國有物業企業改制調研報告

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一、公司概況

我公司是太原市人民政府一九八三年成立的國有房地產開發企業，后加入中國房地產開發集團公司，是建設部審定的房地產一級資質企業。公司成立二十年來，先后開發建設了太原市老軍營、興華街、南海街、金剛里、漪汾苑、永樂苑和蘇州一箭河山莊等二十余個配套齊全的住宅小區，以及太原市食品一條街、千峰北路等市政建設工程，總開發面積達到200多萬平方米。先后榮獲“國家住宅試點小區綜合金牌獎”、國家工程質量最高獎——“魯班獎”，“建設部優質樣板工程獎”、“中房集團品牌住宅小區稱號”、山西工程質量最高獎——“汾水杯獎”、“山西省樣板住宅小區”等眾多榮譽。

我公司也是山西省最早進行物業管理的國有房地產開發企業。一九九四年七月組建山西首家比較規范的物業管理公司——太原漪汾苑物業管理公司，在省內率先對自建住宅小區實施物業管理，并在一九九五年十二月使漪汾苑小區獲得“全國城市物業管理優秀示范住宅小區”稱號，我們總結的“自建自管、以區養區”的經驗曾被省、市在業內進行推廣普及。目前，我公司下屬物業管理中心(公司)共3個，員工600余人，其中國有正式職工210人，(占到公司在冊職工的一半以上)。管理有太原市漪汾苑住宅小區、永樂苑住宅小區、山西省軍區軍官住宅小區、長治市城市生活家等物業項目8個，連同單項物業管理(供暖)4個項目在內，管理面積達到150萬平方米。成為省內集房地產開發和物業管理于一體的國有房地產開發企業。黨和國家領導人、喬石、羅干、李鐵映、鄒家華、俞正聲等首長先后視察我公司建設并管理的太原漪汾苑、永樂苑小區，并獲得好評。

二、改制思路

根據中央、省、市國有企業改制精神，目前我公司正處于改制階段，公司“改制方案”和“人員分流安置實施細則”日前已經公司職工代表大會審議通過報市政府審批。

(一)改制的必要性和緊迫性

近年來，由于外部市場競爭的激烈，內部體制和管理機制落后等方面的原因，公司房地產開發業務量急驟萎縮，市場競爭的需要與企業產權制度改革滯后矛盾日益突出，企業生存發展面臨較多問題。主要表現在：1、體制結構不合理：企業仍然受國有體制的影響，從組織制度到經營機制都未能徹底轉變。再加上國有企業的建制和多年形成的國有體制觀念，導致思想陳舊，人員過剩，效率低下;2、企業生存風險巨大：由于體制性的制約，企業很難在內部進行徹底的市場化經營管理，職工對企業的依賴思想未徹底轉變，生、老、病、死都要企業負擔，同時，企業承擔了巨大的社會負擔，造成經營機制不靈，大鍋飯和鐵飯碗養就了國企的惰性，很難承受大的市場風險;3、分配制度沒有有效改革“受產權制度的限制，經營者、業務骨干、技術骨干沒有與企業形成同生死共命運的利益關系，有效的激勵機制尚未健全，未能充分調動其積極性;4、勞動用工制度尚未完全依法建立，沒有真正形成能進能出、能上能下、優勝劣汰的競爭機制。職工全民身份未變，競爭意識淡薄、危機感、緊迫感不強，勞動生產率低下，經營成本難以降低，極大的影響了該企業的競爭力的提高。而這些問題，在公司所屬三個物業管理中心(公司)身上表現的最為突出。我們已深刻感到，如果企業不能將現行體制和機制從根本上改變，勢必難以生存和發展。以改革為動力，全面推進企業改制，建立產權清晰、職責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度已成為企業發展的必然選擇。

(二)改制的形式和方法

采取公司整體改制、主輔分離、重組分立的形式，一次到位。即：公司機關改制為房地產開發有限公司，三個物業管理中心(公司)與總公司脫離分別改制重組為三個物業管理有限公司，還有兩個幼兒園和一個賓館也與總公司剝離，改制重組為社會力量辦學機構和餐飲服務業有限公司，所有改制重組后的新企業，均成為具有法人資格的獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的民營企業，進入市場獨立運營。事實上，三個物業中心(公司)在國務院《物業管理條例》頒布后實施前，已經提前一步由管理經營層和大部分職工出資注冊了物業管理有限公司，只是總公司改制尚未完成而沒有正式運行。

根據“改制方案”和“人員分流安置實施細則”規定，我公司在以“主輔分立，產權置換”為核心的國有企業改制中，在對下屬物業管理中心(公司)剝離改制重組方面主要堅持了以下四個原則：

1、徹底剝離分立，從產權制度上徹底改變總公司與分公司的“老子”和“兒子”關系。在使物業公司成為市場主體，獨立法人實體。改制后的物業管理有限公司與總公司改制后的新企業成為平等的法人企業之間的經濟合同關系。

2、實行獨立運營，徹底改變自建自管的物業管理壟斷經營模式。改制后，物業公司不再依賴總公司下屬單位的身份，對總公司開發建設的物業實行壟斷性的自建自管，而是通過市場招投標參與競爭的方式取得物業管理權，同時通過提升服務品質拓展項目占領更多的市場份額，逐步形成規模經營，真正體現以質量求生存、求發展的市場經濟游戲規則。

3、建立現代企業制度和內部運行機制，徹底改變靠總公司“輸血”、“喂奶”補貼過日子的大鍋飯弊端，真正把物業管理員工推向市場，成為企業的主人。改制后的物業管理公司，將依據《公司法》和公司章程，設置經營層持大股、主要經營者控股、職工自愿入股的股權結構，建立股東會、董事會、監事會、經理層，并依法運作，同時將實行定編定崗定職責定工資待遇，然后全員競爭上崗，工資與績效掛鉤，實行優勝劣汰。

4、在改制前對物管職工提前安排培訓，提高素質，取得職業技能資格證，為改制后的競爭創造條件。這項工作我們已提前進行，現在仍在進行當中，目前物業公司經理和部門經理100%具有上崗證，30%的管理人員取得國家勞動保障部的物業管理職業技能資格證書。

三、發展策略

國有物業管理企業改制，是否成功，我認為最主要的標志有兩個：一是改制為日后的發展不僅明確了方向而且奠定了一個好的基礎;二是改制后企業能正常運轉并逐步發展壯大。

我公司的三個物業中心(公司)，改制后每家正式職工數量在65—70人左右，注冊資本為50萬元，三級企業資質。目前存在的共性困難是：1)正式工數量多、工資高、人工成本大。2)管理面積小，尚未形成規模經營。存在經營風險。3)收費難，存在不同程度的經營虧損，靠自身努力短期內難以達到收支平衡。4)人員素質較低，服務質量有待提升。5)供暖由于煤、水、電價上漲，虧損嚴重，亟待解決。

針對這一現狀，我們初步考慮，發展思路有五點：

(一)減人增效，降低人工成本。一是按照改制政策規定，在自愿的前提下，實行年齡50歲，工齡30年以上老職工內退政策，所需費用從國有凈資產中扣出，人員交由總公司改制后的新企業統一管理，減輕物業公司負擔。二是抓緊正式工專業培訓，精減管理層，充實操作層，頂替臨時工從事的保安、保潔、維修、綠化等工作崗位，三是允許一部分職工調離或自謀職業，對自謀職業的給予相應的安置費用。

(二)提高服務質量，促進費用收取率。(略)

(三)總公司給予一定的扶持，主要是利用非主要資產和現有租賃項目收入給予扶持，同時積極聯系大供暖進入。

(四)制定科學合理發展戰略和內部政策。主要的設想有：在管理項目上，由以管理住宅小區為主，逐步向管理寫字樓、商業物業、機關學校和特種物業發展;在專項業務上，由統包式物業管理為主，逐步向分包式單項服務項目發展，通過建立自己的保安、保潔、綠化、清洗、供暖等專業公司，承攬更多的單項業務;在服務方式上，由物業管理服務為主，逐步向物業管理顧問服務、前期介入服務、社會培訓服務等多項服務發展;在發展區域上，由以山西省城太原為主，逐步向市郊、區縣和各地市中、小城市發展。同時制訂既利于企業發展又利于員工個人發展的內部政策，形成多種所有制共同發展的內部環境，鼓勵員工投資創業，獎勵員工利用人脈關系拓展項目等。

(五)強強聯手，做強做大。我們初步考慮，在公司改制后，由總公司機關改制后的新企業與三個物業管理中心(公司)改制重組后的有限公司四家投資，組建山西第一個注冊資金500萬元的資質一級的物管企業，以漪汾苑物業管理品牌為母體，通過嚴格的專業培訓和品質管理，形成有自身特色的規范化、精細化管理品牌，學習引進深圳、廣州、上海、北京等地先進物管企業的經驗，大力拓展管理項目，逐步形成規模化經營格局，達到經濟效益上的良性發展。

我公司的改制目前還處在探索階段，有些方面還只是預期設想，如有不妥請批評指正。