金屬于股權投資，可以分散投資、降低風險，豐富了融資品種；也可以吸引社會上的分散資金，把原本是有錢人才可投資的房地產業變成大眾化的投資工具。同時，應盡快頒布投資基金法。如前所述，目前我國房地產投資基金處于無法可依的狀態。同時，國外多年的實踐經驗和基金融資的運作機理也一再地告訴我們，投資基金是產業化加速發展階段中行之有效的房地產融資方式。特別是在我國目前微觀基礎發展現狀下，它可以與信托聯合，使有一定基礎的房地產企業形成較穩定的資金來源。因此，我國應鑒戒市場經濟較為發達的國家，特別是美國發展房地產基金的成功經驗，在法規方面盡快消除障礙我國投資基金發展的瓶頸，頒布符合我國國情的投資基金法。

5.推行融資租賃方式。融資租賃主要是通過所有權的轉變獲取相關投資者的資金，完成項目后可通過銷售收進收回所有權。建立抵押資產治理公司主要是對抵押物的所有權進行處理，對留置的抵押物可以采用出租、出售、吸引新的投資者經營等處置方式，可以快捷有效的方式解決房地產企業的資金題目，從而加速房地產業資金的迅速轉移和回收。

6.加強資金監督管理。企業應定期、不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發現資金預算執行過程中的深層次問題，特別是應收帳款、預付帳款、其他應收款等往來帳目應逐筆實行跟蹤管理，應將部門負責人，業務人員的績效同應收款項的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應的獎罰辦法，確保錢出去，貨進來，貨出去，錢進來，把壞帳損失降到最低程度。企業還可以積極開展內部審計，對財務會計信息和經營業績真實性與合法性進行審計與監督，前移監督關口，強化事前預防和事中控制，確保資金的安全和完整。

參考文獻：

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平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)是一種以戰略為中心的綜合性業績評價方法，其通過財務、客戶、企業內部業務流程、學習與成長四個維度之間的平衡來實現企業的戰略目標。平衡記分卡的最大特點在于“平衡觀”，既是四個維度之間的平衡，又是財務指標與非財務指標之間的平衡。本文以平衡記分卡“平衡觀”來彌補成本企畫的不足，以使成本企畫得以更有效地實施。

一、成本企畫與平衡記分卡融合的可行性分析

(一)二者結合運用的基礎因素盡管成本企畫和平衡記分卡在表現形式和構造方法上各有不同，但兩種模式在某些方面卻有著共同的特征。第一，兩種模式的目標都立足于“顧客滿意”。成本企畫立足于市場，即立足于顧客的需求。在成本企畫的實施過程中，需要不斷地獲得顧客對產品的反饋信息，以設計出更加滿足顧客需求的產品，來打敗競爭對手。平衡記分卡的顧客維度指標是企業持續實現財務目標的保證，任何企業想要獲取長期的出色的財務業績，就必須創造出受顧客青睞的產品和服務。第二，兩種模式都是對動態業務過程的管理。成本企畫跳出了局限于生產階段成本控制的傳統思維，將成本控制向前延伸至設計階段、向后延伸到營銷服務階段，包括對產品全生命周期成本的控制。公司層面的平衡記分卡業績評價體系設計，是從價值鏈的通用模式出發，包括對研究開發過程、經營過程和售后服務過程的分析與評價。第三，兩種模式都需要全員參與，需要各職能部門協調配合。成本企畫的目標成本設定、分解、達成、再設定、再分解等需要企業各個部門的配合與協調。平衡記分卡在實施需要組建跨職能部門的團隊，通過團隊成員協作來實現企業的戰略目標。

(二)二者結合運用的效用分析第一，平衡記分卡為成本企畫注入一種“平衡觀”。成本企畫在實施過程中存在的一系列的問題，像是一部開動過頭的機器所產生的“反效應”。這種“反效應”所產生的混亂狀況是由于執行者在成本企畫的實施過程中過分強調產品的某一方面，如成本或功能；或者整個業務流程的運作超過了適當的“度”，超出了企業內外人力、物力許可的范圍。通過引入平衡記分卡，為成本企畫注入一種“平衡式”的思維，幫助企業在成本、質量和功能方面保持平衡。第二，將平衡記分卡融入成本企畫，有利于提升企業的長期競爭力。成本企畫雖然立足于企業中長期經營戰略，但因各職能部門之間缺乏溝通與交流，容易形成“部門本位主義”，阻礙企業遠景目標的實現。平衡記分卡將企業的戰略與績效考核的指標聯系起來，化戰略為行動，讓企業的戰略得以實施。因此，引入平衡記分卡使參與成本企畫的各職能部門始終將企業目標擺在第一位，相互協調、齊心協力地努力，使企業保持持續地競爭優勢。

二、成本企畫與平衡記分卡融合模式的設計

(一)成本企畫與平衡記分卡的結合點將成本企畫的關鍵性成功因素融入平衡記分卡的四個維度中，就能在保持企業戰略目標不偏離的情況下，實現成本、質量和功能的協調平衡，最終實現企業的預期目標。其中，成本企畫成功實施的四個關鍵因素為：利潤管理，即一系列的成本擠壓活動；客戶為導向；成本的前饋控制，即以產品設計為中心；綜合性，即工程方法、組織措施和會計計量融為一體貫徹實施，具體體現為跨職能團隊的組建。

“利潤管理”可歸屬平衡記分卡的財務維度。利潤管理是成本企畫的終極目的，是通過成本企畫過程中的目標成本來實現的。平衡記分卡中的財務維度能夠保證不損害產品質量和功能的情況下，實現成本降低。“用戶滿意度”歸屬于客戶維度。平衡記分卡在客戶維度的指標可以幫助企業權衡產品在成本、質量和功能三方面是否達到合理的平衡。“成本的前饋控制”可以歸屬到內部流程維度。日本企業家意識到，在產品的策劃、設計階段降低成本比在生產階段要有效率的多。“綜合性”歸屬于學習和成長維度。成本企畫的實施要組建一個跨職能部門的團隊，團隊的共同目標是在保證目標利潤的前提下，同過內部協調和溝通，實現目標成本，并將具有目標價格、質量和功能的產品發送給特定的顧客和群體。而平衡記分卡可以幫助企業協調各個職能部門之間的矛盾，順利實現企業的預期目標。

(二)成本企畫與平衡記分卡的融合模式圖成本企畫的中心實施環節是目標成本的管理。從設定目標成本到在設計圖紙上實現成本降低的活動是成本企畫的中心階段，成本降低在這一階段真正落實。產品開發設計過程包括構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計四個階段，每個階段都需要實施“設定一分解一達成”這一循環，每一次循環都是對成本的一次擠壓。本文在成本企畫中心實施循環的最后一環，即判定環節引入平衡記分卡，取代僅運用成本估算手段進行判定，彌補成本估算偏重成本降低的弊端，以綜合評價在不損害企業利益情況下產品在成本、質量及功能方面是否滿足顧客的需要(見圖1)。成本企畫的中心實施階段是一個反復循環的過程，只有在最后工序設計階段綜合評價通過后，循環暫告一段落，才能轉向實際量產準備的準備階段。

融入成本企畫的平衡記分卡，與企業在業績評價時運用的平衡記分卡有所不同。其核心戰略是使新開發的產品在成本、質量和功能之間保持平衡，圍繞此戰略的指標設定，既保留了成本企畫所注重的成本降低方面的指標，又新增加了兼顧產品質量和功能的顧客維度、內部流程維度指標，以及確保執行成本企畫跨職能團隊協調合作的學習與成長維度的指標。這是一個對開發產品的綜合性評價過程，以確保產品能夠成功地推向市場。

三、成本企畫與平衡記分卡的融合過程

筆者將以房地產開發企業為例來闡述融入成本企畫的平衡記分卡的各個維度指標的設計(見圖2)。

(一)財務維度實現企業目標利潤，應不斷縮小估算成本和目標成本之間的差距。該差距的縮小要通過一次次反復循環的成本擠壓過程，即將每個新設計的部件估算成本和目標成本進行一次次對比。該維度的一個重要衡量指標是房地產企業的估算成本相對于其目標成本的逼近百分比；第二個指標是開發成本。在成本降低過程中，有兩個主要活動起了非常重要的作用：成本估算和修正。

(二)顧客維度成本企畫的終極目標是推出適合用戶需求的產品以獲取長期而可靠的利潤。一個需要充分認識的問題是顧客怎樣看待產品價值。顧客在做出決定之前會綜合考慮各種因素，如交通情況、周邊配套設施、升值空間、園林綠化等。只有所有因素

綜合達到較高的期望值之后，顧客才會做出投資或消費的決定。銷售部門是與顧客最接近的機構，企業可以通過銷售部門追蹤顧客的滿意度，例如，通過調查顧客，模擬其潛在行為，并預期其所認可的產品價值。新產品設計要取得成功，營銷人員應不斷地提供顧客反饋信息給設計人員。同時，還應設計客戶保持率、重復購買率、推薦購買率等指標。

(三)內部流程維度首先，該維度的一個重要的衡量指標是房地產項目的開發周期，即從項目的規劃設計到達到可銷售狀態的時間。如果一個公司想在市場上保持競爭力，必須密切注意新產品推向市場的時間這一因素。房地產企業必須比競爭對手更快地推出產品品質相當甚至更好的產品才能搶占市場先機。其次，成、本企畫的成功很大程度上取決于與供應商的關系，房地產行業也不例外。目標成本一旦確定，成本降低的壓力就會通過目標成本層層分解到每個成本對象傳遞到供應商。企業要與供應商建立長期的合作關系，以盡可能降低原材料和設備的成本。在采購環節，應以競標方式控制采購價格，或利用施工單位集中采購的優勢，在保證質量的前提下降低價格。再次，房產和其他商品一樣，可以運用價值工程管理，即在滿足工程結構、質量以及使用功能的前提下最大化企業經濟效益。功能評價在這一階段是非常重要的。功能評價是通過計算每個功能域的價值比率(價值比率=功能／成本)找出低價值比率的功能域，從而明確價值改善目標，推動改善實施的過程。在計算出各功能域的價值比率之后，應先從價值比率低的功能域向價值比率高的功能域逐個改善。因為價值比率低的功能域改善的潛力大；價值比率愈趨近于1，改善的潛力愈小。

(四)學習與成長維度房地產開發企業應從組織角度建立成本管理委員會，由總會計師牽頭，總工程師協助，各職能部門和相關人員分別參加。單設或在財務部下設專職成本管理人員，直接接受總會計師的領導，綜合協調公司各個部門、開發各個環節的成本控制工作，避免各個部門因本位主義導致的整個公司成本管理效率的降低。成本管理委員會承擔整個開發企業的成本管理工作，直接對總經理負責。成本管理委員會需明確企業的戰略，并向委員會的每個成員解釋說明企業的戰略，明確各自的行動與企業的戰略的關系。此外，成本管理委員會還應成立專門的績效考評小組，績效指標設計應圍繞企業戰略目標，以保證各個職能部門都朝著企業的戰略目標共同努力。同時，成本企畫是一個集會計學方法和工程技術學方法于一體的成本管理過程。因此，成本企畫的主導者――設計師不僅需要具備會計學知識還需要具備相應的工程學知識。為了幫助設計師提升綜合性專業技能，應建立正式的或非正式的信息系統來收集和解釋顧客信息，使上游規劃設計階段的工程師能夠通過與下游制造工程師交流來更好地設計出成本低、品質好的產品。

在成本企畫的實施過程中引入BSC，是為了確保組織能夠在產品的成本、質量及功能之間保持平衡，在激烈的市場競爭中贏得持續的競爭優勢。平衡記分卡所強調的是在成本企畫的每一次成本擠壓的循環當中，通過對確保成本企畫成功實施的關鍵性業績評價指標的設定，消除成本企畫在實施過程中在產品的成本、質量和功能之間的矛盾。平衡記分卡扮演的角色像是一個具有人、機通信功能的控制系統，通過關鍵性評價指標設定，對成本企畫實施過程進行嚴格監控。

參考文獻：

[1]余緒纓：《管理會計學》，中國人民大學出版社2005年版。

[2]陳勝群：《現代成本管理論》，中國人民大學出版社1998年版。

篇8

關鍵詞：全面預算管理；重要性；措施和方法

全面預算管理作為企業內部管理控制的主要方法之一，是一種全要素、全過程、全方位的管理過程。預算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發現經營和財務等方面的問題，并及時采取措施避免或糾正問題，最終確保企業戰略目標實現。全面預算管理的施行，對企業了解自己實際情況，有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動、實現戰略目標等具有十分重要的意義。

一、全面預算管理的重要性

全面預算管理已普遍運用于集團式及大中型企業，其有效的管理控制手段和優化企業管理的方法得到了有力的驗證。其重要性主要表現以下幾點：

（一）落實戰略目標

全面預算管理以企業的戰略目標為指導，通過全員全方位，合理確定業務項目內容及實施方案對策，測算所有業務活動最終產生的經營效果。通過全面預算將量化標準滲透到各個管理環節，提高企業的精細化管理水平和效益。從而達到落實戰略目標的作用。

（二）保證所有者權益最大化

實現高利潤，主要為提高收入和控制成本，在成本控制上，如：房地產開發企業最關鍵的支出是開發成本，工程預算按合同、作業項目、節點等，將耗費明細到最直接的作用單元上，達到現場控制和監督最準確的支出，即最小工程單位上的發生依據預算進行,減少簽證,降低費用，使經濟上最優化。通過全面預算使企業能夠有效地增加收入降低成本，實現所有者權益最大化的最終目標。

（三）達到全面管理的效果

全面預算必須通過全員全程參與，公司相關業務部門按照從上到下，從下到上，上下結合的原則，對經營活動進行預算，使資源整合延伸到各個生產經營領域。通過全面預算的管理運作，使企業管理由粗放型向精細化轉變，實現全面預算全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制和全面管理效果，提高企業的管理水平和經濟效益。

（四）高效使用合理配置企業資源

全面預算管理使企業了解自己實際情況，在資源稀缺和利潤空間狹小的情況下，通過全面預算管理，有效調動和分配資源，協調和優化資源配置，改善物流和資金流，把握機遇，爭取主動，最終達到提高經營質量的目的。

（五）實現有效的風險控制

全面預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差，并確定偏差大小，暴露問題，發現潛在風險，采取措施提前進行防范，從而達到規避和控制風險的目的。

（六）績效管理的重要依據

全面預算管理是績效考核的基礎和比較對象。預算執行結果是業績考核的重要依據，根據預算編制過程中提供的合理業績指標的全面信息，與預算執行情況進行分析對比。對于預算執行偏差超過規定范圍的，與經營者和職工的利益掛鉤考核，使經營者、職工和企業形成統一的責任共同體，企業興旺人人有責，從而達到有效的監控與考核。

二、全面預算管理實施中存在的問題

（一）把全面預算當成財務預算，全員參與力度不足，編制不夠全面

在預算編制過程中，財務部門主要是提供服務支持的，真正的數據來源，從上到下，是戰略目標的分解，從下到上，是企業每一個人的工作所需資源的匯總。然而許多企業對全面預算認識不足，認為全面預算只是財務的事，其他部門只是輔助而已，如銷售收入等重點指標確定是全面預算的出發點和依據，需經過科學而周密的分析和論證，是需銷售人員積極參與的，而許多企業在制定時，為了面子好看，就主要人員參與以就高不就低的原則編制，忽視了全員性和全面性，削弱了全面預算在管理中的重要作用，致使整個預算出現部分人員參與不全面管理的現象，達不到全員全面管理的作用。

（二）預算編制不準確，目標過高或不合理

全面預算是以戰略規劃為指導，以年度計劃為基礎編制的。一些企業往往出現收入估計過高，費用隨之增長，但在實際執行時，收入達不到預期目標，費用卻按計劃執行，即銷售收入可能受國家政策或市場行情影響減少，而費用支出卻沒有及時調整，從而出現了預算編制不準確現象。

（三）預算執行分析、考核不及時，沒有達到有效控制的目的

預算執行中出現偏差，許多企業沒能及時分析，也沒進行考核。出現偏差首先要追根朔源，挖掘到差異的最低層，對其原因進行分析和評估，分析是生產經營問題還是預算編制問題，以便進行有效控制。預算執行與部門考核是分不開的，許多公司預算編制不合理，主要是各部門在編制中人為控制因素過多，如：對超預算和上報預算不執行等情況沒有考核措施，對收入、費用等關鍵環節沒有考核指標。應將全面預算納入年度考核，提高其執行力。

（四）預算調整不及時，影響公司整體經營

預算調整對預算執行來說尤為重要，如：銷售收入受國家形勢、市場狀況及產品供應而產生變化，廣告宣傳等費用視銷售情況是否繼續投入等可能會調整。但在對既定的預算調整時，應謹慎，使收入費用達到配比，促進企業長效發展。

（五）財務沒有很好地發揮監督和反饋職能，預算執行結果利用不足

在預算執行過程中，財務部應充分發揮監督和反饋職能。首先在根據公司整體經營情況進行費用總體控制，監督各部門費用執行在預算之內。其次，預算執行結果反饋到管理層的利用價值，由于預算執行結果信息是由財務報表整理的，管理者已心中有數，所以對于預算結果并不是太重視，對于執行結果不能充分利用。

三、提高全面預算管理的措施與方法