供應鏈管理中存在的問題范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理中存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業 供應鏈物流管理 核心競爭力 共贏

一、我國企業供應鏈物流管理中存在的問題

1.供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作

供應鏈是網絡結構，涉及企業眾多，因此，鏈上企業的合作對供應鏈管理效果影響重大。受傳統買賣關系，商業模式的影響，目前，中國諸多商業企業依然無法領會供應鏈管理的核心思想，供應鏈成員企業間缺乏信任，將責任、風險等轉移至上游或下游企業，導致短期合作，是我國企業在進行供應鏈管理時普遍存在的問題，也是耗費成本并制約我國供應鏈管理發展的重要因素。

2.供應鏈管理信息系統與企業發展不協調

信息網絡化，是全球經濟競爭的必要手段。為了存活與競爭，中國大多企業都改變了傳統的管理手段，采取信息系統來進行輔助管理，但大部分企業雖然能夠引進信息管理系統，利用率和效果卻差強人意。有些信息系統不適合企業的業務流程，嚴重影響了制造企業供應鏈管理的效果；有些企業完全依賴于信息系統，而忽略了數據維護等持續發展，耗費成本卻得不償失。我國供應鏈管理信息系統與企業發展不協調，是我國供應鏈管理發展需解決的又一個問題。

3.我國企業缺乏基于供應鏈的競爭戰略，效率低下

對于供應鏈成員間企業的戰略聯盟關系，很多企業缺乏正確的認識。供應鏈的上下游企業節節相連、環環相扣。上游企業都是供給者而下游企業都是客戶，企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都能夠影響到整條供應鏈系統。上下游企業間的關系是合作大于競爭，這是與傳統的企業戰略關系最大的不同。

4.企業內部組織結構不適應供應鏈管理需要

雖然企業競爭理念已從“縱向一體化”轉向為“橫向一體化”，但企業內部組織結構大多依然采取傳統的“金字塔”型。這種結構下，企業各部門只注重自身利益，缺乏交流，信息溝通容易出現停滯或者誤差，這種對市場變化的不敏感大大影響供應鏈管理的效果。

做好供應鏈企業間戰略關系的管理，不僅需要做好企業內部的供應鏈管理，還要對合作企業間的供應鏈管理的進行協調。很多企業實行業務流程重組這些變革措施，僅僅局限在本企業內部，而沒有站在一定的高度對供應鏈的整體組織結構、合作方式等實施變革，這樣局部的舉措難以實現整個供應鏈的優化。

二、提高我國企業供應鏈物流管理的對策研究

1.精誠合作，加強互信，形成長期合作關系

建立供應鏈管理網絡時，應對合作伙伴進行全面深入的了解，不僅對產品等硬件方面進行考察，更要對雙方的經營理念，企業價值觀，合作范圍、服務支持等進行全面考量。這個過程也要耗費大量的人力、物力和財力，因此，選擇合適的企業作為供應鏈網絡中的合作伙伴，是一項最為基礎的工作，為以后企業間更好地合作做好鋪墊，一定要慎重選擇。

確定合作企業后，要建立互信機制，激勵供應鏈成員間的合作。供應鏈網絡錯綜復雜，鏈上的企業依然是獨立的企業法人，雖有合同的約束，合作與競爭并存的關系使企業必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。信任是合作的根本，為供應鏈的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。

2.建立健全先進的供應鏈管理信息系統

現在經濟的發展已經離不開信息技術，信息技術使企業更快的獲得新的商機、獲取優惠的價格，供應鏈網絡上的企業合作，更加需要信息技術的支持。通過網絡系統和電子技術這些載體內網與外網的建立，企業更加便捷的獲取供應鏈網絡上企業的資源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等軟件，不僅使企業內部管理明細，而且可以建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。在引進信息管理軟件時，一定要選擇適合于本企業的供應鏈軟件。一個獨立的軟件很難能夠適合于任何一個企業，或是整個業務。因此缺乏系統的協調性，我們需要一個整體戰略管理者如核心企業來協調解決信息化的問題，為整個供應鏈網絡獲取利益。

3.建立基于供應鏈管理的競爭戰略

供應鏈網絡上的企業形成的是競爭協作的戰略聯盟，通過鏈中的上游供應商、制造商、分銷商、物流服務商等各自發揮特長，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展。通過業務外包合作模式，企業可以充分利用鏈上合作企業的資源，致力于本企業的核心業務、分散風險，從而獲得更大的競爭優勢。隨著信息科技的高速發展，商品升級換代及客戶多樣化的需求日益明顯，競爭的資源從有形至無形，信息、知識和創新能力等都成為競爭對象，因此，建立基于供應鏈管理的競爭戰略至關重要。

4.重組企業組織結構進行業務流程再造

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一、企業供應鏈管理概述

供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業發展中對市場需求的研究,對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化,將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環節資源進行優化整合后,能夠為企業決策提供依據。綜合而言,企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性:(1)戰略性。指的是企業之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充,尤其是在市場環境的多元發展中,動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現風險共擔,降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現,企業要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業自身的核心競爭力,才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優化整合,供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合,提高企業運行效率,降低運行成本,簡化運行環節,提高管理效率,實現資源共享,有效的提高了而產生的設計水平及生產水平,在產品創新速度方面也得到了加快,最終可提高企業的市場競爭能力。

二、企業供應鏈管理現狀

1.合作企業間存在利益沖突

在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業共同的目標。但是,難免會出現企業受自身利益的驅使,出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內無法實現經濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩定性。

2.供應鏈管理存在缺陷

在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優化配置,為用戶提供優質服務的同時,企業也能獲取更高的經濟效益。現階段,我國企業供應鏈運行中,盡管很多企業也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統方法,合作管理的態度并沒有出現,企業之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略

1.建立供應鏈合作信息機制

在供應鏈管理中,企業是節點,在企業供應鏈運行中,企業間一旦出現不信任現象時,就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業而言,必須要建立信任機制,對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺,將供應鏈信任機制建立起來,企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業之間的合作更加密切。例如,對企業產品市場信息進行交流時,涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業供應鏈管理戰略的創新。

2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制

企業在供應鏈上運行過程中,盡管企業之間都是以合作為主,但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的,所以在企業供應鏈合作中,有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查,包含經營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規范相符。供應鏈合作中,企業之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發展目標,對企業進行動態的管理,對合作企業的狀態實施過程性監督,全面管理,防止供應鏈中某一企業出現問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。

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關鍵詞:供應鏈 戰略優化 管理 企業

■一、我國企業實施供應鏈管理的概況

我國現代供應鏈管理正處于發展的初步階段,與歐美日發達資本主義國家近半個世紀的發展相比,我國供應鏈管理存在著明顯差距,而且這種差距已不僅表現在資金、技術上,更多地表現在知識和觀念上。目前,在我國不論是學術界還是企業界,對供應鏈管理的認識還只停留在引進、學習和研究階段。很多關于供應鏈管理的學術著作只是對國外供應鏈管理知識的簡單介紹,缺乏把國外經驗、理論與我國企業目前實際現狀相結合的理論。

■二、我國企業實施供應鏈管理中存在的問題

1、觀念問題

在我國的傳統觀念中,生產的重要性遠遠大于流通,受這種傳統觀念的影響,長期以來,我國流通領域得不到重視,導致對物流業投資少,各種物流基礎設施分布分散,裝備落后,物流企業運作水平低,多為人工機械化操作,從事物流行業人員整體素質低,供應鏈管理發展緩慢;由于傳統倉儲運輸企業操作水平低,人工作業、機械化半機械化普遍存在,因此一些企業不愿使用具備專業知識的大學生,而愿使用具有幾十年工作經驗的人,這些人學歷普遍低,所積累的是在傳統運作模式下的經驗,缺乏對現代物流運作規律的整體把握,加之缺乏相應的技能培訓,即使企業投入資金建設信息平臺,多數員工也無法勝任。

2、管理體制問題

供應鏈管理本身是一體化的工程,須解決鐵路、公路、港口之間的銜接問題。但在多年計劃經濟體制下,使原本是一個系統資源的物流業的管理權限被分別劃分為若干部門,各部門之間分工又有交叉,造成了物流待業管理中存在的條塊分割、部門分割、重復建設等問題,使得供應鏈不能很好的建立,無法實施鏈條式管理。

3、標準化問題

標準化是促使供應鏈高度一體化的關鍵問題之一。在過去的10年中,我國整個供應鏈的物流標識標準化方面取得了一定的成效,但是仍然存在一些問題。在我國已建立供應鏈物流標識體系中,除《商品條碼》應用較好外,《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》的應用的程度和應用的正確率都還很低。同時,貨物運輸過程中的設備設施不標準,托盤等物流設備的尺寸各不相同,造成運輸、倉儲、搬運等環節的脫節。

■三、我國企業實施供應鏈管理的戰略優化

1、轉變觀念,重視供應鏈管理

傳統觀念固然異常頑固,但是要想實現供應鏈管理,第一步驟是更新陳舊的觀念。要利用外部環境促進企業觀念的轉變,提高企業間相互合作的意識。

供應鏈管理作為一種新的管理理論,符合我國現代化企業的發展要求。我們應該充分利用各種傳播媒體,大力宣傳物流,使人們對物流的認識逐步提高。

2、組建專門機構,建立統一標準

在市場經濟發展逐漸深入的今天,要實現現代化物流,實施供應鏈管理,要成立專門的物流管理機構,專門負責管理與物流相關事務的部門,這就需要有政府的引導和支持,建立與國際接軌的統一標準。如條碼標準,可由國家先制定出統一的標準,然后在各行業大力推廣,并通過零售業的使用促進制造業對條碼的重視和利用,從而使制造企業主動解決產品的條碼標識問題,為產品進入國際市場打下堅實的基礎。

3、借鑒發達國家的先進經驗

為實現供應鏈的管理,我們必須借鑒美國、日本等國家的先進技術和經驗。通過學習成功國家供應鏈每一環節上先進的管理技術與思想,與我國實際情況相結合,切不可照搬照抄。如:生產廠商加強生產技術,力求在生產中實現零庫存,使用標準條碼;配送商通過衛星通訊系統GPS的運用,提高服務質量和配送效率;通過實施ERP進行企業內部供應鏈的管理,把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈,并將企業分成幾個相互協同作業相互支持的子系統,從而對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、生產制造、質量控制、運輸、分銷、人力資源等進行有效地管理。

4、建立合理的績效評估體系

整個供應鏈要通過信息共享,通過不斷降低成本、提升對客戶的服務質量,取得競爭優勢。在利益分享問題上,合理分配各個環節的收益,真正實現互利共贏。同時各公司應正視供應鏈中的風險,找出一個降低風險的機制,這需要不斷研發新技術、提升組織之間的默契度,使企業能夠放心地把有關信息與供應鏈上的其它所有企業共享。

5、制訂政策法規,確保物流又好又快發展

物流政策即物流發展產業政策,包括規劃和土地管理、財政稅收政策、市場準入政策、金融政策速效和通關環境等。這方面可以學習一些發達國家的成功經驗。目前中國物流有不同的主管部門,一定要防止各部門針對同一問題,出臺不同的政策,使物流企業無所適從。

參考文獻:

[1][美]Ronald H Ballou.企業物流管理――供應鏈的規劃、組織與控制[J].中信出版社,2003

[2]高秀明,湯兵勇.供應鏈的特征分析[J].黑龍江自然科學學報,2003;4

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［關鍵詞］企業管理;供應鏈;戰略管理;管理創新

市場經濟環境下，企業要提高行業競爭力，就要注重生產經營，提高產品質量。隨著人們消費水平的提升，企業之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業自身，就難以在市場環境中獲得優勢。為了能夠應對變幻莫測的市場環境，企業之間就要整合優勢資源，通過優勢互補而提高生產經營能力，以滿足人們的消費需求。供應鏈管理模式在這樣的市場環境下應運而生。供應鏈管理是通過企業之間建立合作關系，相互之間密切協調，使供應鏈的各個環節都處于和諧的狀態，有助于提高企業管理工作效率。但是，企業實施供應鏈管理，需要不斷地適應市場環境，這就需要企業管理人員在樹立供應鏈管理意識的同時，根據企業發展需要實施戰略管理創新，以推動企業更好更快地發展。

1企業供應鏈管理的理論分析

企業供應鏈管理是一種管理模式，從企業發展的角度出發，圍繞著市場需求而將與企業生產經營相關的所有信息進行優化、整合，據此而將與產品原料、加工、銷售相關的各項元素建立起關聯，對企業各個環節實施集成化管理。企業供應鏈上的各項資源經過整理后為企業的運行提供參考。企業供應鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰略性。

1.1企業供應鏈管理的集成性

企業供應鏈管理的集成性，體現在資源整合上。為了提高企業運行效率，企業的運行環節得以簡化，由此而降低了企業的運行成本，提高了企業的管理效率。供應鏈管理使得相對松散的企業資源得到整合，實現了資源共享，包括產品的設計以及產品的生產水平都得到了提升，由此而加快了產品創新速度，以使企業更能夠適應競爭環境，提升競爭優勢。

1.2企業供應鏈管理的互補性

企業供應鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環境下，市場運行的動態化需要企業具備足夠的競爭力。企業之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經濟損失。企業之間要達到優勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發選擇合作對象，實現包括資金、技術和勞動力資源的整合。隨著企業核心業務能力的提升，市場競爭力就會提高。［1］

1.3企業供應鏈管理的戰略性

企業供應鏈管理的戰略性是企業間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現相互促進。企業要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業供應鏈中被淘汰。

2企業供應鏈管理現狀

2.1供應鏈合作企業之間存在利益沖突

供應鏈合作企業的共同目標是實現利潤的最大化。但是，在這些企業中，不可避免地存在著受到自身利益驅使而不合作的傾向。一些企業雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內沒有獲得預期的經濟利益，就要退出供應鏈。企業供應鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構建激勵機制，才能夠維護供應鏈的穩定。

2.2企業供應鏈管理存在缺陷

企業供應鏈管理需要技術整合。所謂的“技術”，一方面是指供應鏈管理技術;另一方面是指供應鏈運行技術。前者而言，企業供應鏈管理的主要目的就是整合企業資源，實現企業各項資源的優化配置，以便為用戶提供更為優質的服務，同時獲得更高的經濟效益。從目前中國企業的供應鏈運行情況來看，雖然很多企業都參與到供應鏈合作管理中，但是在企業管理上依然采用傳統的方法，并沒有采用合作管理的態度，而是各自為政，由此而導致資源浪費。后者而言，在供應鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構建信息鏈管理平臺。由于技術上的局限性而導致供應鏈合作存在著缺陷。

3供應鏈的企業戰略管理創新策略

3.1將供應鏈合作的信息機制建立起來

企業之間的供應鏈合作，企業是供應鏈的節點，由于企業之間存在著不信任而導致供應鏈運行中，存在著信息不對稱現象。為了避免信息失真而影響供應鏈運行，就要將供應鏈信任機制構建起來，實施企業戰略管理創新。供應鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業之間可以在平臺上針對生產、經營、銷售等相關的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業產品相關的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內容包括市場信息、產品信息、銷售信息以及售后服務信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業之間密切交流與合作。通過網絡平臺將供應鏈信任機制構建起來，有助于以信任促進合作，推進供應鏈企業的戰略管理創新。

3.2將供應鏈合作的動態監督檢查機制建立起來

供應鏈合作是多個企業在供應鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業多會從自身的利益上考慮問題，因此，構建供應鏈合作的動態監督檢查機制是非常必要的。監督檢查是對供應鏈中的每一個合作企業的運營狀態進行檢查，包括進展情況、所采取的技術措施以及經營策略等，都要符合供應鏈合作規范。［2］供應鏈合作是企業之間采取了合同管理方式，根據供應鏈發展目標而實施動態管理，以根據供應鏈中的企業合作狀態進行過程性監督，實施全面管理，以避免供應鏈企業合作中出現外生變量而影響到供應鏈的正常運行。供應鏈合作的動態監督檢查主要是針對供應鏈運行中所存在的風險因素的監督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。

3.3將供應鏈合作的協調機制建立起來

現代企業管理大多關注企業的生產等核心業務，而將其他的業務外包出去，由專業服務單位來處理。企業實施供應鏈管理，使得企業之間建立動態聯盟，各項業務都能夠在供應鏈運行機制下完成。但是，當供應鏈處于運行狀態的時候，就會存在企業之間的協調問題，這也是企業戰略管理創新的關鍵問題所在。按照傳統的供應鏈管理模式，往往是企業之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導致合作失敗。可見，供應鏈協調機制的建立是非常重要的。現代的市場經濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應鏈各個節點的企業之間通力合作，才能夠提高供應鏈的運行效率。供應鏈合作的協調機制的建立，使得具有共同目標的供應鏈運行系統構建起來，建立協議式合作，實現信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業之間的合作強化，獲得更高的經濟效益。

4結論

綜上所述，信息技術逐漸滲入到各個行業領域中，使得企業之間的競爭已經突破了時間和地域，企業供應鏈管理模式在這樣的市場競爭環境下應運而生。新產品層出不窮，推動企業管理模式不斷創新。企業為了滿足市場需求，就要戰略管理創新，以使供應鏈管理呈動態化管理。針對供應鏈管理中所存在的問題，就要將信息機制、監督檢查機制和協調機制建立起來，以確保供應鏈戰略管理有效運行。

參考文獻:

［1］孫鳳斌.新時期創新我國企業供應鏈管理的策略［J］．經營管理者，2013(12):51－51.

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關鍵詞：民營；物流企業；供應鏈；管理模式

【分類號】：F426.31

近年來，西安民營物流企業有了一定的發展，但總體效率低下，競爭力不足。為此，《供應鏈管理環境下西安民營物流企業管理模式與發展對策研究》課題組對西安民營物流企業進行了深入調研，調研結果發現，西安民營物流企業在管理方面存在很多問題。比如企業從事物流業務種類多，核心業務不明顯；物流企業組織結構單一，層次較多，溝通較為困難；大多數物流企業與客戶沒有建立長期關系；物流企業主要客戶群較多，涉及行業分散；西安民營物流企業運作模式單一、傳統，客戶個性化服務程度較低，沒有為客戶物流運作方案設計的能力；供應鏈整合能力弱，不能為客戶提供全面的服務。

從這些問題可以看出，西安民營物流企業在管理模式方面存在一定問題，雖然很多物流企業采用了供應鏈管理模式，但大都對該模式認識不夠深刻，以短期利益最大化為核心和紐帶的非隸屬合作關系比較多，物流業務及客戶行業涉及較多。那么，如何采用供應鏈管理模式，提高競爭能力，就成為當前西安民營物流企業主要的任務。

一、 供應鏈管理的時代特征

供應鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流、商流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。供應鏈管理強調企業應專注于核心業務，將非核心業務外包出去，并通過信息技術將供應鏈企業整合，為客戶提供價值，滿足客戶需求。供應鏈管理模式有其自身的時代特征。

1、 供應鏈管理強調企業核心能力

傳統企業為“縱向一體化”管理模式，強調企業能掌握從原材料、零部件等多個環節的生產控制，業務類型多，更多企業將精力放到非核心業務，影響了核心業務及核心競爭力的培養。供應鏈管理采用“橫向一體化”管理模式，強調企業專注核心業務，將非核心業務外包出去，將核心業務做大做強，并通過上下游企業戰略合作，共同為客戶服務。

2、 供應鏈管理系統集成性

供應鏈上的企業多，都具有獨立性，關系復雜。采用供應鏈管理模式，就要將供應鏈上的企業整合起來，像一個企業一樣運轉。這就要求供應鏈上所有企業能夠集成到一起，協同運作，為最終客戶提供服務。

3、 供應鏈管理強調業務組織流程再造

流程管理是供應鏈管理的一個重要特征。要進行供應鏈管理就必須對企業進行流程再造，既要對企業內部各個業務流程進行改造，使流程標準化、合理化；又要對供應鏈企業之間業務流程進行再造，使上下游企業之間流程達到無縫銜接。

4、 供應鏈管理強調“共享信息、共擔風險、共享利益”

建立供應鏈管理模式要具有供應鏈管理意識，供應鏈上下游企業要能夠在相互信任的基礎上達到“共享信息、共擔風險、共享利益”。只有這樣，供應鏈企業才能長期合作，共同為客戶提供價值，提升整個供應鏈的競爭力。

二、西安民營物流企業供應鏈物流管理模式存在的問題

西安民營物流企業在進行供應鏈管理模式的改革過程中還存在一定問題。

1、 西安民營物流企業核心競爭力不夠突出

西安民營物流企業過于強調為客戶提供多樣化服務，企業服務項目多，但缺乏核心業務或核心業務不突出。調查結果顯示，西安民營物流企業主要從事的業務有運輸、配送、倉儲、包裝、流通加工、信息系統管理、庫存管理、裝卸搬運等，其中有25.12%的企業從事三種業務，43.23的企業從事4種業務，65.43%的企業從事5種以上的業務。企業業務類型多，在供應鏈物流運作中無法為客戶提供更精細化物流作業。調查顯示，約73%的企業自備物流裝備，約80%的企業采用傳統的業務外包方式，能與客戶及其它物流企業協同運作、方案集成及行業創新型的企業較少；物流企業對客戶個性化要求滿足程度較低，大多數企業不能為客戶設計合理的供應鏈物流運作方案。

2、 供應鏈物流管理系統集成性優勢發揮不夠

供應鏈物流管理的系統集成性優勢，是不同企業聯合起來實施供應鏈物流管理的目標之一。對于西安民營物流企業來說，這個目標點沒有變化。但西安民營物流企業在組織與實施供應鏈物流管理時，具有一定的短期性和臨時性，戰略性設計不夠，經營理念不夠強，經營模式比較傳統，從而在很大程度上制約和限制了供應鏈物流管理系統集成性優勢的發揮。西安民營物流企業受原有的“大而全，小而全”的“縱向一體化”管理思想和管理理念的束縛，將更多的注意力放在了企業內部資源配置和利用上，忽略和淡化了對企業外部資源因素的調研和分析，從而使供應鏈物流管理系統在“相互關聯、相互協調、相互合作”方面，功能先天不足，無法有效地發揮供應鏈物流管理系統集成性優勢。

3、 西安民營物流企業供應鏈管理合作意識和支持不夠

西安民營物流企業具有很強的利益目標性，注重供應鏈企業間的信息溝通與交換，但具有很強的時間性和臨時性。調查顯示，與客戶建立臨時契約關系的約占46%，季度和年度契約關系的約占35%，一年以上的約占15%，相互持股和其它約占6%。說明大多數西安民營物流企業與客戶沒有建立長期合作關系，沒有形成較穩定的供應鏈合作關系。調查顯示，約80%的企業有較高的運營費用，約78%的物流企業不能解決供應鏈整合問題，約83%的物流企業信息技術支持能力較小，信息管理系統不能滿足供應鏈整合及客戶服務需求。

4、 物流企業組織流程無法滿足基于橫向一體化管理模式的供應鏈管理要求

近年來，西安民營物流企業在物流技術、信息管理、設備優化等方面發生了很大的改變和進步，但企業管理理念與管理思想的改變尚無法與供應鏈物流管理要求相適應。在原有傳統的縱向一體化管理模式指導下，企業垂直型組織結構和業務流程沒有發生根本性的變化和改變，無法與基于“橫向一體化”管理模式的供應鏈物流管理要求相匹配。調查數據顯示，有限責任公司占56%，合伙公司及個人獨資占33.44%，其它組織形式占10.56%，組織為直線制或直線參謀制的占93.56%，組織層次為3層以上的占84.35%，公司組織中職能部門大多數職責清晰、分工明確，但部門間溝通較為困難。溝通難的主要原因是現有公司組織結構以縱向為主，限制了橫向溝通。

三、西安民營物流企業供應鏈物流管理策略分析

針對以上存在的問題，西安民營物流企業在采用供應鏈管理模式時，應采取以下措施。

1、構建基于“核心競爭力”的業務優勢

西安民營物流企業參與或實施供應鏈物流管理，實施基于“橫向一體化”的物流管理模式，既要服務于短期目標，更要致力于中長期目標。為此，西安民營物流企業需要以“客戶價值”為目標，從供應鏈層面和高度整體提升物流管理能力和服務能力，及時準確地發現和識別客戶需求與價值點。物流企業根據在供應鏈中的位置和地位優化配置企業內部優良資源和外部客戶資源，把它們集中到可以培育企業核心競爭力的業務活動上，出售或租賃非核心業務，全面優化供應鏈物流企業核心業務及供應鏈整體競爭力。比如倉儲企業，核心業務為倉庫管理，企業應將運輸、流通加工、配送等非核心業務外包，集中精力搞好倉庫管理業務，為客戶提供更好的庫存服務，并將庫存管理做大做強。同時，通過與供應鏈物流上下游企業合作，提升整個供應鏈系統的競爭能力。再比如，有的物流企業業務涉及行業、產品類別多，不同產品管理方式不同，物流成本增加，企業應該改變這些做法，集中經營在少數行業或產品類別上做大做強。

2、構建集成化的供應鏈運作系統，發揮集成性優勢

基于“橫向一體化”管理模式的組織運作流程，具有核心競爭力和面向供應鏈所有物流企業、覆蓋所有供應鏈物流業務、全面支持供應鏈物流管理系統的信息系統，可以全面影響和整頓供應鏈節點企業。為此，西安民營物流企業要加強對信息技術的投入，提升信息處理能力，以自身核心競爭能力和強大信息系統整合供應鏈資源。同時優化各供應鏈物流節點企業的目標、業務、信息與管理水平，統一進行供應鏈物流戰略設計，規劃供應鏈物流目標，標準化供應鏈物流服務行為，集成化供應鏈物流服務業務，同步化供應鏈物流運作，實現供應鏈內部各節點企業的核心競爭力和協同作業能力，全面發揮供應鏈物流管理系統的集成性優勢。

3、構建基于橫向一體化管理模式的物流企業供應鏈管理績效評價體系

西安民營物流企業現有績效評價體系往往是以自身利益和短期目標為前提構建的，不能實現整個供應鏈利益的最大化。為此，企業應摒棄傳統的經營理念，強調供應鏈整體利益最大化和利益共享原則，在構建供應鏈管理評價體系時，需要根據自身能力，以供應鏈物流管理各節點企業的現實利益、未來利益、整體利益和未來發展戰略取向為基礎，全面研究當前和未來一段時間內物流企業經營環境與發展途徑的具體情況，綜合設計物流企業供應鏈管理績效評價指標和評價體系。通過建立起能夠有效鑒定和評價供應鏈物流節點企業績效的評價體系，引導企業進行第三方權威部門系統評估，客觀評價。在供應鏈物流管理層面上進行行業控制和官方資質評價，實現“推拉結合”的物流促進策略，將有效推動西安民營物流企業供應鏈管理能力與水平的提升，促進民營物流企業的健康快速發展，提升西安民營物流企業整體競爭力和實力。

4、構建基于“橫向一體化”管理模式的物流企業組織和業務流程

“橫向一體化”管理模式強調供應鏈業務流程，而不是職能部門的專業作用，企業應以業務流程構建組織，比如矩陣制組織、團隊組織、虛擬組織等，弱化傳統職能組織的作用和權利。在供應鏈企業之間，形成不同企業不同部門協同運作的團隊組織。西安民營物流企業管理能力與水平的提升，首先應從滿足供應鏈物流管理要求入手，從企業內部改造入手。摒棄傳統的“縱向一體化”管理理念與管理思想，真正根據供應鏈物流管理要求和原則進行組織流程再造，建立基于“橫向一體化”管理模式要求的扁平化組織結構，全面優化物流企業內部和企業之間組織流程，實現企業內部和企業間的業務流程無縫銜接，協調企業內部各部門及供應鏈企業間的同步性，減少內部及企業間消耗，使物料在整個供應鏈上順暢流動，滿足客戶的需求。

篇6

關鍵詞：成本管理；供應鏈系統

一、傳統酒店成本管理模式的現狀分析

現階段，我國酒店行業成本管理的手段、方式和水平參差不齊，而成本管理手段的改進則成為了星級酒店發展的新契機。現階段酒店行業成本管理的問題主要體現在以下三個方面：

（一）采購成本管控體系不夠健全

由于酒店行業本身的經營特點，酒店的采購工作涉及的物品種類繁多復雜，以餐飲部門的食品原材料為例，基本需要每天采購，數量多、種類不固定，采購工作負擔較重、出錯率高。傳統的成本管理體系存在的問題主要有采購隨意性較大、采購批量缺少量化、采購部門的內外監督體系不健全等。

（二）餐飲、客房等主要經營部門成本管理分析較薄弱

餐飲收入和客房收入是酒店營業收入的重要來源，主要經營部門服務水平的高低直接關系到酒店的品牌信譽和利潤。而除了傳統酒店管理中最關注的服務問題，經營部門的成本管理是酒店成本管理的重要環節，主要存在的問題有成本管理環節不明確、成本管理系統不完善、成本差異分析薄弱、采購時間點和采購數量控制不科學、能源浪費嚴重等。

（三）倉儲成本管理內容不明確

酒店經營涉及的消耗性物資、原材料、商品等種類眾多，不同種類的物品之間倉儲條件差異很大，倉儲管理工作繁瑣而具有難度，傳統管理模式中存在的問題主要有倉庫分類不夠合理、倉庫保管制度不健全、出入庫管理不完善等。

基于供應鏈系統的成本管理模型的構建和應用，利用先進的信息化系統的優勢，結合成本管理思維，將有利于逐步克服以上問題，突破我國酒店行業企業傳統的財務管理和成本分析模式。

二、基于供應鏈系統的酒店成本管理模型戰略定位

通過對酒店行業企業基于供應鏈系統的成本管理模型與傳統成本管理模型的相互比較，可以看出供應鏈系統模式的相對優勢如表1所示。在總結比較優勢的基礎上，對基于供應鏈系統的酒店成本管理模型進行SWOT戰略定位分析如表2所示。

三、基于供鏈系統的酒店管理體系構建思路

基于供應鏈系統的酒店管理，其戰略出發點是合理的整合酒店內外部的各項資源。在酒店內部，供應鏈系統連接了酒店的各個崗位，應鼓勵員工接受供應鏈系統的管理理念，各部門各個崗位的員工積極接受關于供應鏈系統軟件的系統培訓，培訓內容應包含但不局限于供應鏈信息系統軟件和基礎的成本管理知識。在酒店外部，注重發展和維護與供應商之間的長期合作關系，及時把握客人需求的變化動態，為客人提供優質的服務，使供應商、酒店、客人都能從供應鏈系統中達到共贏的局面。

基于供應鏈系統的酒店管理，應充分發揮信息系統的作用。信息技術的應用，是推動供應鏈系統中信息共享的關鍵。改進整個供應鏈的信息精度、及時性和傳遞速度，是提高供應鏈管理績效的基本措施。供應鏈系統的管理是在高度信息化和自動化的基礎上發展起來的，信息技術的應用是酒店供應鏈管理的前提條件。酒店供應鏈管理系統未來的發展趨勢是將酒店供應商、中間商乃至客人都納入管理的資源之中，實現整體協調和資源共享。供應鏈系統中的資源，會成為酒店競爭優勢的源泉。酒店供應鏈節點上的企業可以通過信息系統相互了解，尋找進一步合作的機會。

從我國酒店行業發展的整體情況來看，供應鏈系統的應用程度還未達到普及的程度，而即使是已經應用了供應鏈相關管理軟件的企業，也僅僅將其作為基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供應鏈系統的成本管理模式同傳統模式相比，具備明顯的優勢，有利于酒店的持續競爭力和長遠的發展。

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[3] 褚寶玉，關于酒店供應鏈管理的思考[J]，中國高新技術產業導報，2005（3）

[4] 容莉，SCM理論及其在酒店企業的應用[J]，北京工商大學學報（社會科學版）2003（18）

篇7

本文介紹了供應鏈管理產生的背景，闡述了供應鏈管理的基本概念，分析了供應鏈管理過程中存在的主要問題，最后提出了供應鏈管理研究的前沿問題以及未來研究方向。

關鍵詞：

供應鏈管理；牛鞭效應；前沿

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟全球化趨勢加強，給世界經濟、區域經濟及相關領域帶來前所未有的機遇與挑戰。供應鏈管理理論正是在現代信息技術、生產制造技術的推動下，在縱向一體化管理理念的基礎上，為適應市場需求多樣化的需要發展演化而來的現代管理思想。在經歷了企業獨立經營、縱向一體化管理階段之后，1980年以來，以快速響應市場、增加企業柔性、降低成本為目的的供應鏈管理思想已經被接受并在實踐中取得了巨大的經濟效益。

一、供應鏈管理提出的背景

對于傳統企業而言，職能部分都相互獨立的進行生產和管理，只注重本部門內部的利益最大化，缺少有效的信息集成。由此就會產生這樣的一種現象，即市場上微小的需求波動可能會造成廠商生產計劃方面巨大的不確定性。這種現象在沈厚才的文章中提到，由LeeH.L.定義為牛鞭效應，即“向供應商訂貨量的波動程度（方差）會大于向其顧客銷售量的波動程度（方差），并且這種波動程度沿著供應鏈向上游不斷擴大（如圖1）。這種現象將給企業造成嚴重的后果，例如庫存積壓嚴重、服務水平不高、產品成本過高等等問題，這種將導致企業在激烈的市場競爭中處于不利的地位。然而當今企業之間比的不僅僅是生產速度，更是供貨速度，供應鏈管理就應運而生了。

二、供應鏈管理的概念與發展

上世紀80年代之后，企業業務流程受到了廣泛的關注，企業的各項資源，如人力資源、財務資源，都是通過業務流程來形成競爭優勢的。1980年，哈佛商學院MPorter教授在其著作中提到，價值鏈模型作為一種業務流程模型，把企業中為顧客以及企業自身造的價值聯系在了一起。美國WillianC.Copacino將供應鏈管理定義為“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandprod-uctsfromsourcetouser”。Felix將供應鏈描述成為一個網絡，這個網絡服務于根據消費者意愿來進行產品分配。盡管對于供應鏈管理目前尚且沒有一個準確的定義，我們能從上述定義中總結出供應鏈的幾大要素：1）參與者：供應商，生產商，銷售商，以及運輸商等。2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達顧客等。3）供應鏈涉及的三種流：物流，資金流，信息流。作者認為，供應鏈管理是廠商根據消費者需求，從原材料采購一直到產品的最終分銷到消費者手中，對所有資源的整合與管理過程，通過對物流、資金流和信息流的集成實現顧客滿意度最大化。供應鏈管理理論是在近20年來，企業在管理實踐中不斷摸索、不斷總結形成的，其發展過程可以概括如下：1）從采購管理到供應鏈管理。企業與其原材料供應商不再是單純的買賣交易關系，而是緊密的合作關系，具體體現在與供應商的長期合作關系和供應商數目的少量化。2）QR、E-CR的發展：流通配送領域的大變革。QR和ECR的出現使得各行各業的企業面臨從賣方市場轉向買方市場，市場營銷和流通配送顯得越來越重要。但隨著買方市場中需求的多樣化，企業一方面面臨產品積壓，另一方面顧客想要的東西沒有，造成機會浪費。3）組織重構給SCM帶來的變化。競爭環境的變化促使供應商相繼進行組織重構，從原來單一注重產品質量與產量轉向優化整個供應鏈改進提供給“最終顧客”的產品與服務的質量4）BPR與IT對SCM的促進。使用信息技術進行業務流程再造（BPR）從根本上重新思考了企業的工作方式，大幅度的改善質量、成本、服務等現代企業績效的衡量標準。這種變革思想對供應鏈管理的改進起了極大的促進作用。5）SCM對TOC理論的吸收。TOC理論（theoryofconstraints，約束理論）的中心思想是：一個系統的產出速度和產出量取決于系統的瓶頸環節，管理的目標應該放在尋找并消除這樣的瓶頸環節上，在其他的環節致力于改進并無多大意義。SCM在很大程度上吸收了TOC理論，充分考慮生產線的制造能力，零部件的供應能力，流通配送環節的運輸能力等約束條件，提供全面的優化計劃方案。6）全球經濟一體化對SCM的促進。跨國公司的產品開發、物料采購、加工裝配以及最后的產品銷售，往往在不同國家的不同地區，這意味著企業的供應鏈變得更長、更復雜，更需要強有力的管理手段。7）網絡基礎上的SCM。隨著IT的迅速發展和價格的迅速低廉，基于WEB的技術的廣泛應用，企業在SCM中的可用手段大大增加，這些信息技術也使企業的SCM更為有效和高效。

三、供應鏈管理實踐中的問題

問題主要有：1、標準化問題，標準化是供應鏈管理和電子商務高效運作的關鍵措施之一，但目前我國的狀況是，各行業紛紛制定自己的行業標準，但缺乏與國際接軌的全國統一標準；2、企業間沒有建立良好的合作伙伴關系；3、產品不規范；4、信息共享程度低；5、缺乏供應鏈整體評價系統；6、人才問題，我國供應鏈管理發展時間不長，目前國內缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。四、供應鏈管理前沿問題及未來研究方向

（一）綠色供應鏈

綠色供應鏈的研究始于綠色采購，建議通過環境標準來選擇合適的原材料，同時注重再生利用。綠色化涉及的問題主要包括三部分：一是產品生命周期全過程的制造問題；二是環境影響問題；三是資源優化問題。1996年由美國國家自然科學資助的密歇根州立大學制造研究會進行“環境負責制造”研究，首先提出綠色供應鏈的概念。環境惡化、資源短缺、公眾環境意識的提高是其產生的主要原因。

（二）基于電子商務的供應鏈

基于電子商務的供應鏈管理是一種高水平的電子商務應用，它要求企業具備：1）強大的網絡設施，高水平的內部信息管理系統，功能完善的電子商務系統；2）強大的核心能力。

（三）供應鏈信息化

供應鏈信息化可以提高商務活動的敏感性，對市場變化做出更快反應，更好的為客戶提供服務。企業之間可以通過電子形式將關鍵的商務處理構成連結起來，形成一個虛擬企業。信息的暢通有利于合作伙伴之間高度信息共享，共同為整體供應鏈提供增值服務。通過電子商務使客戶與企業提供雙向交互通信息，節省了客戶和企業雙方的時間和空間，提高了交易效率。

（四）供應鏈敏捷化

供應鏈信息個性化、實時性的要求對供應鏈提出了更高的敏捷性要求，供應鏈系統必須做出快速靈活的反應，因此敏捷化的供應鏈系統要支持分布、異構環境下應用系統“即插即用”的敏捷性要求，也就是說支持企業內部已有系統和新系統的快速集成，同時也要支持參與供應鏈動態聯盟的企業間不同供應鏈管理系統的信息集成要求。除了上述講到的問題之外，關于供應鏈管理的前沿問題還有以下這些：

1、供應鏈網絡安全。網絡安全問題是伴隨著萬維網的產生而一直存在的，供應鏈網絡在運行過程中必然會存在著多種形式的網絡欺詐行為，如何做到對公司和客戶的網絡安全的保護是今后值得研究的問題。

2、供應鏈網絡的全球化。供應鏈網絡的全球化問題是公司指充分利用互聯網的優勢創建各類合作型供應共同體，以形成全球化的供應鏈網絡。供應鏈網絡全球化發展將成為供應鏈發展的一個前沿。

3、需求鏈。需求鏈試著隨著消費者在供應鏈中主導地位日益突出，消費者需求將成為供應鏈發展的導向，這時供應鏈就將向需求鏈發展轉變。

4、虛擬供應鏈。如耐克公司和戴爾公司那樣，虛擬供應鏈是指那些基于全球化的虛擬企業以強大的信息技術支持和服務為基礎而組建的動態供應鏈，而這都將成為未來關于供應鏈管理的研究方向。

參考文獻：

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[17]吳軍，李健，汪壽陽.供應鏈風險管理里的幾個重要問題[J].管理科學學報，2006，9(6)：1-9

篇8

企業最直接的生存環境就是它所在的供應鏈。任何一個企業，在一定時點上都存在于某一特定的供應鏈，但企業在供應鏈上的位置、地位絕對不是固定不變的。隨著時間的變化，企業在供應鏈上的狀態往往會發生變化，當然，可能是向著對本企業有利的方向發展，也可能是向著對本企業不利的方向發展。對于一個企業來說，如果能夠長久保持在供應鏈上主動的、核心的地位，那就意味著該企業有著旺盛的生命力；相反，如果一個企業在供應鏈上始終處于被動的地位、邊緣的位置和不穩定的狀態，甚至還被原有的供應鏈所淘汰，那就意味著該企業即將或者已經失去其生存的環境。當然，如果一個企業有能力主動地從原來的供應鏈躍居于新的供應鏈，那往往是由于本企業與原有供應鏈量級的相對變化所致。

在經濟全球化的背景下，企業生存的環境絕對不僅僅局限于一個國度，供應鏈上的結點企業可以來自任何國度，特別是現代信息技術使得空間差異已不再成為搭建供應鏈關系的障礙。因此，對于每一個現代企業而言，它的生存環境是不受空間限制的供應鏈即廣域的供應鏈。

在廣域的供應鏈中，潛在的供應鏈成員的數量比以往的供應鏈上的潛在供應鏈成員數量會有顯著增加，因而它們之間為爭取供應鏈上較有利的位置和地位的競爭也會相應地加劇。對每一個企業來說，其生存環境會變得更復雜，競爭也會更激烈。盡管每一個企業都不例外地處于這樣一個環境之中，但發展中國家和不發達地區的企業相對于發達國家和發達地區的企業，由于競爭力的差異所致，這種變化所帶來的負面效果會明顯得多。因而，發展中國家和不發達地區的企業迫于客觀上廣域供應鏈的存在及其進一步的發展，將要面對的問題會越來越多，而且挑戰也會越來越嚴峻。

讓我們來看看已經和正在發生在我們身邊的事情：

（一）跨國汽車公司在中國

1985年3月21日，德國大眾和上海汽車工業集團合資的上海大眾成立，這是跨國公司正式在中國生產轎車的開始，從那以后的20年間，全球所有重要的跨國汽車公司都已經進入中國。到本世紀初，國內汽車市場基本形成了這樣的格局：德國大眾和日本豐田分別和一汽成立了一汽大眾和一汽豐田；美國通用和德國大眾分別和上汽成立了上海通用和上海大眾；標致雪鐵龍集團和東風汽車則成立了神龍汽車。此外，日本本田和廣州汽車集團以及東風汽車分別成立了合資公司。

2003年，豐田、寶馬、奔馳、福特和日產各自在中國找到了自己的合作伙伴，并計劃將其主打車型拿到中國生產。福特計劃在中國投入15億美元用于提高在中國的產能，奔馳集團目前已與北汽集團合作，計劃投入 10億歐元在中國生產C級和E級車。寶馬也加入了中國豪華車市場的爭奪。

跨國巨頭和中國幾個大汽車集團的合資加速了中國汽車業的發展，但是也帶來了一些問題。如跨國公司牢牢把核心技術把持在手，在相當長的一個時期也不愿意在中國市場推出最新的車型，等等。

（二）2億歐元砸進中國市場，TNT欲在華辦獨資直郵

緊跟聯合包裹運輸公司(UPS)和聯邦快遞(FedEx)之后，又一國際快遞巨頭TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次將旗下的快遞、物流、直郵業務統一管理并提供整體服務。未來幾年，TNT將增資2億歐元，全力進軍中國的物流、快遞市場。

TNT快遞是歐洲最大的快遞公司，母公司是荷蘭郵政集團TPG。早在1988年TNT快遞就進入中國，受當時相關政策的限制，TNT快遞與中外運合資建立了“中外運―――天地快件有限公司”，開拓在中國的快遞業務。在中國市場，TNT快遞取得了快速的發展。最近6年，TNT快遞在中國市場平均保持約23%的收入增長和年均30%的業務增長速度。目前，TNT快遞的服務已經覆蓋國內500個城市，擁有2000個服務網點。

（三）紐約銀行在北京設立代表處

2004年2月12日紐約銀行在北京設立代表處，該行北京代表處執行的具體業務項目包括：推廣存托憑證、證券托管、全球范圍支付、貿易金融業務的執行與清算和證券服務等多項金融產品及相關服務。

紐約銀行公司是一家為發行者、投資者和金融中介提供證券服務的跨國金融企業，為全球100多個資本市場的證券交易活動提供服務，在世界資本市場的基礎建設方面起著重要的領跑作用。作為世界金融界的巨頭之一，該行通過其完善可靠的技術，為全球范圍的企業、金融機構、資產管理者、政府、非盈利組織和個人提供優質可行的解決方案。

這樣的案例很多。這使我們不得不對增強我國企業競爭力產生更強烈的緊迫感。

我們知道，企業與企業的競爭，從某種程度上已經變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，這已是一個不爭的事實。但，在明確這個事實的同時我們必須承認，入世后的供應鏈是全球化的供應鏈，影響全球化供應鏈形成和變化的因素比以往的要復雜得多。而我們的供應鏈和供應鏈管理的狀況如何呢？

二、中國企業供應鏈管理存在的問題

中國物品編碼中心對我國企業供應鏈管理狀況進行了調查，該項調查的具體內容包括供應鏈管理戰略、組織結構和人員管理、支持技術的應用、運作水平等幾個方面。調查的空間范圍包括北京、上海、廣東、浙江、江蘇、安徽、陜西、四川等11個省市。調查單位分布于制造、零售、批發三個行業。經過調查，他們對中國企業供應鏈管理現狀的情況進行了如下歸納：

1．多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀。

2．供應鏈上各節點企業間的合作時間比較長，貿易伙伴之間已經建立了長期的貿易伙伴關系，這為供應鏈企業間實施ECR、QR等奠定了一定的基礎。

3．條碼技術在企業的應用已經相當普遍，應用POS的商店在我國也相當普及，但條碼技術和POS掃描僅用于提高零售企業的結算速度上，條碼技術在提高物流整體運作效率上的作用并沒有充分發揮。

4．企業已經開始運用計算機系統進行生產規劃和庫存管理，但由于數據采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化；

5．網絡技術在企業的應用已相當普遍，但這種應用相當膚淺，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。

6．VMI等供應鏈管理的運作方式并未被企業采用，仍需要在企業間推廣普及供應鏈管理的支撐技術。

三、如何應對挑戰？

我國的企業管理者應該通過既“寬”又“窄”的戰略視角來看待和分析企業當前所處的環境；通過整合企業內部供應鏈各環節的“子核心競爭力”增強企業競爭力；通過整合供應鏈企業之間的核心競爭力增強整條供應鏈的競爭力。

因為，供應鏈管理與競爭力之間的關系是相互的，它們的相互關系是建立在供應鏈管理與核心競爭力之間的關系之上的。

首先，我們的研究表明，供應鏈管理是影響企業核心競爭力的重要因素。具體講內部供應鏈管理、外部供應鏈管理以及內部供應鏈與外部供應鏈的整合對企業核心競爭力有重要的影響。要想提升企業的核心競爭，力必須完善企業的內部供應鏈管理、外部供應鏈管理以及內部供應鏈與外部供應鏈的整合。

其次，從供應鏈的形成機理進行分析，我們發現，對于企業來說，能否在供應鏈上生存，取決于它核心競爭力有無、強弱；對于企業內部來說，能否在內部供應鏈上生存，取決于它“子核心競爭力”有無、強弱。核心競爭力及“子核心競爭力”有無、強弱是決定企業或流程在供應鏈上的生存狀態的關鍵。

所以，如果要對企業的生存發展做戰略性的規劃，既需要“寬”的視角進行把握，同時還需要“窄”的視角進行分析。

所謂“寬”視角是指企業生存環境是“寬”的即廣域的供應鏈。通過對廣域的供應鏈的認識、分析，提高企業的競爭意識、增強危機感；此外，所謂“寬”視角還包括，我們對我國企業供應鏈和供應鏈管理的認識絕不能只了解那些表現卓越的個別企業，相反，我們要對我國企業供應鏈和供應鏈管理狀況的全局有一個完整的把握，特別是要關注我國企業普遍存在的上述一系列的問題，針對上述問題之間的相互關系，用系統的方法對每一個問題及全部問題提出相應的解決方案。就是說，從企業發展的角度看，加強供應鏈管理勢在必行，但如果我們從我國國民經濟整體健康發展的目的出發進行觀察，同樣也會得到這樣的結論，那就是―――加強認識和運用供應鏈管理的能力迫在眉睫。

所謂“窄”視角是指我們需要對核心競爭力和“子核心競爭力”的關注，需要從對核心競爭力和“子核心競爭力”的培育、提升著手；此外，“窄”視角還要求我們對我國企業供應鏈和供應鏈管理中存在的問題要根據不同行業、不同企業的具體情況進行深入細致的分析，要根據每一個行業、每一個企業的具體情況提出完善供應鏈和供應鏈管理的行動計劃。

成功地解決問題的一個必要條件是要對該問題有一個比較準確和全面的把握。要想對我國企業供應鏈和供應鏈管理有一個比較準確和全面的把握必須用系統的觀點和方法入手。首先，我們需要對企業總體進行分類，如按行業進行分類；其次對行業內企業供應鏈的各主要環節分別研究。采用這樣的方法，經過分析我們看到，我國自古以來就是世界上最大的茶葉生產和出口大國，但從20世紀中期開始，地位逐漸被肯尼亞、斯里蘭卡、印度等國超越，如果我們仔細分析這個變化過程，就會發現，我國茶葉產業的供應鏈管理水平落后是造成這種狀況的重要原因之一。以云南茶葉產業的供應鏈為例，目前其供應鏈結構屬于傳統農業在信息不發達情況下的一種模式，最常采用的模式是從農場到茶葉精制廠、再到茶葉批發市場、分銷商、最終到消費者的傳統的供應鏈結構。雖然一些企業建立了企業網站，但網站的功能也僅限于企業形象或產品的宣傳，供應鏈管理的功能很少體現出來。

針對這個問題張悟移、馬士華在題為“云南茶葉企業供應鏈管理模式構建”一文中指出，“在信息技術日趨發達、物流成本降低、茶葉產品同質化的環境下，企業應優化供應鏈結構，特別是較多地利用信息技術的成果來拓展企業產品市場空間”。他們建議“采用國外比較發達國家在茶葉食品產業的供應鏈，特別是參考在茶葉行業發展較快的幾個國家的產業供應鏈結構，來改造、升級云南茶葉企業供應鏈”。

那么，其他行業的情況如何？

情況表明，我國鋼鐵企業僅物流這一環節就普遍存在下列問題：

1.原料采購缺乏長遠規劃，成本隨市場起伏較大，信息化手段運用不足。

2.原料的輸入以及產品的輸出95%以上靠鐵路運輸，而近幾年國家重點物資的運輸以及電煤的運輸都對包鋼的運輸造成了很大的影響。

3.原料的庫存沒有進行科學的規劃，庫存成本過高。

4.目前銷售系統除直接銷售外，全國設有外埠公司8個，在產品的儲存上發揮了一些作用，但沒有大的配送加工中心，產品附加值并沒有提高。

5.公司內部信息化程度不高，管理層級過多。

針對上述問題，各公司都根據自身的情況開始和即將采取相應的措施。例如，首鋼就實行網上銷售的物流形式，通過網上標書，舉行網上開標，實施采購； 萊鋼在物流優化和整合上下功夫；寶鋼正實施未來國際加工配送中心的設想； 鞍鋼“出爐”現代物流戰略；廣鋼股份則已向物流業轉型，等等。

運輸業情況又是如何？我們先看航空運輸。我們知道，現代物流的發展給我國的航空業帶來了很大的發展機遇，尤其是隨著電子商務的發展，要求物流配送的速度提高，市場對航空物流的需求不斷增加。我國和世界航空業的發展狀況也證明了這一點。2000年中國航空貨物運輸周轉量增長達14.6％，實現了高速度的增長。國際民航組織預計，在今后幾年，全球航空貨運平均年增長率將達到5.35％，中國將是全球貨運量增長速度最快的國家。

但是我們看到，航空業需要進一步加強與鐵路、公路、水運部門和企業的聯系，共同研究建立健全暢通、安全、便捷的現代綜合運輸體系。因為在綜合運輸體系中，航空與鐵路、水運、公路之間不僅是競爭關系，更重要的是協作、聯運的關系，通過聯合協作，才能發揮各自優勢，綜合運輸體系的效率才能提高。

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近年來，我國的藥品零售企業一直在朝著規模化、連鎖化的方向快速發展，大型藥品零售連鎖企業逐漸成為業內的主導力量，藥品零售行業也在一定程度上實現了規模化經營。面對國內外的激烈競爭，藥品零售企業要獲得持續發展，就必須不斷提升自己的競爭能力，加強供應鏈管理就是其中的重要內容。

1 供應鏈管理基本概念

1．1 供應鏈［1］

所謂供應鏈，是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構。它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直至最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

1.2 供應鏈管理

供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，使供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。它是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。最早的供應鏈管理的重點在庫存管理上，它作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需的費用與生產、庫存管理費用的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此，其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售職能成為一個協調發展的有機體。

供應鏈管理是在20世紀90年代首先由西方管理理論界提出來的［2］,隨后有很多人對其展開研究,不少企業也開始了這方面的實踐。世界權威經濟雜志――《Fortune》也將供應鏈管理實施能力列為企業的一種重要的戰略競爭資源，由此不難看出供應鏈管理在現代企業管理中的地位。

2 加強藥品零售企業供應鏈管理的意義

加強我國藥品零售企業的供應鏈管理，不僅將對整個藥品生產過程及流通過程產生深遠影響，同時也將對國內藥品零售企業形成競爭優勢、開拓新的利潤來源產生重要作用。

2.1 加強供應鏈管理是藥品零售企業適應經濟發展的要求

在目前的藥品市場中，市場競爭形勢已由傳統的對抗競爭向寬容競爭和合作競爭轉變，即為競爭而合作，靠合作促競爭。而供應鏈管理就是把渠道成員的競爭關系變為合作關系，即把供貨商、生產商、分銷商、零售商等在一個鏈條上的所有環節的資源聯系起來進行優化配置，各渠道成員在共同的計劃下安排物流，以實現效率最高和成本最低的目標。

中國加入世界貿易組織后，外資藥品企業加緊對國內藥品市場的滲透，一些國外著名的藥品公司紛紛進入中國。與外資企業同時進入的還有新的經營理念、服務方式和完善的物流配送體系，國內外的藥品企業將在公平的市場環境中展開全面的競爭。在這種態勢下，中國的藥品企業要贏得競爭優勢，就必須強化供應鏈管理，不斷提高供應鏈管理水平。

另外，科學技術的發展不僅引起了藥品零售企業營銷策略的變化，也豐富了藥品零售業態的結構，網上藥店、無店鋪售藥、特許加盟連鎖等新興業態不斷出現，尖端化、軟件化的服務越來越受到消費者的重視。這些都要求藥品零售企業運用現代信息技術如條形碼、EDI數據庫技術等關注供應鏈中各環節的關系，以便在最短時間內，以最低成本為顧客提供安全有效的藥品，滿足顧客的需求，實現企業和產品價值。

2.2 加強供應鏈管理是提高企業核心競爭力的有效手段

供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。供應鏈節點企業在供應鏈管理環境中，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈管理中具有獨特的核心競爭力。另一方面，企業間結成供應鏈聯盟的關系，將企業中的非核心業務外包給合作企業，從而集中力量，加強核心業務能力，有效發揮核心競爭力。

供應鏈管理是一種先進的管理思想，其本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。如何對供應鏈上各節點企業的資源進行統一集成和協調，使它作為一個整體來運作是供應鏈管理的關鍵。企業在長期經營過程中所形成的對供應鏈上下游企業的資源進行統一集成和協調的能力是企業最重要的核心競爭力之一。

據有關資料統計，通過實施供應鏈管理，企業可以達到多方面的效益：總供應鏈管理成本降低10%以上；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%；訂貨-生產的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節點企業增值生產率提高10%以上；績優企業資產運營業績提高15%～20%；庫存降低15%；現金流轉周期比一般企業少40～65天［3］。

3 藥品零售企業供應鏈管理存在的問題

近年來，我國藥品零售行業規模不斷擴大，一些企業對供應鏈管理問題也日益關注，但整體來說，藥品零售行業的供應鏈管理水平還比較低，與國外藥品零售行業相比仍有較大差距，其存在的問題主要有以下幾個方面。

3.1 傳統觀念使企業之間缺乏合作精神

傳統觀念認為，在一條特定價值鏈上總的增加值是給定的。因此，價值鏈上各個節點企業之間是一種競爭關系，一個廠商獲得更多意味著其他廠商獲得更少。在這樣的觀念影響下，傳統企業往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。目前，我國社會經濟生活中商業信譽較成問題，一般情況下也很難說服零售商將自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息提供給供應商，即使是企業內部也需要控制訪問權限，更不用說向企業以外透漏。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，而且兩者之間的矛盾日益加深。

在供應鏈的整體鏈條上，大型藥品零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓低藥品價格，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從整個供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。

3.2 供應鏈上庫存重復現象嚴重

大型藥品零售企業，如連鎖藥店，往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供貨商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也要有一定數量的藥品作為內部庫存，這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。藥品零售企業與供貨商都備有一定數量的藥品作為庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這樣，不僅會增加商品資金和庫存費用，也會影響藥品的安全性，導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。3.3 配送設施閑置

大型藥品零售企業和大型供貨商都希望建立自己的配送系統以獲取物流利潤。供貨商希望由自己直接將藥品送到零售門店，這樣不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時掌握門店的藥品銷售情況，及時配送以達到銷售最大化。而藥品零售企業則想由自己來配送，一方面可以降低進貨價格，另一方面可以充分利用企業內的物流設施以實現物流利潤，同時還可以防止供貨商與門店直接聯系可能產生的市場不規范行為。在藥品零售企業和供貨商都設置物流系統的情況下，不管由誰來配送，總有一方的物流設施要閑置，造成資源浪費。

3.4 供應鏈上缺乏相關人才，高效、穩定的物流信息系統尚未形成

供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵因素。因為，供應鏈管理涉及客戶資產管理、綜合后勤管理、生產過程管理和財會管理等諸多方面，對相關人才也會有更高要求。它不但要求此類人才要掌握藥品知識、銷售知識，而且還要懂得各種管理理論、方法和手段，同時又要熟悉與供應商相處的各種技巧。而供應鏈概念引入中國只有五六年的時間，國內企業界人士對此知之尚淺，這類人才也很少。與供應鏈上人才短缺同樣重要的另一個問題是，我國零售企業的供應鏈管理的信息化水平較低，高效、穩定、靈活的物流信息系統尚未形成。具體表現為：編碼和識別技術的應用不普遍；物流軟件參差不齊，缺乏規范，缺乏評測和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子業務平臺還沒有互聯互通，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等，這些業務平臺的互聯互通將會極大地促進藥品物流公共信息平臺的發展。

4 藥品零售企業加強供應鏈管理的對策

從藥品零售企業的角度來分析，其供應鏈包括兩個部分：企業內部和外部。前者的管理與運作狀況基本上取決于企業自身狀況，后者則涉及與上游企業和下游客戶的協調和配合。兩者相互制約，供應鏈上任何一個環節的斷裂都會影響整個供應鏈的運作。而企業的管理水平和資源整合能力又是整個供應鏈的基礎，因此，藥品零售企業加強供應鏈管理應從企業內部整合和外部協調兩個方面入手。

4.1 加強內部整合

轉變觀念：加強供應鏈管理首先要轉變零售企業的傳統觀念，即藥品零售企業必須從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，同時藥品零售企業也不應該把渠道伙伴作為競爭對象，競爭應更多地體現在不同的供應鏈之間。

改善業務流程：供應鏈管理的基本目標是通過提高管理過程的透明度來提高整個供應鏈的資源配置效率和利潤水平。對藥品零售企業來說，透明度意味著在任何時間供應商都能夠獲得其銷售情況，從而能夠及時補貨；而零售企業內部信息的透明性本身是以其業務流程的規范化并具有較高的可預測性為前提的。供應鏈管理水平比較高的藥品零售企業一般都對其業務流程進行了精心設計，例如，南京筑康藥房連鎖有限公司對其從部門到門店每一個崗位的業務流程都進行了科學化設計，并通過挖掘特定顧客的數據或針對每個顧客的特定偏好，實施一對一營銷。這是實施供應鏈管理的一種重要技術和策略。

培養供應鏈管理人才：針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步晚、發展不完善等情況，藥品零售企業在更新觀念的同時，應繼承和完善國外同企業先進的供應鏈管理思想，并在實踐中進行檢驗和修正。更為重要的是，零售企業應投入一定的資源加強對相關人才的培育，努力學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內藥品行業供應鏈管理人才隊伍。

4.2 加強外部協調

從供應鏈的角度來看，藥品零售企業的重要外部資源就是其所在的供應鏈及其節點企業。藥品零售企業加強供應鏈管理可從以下幾個方面進行。

強化戰略合作伙伴關系：供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業應進行合作，形成利潤共享、風險共擔的局面。一個典型的藥品供應鏈包括藥品生產商（供應商）、分銷商、經銷商、零售商和客戶五個環節。在供應鏈管理中，不但應有雙贏或多贏的理念，還應將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系(即所謂的供應鏈合作關系)則是集成化供應鏈管理的關鍵。通過建立良好的合作伙伴關系，藥品零售企業可以更好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。企業強化戰略伙伴關系，主要包括：增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一致性等。

實現信息交流與共享，優化決策過程：實現信息共享是藥品零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，藥品零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關企業之間的合作信息、藥品的市場信息、其他企業的決策信息等，從而優化決策過程，也能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。

誠實守信：供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶的用戶組成。一個企業是一個節點，節點企業之間是一種需求與供應關系。因此，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的合作，以及相互間在設計、生產、銷售、競爭策略等方面的良好協調。為了確保各節點企業形成穩定、融洽的合作關系，誠實守信就成為各節點企業必須信守的行為準則，這樣，才能減少供應鏈企業間的逆向選擇和道德風險，也才能減少合作雙方的信任危機和交易成本，并確保供應鏈的長期穩定與發展。

參考文獻

1馬士華，林勇．供應鏈管理［M］．北京：機械工業出版社，2005：37-38.

2 楊舒杰．試論我國醫藥制造業的供應鏈管理［J］ ．中國藥房，2004，15(12)：715~716.

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關鍵詞：供應鏈管理；再思考

中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）10-46 -02

一、概述

伴隨全球化的發展，信息時代的來臨，數字化、網絡化、信息化成為傳統企業升級的必然要求。信息技術帶來的革命，不僅促使生產難度進一步下降，而且也推動了產品的更新換代，同時迫使企業進行升級以滿足行業競爭的腳步。與此同時，消費者對自己所需要的商品的要求逐步提高。在這種條件下，一家企業想要長期良好的發展，就必須聯合供應鏈上下游的合作伙伴，提高彼此協作性，充分利用一切可以利用的資源來提高自身競爭力，更好地滿足消費者市場，才能獲得持久發展。

二、供應鏈管理的現實情況

就我國的企業發展現狀來說，專門服務于供應鏈管理的研究相對較少，處于萌芽階段，且研究的重點主要在供應鏈各層級的關系譬如如何選擇合適的供應商，這種情況下關于供應鏈的研究往往局限于判斷供應商好壞的因素選擇，與供應商的合作模式研究，以及自己的競爭戰略，并沒有從整個供應鏈即供應商――分銷商――零售商――最終用戶考慮，而且有關供應鏈管理的戰略實施效果等問題也未曾涉及。因而可以坦白地說，供應鏈管理在企業的發展仍然任重道遠，有很多問題亟待解決，企業引入良好的供應鏈管理仍有很長的路要走。值得欣慰的是，隨著研究的深入以及社會生產力的要求，一些企業已經自覺將發展供應鏈管理作為企業的目標任務。

判斷供應鏈管理行業的發展情況可以從社會貿易總規模以及供應鏈管理服務的外包比例來看。一般來說前者等于后兩者之積。筆者了解到，伴隨著社會貿易規模的逐年遞增，現有的企業供應鏈管理外包的比例依然極小，因而提升的空間很大。具體來說，信息技術產業的供應鏈管理外包已較為成熟，除此之外的其他行業的外包比例則有較大的提升空間，從而供應鏈管理行業依然具有極大的發展空間。

三、存在的主要問題

（一）信任的缺失導致合作過程的不暢

企業在實施供應鏈管理過程中，必須緊密聯系上下游的企業。在這種條件下，合作是其實施的基礎。但是現階段，上下游企業往往互相猜忌提防對方，直接影響了供應鏈管理的效率。

對國內絕大多數企業來說，它們與供應商、制造商、分銷商的關系是簡單的一對一或是一對多的買賣關系，這種關系的存在直接決定了企業對供應商、制造商、分銷商的看法，傳統的競爭理論要求企業必須維護自身的核心利益，并竭力擴大企業利益。這樣一來，很多企業在與上下游企業的合作過程中，通過種種手段轉移自身的生產經營風險或是成本，與此相對的，與之合作的企業也不愿意承擔別人的風險，選擇同樣的辦法來轉移自身的風險，導致處在供應鏈上下游的企業在實際情況中競爭的比重過大，各自為政，完全合作共贏的戰略思想，更嚴重的是，甚至企業為了擴大自身利益，不顧其他企業的反對，將其他企業置于尷尬的境地。這種傳統的買賣關系決定了企業對供應鏈成員的看法，如若改善這一情況，需要建立長久合作的經營關系，須知合作才能共贏，以信任的代價換取暫時的利益是殊為不智的。

（二）技術手段落后導致的信息溝通不流暢

企業實施供應鏈管理需要處理龐大的上下游企業信息，必須綜合考慮，權衡利弊之后才能做出正確的決策。在這樣的要求下，傳統的信息溝通手段和處理方式愈發不能適應供應鏈管理的需要，企業必須發展出一套以具有快速反應，綜合處理能力的信息溝通平臺來支持企業供應鏈管理的發展。

受歷史的影響，國內企業利用信息技術來發展提高自身競爭力的時日相對較短。傳統的溝通方式在現代企業管理中依然占比較大。受此影響，國內企業目前缺乏足夠的技術儲備，來收集顧客需求和偏好數據，也沒有有效的溝通平臺將供應商、分銷商、零售商的聯系斷斷續續有機地聯系起來，大家依然是各自為政為自己服務。由于信息技術平臺的發展需要大量的軟硬件投入，成本較高，許多公司發現信息技術的投入成本大于他們的收益時，它們選擇放棄信息技術建設而采用傳統的手段。

（三）機構設置不科學，流程安排不合理

傳統的組織結構設置為了滿足職能分工的需要，常常設置成單一的直線型組織結構，這種設置方式可以滿足領導者劃分組織職能，便于分門別類的管理，但是也正是由于這種直線式的形式，導致當組織規模越來越大時，管理層級的鏈條過長，領導者的決策傳遞到下層組織所花時間較長，且由于各層間的傳遞作用，傳遞過程中信息逐漸失真。這種組織結構使不同的職能部門相互獨立起來，雖然彼此間工作不干擾，但是在實施供應鏈管理的過程中，部門間的合作尤為重要，放棄了合作的企業很難完成供應鏈管理的要求。

什么樣的組織機構對應什么樣的業務流程。由于企業單一直線的組織機構設置方式，各部門單獨辦理各自的業務，彼此相互不聯系，不干擾，企業信息在企業中的溝通不暢，導致企業在實施供應鏈管理的過程中缺乏真實有效的反饋，進而影響供應鏈管理的效果。

四、提高企業供應鏈管理的對策與建議

針對上述問題，筆者認為可以有以下方法：

（一）平等互信，長期合作

供應鏈管理本質上要求各參與企業之間摒棄企業間界限的隔閡，樹立“共贏”的思想，將各方有機地聯系起來。這需要參與企業明確自身的競爭優勢和企業目標，將合作精神散布到發展的每一步中，與相關企業建立起合作的戰略聯盟，聯盟中成員互相信任，共享彼此的信息，以整體之資應對市場競爭，最大限度的降低成本提高收益，使供應鏈以內的庫存水平降為最低，使庫存成本得以優化。

對于企業實施供應鏈管理來說，其賴以信任的合作伙伴至關重要。確定合作者能滿足供應鏈管理的要求，這不僅要求合作企業能夠提供合格的產品，也要求合作企業能夠具備一定的信息化工作水平，確定合作企業后，明確合作范圍、方式以及利益分配，盡可能地提前避免可能發生的糾紛。一般來說，選擇一個合格的供應鏈合作伙伴會使企業的供應鏈管理工作事半功倍，否則則會影響企業經營效率，降低利潤，甚至會影響企業的市場競爭力，使企業喪失發現挖掘新市場的機會，不利于企業效益的提高。

（二）建立先進的信息管理系統

優秀的企業區分于落后的企業，很大一點就是管理方式的水平，好的企業會將自身的管理建立在信息化的基礎之上，不僅能夠提升信息傳遞效率還能降低信息傳遞的錯誤率。信息技術的發展已經給經濟帶來了巨大的收益，它可以提高企業的競爭力，獲得新的競爭手段，新的收益來源，新的管理模式。對于企業供應鏈管理來說，如果圖謀它的發展為企業增加競爭力，信息技術的支持必不可少。嚴格地說，不以信息技術為基礎的供應鏈管理只能付諸筆上，沒有實際操作價值。企業想要獲得更好的供應鏈管理實施效果，就必須加強信息技術建設，這不僅包括硬件建設，還需要引進配套的軟件。另一方面企業還需建立有效的外部溝通網絡，實現上下游企業溝通互聯，增強信息及時共享能力。

現階段市面上已存在近百種供應鏈管理軟件，如何從這近百種軟件中選擇一個合適的也很重要。如果某個軟件只在一個公司中使用，而它的上下游公司都使用其他軟件，那么對于整個供應鏈來說，公司與公司間的信息溝通就會有一個先天的信息屏障，這是由于軟件與軟件的獨立性決定的。軟件各管理系統自成體系缺少兼容溝通的條件，這樣的情況下即便他們安裝了許多信息系統來完成供應鏈管理的目標，但是由于各信息系統間就缺少協調性和整體性，對解決企業間信息溝通問題作用不大。

（三）重建組織結構和業務流程

重建組織結構和業務流程的第一步就是梳理企業業務流程，確定核心業務，縮減非核心業務，達到專業化專門化的業務要求。這樣可以加大核心業務的資源投入力度，確保企業在核心業務上的競爭優勢，同時方便企業確定自己切實需要的供應鏈合作伙伴。這種情況下，企業的業務流程應獲得重建，以使新的業務流程更加連續，盡可能的發展柔性生產計劃，在流程中員工的自主決策權將進一步擴大來滿足快速反應的需要。當企業業務流程發生變動時，相對應的組織結構也需要進行再設計。新的組織結構是為了適應供應鏈管理的需要而建，因而不能是直線型的科層組織結構，而應該是方便員工進行無礙溝通交流，扁平網絡化的組織結構。在企業重建組織結構的同時，企業應投入相應力量改變企業文化環境，將合作共贏的價值觀根植在每一個員工心里，使企業的組織結構重建得以順利進行。

按照經驗來看，傳統企業存在很多職能重疊，工作內容相似的部門，企業領導層往往花大量精力解決經營過程中的種種瑣事，這樣不僅會加重領導層面的工作量，也會誘導決策者忽視真正需要重視的問題。這樣的管理方式已遠不能滿足信息技術處理的要求，所以應取消中間層次多余的組織機構，尤其是整合業務流程，通過信息技術手段比對各部門信息，將真正有價值的信息反饋到決策者手上，這樣才能節約決策者的寶貴時間，又能保證信息的全面性。

總的來說，建立平等互信，長期合作的伙伴關系，引進先進的信息管理系統以及重建組織結構和業務流程，是解決現有企業供應鏈管理問題的重要手段，該方法實施的過程需要不斷的調整和動態控制，通過實施效果的反饋，及時作出相應調整才能真正改善現有的企業供應鏈管理狀況。

參考文獻：

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