淺談當前公司營銷管理的戰略性問題和策略

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1、引言

二十一世紀，世界經濟正在經歷前所未有的變革：信息化大潮風起云涌，知識經濟方興未艾，科學技術在經濟發展中的作用日益顯著。在蘊含著更大機遇與挑戰的國際環境下，在中國改革開放的歷史洪流中，中國民航業的發展正處在一個緊要的歷史關頭：三大集團的成立，宣告群雄割據時代結束，三強鼎立的格局已基本形成。新的形勢需要我們站在更高的思維層面、以全新的視角審視全局，把握時代的脈搏。其中，一個重要的課題就是要對集團公司的營銷管理體系及模式進行反復探索和思考，只有這樣，才能有助于集團公司培植更加強大的核心競爭力，才能無愧于時代賦予我們的重任。當然，營銷管理體制作為集團公司實現其長遠目標的主要保證，其論證是一個系統工程，決非朝夕之功。本文無意于面面俱到地闡述集團公司營銷管理體制的每一個層面，而旨在綜合分析當前市場環境特點和發展趨勢的基礎上，對我們所面臨的若干戰略課題作一個粗淺的論述，以期能夠起到拋磚引玉的作用。

2、當前航空旅客運輸市場的基本特點

1）航空公司之間由無序競爭走向協調整合

我國的航空運輸企業作為市場銷售的主體，過去一度經歷過戰國時代：一方面，航空公司數量眾多，實力、規模、所有制結構復雜，加上運力嚴重過剩，各公司作為獨立的經濟實體各自為戰，造成了嚴重的內耗局面；另一方面，在價格戰之余，航空運輸企業往往過于重視市場占有率及客座率等硬性指標，對于企業改革本應堅持的主攻方向—成本、管理、服務重視不足，結果造成折扣越打越低、違規現象層出不窮的局面，既造成國有資產流失，又形成國民經濟發展環節中的瓶頸效應。

當前，隨著國有企業改革的深化，特別是為了在入世后迎擊國際競爭的挑戰，我國航空運輸企業終于告別小而全、散兵游勇的發展模式，加速向現代企業制度、規模經營方向發展。三大集團的成立，市場走向法制、明折明扣的實施，都是大勢所趨。

2）由公務旅客占據市場主體向休閑—公務市場過渡

休閑旅客占航空旅客市場主體，是一個國家經濟高度發達的重要標志，說明航空運輸已取代地面的運輸方式成為大眾所能廣泛運用的交通方式。隨著我國經濟的高速發展，過去公務旅客占據絕對優勢的局面已大有改觀，旅游、度假、留學旅客市場正在顯示出勃勃生機。

3）旅客消費心理日漸成熟，消費觀念正在發生深刻變化

對傳統的消費觀念加以變革，倡導休閑的生活方式正在逐漸成為潮流；對于在航空客運銷售領域中特別是侵害消費者權益的事件，旅客的維權意識愈來越強烈；這表明旅客這一市場消費主體逐漸走向成熟；

4）航空公司之間的競爭最終將演變成服務、品牌、管理、信譽的競爭

價格日益規范、通過協調整合避免價格戰成為不可逆轉的趨勢。在航空產品具有同質性的前提下，如何通過加強管理降低成本，取得發展后勁，怎樣做好服務工作、樹立良好形象成為航空公司的當務之急。

3、當前集團公司營銷管理的主要戰略課題

面對營銷環境的巨大變化，集團公司營銷管理必須與時俱進、開拓創新，堅持實踐是檢驗真理的唯一標準，正視我們面臨的一系列戰略課題：

1）如何克服獨立核算管理體制的不足

當前，我國航空公司普遍采用目標管理法，將總體銷售任務指標依據前一年各分子機構的任務完成情況逐層劃分，實行年度考核制度。這種管理模式使各基層部門成為了獨立核算、承擔盈利責任的實體，實現了責權利的統一，實踐證明是相當行之有效的。但這種體制也存在著一系列缺陷，主要包括：①任務劃分缺乏科學的測算方法。例如，某公司駐沈陽營業部的任務總量比去年增長了20%。而沈陽地區去年的國民生產總值增長率僅為9%。這意味著，即使該地區將社會財富增長全部用于航空運輸消費，也不足以使該部門完成任務增加的部分，何況還有若干家航空公司與之競爭。因此，這一任務指標制定明顯具有不合理性。②相對獨立的任務指標使各部門對總公司共有資源產生爭奪，使總公司協調的任務加劇。這種爭奪突出體現在運力和人力資源上。結果往往導致無人從整個公司利益出發來全盤考慮問題，各獨立部門的局部行為和短期行為頻頻出現。這方面云南航空公司有過深刻教訓。九九年五一期間，該公司沈陽營業部為使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈陽—昆明的團隊座位，改賣散客，結果那家旅行社因已同旅客簽訂旅游協議，不得已購買全價票經北京轉機送旅客成行，造成了巨額虧損。隨后，該社倒向北方公司。2000年，在北方公司累計發團6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的經濟損失。像此種短期行為，在實施分權化管理的公司中是相當容易發生的，盡快建立有效的監管系統是擺在面前的當務之急。

2）如何變革營銷管理制度，推動營銷決策從經驗決策向科學決策轉變。

綜觀國外高水平航空公司的銷售工作，都把戰略研究放在一個核心的地位來抓。對于市場分析、對于經營思路、對于資源配置，都不僅僅停留在只言片語的討論和文字分析上，而是依靠建立一整套的決策模式和程序來實現科學決策。美利堅航空公司開通亞太航線前就曾經過十余年的論證。盡管在任何時候，科技手段都不能完全替代人的決策藝術，但是僅僅依靠幾個歷史數據或人的經驗來做出決策極有可能導致決策的誤區。例如某公司在安排2001年五一航班計劃時，主要參照了前一年的航班數據。實際情況是：由于2000年國家大力推行假日經濟，首次在五一節放了7天長假，旅游市場出現了前所未有的高峰，包括夜航都人滿為患；然而時過境遷，在2001年，由于對人頭攢動的景象心有余悸，大量旅客選擇節后出游以規避人潮。該公司依據前一年銷售數據做出大量加班計劃，結果造成了嚴重的資源浪費。這個事實深刻說明：銷售單位的決策當然必須依賴一批有頭腦、有經驗的人，但又不能僅僅依靠人，必須找到合適的決策支持工具，創造出一種機制和環境，保證人合乎理性又富于創見的工作，才能使決策的科學性和藝術性有機融合。

3）如何在新形勢下確立正確的中介市場管理戰略思想

人、旅行社等中介銷售力量的銷售額在集團公司的總銷售額中占據重要比重，因此對于中介市場的管理是今后一個時期營銷管理工作的重要組成部分。其中，樹立怎樣的管理戰略思想乃是重中之重。過去一段時期內，許多航空公司曾采用抑制人的政策，大力加強直屬營銷力量，擴大直銷比例；而后，在明折暗扣時代又轉變為全力扶植人；隨著明折明扣的實行，對人的總體管理方向又漸趨嚴謹。其中，每一次戰略思想的確立及轉變，都伴隨著航空公司政策導向的巨大變化。應該指出：對中介市場的管理思想應因時而變，并且應以是否能夠有效提高集團公司的市場份額為最終檢驗標準。行之有效的管理戰略及思想，顯然必須與市場環境特點相適應，隨著市場變化而變化。面對正在發生深刻變革的中國民航運輸業，中介市場營銷管理戰略思想轉向何方已成為重要課題。

4）如何擴展營銷管理工作范圍，建立集團公司全過程的營銷管理體制

效益是航空公司永恒的主題，企業內部每一個部門的成本水平和效益狀況都影響航空運輸產品的最終特性，從而影響銷售工作的成效。在市場經濟時代，這種整體匯集的效應更是被明顯放大了。特別是在現代信息工具日益普及的今天，旅客和貨主可以較為方便地比較多家航空公司的運輸產品及服務，由于很少存在完全壟斷的市場，誰的產品成本稍高、誰的服務水平和信譽稍差，就極有可能在競爭中脎羽而歸。因此，服務、成本等因素綜合作用形成的整體競爭力與競爭對手的對比情況，以及與市場主體的消費水平和需求特點的適應程度，就成了決定營銷工作成敗的主要條件。由于銷售成本在總成本中是微不足道的，成本主要發生在其它部門，而且除了銷售服務之外，現場服務及機上服務也至關重要，因此，營銷部門對最終產品的控制能力是有限的，航空運輸產品遠遠不是始于市場部門的設計，也不是終止于營銷過程的完結。從這種意義上說，銷售工作本質上更接近于一種技巧—展示產品優勢讓客戶接受的技巧，好的技巧必須與好的產品結合才能相得益彰，絕不能簡單地加總整個公司的成本、費用后，再加上一些利潤，作為任務指標下達給市場部門，而根本不考慮這些成本數量是否合理，如何去加以控制，也不能將盈利的重任全部壓在市場部門身上。要通過建立一種機制，使企業的每個部門真正了解自身對于最終產品的影響，以實現最終產品的競爭力為中心來設計和開展工作，也就是需要將營銷管理對于航空產品的監管職能推而廣之，像航空安全工作一樣融入到所有部門對于相關工作的管理職責中去，這顯然也是一個重要的戰略問題

4、針對上述戰略性課題的幾點設想

1）建立合理的集分權管理體制和完善的信息溝通網絡

由于南航集團資產規模龐大，分支機構眾多，在地理位置上分散，且有獨立的產品市場或地區市場，因此適合實行事業部制，應當對于此種模式予以肯定和堅持。至于前述的課題，本文認為可做如下嘗試：1、在體制上進行創新。強化總公司的仲裁職能，設立下級部門業務糾紛的評判機構，該部門最好由外聘的兼職管理專家擔任，這樣既保證了仲裁的水平，可以起到業務指導的作用，也可以確保公證。當然，由于基層單位之間具有獨立的任務指標，當同一航班座位數量不足以同時滿足兩個部門銷售需要之類情況發生，也就是前述的對共有資源產生爭奪時，還應將由仲裁結果帶來的收入按合理的比例核算進當事人雙方的銷售額中。此外，更為重要的在于，應鼓勵分支機構之間的聯合促銷行為，為此，需要建立有效的信息溝通渠道和網絡，并盡量鼓勵基層人員從全局出發開展營銷的行為。從系統的觀點看，總公司的銷售部門應在溝通網絡中處于核心地位，發揮其決策中心的作用。所有基層的業務合作都應在總公司的年度總體營銷計劃的指導下進行。基層單位沒有權力越過處于全局最高點的總公司進行戰略決策，但在如何開展具體工作上則享有充分的自主權，總公司只有下達意見的權力。由此，形成責權利分明的工作關系，從而加強縱向和橫向的聯系，改善獨立核算帶來的內部銷售力量的抵消局面。

2）建立銷售決策支持系統（DSS）

要結束經驗決策的時代，必須提供新的決策工具。為了提高航班編排、機型調配、運價制定等工作的科技含量，本文認為可做如下嘗試：1）成立專職的決策支持部門。主要職責為戰略研究、統計預測、市場調查。戰略研究方面，首先應做好宏觀經濟環境分析，包括政治法律環境分析，如國家相關政策、法律法規等。目的在于捕捉政府倡導的經濟發展方向，展開相關的戰略研究。例如，國家開展西部大開發戰略，決策支持部門負責相關工作的人員應立即收集相關規劃，提交市場潛力評估報告；應開展社會文化環境分析。主要研究方向為所在地區人口數量及發展趨勢，居民教育程度，宗教信仰，風俗習慣，目的在于幫助預測旅客流產生時間，流向和流量，并設計迎合旅客社會文化心理的促銷活動，規避不合社會文化氛圍的行為；應著重做好經濟環境分析。包括所在地區國民經濟發展速度，消費者收入水平、就業狀況、儲蓄程度、消費偏好等等，以便確定現實需求及潛在需求的數量，從而制定出適合消費者承受能力的運價，最大程度爭取航空客流；除了宏觀環境分析之外，還要研究企業的微觀環境，即所謂的任務環境。具體工作內容可參照波特模型，開展以下幾個方面的工作：應研究行業內現有的競爭對手。主要是進行優劣勢對比分析，以便揚長避短；應研究潛在的進入者，由于民航的進入壁壘較高，進入者相對數量較少，應將重點放在可能介入中國國際航線市場的外國航空公司；應研究航空公司的供應商，包括飛機制造廠商、油料供應商、甚至保安公司、銀行等所有為民航最終產品提供物質支持或服務的領域，目的是向有關部門做出成本控制的建議，使產品在銷售市場上具有競爭力；還應研究替代品的生產者。主要指經營鐵路、公路、水運的企業。目的是保持航空服務的性能價格比與其它運輸方式的性能價格比相當，當然，這要借助于大范圍的市場調查。

在做好上述研究工作之余，決策支持部門要對歷史數據進行統計和計算工作。運用時間序列預測法等數學方法對未來情況加以預測。預測工作要借助宏、微觀的研究成果，進行定性修正；為了保證最終結論的正確，還應開展大范圍的市場調研。除了信件、調查問卷之外，可選取INTERNET使用電子郵件作為工具。獲得這部分數據后，可掌握最新市場動態，修正歷史數據的滯后效應，給決策提供更加可靠的依據。

3）樹立全新的“人本”市場管理理念

小平同志對市場經濟曾有過精辟的論述：市場經濟無國界。意指市場經濟規律不因社會制度的不同而發生轉變。從外國經濟發展的軌跡來看，經濟越發達，消費品到達最終用戶手中所經歷的中間環節越多。發達國家，各行各業都有大量的商參與消費品的流通和銷售，組成了浩浩蕩蕩的第三產業大軍。人的存在正是市場經濟發展的客觀要求：首先，人的存在促進了市場競爭，改變了航空公司壟斷銷售的局面，有利于改善服務，使消費者得到比壟斷時代實惠一些的航空產品，從而刺激航空消費，直接提高國民經濟運行效率。因為商通過彼此之間激烈的相互競價以及與多家競爭航空公司之間的價格談判，使最終消費者所能客觀承受的價格凸現出來，并使之在較為接近的水平上得到滿足，由此促進了航空產品的銷售；其次，業接納了大量的勞動力就業。至于航空公司的巨額虧損，則原因很多：如全行業運力過剩，市場競爭無法可依，最主要在于內部管理水平較低，生產效率不高，導致保本價格極高（高于美國國內運價），不能與大眾的可支配收入水平相適應，難以有效啟動整體需求。因此，在我國加入世貿過渡期結束之前，人更應發揮其促進航空公司改革的外部壓力作用。基于上述觀點，本文認為，對人不應僅僅使用限制和高壓手段，而應配合國家規范市場的舉措，在約束的同時，注意發揮其積極作用。

作為對這一戰略思想的具體體現，集團公司在市場管理過程中需要樹立為人及旅行社的“顧客服務”理念。這樣做的必要性在于：當前及未來一段時間航空市場仍將是買方市場，這是不可逆轉的趨勢。人及旅行社作為客觀存在的銷售力量，本身掌握著大部分市場份額，普遍具有分銷網絡。航空公司自身的銷售力量缺乏利益驅動，像人、旅行社那樣全力開拓市場是不符合經濟規律的。因此，在國家加大對航空運價的形勢下，哪一家航空公司掌握了更多的中間銷售力量，哪一家航空公司就會在競爭中獲得優勢。為此，銷售主管部門在加強市場監管之余，應大力推進服務理念的貫徹，利用自身資源為人、旅行社的銷售服務，并應想方設法地探索行之有效的人激勵模式，最終達到“管而不死，有效激勵，合理約束，共同發展”的目標

4）建立以市場—產品為導向的新的內部管理鏈條

正如本文在提出課題部分所論述的那樣，單純把企業贏利的重擔壓在市場部門，就如同一個國家要求軍隊以100%的把握打贏強敵，而不管交給戰士的是怎樣的武器，也不考慮自身能夠提供怎樣的物質支持。按照這種思路經營，真正的成本發生環節以及產品品質決定環節將被掩藏起來，留給市場部門的將是越來越不可能完成的任務。

作為對這一課題粗淺的探討，本文的設想是：由于所有機構及部門都產生成本，因此都是成本控制的對象，可參考邯鋼成本管理的經驗，以銷售管理為“龍頭”，逆向核算。即市場部門每年根據市場預測，測算出全年可能完成的銷售總額。為了避免不可預計因素的影響，這個至關重要的參數應表現為一個數量區間。航空公司應據此先減去固定的及不可削減的成本費用，如飛機的折舊、租賃、維修費用等等。然后再確定其它成本、費用區間。為了不超出預計收入限額，所有部門必然將“摸著口袋花錢”，壓縮一切不必要的開支，并向內部挖掘潛力要效益。由此，使成本中心真正成為壓力中心。

對于那些既發生成本，又與服務工作相聯系的部門，面向營銷的管理活動更是不可或缺。首先必須貫徹市場部門根據顧客需求提出的產品設計理念，最大限度地提高服務質量，實現服務創新；其次，要重視服務品牌管理。在某種意義上說所有涉及服務的保障部門都要意識到自己是服務品牌的設計者、代言人。在航空產品具有高度同質性的前提下，在市場價格處于高度監控的狀態下，良好的品牌形象、較高的知名度和美譽度是航空公司生存和發展的重要保證。為此還要推行企業形象識別戰略（CIS），使整個集團公司真正獲得巨大的品牌效益。

5、結束語

至此，本文概要列舉了當前南航集團在營銷管理方面面臨的一系列戰略課題，并形成了粗淺的觀點。由于經驗和理論水平所限，文章僅提供了研究這些課題的一個視角。真正的答案還要依靠集團公司在銳意改革、積極進取的征程中給出，通過總結內外經驗，借鑒中西模式獲得。相信在實踐中摸索的道路一定既漫長而又曲折。但有一點是確信無疑的，南航集團必將隨著中國民航運輸業的蓬勃發展走向強大，中國的民航運輸業也必然隨著南航集團等骨干公司的崛起而實現新的騰飛。