淺談國企改革

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國企改革，就是在企業(yè)主體不變的條件下，轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制，發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢，參與市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)。

現(xiàn)在大部份的國有企業(yè)管理模式，大多是社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的全面建立、全球經(jīng)濟(jì)一體化、中國加入WTO的今天，國有企業(yè)要再背著沉重的社會(huì)包袱，再不進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換、管理創(chuàng)新、再不講成本、不注重經(jīng)濟(jì)效益，還是靠國家政策、吃大鍋飯，不主動(dòng)參與市場競爭，那面臨著的結(jié)局就會(huì)嚴(yán)重虧損、企業(yè)倒閉、職工下崗。那么如何進(jìn)行國有企業(yè)改革呢？我想，應(yīng)該走出企業(yè)改革的“怪圈”，不能流于形式，以市場為基準(zhǔn)，扎扎實(shí)地改。

×一：改革不能流于形式

目前部份國有企業(yè)改革后，僅把原來的廠改為公司，而實(shí)際上就是一個(gè)單位掛出兩個(gè)牌子，一套班子兩種職能，權(quán)責(zé)不明、職能不清。這種改法是換湯不換藥，是明改而暗不改，改革不能流于形式。

首先：加強(qiáng)輿論導(dǎo)向，為改制掃清思想障礙。應(yīng)采取舉辦專題講座、培訓(xùn)班、召開座會(huì)等形式，向廣大職工講清楚企業(yè)為什么要改制？怎樣改制？改制會(huì)給企業(yè)生存發(fā)展和職工個(gè)人帶來什么變化，對職工會(huì)帶來什么好處。通過宣傳教

育，讓職工人人知改制，懂改制，參與改制，擁護(hù)改制，做改制的促進(jìn)派。同時(shí)，要組織職工學(xué)習(xí)《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)法律法規(guī)，明確企業(yè)改革發(fā)展的方向，明確員工的權(quán)利和義務(wù)，增強(qiáng)責(zé)任感和使命感。

其次：加強(qiáng)思想引導(dǎo)，以“變”促進(jìn)。一是教育引導(dǎo)職工樹立市場經(jīng)濟(jì)觀念，改變傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念，讓每個(gè)職工清楚認(rèn)識到：“只有改革、企業(yè)才能生存、才能發(fā)展”；二是變終身制觀念為競爭上崗觀念，改變那種“進(jìn)了企業(yè)門，就是國家人”的依賴思想；逐步形成上崗靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)，分配按生產(chǎn)要素多元化，充分發(fā)揮人的潛能，逐步形成能者上，平者讓，庸者下的用人機(jī)制；三是讓職工真正懂得：“企業(yè)不改革就沒有前途，企業(yè)就不能發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)無情，改革是殘酷的”；四是變等、靠、要觀念為積極進(jìn)取觀念，努力工作，多做貢獻(xiàn)，支持改制，搞好改制，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，讓職工清楚認(rèn)識到：“只有企業(yè)發(fā)展了，職工才有希望”。

最后：加強(qiáng)主人翁教育，擺正主人翁地位；要教育職工懂得：“不管企業(yè)怎么改革，工人始終在社會(huì)主義企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占重要地位，工人才是企業(yè)的真正主人，要在職工中樹立‘廠興我榮，廠衰我恥’的思想”；在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中，按照“三個(gè)創(chuàng)新”的原則，逐步建立以崗定責(zé)，以

責(zé)定薪，上崗靠竟?fàn)帲杖霊{貢獻(xiàn)，把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有機(jī)地結(jié)合起來

二：改革應(yīng)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化本著經(jīng)濟(jì)效益的增長

股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也即投資主體多元化、出資人多元化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法人化、社會(huì)化。

一些全國著名的專家不約而同地宣稱，規(guī)范的公司制改造，就是股權(quán)多元化，投資主體多元化，是公司制改革規(guī)范化的核心。這不是沒有道理的，公司制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，其核心就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、責(zé)權(quán)有效性和法理的法人性，而三者之中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又是前提；沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，投資人所有權(quán)和法人所有權(quán)就不可能分離，就談不上有限責(zé)任，也就談不上產(chǎn)權(quán)明晰；沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化政企就不可能分開，公司內(nèi)三權(quán)分立、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)就不可能形成，即使形式上建立起來也不可能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。從這個(gè)意義上講，股權(quán)多元化是公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心，因而是國企產(chǎn)權(quán)制度改革的關(guān)鍵。國有企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的公司制改革，首先就要要求股權(quán)多元化。股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，股權(quán)越分散，企業(yè)的隸屬關(guān)系就越模糊，產(chǎn)權(quán)的社會(huì)特征也才越明顯。正是從這個(gè)意義上，我們說股分有限公司比有限責(zé)任公司更具有現(xiàn)代公司制的特點(diǎn)。其次是股權(quán)配置優(yōu)化。就國企公司制改革而言，關(guān)鍵就是改變企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有結(jié)構(gòu)單一狀況，改變國有股比重過高的狀況，我傾向于主張，國有企業(yè)公司制改革要盡可能減少國有股所占比重，國有股比重少一些，政

企分開才有可能法人治理的有效性才會(huì)更高，企業(yè)改革就是將企業(yè)生產(chǎn)需要的資源進(jìn)行重組，優(yōu)化配置，更好地發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢，借產(chǎn)品在市場競爭中創(chuàng)效，這就要求企業(yè)必須打破原有的陳舊的管理模式，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，使國家控股的公司依托優(yōu)良資產(chǎn)各主導(dǎo)產(chǎn)品的優(yōu)勢，增加經(jīng)濟(jì)效益。能否增加經(jīng)濟(jì)效益是關(guān)鍵，改制后的公司沒有經(jīng)濟(jì)效益的增長，國有企業(yè)的改革就是失敗。

三：找準(zhǔn)市場，以成本為導(dǎo)向，適應(yīng)市場的發(fā)展

邯鋼之所以由過去的一個(gè)一般地方中型鋼鐵廠，躍居全國特大型鋼鐵企業(yè)的行業(yè)列，充分說明了國有企業(yè)只有按照社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，找準(zhǔn)市場，模擬市場，進(jìn)行成本核算，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低成本，提高市場占有率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長，這就是說對于改革的公司，要憑借資源優(yōu)勢，積極發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品，借市場來做優(yōu)做強(qiáng)做大，改革后的企業(yè)，要找準(zhǔn)市場，以成本為導(dǎo)向，不斷管理創(chuàng)新，適應(yīng)市場的發(fā)展，不然終會(huì)被市場淘汰。

四：加強(qiáng)現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化管理，做到定性與定量相結(jié)合，重點(diǎn)突出量化考核

首先，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，結(jié)合歷史最好水平，科學(xué)、合理、可行地完善標(biāo)準(zhǔn)管理體系，做到工作標(biāo)準(zhǔn)定量化，業(yè)績考核指標(biāo)化，員工行為規(guī)范化，經(jīng)營程序制度化，監(jiān)督考評日常化，盡量減少定性考核，重點(diǎn)突出量化考核。無論是企業(yè)管理者，還是企業(yè)員工，其經(jīng)營業(yè)績和工作效益都處在量化考核與監(jiān)督之中。另外，企業(yè)在注

重資本金經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，充分體現(xiàn)人本管理，發(fā)揮人力資源效益，不斷創(chuàng)新企業(yè)品牌和形象，并通過企業(yè)文化的感染，使企業(yè)變成知識型、學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)。

其次，確立人才競爭激勵(lì)機(jī)制，在公平、公開、公正的基礎(chǔ)上給員工一個(gè)充分施展智慧和才能的舞臺，并通過按勞報(bào)酬和貢獻(xiàn)，決定待遇的提升，認(rèn)識自我、戰(zhàn)勝自我，超越自我，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，真正體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的人才淘汰機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作主動(dòng)性和積極性，避免任人唯親，庸者不讓位，分配不合理的用人缺陷，扼制人才合理流動(dòng)。

最后，工作目標(biāo)層層分解，粗分到經(jīng)營管理者，細(xì)分到崗位責(zé)任人，做到人人頭上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)肩上有擔(dān)挑。根據(jù)歷史水平，結(jié)合市場情況，對企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，粗分到經(jīng)營者，細(xì)分到崗位責(zé)任，形成企業(yè)全員心往一處想，勁往一塊使，千方百計(jì)克服困難，想方設(shè)法完成目標(biāo)。對超額完成指標(biāo)的按比例計(jì)入其個(gè)人報(bào)酬，連續(xù)報(bào)告期內(nèi)完不成經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)離崗位或下崗，這就要求經(jīng)營管理者制定出的經(jīng)營目標(biāo)先進(jìn)、合理、科學(xué)、可行，并要求對目標(biāo)管理者與責(zé)任人對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)按比例承擔(dān)責(zé)任，以確保企業(yè)總體目標(biāo)順利完成。

五：加大對企業(yè)管理者管理的力度，實(shí)施全方位、多時(shí)控的監(jiān)督體系，進(jìn)行陽光操作

一個(gè)企業(yè)的好壞，關(guān)鍵看企業(yè)管理者素質(zhì)的高低，企業(yè)管理者素

質(zhì)的高低直接決定著員工隊(duì)伍的水平。正如海爾老總張瑞敏說的，只有落后的干部，沒有落后的群眾。好的員工隊(duì)伍是好的干部帶出來的，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的。因此，企業(yè)管理者素質(zhì)的高低，所作出的企業(yè)決策，往往決定著企業(yè)的生死存亡。管理者素質(zhì)高，陽光操作，通過民主方法所作出的科學(xué)決策，無疑增加員工隊(duì)伍的凝聚力，企業(yè)也就能在市場的風(fēng)雨中搏擊自如，久戰(zhàn)不敗；假如企業(yè)管理者素質(zhì)低，奉行個(gè)人淫威，任人為親，圖謀私利，那么企業(yè)最終會(huì)被毀掉。

總之，縱觀企業(yè)改革的歷史，無不說明企業(yè)在改革中揚(yáng)長避短，借以發(fā)揮其優(yōu)勢，才能在今天日益激烈的市場中立于不敗之地。橫看企業(yè)改革的眾多例子，可以得出一條不可總辯駁的事實(shí)，哪個(gè)企業(yè)能遵照市場規(guī)則，實(shí)施現(xiàn)代化管理，哪個(gè)企業(yè)就能在今天市場經(jīng)濟(jì)日益全球化的大風(fēng)浪中生存發(fā)展。

市場是企業(yè)經(jīng)營的晴雨表，能否在變化的市場中力挽狂瀾，能否在激烈的市場競爭中大獲全勝，是對企業(yè)整體素質(zhì)的考驗(yàn)，更是對改革后機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新。企業(yè)文化創(chuàng)新等一系列的考驗(yàn)。企業(yè)改革，特別是國有企業(yè)改革，不能流于形式，要用全新的思維方法真抓實(shí)干，才不失為是以突出經(jīng)濟(jì)效益為中心，以機(jī)制創(chuàng)新為起點(diǎn)，以管理創(chuàng)新為動(dòng)力，以收入分配為保障企業(yè)改革的成功辦法。