城市水務市場化發展論文

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我國城市水務市場化發展狀況

我國城市水務主要包括城市防洪、水系治理、水源保護，以及取水、供水、排水、污水處理及回用等領域。從國際經驗來看，城市水務的取水、供水、排水及污水處理等業務已經被充分整合，現代水務企業已經滲透到水務產業鏈的各個環節。我國城市水務市場化改革是在借鑒發達國家水務發展經驗，在各地水務系統試點探索和政府積極推動下進行的。各地在推進水務市場化改革中經歷了以下幾個主要階段：

1．以水務建設項目招商引資為代表，20世紀80年代末期開始了城市第一階段水務投資改革。城市政府通過直接或間接擔保，獲得政府間貸款或國際金融組織貸款。在這一輪引資中涉及了主要大城市的100多個項目，但引資未涉及產權關系。

2．在中央禁止城市政府參與擔保等直接融資行為之后，90年代中期開始了第二階段投資探索。外資開始以合作經營并且保證固定回報的形式投資城市水廠項目（基本不包括城市管網），同樣回避了產權關系的明晰問題，只是明確了投資回報。

3．90年代后期開始以BOT方式為代表的第三階段改革探索，BOT針對單個新建項目（主要是水廠項目），放開了一定期限的有限產權，實現了項目的有效融資，但回避了城市水業原有資產的產權處置。

4．隨著城市水務企業改制的全面展開，政府公共管理職能與資產出資人職能的分離，水務企業的產權改革真正拉開了帷幕。上海、深圳、三亞等城市水務企業的部分股權轉讓，標志著水務行業市場化進入了產權制度改革階段。

我國城市水務市場化改革模式

1．集團化模式

通過改制組建供排水集團公司，以資本運作實現城市水務企業外向型規模拓展和管理、經營、技術、綜合服務水平的提高。這種模式成為當前我國水務企業經營模式改革的主流方向。深圳市水務集團有限公司是城市水行業中最早實施“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度改革的國有供排水企業。深圳市水務局于2001年12月將污水處理廠及排水管網30多億元資產整體并入自來水集團公司，組建了我國首家資產達60億元的大型城市水務集團。

2．建管分離模式

2000年12月，上海市水務局進行水務運營體制改革，在原上海市排水公司的基礎上，實行投資、建設、運營三分離，成立上海水務資產經營發展公司，上海城市排水公司，上海環境建設公司，上海城市排水市北、市中、市南運營公司等單位。上海水務資產經營發展公司負責供水和排水國有資產的管理，為水務建設項目融資。以資產為紐帶，水務資產公司擁有下屬排水公司、3個排水運營公司、3個供水公司等全資子公司，以及環境建設公司、原水股份等控股子公司，并且擁有浦東威望迪供水公司50％的股份。上海排水公司是水務資產經營管理公司的子公司，主要負責排水設施有償使用費的收繳，并受水務資產公司的委托對3個排水運營公司進行監督管理。3個排水運營公司，主要負責污水處理廠和管網的運行和維護。排水運營公司作為上海水務資產公司的全資子公司，沒有對外投資權，主要領導由水務資產公司委派。這種模式的特點是在供水和排水服務方面，打破了壟斷，形成區域性競爭。但只適用于特大型城市。

3．BOT和TOT模式

BOT即建設、運營、移交。TOT即轉讓、經營、轉讓，政府投資建設的項目，在一定時期內有償轉讓與非政府投資主體經營，政府回收資金用于新項目建設，并最終擁有項目所有權。北京桑德集團將BOT模式運用到城市給水及污水處理等工程項目中，每年承建20個城市污水處理廠或給水廠。2000年3月桑德承接的北京肖家河污水處理廠就是按BOT模式操作的。

4．多渠道籌資模式

蘇州市水務局自2001年成立以來，將城市污水處理費由0．50元提高到1．15元／噸，使得污水處理由政府投入的公益事業變成為微利的市場，吸引了各方面資金投入污水處理廠及管網建設。一是外資多次洽談以BOT方式建設污水處理廠；二是私人投資整體收購已建污水處理廠；三是水務局以污水處理費為抵押，向銀行貸款。通過以上措施，蘇州市水務局籌集了26億元資金。利用這些資金，蘇州市水務局實施了市區北部供水工程，日供水能力達到5萬噸，全面開工建設污水管道入戶工程，已完成排污支管建設150公里，完成了市區淮陽河整治工程，新建22萬噸日處理能力的污水處理廠；啟動了市區水環境綜合治理工程，解決了水務基礎設施投資不足的問題。

5．股份制上市公司模式

目前，通過上市融集資金進行股份制產權制度改革的水務企業有原水股份、凌橋股份、南海發展、創業環保、三峽水利、武漢控股等，然而水務市場巨大的潛力、穩定的投資回報正吸引多家上市公司涉足水務領域，甚至將主業向水務領域轉移。浙江省上市公司錢江水利，在取得杭州市赤山水廠30年經營權基礎上，提高供水市場占有率，逐步向原水、供水、污水處理的水務產業鏈拓展。

6．區域收購模式

這種改革模式的代表是北京市水務局。北京市自來水集團公司實施低成本擴張，投資1．93億元，先后購并了延慶、密云、懷柔、房山自來水公司，拓展了供水領域，總資產增加了3億元，日增供水能力15．3萬立方米，供水管線增加504公里，銷售收入增長5500萬元。集團經營規模迅速擴大，經濟實力進一步增強。

7．引進外資組建新公司模式

它的特點是通過部分股權轉讓來引進利用外資。2002年5月23日，上海水務資產公司與法國通用水務公司正式簽訂了自來水浦東公司50％股權的轉讓合同，法國威望迪通用水務公司以23億元成為合作伙伴，組建了全國供水行業第一家中外雙方共同投資、共同經營、共擔風險、共享經營成本，不設固定回報的水務合資公司。

天涯水業集團公司是三亞市以提供自來水為主業的老國有企業，經過與法國蘇伊士集團下屬的中法水務投資有限公司幾年談判，于2002年底簽署了30年合作合同。根據合同，組建新的三亞中法供水有限公司，雙方各占50％股份。三亞市政府將供水特許經營權授予新公司，獨家經營三亞市內的所有供水業務，包括建設水廠、管網改造、銷售飲用水等。這是全國第一個整座城市的供水行業整體對外合作。

8．出讓部分股權，引入戰略投資者模式

2003年11月，深圳市政府與法國威立雅環境集團、首創威水投資公司正式簽約，轉讓深圳水務集團45％的股權，引進資金4億美元，這個合同在世界水行業并購中排名第二，在中國所有企業并購中排名第一。轉讓后深圳市政府占深圳水務集團55％的股份，威立雅環境集團持有5％，威立雅環境與首創股份合資的首創威水投資公司持有40％的股份。深圳市與重組后的深圳水務集團簽署特許經營協議。

9．資產整體轉讓模式

浙江上市公司錢江水利整體收購舟山自來水公司。通過清產核資，原舟山自來水公司全部資產21100萬元由錢江水利一次性交付，舟山市政府又以國資管理部門的名義，把其中的3400萬元投資參股。新的合資企業注冊資本24500萬元，錢江水利占86．12％，舟山國資部門占13．88％，由錢江水利控股。

10．以存量換增量模式

宿遷市水務局對該市自來水公司實施產權制度改革，對其進行資產評估，依照國家和省市有關產權制度改革的法律法規和改制程序，依法對企業進行產權置換，對外轉讓自來水公司全部國有凈資產產權、50年土地使用權和50年特許經營權，成交價3800萬元。市政府將中運河和古黃河沿岸的28890畝國有土地確權給水務投資公司后，經評估作為資本金注入宿遷市水務建設投資有限責任公司，用作貸款抵押，靠拍賣土地和土地經營升值。目前已售出地塊到賬資金4100萬元，形成“綜合整治—創優環境—提升地價—開發經營—回籠資金”的良性循環機制。

鏈接

2001年12月11日，國家計委發出了《關于印發促進和引導民間投資的若干意見的通知》，指出要“逐步放寬投資領域”，“除國家有特殊規定的以外，凡是鼓勵和允許外商投資進入的領域，均鼓勵和允許民間投資進入，鼓勵和引導民間投資以獨資、合作、聯營、參股、特許經營等方式，參與經營性的基礎設施和公益事業項目建設”。

2002年1月，國家計委發出《“十五”期間加快發展服務業若干政策措施的意見》，指出要積極鼓勵非國有經濟在更廣泛的領域參與服務業發展，放寬外貿、教育、文化、公用事業、旅游、電信、金融、保險、中介服務等行業的市場準入。2002年3月，國家計委公布新的《外商投資產業名錄》�原禁止外商投資的供排水等城市管網首次被列為對外開放領域，國家在城市公用事業及基礎設施行業擴大開放政策的逐步到位。

2002年12月，建設部出臺《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，要求以體制創新和機制創新為動力，以確保社會公眾利益，促進市政公用行業發展為目的，加快推進市政公用行業市場化進程。鼓勵社會資金、外國資本采取獨資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設施的建設，形成多元化的投資結構。

2004年3月，建設部《市政公用事業特許經營管理辦法》，對獲得特許經營權的企業和政府主管部門的職責進行了明確界定。