供應商管理問題分析論文

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摘要：本文從實際角度對供應商管理的現狀進行了分析，找出不足之處，提出了改進的建議和設想。建立了供應商評價的多級評價指標體系和基于層次分析法的綜合評價模型，提出了供應商選擇的實施步驟。

關鍵詞：供應商選擇；綜合評價；層次分析法

據投資銀行Stephens的一項調查顯示：現在采購及購買成本占到了整個銷貨成本(CostofGoodsSold，COGS)的60%，而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是，現代制造型企業越來越依賴于供應商為企業制成品所提供的增值部件。可見，企業的物料供應策略、供應商管理策略對于企業總成本的降低、產品質量的保證以及交貨期的保證有了越來越重要的意義，因此，本文擬從降低公司的采購成本角度出發，采用定性與定量結合的方法，對其供應商的評價與選擇進行研究，建立起基于供應鏈的供應商評價體系和選擇方法。

一、供應商管理現狀及問題分析

某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術企業，企業總資產7533萬元，資產負債率為8.2%，職工232人，擁有20號砂布生產自動流水線和先進的自動化控制儀器，靜電植砂設備及柔曲加工技術。公司具有較強的市場銷售網絡。雖然銷售市場行情很好，但是企業的利潤并不理想。其主要問題在于采取及購買成本過高。從公司對供應商管理角度來看，雖然該公司已建立起一套對供應商評價的方法，但從整體來看還存在著一些不足，具體表現如下：

一是仍停留在傳統的供應商關系上。

二是尚未形成一整套的供應商的評價體系，缺乏具體的量化指標，主要側重于評價人員的主觀判斷，尤其是總經理的權力很大，因此評價結果容易受到人為因素的影響。

三是沒有真正把企業納入供應鏈，雖然區分了“多年業務往來”和“第一次供應重要物資”的供方，但并沒有與有“多年業務往來”的供應商建立共同的遠期目標(如通過技術或產品的共同開發提高雙方的核心競爭力等)，沒有體現共擔風險和共享收益，沒有實現信息的共享和建立即時的交流渠道，因此這種合作不是一種真正需要廣泛深入合作的供應鏈合作伙伴關系。

四是沒有建立供應商評價與選擇的模型，在評價不同類型供應商時只能采取一視同仁的方法，且對供應商的評價和選擇需要占用雙方大量的時間和資源，可能會產生資源的浪費，從而導致評價結果的實用性不強。

二、改進設想

1.與供應商建立合作伙伴關系。企業應與供應商建立一種基于供應鏈的長期、穩定的合作伙伴關系，強調通過共同的努力實現共同的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作等，具體可按本論文中論述的企業實施供應鏈管理的步驟來開展工作。為此，首先要正確評價和選擇供應商，然后要加強供應商關系管理。

2.加強供應商關系管理

(1)供應商關系管理概念。供應商關系管理(SupplierRe-lationshipManagement，SRM)，是企業供應鏈(SupplyChain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供應商(包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等)以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。

有效的供應商關系管理系統將能夠幫助企業增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業改進生產流程控制、做出更完善的供應商分析、優化企業的供應商選擇決策。據著名咨詢公司Gartner的預測：到2005年，無論企業采用SRM系統與否，企業在供應商管理上也將明顯地向SRM的方法論靠近，否則其利潤將有可能下降2個百分點。另據有關資料表明，利用SRM解決方案的企業可使其采購成本削減20%。

(2)加強供應商關系管理。加強該磨料磨具公司供應商關系管理應建立在與供應商建立合作伙伴關系的基礎上，將現有供應商進行分類并一一納入其供應鏈分別管理，做好需求分析，建立電子數據交換系統以便于企業與供應商的聯系。具體來講包括以下幾個方面：

①做好將供應商的分類管理工作。根據前面的分析，可以看出該磨料磨具公司已經做出分類，但現有分類方法沒有考慮供應鏈上的合作，對此可采取將供應商分成交易型、戰略型和大額型三種。一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商，對此類供應商，應加強與其聯系，但不作為重要供應商；戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商，對于此類供應商，企業應與其建立合作伙伴關系，共享計劃、產品設計等相關信息，企業應主動地引導、改變和管理他們之間的合作關系與業務模式；大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商，對于此類供應商，應建立即時的交流渠道，及時與供應商進行充分溝通。這樣，企業針對不同類型的供應商，區別對待，制定出不同的管理方法，以實現供應商的有效管理。

②做好需求分析。準確、及時的需求分析是企業決策制定的一個先決條件，在采購方面也是如此。隨著供應商隊伍專業化的發展，準確及時的采購可以節省開支，取得市場上的采購優勢。采購既要面對生產又要同時滿足市場和客戶的要求。通過加強供應商關系管理，能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業務關鍵性材料或者服務的需求進行戰略部署，以減少日常生產運作中意想不到的問題。

③建立電子數據交換系統，實現電子商務。通過建立電子數據交換系統，企業可以快速獲得信息，提供更好的服務，減少紙面作業，提高生產力，減低成本，加快資金周轉速度，有效地控制庫存和組織生產。

三、供應商的評價與選擇分析

(一)建立供應商的評價體系

應該選擇在企業原料生產行業具備高度專業化技術核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最合適的供應商。評價時可建立指標體系，作為選擇供應商的主要依據，這樣可克服單純人員主觀判斷的不足，有利于選擇出最佳供應商。

(二)供應商的綜合評價

本文結合該企業的特點，建立了供應商評價的多級綜合評價模型，同時對專家也通過構造兩兩判斷矩陣的方法來確定其權重，即采用基于專家權重的層次分析法來評價供應商，從而給出對供應商的更恰當的評價結果。

假設某供應鏈的核心企業(中小制造企業)正在尋求具有某些合作能力的企業共有m個，為了評估這些企業，成立一個由P位專家組成的評估小組，專家由核心企業聘請。他們可以分散在不同的地點，通過信函或傳真等與核心企業進行聯系。然后，采用基于專家權重的層次分析法對各候選企業進行綜合評價。該評價方法的步驟如下：

1.建立供應商的評價指標體系

在供應商具體評價前，應根據實際情況選擇確定評價指標。整體來看，可分為三個層次，即：目標層——選擇出最佳供應商A；準則層——包括質量系統B1、價格系統B2、合作態度B3、準時交貨B4、綜合素質B5、因素層——包括合格品率C1、訂單完成率C2……等。按此層次結構建立評價指標體系。準則層中i個因素，因素層有N個因素。

2.確定影響因素的權重系數

設評價指標體系中有n個影響因素。由各個專家根據層次分析法給出每個影響因素的相對重要性，得到P個判斷矩陣，具體步驟如下：(1)構造判斷矩陣

此處采用1-9標度法來構造判斷矩陣。1-9標度法是對不同情況的評比給出下表所示的數量標度。

根據圖1所示的層次結構圖和1-9標度法，由準則層針對目標層有B1，B2，…，BιL個評價指標因素，每個指標因素與其余指標之間的重要程度之比，可以形成P個L×L階矩陣，稱為判斷矩陣。

其中Brii=1；Brij×Brji=1；i，j=1，2…ι；r=1，2，…，p(1)

(2)權重的確定和評估分值的確定

如何求出反應各個因素相對重要程度的權重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其權重的方法很多，在此采用方根法來求得各因素的權重系數，具體步驟如下：

①計算每個判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值

即為所求權重矢量的近似值，也就是準則層各因素相對于目標層的相對權重。

③計算判斷矩陣一致性指標，檢驗其一致性。計算出判斷矩陣的最大特征值λmax

λmax=∑r=1，2，…，p(4)

其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i個元素。

同理求出因素層各子指標相對于準則層父指標的相對權重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)，r=1，2，…，p。

組合權重求出因素層子指標相對目標層的相對權重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，?謀?鴉i=1，2，…，n?鴉r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的評價子指標，這樣就得到了因素層各指標因素相對于目標層總目標因素的權重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一個n×p階矩陣R′。

3.確定專家的權重系數

核心企業根據自己的經驗和專家所擅長的領域，采用構造判斷矩陣的方法來確定每位專家在專家組的相對重要性，即確定出每位專家的權重系數。核心企業按照(1)式的方法給出判斷矩陣如下：

再按照前面的方法計算出各專家的權重為r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。

4.確定綜合權重系數

根據(2)得到的n×p階矩陣R′和(3)計算出的專家權重，確定綜合權重系數，即按照R′×r的方法計算出各因素的最終的權值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再對該權值進行歸一化處理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。

5.構建評估矩陣

由專家組成員對每一個候選企業按每一個影響因素進行評估，每個企業針對每個影響因素的評估值構成一個m×n的評估矩陣R″，該評估矩陣為一標準化量值矩陣。所以，有必要對各企業提供的原始數據進行標準量化，評價指標中既有定量的指標又有定性的指標，且有一些指標是越大越好型的，例如合格品率、產品的穩定性、裝備與能力、訂單完成率、財務狀況、JIT應變能力等；而有一些指標則是越小越好型的，例如價格水平等。標準量化的方法如下：

(1)定量指標

對于越大越好型的定量指標利用(6)式可直接進行轉換，即

其中αij為各企業針對這些指標提供的原始數據。

(2)定性指標分兩步標準量化

①將定性指標定量化

對于越大越好型的按照表1進行轉換，對于越小越好型的按照表2進行轉換。

②將定量化后的數據再按定量指標的方法標準量化。

(3)最后得到一個標準化量值的矩陣

計算出各企業針對每一個影響因素的標準分數Mik。

6.綜合評價

計算各候選企業各項目中的最終分值Sij，找出最高分，即為獲選企業，即最優的供應商。計算方法為：

Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m(9)

利用式(9)計算出各候選企業的總的標準分數S：

S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T

由上述計算可知，各企業總的優先分數的排序為：S1>S3>S2>S4，第一個企業的標準分數最高，則該公司將選擇企業1作為供應商。

四、結束語

本文選擇基于專家權重的層次分析法對中小制造企業供應商進行了評價，建立了供應商評價的多級綜合評價模型，得到了比較理想的結果，并將該法應用到該磨料磨具有限公司的供應商評價與選擇的分析中去，表明該方法具有較強的理論性和可操作性。

參考文獻：

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[2]白春杰，吳曉平，黃登斌.基于專家權重的綜合評價研究[J].海軍工程大學學報，2004，(3).