供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文

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篇1

以前的供應(yīng)鏈管理主要研究的是供應(yīng)鏈管理的效率問題，但是隨著戰(zhàn)略管理的逐漸興起，相關(guān)學(xué)者們也將戰(zhàn)略管理的思想融入到供應(yīng)鏈管理體系當(dāng)中，將供應(yīng)鏈管理看做是一種戰(zhàn)略性的管理。在這種戰(zhàn)略性的管理體系將供應(yīng)鏈體系內(nèi)的所有的企業(yè)與組織看成是一個戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，研究的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到組織之間的長期合作。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系也隨之演變成新型的戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系。

一傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系

在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)與供應(yīng)商雙方的交易內(nèi)容十分地簡單。在其他的條件都一定的情況下，企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)注的主要內(nèi)容就是價格，價格驅(qū)動成為傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的競爭模式。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系有其獨(dú)特的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1　企業(yè)同時面對很多的供應(yīng)商，此時供應(yīng)商之間的競爭十分地激烈，企業(yè)占據(jù)著優(yōu)勢，供應(yīng)商處于相對的劣勢地位。在提供的其他條件都相同的情況下，價格成為眾多的供應(yīng)商爭取交易成功的唯一的籌碼。此時，供應(yīng)商們都在自己能承受的范圍以內(nèi)盡量低提出較低的價格，以達(dá)到淘汰其他供應(yīng)商爭取供貨的目的。在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系下，企業(yè)將會獲得最大的利益，供應(yīng)商的利潤其實(shí)是比較小的。

2　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)過選擇之后最終確定的供應(yīng)商并不僅僅只有一家，相反會有好多家。企業(yè)通過將采購份額在眾多供應(yīng)商之間進(jìn)行分_配的方式達(dá)到同時控制多個供應(yīng)商的目的。

3　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏信任，企業(yè)也不會親自參與到供應(yīng)商產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制作當(dāng)中。

4　由于企業(yè)最終選擇的供應(yīng)商比較多，這些供應(yīng)商由于技術(shù)水平等方面的不同，所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也不相同。這就使得企業(yè)最終向最終消費(fèi)者提供的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這種情況的出現(xiàn)在一定程度上影響了企業(yè)的商譽(yù)。

5　由于在傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系中企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏溝通，使得雙方都不能發(fā)現(xiàn)供貨過程中潛在的問題，企業(yè)也沒有辦法子在市場需求改變的情況下改變提供的產(chǎn)品。

6　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間是一種短期的合作關(guān)系，而不是長期的伙伴關(guān)系。

由于傳統(tǒng)的供應(yīng)商存在以上這些特點(diǎn)，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間常常出現(xiàn)問題。

1　供應(yīng)商的供貨周期不穩(wěn)定。由于供貨商是完全按照自己的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的，使得供貨周期并不能完全滿足企業(yè)的需要，這將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)與銷售計(jì)劃。

2　供應(yīng)商提供的產(chǎn)品存在缺陷。當(dāng)供貨商提供的產(chǎn)品存在缺陷的時候，企業(yè)要么通過全面檢查的方法篩選出合格的產(chǎn)品，要么退貨。無論是采取哪一種應(yīng)對方法，都將造成企業(yè)的損失。

二供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系

隨著全球競爭環(huán)境的不斷改變，戰(zhàn)略管理的思想計(jì)入供應(yīng)商管理，傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的需要了，供應(yīng)商必須將自己從單純的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須建立一種新型的供應(yīng)商關(guān)系，這就是戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系只是企業(yè)獲得了利益，只是一種單贏。企業(yè)的過分的壓價行為，很有可能導(dǎo)致失去供應(yīng)商的支持，嚴(yán)重?fù)p壞這種供應(yīng)關(guān)系。戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系對于企業(yè)和供應(yīng)商都是有益的。一方面，企業(yè)減少供應(yīng)商的數(shù)量可以減少自身的供應(yīng)商管理成本。另一方面，單個供應(yīng)商的訂貨數(shù)量的增加，更能增加供應(yīng)商對企業(yè)的依賴程度。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系相比，供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系具有幾下幾個方面的特點(diǎn)：

1　合作的目的從單純的利潤轉(zhuǎn)向提供高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)。在戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間是合作的關(guān)系，他們共享信息、市場機(jī)會與利潤，共擔(dān)風(fēng)險，共同根據(jù)市場上需求的變化設(shè)計(jì)與制造產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系相比，戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系將使得雙方都獲得利益，雙方的目的都是為最終消費(fèi)者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

2　良好的信息溝通。在戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間比較注重信息的溝通，提高了雙方的市場應(yīng)對能力。

3　戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。戰(zhàn)略性的合作能夠充分結(jié)合雙方的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的整個過程中通過合作不斷應(yīng)市場的需要更新產(chǎn)品，共同提高企業(yè)與供應(yīng)商的市場應(yīng)對能力。

篇2

美國哈佛大學(xué)的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經(jīng)過近20年眾多成功的大企業(yè)的實(shí)踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進(jìn)行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運(yùn)用時往往因?yàn)槟Ｐ图皵?shù)據(jù)的缺乏而顯得可操作性不強(qiáng)。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

一、利潤庫的概念

利潤庫（profitpools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點(diǎn)所產(chǎn)生的利潤總和。運(yùn)用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點(diǎn)的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機(jī)會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預(yù)測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

美國汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點(diǎn)利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點(diǎn)，為顧客提供汽車金融產(chǎn)品（包括汽車保險、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做準(zhǔn)備，這就是利潤庫的基本管理思想。

二、利潤庫分析法的優(yōu)點(diǎn)，全國公務(wù)員共同天地

傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作，要求企業(yè)通過實(shí)施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實(shí)踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅(qū)動下增加成本可能會產(chǎn)生更多的價值；過于強(qiáng)調(diào)通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤的增加，將擴(kuò)大市場占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末倒置；過于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應(yīng)納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實(shí)體進(jìn)行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復(fù)雜多變性而對行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。

利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點(diǎn)出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認(rèn)為企業(yè)收入額的擴(kuò)大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實(shí)現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點(diǎn)。

利潤庫分析法重視價值鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結(jié)構(gòu)的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強(qiáng)。利潤庫分析法既強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)通過對行業(yè)客觀運(yùn)行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準(zhǔn)確預(yù)見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做準(zhǔn)備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。

三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用

1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理及管理會計(jì)理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時，往往過于強(qiáng)調(diào)采用過去的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預(yù)測，從而進(jìn)行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產(chǎn)生潛在的價值危機(jī)。利潤庫分析法認(rèn)為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關(guān)鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經(jīng)濟(jì)活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔(dān)了病人大部分的藥品費(fèi)用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對醫(yī)生實(shí)施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結(jié)構(gòu)。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛在的利潤庫結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費(fèi)巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當(dāng)時的市場分析認(rèn)為，以40億美元的價格購入一個僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認(rèn)為，LILLY將來所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時，運(yùn)用利潤庫分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權(quán)，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進(jìn)行重組來擴(kuò)大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運(yùn)行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。

2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇。現(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，運(yùn)用利潤庫分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計(jì)算機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費(fèi)者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤，擴(kuò)大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實(shí)現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費(fèi)服務(wù)的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，因?yàn)閷@部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費(fèi)用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地?cái)U(kuò)大。

3.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化策略。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從供應(yīng)商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產(chǎn)品的一系列價值運(yùn)動過程。相對與整個行業(yè)的價值鏈，其實(shí)際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點(diǎn)的擴(kuò)展而抽象形成的企業(yè)的內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費(fèi)，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值進(jìn)行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。通過對內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化來達(dá)到降低成本及提高價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點(diǎn)上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。豐田汽車公司采用適時生產(chǎn)制的生產(chǎn)方式來對其自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，通過削減企業(yè)的存貨等不產(chǎn)生價值的內(nèi)部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的成本，同時也有效地?cái)U(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤庫份額。

篇3

[摘要]從企業(yè)的外部環(huán)境動因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討了反向營銷出現(xiàn)的必然性。分析了反向營銷的內(nèi)涵與形式以及反向營銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用。反向營銷要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動向供應(yīng)商提供機(jī)會。供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣是反向營銷的兩種表現(xiàn)形式。

1供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而結(jié)盟，許多供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略核心，供應(yīng)商管理也被提到了戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商管理被認(rèn)為是提高整個供應(yīng)鏈性能的基礎(chǔ)。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應(yīng)鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業(yè)與其供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合),而不是向分銷商和零售商進(jìn)行前向一體化[1]。對于制造性企業(yè)來說，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從分銷商和零售商處得到準(zhǔn)確的銷售量信息，主要涉及的是供應(yīng)鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產(chǎn)量預(yù)測相對容易一些。制造性企業(yè)需要迅速地響應(yīng)分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產(chǎn)品，盡量降低庫存，與供應(yīng)商進(jìn)行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應(yīng)商管理活動作為重點(diǎn)。一旦采購活動能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員間進(jìn)行有效整合。良好的供應(yīng)商基礎(chǔ)是制造性企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源頭。采購和供應(yīng)管理已經(jīng)被企業(yè)和理論界公認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力之一。傳統(tǒng)的采購和供應(yīng)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的要求，反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理逐漸被企業(yè)提上了議事日程。

反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動向供應(yīng)商提供機(jī)會。反向營銷認(rèn)為制造企業(yè)為了某件產(chǎn)品將過多的精力花費(fèi)在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι希粌H僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營銷戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營銷不是一種技術(shù)，而是一種采購和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的必然趨勢。

2反向營銷出現(xiàn)的必然性

反向營銷與企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理活動一脈相承，多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷的出現(xiàn)簡單歸于傳統(tǒng)的交易模式不能夠適應(yīng)市場競爭的需要，于是必然出現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的反向營銷模式[3]。本文結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，特別是企業(yè)各階段的價值創(chuàng)新模式，將制造企業(yè)的外購物資管理的發(fā)展細(xì)分為五個階段，即以交易活動為主的階段、內(nèi)部整合階段、外部授權(quán)階段、延伸化企業(yè)階段和未來發(fā)展趨勢（表1）。從企業(yè)的外部環(huán)境動因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討反向營銷出現(xiàn)的必然性，并且從涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色來了解反向營銷的重要性。

2.1以交易為主的管理階段

市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動自由交易，此階段的企業(yè)對外購物資的主要管理重點(diǎn)是采購管理，由采購部門負(fù)責(zé)整個企業(yè)的采購，保證企業(yè)物資的正常供應(yīng)，企業(yè)與供應(yīng)商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數(shù)企業(yè)運(yùn)用交易處理系統(tǒng)處理日常的采購業(yè)務(wù)，采購部門僅僅作為企業(yè)的一個職能部門，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以交易活動為主內(nèi)部整合外部授權(quán)延伸化企業(yè)未來發(fā)展趨勢外部環(huán)境動因市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業(yè)的競爭地位而進(jìn)行的創(chuàng)新為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競爭者的創(chuàng)新采購和供應(yīng)商的管理方式以采購部門為主進(jìn)行采購管理企業(yè)內(nèi)各部門協(xié)作，從各方面對外購物資進(jìn)行評估與供應(yīng)商建立較佳的連結(jié)，部分供應(yīng)商成為企業(yè)的固定供應(yīng)商提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、協(xié)同商務(wù)進(jìn)行共同研發(fā)、共同的配送通道等反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產(chǎn)品等的供應(yīng)保證供應(yīng)商的產(chǎn)品合乎企業(yè)的要求降低不確定性，提高企業(yè)的響應(yīng)性幫助供應(yīng)商創(chuàng)造價值的同時提升企業(yè)的自我價值創(chuàng)造未來的商機(jī)，獲得雙方的價值創(chuàng)新內(nèi)外交流方式電話、傳真、書信等傳統(tǒng)方式企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）以及傳統(tǒng)方式Internet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet信息技術(shù)以及信息系統(tǒng)的主要應(yīng)用交易處理系統(tǒng)MRPII,ERPERP,企業(yè)網(wǎng)站，EDI,QR或ECR數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)倉庫，CPI(協(xié)同商務(wù)技術(shù))、并行工程、SCMSCM，網(wǎng)路社群與供應(yīng)商隨時交流涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，重要供應(yīng)商對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出建議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。

2.2內(nèi)部整合階段

隨著市場競爭的壓力增加，企業(yè)開始重視對外購物資的管理，主要管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)供應(yīng)管理，采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等從各種角度對外購物資和供應(yīng)商進(jìn)行評估，保證企業(yè)能夠按時得到合乎質(zhì)量的物資。全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部整合階段的標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)開始建立以促進(jìn)內(nèi)部各部門的溝通與交流，企業(yè)各子系統(tǒng)也進(jìn)行協(xié)調(diào)整合以便能夠更好地與企業(yè)外部進(jìn)行溝通，此階段企業(yè)對供應(yīng)商和外購物資的管理仍然停留在企業(yè)的操作層，采購部門基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3外部授權(quán)階段

市場的競爭壓力進(jìn)一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業(yè)必須而進(jìn)行創(chuàng)新。為了降低物資供應(yīng)的不確定性，提高企業(yè)對客戶的響應(yīng)性，企業(yè)與供應(yīng)商建立比較好的連接，部分供應(yīng)商與企業(yè)建立了長期合作關(guān)系。Internet開始在企業(yè)普及，企業(yè)內(nèi)外的溝通方式也開始多樣化。企業(yè)建立了以信息為主的企業(yè)網(wǎng)站，大型企業(yè)開始上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。制造商與銷售商開始注重的供應(yīng)鏈的后端，他們聯(lián)合起來，建立行業(yè)性質(zhì)的QR（快速反應(yīng)系統(tǒng)）和ECR（有效的客戶反應(yīng)）信息系統(tǒng)，加速通道建設(shè)管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費(fèi)。采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4延伸化企業(yè)階段

為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)開始更多的創(chuàng)新。企業(yè)開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，例如后向一體化控制供應(yīng)商，而是進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行反向營銷和關(guān)系管理。合作伙伴也被企業(yè)看作是自身資源的一部分。企業(yè)利用信息技術(shù)，提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開展協(xié)同商務(wù)共同研發(fā)、建立共同的配送通道等，供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的思維與知識體系互相融合，進(jìn)行更高層次的價值創(chuàng)新。供應(yīng)商開始參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，客戶關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、協(xié)同商務(wù)技術(shù)和并行工程也被引入反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理。以協(xié)同商務(wù)為例，CPI為制造業(yè)提供Internet和Web技術(shù)，使相關(guān)企業(yè)能夠在任何地方設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造產(chǎn)品，采用技術(shù)通過Internet把產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯(lián)系到一起,所有授權(quán)用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時隨地的一起協(xié)同工作。毫無疑問，協(xié)同商務(wù)和并行工程對供應(yīng)商關(guān)系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，甚至重要的供應(yīng)商也對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了建議。

2.5未來發(fā)展趨勢

市場競爭的要求和技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)的要求越來越高，突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競爭者的創(chuàng)新是企業(yè)的必然選擇。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式也會更加廣泛，與供應(yīng)商合作的通道也會更加廣泛，通過合作創(chuàng)造未來的商機(jī)，獲得雙方的價值創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理也會更加復(fù)雜。

3反向營銷的內(nèi)涵與形式

反向營銷是供應(yīng)商關(guān)系管理的一種重要表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為買方主動將有關(guān)的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應(yīng)買方的要求。實(shí)際上反向營銷反映了買賣雙方的內(nèi)在交互，買賣雙方需要調(diào)整自己的生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、物流、信息流等資源來適應(yīng)對方。多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷定義為供應(yīng)商開發(fā)（supplierdevelopment），即“一種為創(chuàng)建并且保持有競爭力的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的努力，包括購買者和供應(yīng)商之間的長期合作，以提高供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本的能力并且加快其發(fā)展步伐”。Hines(1994)將供應(yīng)商開發(fā)的概念一分為二，即供應(yīng)商協(xié)作和供應(yīng)商開發(fā)。供應(yīng)商協(xié)作是通過規(guī)范供應(yīng)商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)的一種用戶行為。企業(yè)幫助供應(yīng)商了解共同的需求、共同的規(guī)章制度、建立共同的質(zhì)量體系和交流方式、共享運(yùn)輸?shù)葋硖岣咂髽I(yè)與供應(yīng)商溝通與聯(lián)系的有效性，減少供應(yīng)商的內(nèi)部浪費(fèi)。供應(yīng)商開發(fā)則是幫助提高供應(yīng)商的戰(zhàn)略、工具和技術(shù)來提高其競爭力，通過對供應(yīng)商提供幫助，例如工廠規(guī)劃、減少裝配時間、幫助實(shí)施看板管理等來提高供應(yīng)商的能力，其關(guān)注點(diǎn)仍然是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)，不過關(guān)注的層次更高[4]。

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關(guān)注。從購買方主動向供應(yīng)商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應(yīng)該屬于反向營銷的一種。本文的觀點(diǎn)是反向營銷包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣。反向拍賣主要表現(xiàn)形式為網(wǎng)上采購，買方主動將所需要的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在網(wǎng)上展示，所有授權(quán)供應(yīng)商都能夠通過網(wǎng)絡(luò)來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發(fā)出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應(yīng)源，而銷售方也有了一個公平的競爭機(jī)會[5]。企業(yè)對于成本、技術(shù)成熟的產(chǎn)品或者能夠提供規(guī)范和完善的樣品的產(chǎn)品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應(yīng)商關(guān)系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業(yè)原來供應(yīng)商關(guān)系的傷害，對企業(yè)風(fēng)險控制能力的考驗(yàn)等。不過，一旦反向拍賣運(yùn)用成功，企業(yè)將獲得成本節(jié)約、獲得新的技術(shù)、開拓新的市場等許多好處。

4反向營銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用

Leenders&Blenkhorn指出實(shí)施反向營銷戰(zhàn)略的11個步驟，其中基礎(chǔ)的調(diào)研為戰(zhàn)略的第一個步驟，最后一個步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實(shí)施反向營銷的四個階段：分析企業(yè)采購戰(zhàn)略、制定反向營銷計(jì)劃、執(zhí)行反向營銷計(jì)劃和評估反向營銷計(jì)劃等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行分析每個階段應(yīng)該采取的步驟。反向營銷的戰(zhàn)略制定與營銷管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因?yàn)闋I銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個階段來論述反向營銷計(jì)劃的實(shí)施與運(yùn)用[7]。

4.1識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評價企業(yè)現(xiàn)行的采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，企業(yè)需要制定與之長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略與反向營銷戰(zhàn)略。盡管企業(yè)已經(jīng)開始將采購管理提到了戰(zhàn)略發(fā)展地位[8]，但是，企業(yè)很少制定長期的采購戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在這一階段重點(diǎn)了解為什么要制定企業(yè)未來的反向營銷發(fā)展戰(zhàn)略？從總體來看，將來制定出來的戰(zhàn)略及方案要回答什么問題？在此基礎(chǔ)上制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，確定參與反向營銷戰(zhàn)略制定的人員。

4.2外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析

4.2.1外部環(huán)境分析

主要了解影響本行業(yè)供應(yīng)市場發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢，包括

（1）市場分析：本行業(yè)的市場大小及變化趨勢、季節(jié)性；影響本行業(yè)市場需求的因素分析；本行業(yè)的市場細(xì)分等

（2）行業(yè)分析

本行業(yè)的發(fā)展階段及基本特征、行業(yè)競爭態(tài)勢，驅(qū)動行業(yè)發(fā)展的成長因素、制約因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢等關(guān)鍵因素的分析，邁克.波特的行業(yè)的五種競爭力量中的供應(yīng)商分析；本企業(yè)在行業(yè)的競爭地位分析等。

（3）主要競爭對手的采購和供應(yīng)戰(zhàn)略分析

主要分析各主要競爭對手在采購和供應(yīng)方面的優(yōu)勢與劣勢。

4.2.2企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是進(jìn)行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產(chǎn)品進(jìn)行分析。這些主要涉及企業(yè)所有的經(jīng)營資源分析和技術(shù)資源分析，還需要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源分析等。

4.3機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢（SWOT）分析及供應(yīng)商分析

根據(jù)上述的企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應(yīng)市場上面臨的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，分析企業(yè)的采購環(huán)境與需求，確定企業(yè)進(jìn)行反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)回答的問題，如：不同產(chǎn)品在供應(yīng)市場上所處的地位，不是所有的原材料和產(chǎn)品采購都適應(yīng)于反向營銷，企業(yè)決策需要針對哪些類型的供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系，需要針對哪些類型的產(chǎn)品和原材料進(jìn)行反向拍賣或者網(wǎng)上采購等。一般來說，供應(yīng)商的討價還價能力決定了企業(yè)采購策略的有效性，決定了企業(yè)開展反向營銷的機(jī)會和力度。在此基礎(chǔ)上，確定理想的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如供應(yīng)商的資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和企業(yè)文化等。有些企業(yè)將供應(yīng)商通過ISO9000作為最基礎(chǔ)的候選標(biāo)準(zhǔn)。

4.4反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的提出

規(guī)劃出哪些產(chǎn)品實(shí)施反向營銷策略，包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時間范圍，指定實(shí)施反向營銷的具體標(biāo)準(zhǔn)，提出企業(yè)內(nèi)部各職能部門的整合方案來尋求內(nèi)部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實(shí)施步驟等。實(shí)施細(xì)則也需要在這一階段考慮到，例如執(zhí)行反向營銷中會遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。

4.5反向營銷戰(zhàn)略方案的實(shí)施

實(shí)施反向營銷需要更加細(xì)致的分析供應(yīng)市場和供應(yīng)商。如果企業(yè)進(jìn)行反向拍賣，需要考慮企業(yè)在信息的方式和渠道，對原來企業(yè)供應(yīng)商的影響和響應(yīng)的應(yīng)對措施，招標(biāo)費(fèi)用，風(fēng)險控制方案等。如果企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應(yīng)商的各個方面的細(xì)節(jié)，包括供應(yīng)商進(jìn)行客戶談判的關(guān)鍵決策者，供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理程序。在充分考慮企業(yè)和供應(yīng)商雙方共同利益的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂長期的合作協(xié)議，合作協(xié)議需要包括與供應(yīng)商的業(yè)績水平相關(guān)的訂單數(shù)量，供應(yīng)商的彈性，對供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作管理的硬性控制等。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略。

4.6反向營銷戰(zhàn)略的控制和評估

對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個戰(zhàn)略計(jì)劃的開始，企業(yè)需要了解和總結(jié)供應(yīng)商與預(yù)期目標(biāo)的差距，發(fā)生過哪些未預(yù)測的事情等，以此來調(diào)整反向營銷戰(zhàn)略。

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法

一、供應(yīng)商優(yōu)化概述

1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念

供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性

隨著人們對供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風(fēng)險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。

二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題

1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響

供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價格等手段向企業(yè)運(yùn)用討價還價的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機(jī)廠商和手機(jī)國代商、省代商，中通公司沒有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價格談判。運(yùn)營商提出的需求多種多樣，為了迎合運(yùn)營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機(jī)與供應(yīng)商價格談判，有時運(yùn)營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢

雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。

中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動，投標(biāo)競爭無法有力把握機(jī)會，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇

1、首先對采購物品分類對待

企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。

對供應(yīng)商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級商及運(yùn)營商政企供貨平臺，省級商產(chǎn)品是公司的核心，運(yùn)營商政企供貨平臺也是為了加強(qiáng)浙江省級商的地位。

結(jié)合中通公司來說，對于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級，跟供應(yīng)商達(dá)成長期合作關(guān)系。對于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運(yùn)營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運(yùn)營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點(diǎn)也是企業(yè)核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業(yè)對自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點(diǎn)談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。

2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商

供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運(yùn)作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運(yùn)營商特別是集團(tuán)電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：

一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進(jìn)行合作。

一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財(cái)務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。

二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財(cái)務(wù)狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。

3、最后對戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇

供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。

定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。

根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國產(chǎn)品牌。CDMA一線國產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢，因此不能只使用主觀判斷法來進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：

篇5

關(guān)鍵詞：跨國公司;供應(yīng)商;開發(fā)

中圖分類號：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0136-02

1 背景描述

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，電子技術(shù)作為一個新興的技術(shù)開始發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)后發(fā)展速度更為迅速，應(yīng)用也更為廣泛。我國的電子產(chǎn)業(yè)自從改革開放以來實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的飛速發(fā)展，特別是進(jìn)入21世紀(jì)，無論是產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，還是技術(shù)的水平都得到大幅度的提升。為我國經(jīng)濟(jì)的增長起了非常大的推動作用。近些年，隨著大型跨國企業(yè)紛紛在中國開展本地化經(jīng)營，它們在國內(nèi)的業(yè)務(wù)也得到了飛速發(fā)展，同時也使得中國制造業(yè)的整體水平有了很大的提升。

自從中國加入WTO以來，中國放開了加入WTO時承諾的市場準(zhǔn)入，并給予了外資企業(yè)國民般的待遇，于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統(tǒng)一采購模式，跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務(wù)的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產(chǎn)品或服務(wù)的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力，低成本的原材料和其他經(jīng)濟(jì)因素，如稅收減免和貿(mào)易關(guān)稅規(guī)避等。然而跨國企業(yè)在收獲巨大財(cái)富的同時，所面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)峻，首當(dāng)其沖的就是面對中國本土的中小企業(yè)產(chǎn)品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業(yè)更注重產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量和售后服務(wù)，也因此擁有昂貴的物料成本與生產(chǎn)成本。面對本土產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，往往在產(chǎn)品銷售方面面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

2 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)的發(fā)展趨勢

面對經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，國際競爭化日益激烈，跨國企業(yè)所面臨的壓力和挑戰(zhàn)也愈來愈多。供應(yīng)商開發(fā)管理發(fā)展至今，已經(jīng)從傳統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理走向了現(xiàn)代化的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。

跨國公司的供應(yīng)商開發(fā)管理理念，供應(yīng)鏈管理方法等等也都在不斷的追求創(chuàng)新來滿足新時代的企業(yè)發(fā)展需要。未來的供應(yīng)商開發(fā)管理必將成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個重點(diǎn)。對于未來的供應(yīng)商開發(fā)的發(fā)展趨勢，將有可能出現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢。

2.1 供應(yīng)商分類開發(fā)管理

供應(yīng)商的分類管理是對供應(yīng)商開發(fā)管理的重要組成部分，也是未來跨國企業(yè)發(fā)展核心的企業(yè)管理內(nèi)容之一。它決定了哪些供應(yīng)商是未來的戰(zhàn)略合作伙伴，哪些是潛在的核心供應(yīng)商，哪些是保持現(xiàn)狀的供應(yīng)商，哪些是需要淘汰的供應(yīng)商，哪些是還沒有確定的供應(yīng)商。一般的企業(yè)都會將供應(yīng)商按等級分為戰(zhàn)略供應(yīng)商，優(yōu)選的供應(yīng)商，次選的供應(yīng)商，待淘汰的供應(yīng)商等。

2.2 供應(yīng)商整合管理

供應(yīng)商整合最主要的目的就是為了減少供應(yīng)商的數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)商的構(gòu)成，通過整合供應(yīng)商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達(dá)到最終提升企業(yè)競爭力的目的。很多企業(yè)在剛開始的時候由于沒有明確的和系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理流程，因此供應(yīng)商的數(shù)量很多，管理十分混亂。導(dǎo)致供應(yīng)商的供貨質(zhì)量參差不齊。未來的供應(yīng)商開發(fā)管理一定是高效的管理模式，未來通過供應(yīng)商整合之后，將采購效率和供應(yīng)商開發(fā)管理效果得到極大地提升。

2.3 跨智能供應(yīng)商開發(fā)團(tuán)隊(duì)

在未來的供應(yīng)商開發(fā)管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購人員和供應(yīng)商開發(fā)管理人員已經(jīng)不能滿足新時代的供應(yīng)商開發(fā)管理工作。供應(yīng)商開發(fā)管理需要更多的跨部門協(xié)同合作，包括質(zhì)量部門負(fù)責(zé)質(zhì)量管控，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品導(dǎo)向，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品檢驗(yàn)等。采購部門未來也不再是單一的部門，采購部門將更多的去承擔(dān)供應(yīng)商后期維護(hù)管理工作。因此，多部門同時協(xié)作共同完成供應(yīng)商開發(fā)管理工作將在未來起到十分重要的作用。

2.4 供應(yīng)商全球化與本土化相結(jié)合

目前，隨著跨國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國際市場已經(jīng)成為企業(yè)參與競爭的重要場所。如今，全球化的趨勢日益明顯，在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進(jìn)程中的擁有了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)。同時，跨國企業(yè)為了使全球化進(jìn)程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現(xiàn)在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結(jié)合的經(jīng)營模式。一方面可以更專注于區(qū)域生產(chǎn)，整合供應(yīng)商，降低相關(guān)成本;另一方面，企業(yè)便于統(tǒng)籌管理，深入市場，更好的滿足本地客戶的需求。

2.5 供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了基于企業(yè)核心競爭力的資源整合戰(zhàn)略思想。在未來供應(yīng)鏈的發(fā)展中，獨(dú)擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業(yè)都無法忽略戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要意義，也只有那些積極地、主動地尋找戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的企業(yè)才可以更好地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，擴(kuò)大客戶群體，發(fā)現(xiàn)新的合作機(jī)遇，擁有更大的競爭優(yōu)勢。

因此，未來的供應(yīng)商合作關(guān)系是大勢所趨，使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)達(dá)到“共贏”的協(xié)同效應(yīng)。

3 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)管理中存在的主要問題

供應(yīng)商開發(fā)最直接的目的就是為了尋找更理想的供應(yīng)商以滿足生產(chǎn)需要，最終滿足客戶的需求。好的供應(yīng)商開發(fā)管理一方面可以降低采購的直接成本，另一方面也可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)。同時供應(yīng)商開發(fā)也可以增加采購源，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。

采購管理的本質(zhì)在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質(zhì)量以及最終達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。近年來，許多國際跨國公司在供應(yīng)商開發(fā)管理以及采購方面雖然比傳統(tǒng)模式下有很大的進(jìn)步，但是同樣存在著很多問題。

3.1 產(chǎn)品種類繁多，管理不足

許多跨國企業(yè)都有眾多的產(chǎn)品種類，而且大部分供應(yīng)商沒有辦法共享同一種物料，這就造成了整個部門要管理非常多的供應(yīng)商。及時每類產(chǎn)品的供應(yīng)商只有一到兩個，加起來也是不小的數(shù)量。因此，帶來的最大困難就是供應(yīng)商統(tǒng)籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣，效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應(yīng)商的管理不足。

3.2 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)管理流程不健全

國內(nèi)很多供應(yīng)商都是一些民營的中小企業(yè)，無論是企業(yè)管理還是生產(chǎn)制造都沒辦法跟上跨國企業(yè)的步調(diào)。而且在市場競爭日益嚴(yán)峻的時代，拼效率，拼成本，正是企業(yè)在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。

對跨國公司而言，與當(dāng)?shù)厍闆r不匹配的一套流程系統(tǒng)往往在效率和成本上都是供應(yīng)商開發(fā)管理的最大弊端。

3.3 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高，導(dǎo)致采購成本高

高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)往往是大型跨國企業(yè)最為看重的，然而，高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量往往又帶來了高額的成本。

因此，如何平衡產(chǎn)品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內(nèi)的一些品牌多看重成本，以成本優(yōu)勢作為打開市場的突破口，在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。

3.4 產(chǎn)品導(dǎo)入期長

跨國公司對于新產(chǎn)品上線都有著一套非常完整而系統(tǒng)的流程，該流程可以非常好的監(jiān)督并保證產(chǎn)品可以順利上線。然而在中國市場，最大的問題就在于整個流程跨度時間很長，如果再遇到一些特殊的情況，導(dǎo)入期會延長到9～16個月。而對于國內(nèi)的中小企業(yè)，其本身并不具備這樣系統(tǒng)而規(guī)范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡單執(zhí)行，迅速產(chǎn)品上線。這樣做無疑增加了產(chǎn)品上線后的諸多問題與風(fēng)險，但是，某種程度上使得這些企業(yè)更適應(yīng)市場的變化，為企業(yè)生存提供了更多的選擇。

4 全面構(gòu)建供應(yīng)商開發(fā)管理體系

跨國企業(yè)來在實(shí)施本地化競爭戰(zhàn)略的過程中，構(gòu)建全面的供應(yīng)商開發(fā)管理體系意義重大，對于如何構(gòu)建全面系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理體系，本文認(rèn)為全面的供應(yīng)商開發(fā)管理體系應(yīng)該建立下列4個完整的體系：供應(yīng)商引入體系，供應(yīng)商診斷體系，供應(yīng)商校準(zhǔn)體系，供應(yīng)商控制體系。

4.1 供應(yīng)商引入體系

通過前期對供應(yīng)商的預(yù)期判斷，建立供應(yīng)商預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，可以包括質(zhì)量、成本、交付期等，然后進(jìn)行詳細(xì)的收集供應(yīng)商信息資料，盡可能完整地了解供應(yīng)商的目前經(jīng)營狀況以及業(yè)內(nèi)的評價，為接下來的工作做好前期準(zhǔn)備。

4.2 供應(yīng)商診斷體系

在供應(yīng)商診斷體系中，對供應(yīng)商的評估至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建一套完整的供應(yīng)商開發(fā)評估體系，在這套體系中應(yīng)該盡可能全面的包括供應(yīng)商的各種指標(biāo)。還應(yīng)該涉及供應(yīng)商的等級評定和定期走訪供應(yīng)商以獲得更詳細(xì)的信息。例如，研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、企業(yè)管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應(yīng)商是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期。

4.3 供應(yīng)商校準(zhǔn)體系

通過供應(yīng)商診斷體系后，公司應(yīng)建立一套完整的校準(zhǔn)體系，該校準(zhǔn)體系應(yīng)該包括了風(fēng)險評估、供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、后續(xù)的供應(yīng)商承諾和合同。特別是風(fēng)險評估部分，很多企業(yè)往往對供應(yīng)商的風(fēng)險評估不夠全面，為以后的長期合作及生產(chǎn)活動埋下隱患。

4.4 供應(yīng)商控制體系

供應(yīng)商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應(yīng)商進(jìn)行定期審查，如何做到對供應(yīng)商績效的持續(xù)改進(jìn)。在該體系中通過運(yùn)用ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商表現(xiàn)的KPI設(shè)定，以及供應(yīng)商的激勵和懲罰來達(dá)到對供應(yīng)商的管控。

5 結(jié) 語

對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，供應(yīng)商開發(fā)管理的好壞一定程度上決定了企業(yè)的未來發(fā)展以及產(chǎn)品能否取得市場的成功。好的供應(yīng)商可以幫助企業(yè)贏得品牌，贏得利潤;差的供應(yīng)商可能會毀掉產(chǎn)品線，甚至拖垮企業(yè)。

因此，如今的供應(yīng)商的開發(fā)管理不僅僅是對供應(yīng)商的控制、審核，還要對供應(yīng)商進(jìn)行管理和幫助。將供應(yīng)商看作企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)同供應(yīng)商之間的信息交流。通過對供應(yīng)商的系統(tǒng)管理，幫助供應(yīng)商解決掉其自身無法解決的問題，同供應(yīng)商一起進(jìn)步，達(dá)到雙贏。

所以，從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度看，加強(qiáng)供應(yīng)商開發(fā)管理是對企業(yè)來說是必不可少的管理之一。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：歐洲;供應(yīng)鏈;管理;應(yīng)用;

文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01

一、阿爾斯通集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理

阿爾斯通采購管理的口號“共同努力，共同節(jié)省”，即通過實(shí)際行動，降低采購成本，確保采購物資的品質(zhì)，使公司產(chǎn)品在市場上保持強(qiáng)有力的競爭力。其重點(diǎn)在于成本管理和供應(yīng)商管理。

1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價格成本兩方面。

阿爾斯通在管理成本的控制主要通過簡化采購授權(quán)程序，精簡采購的KPI指標(biāo)，創(chuàng)建操作性更強(qiáng)和更強(qiáng)調(diào)績效的KPI來實(shí)現(xiàn)，如其超過7萬歐元的訂單，僅需要3個層面的審批則可完成。

在價格成本控制上，阿爾斯通通過下面幾點(diǎn)舉措實(shí)現(xiàn)：

（1）每一種主要貨物的采購都建立了包含商務(wù)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的最高級別工作組，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）按照貨物原產(chǎn)地（或供應(yīng)地）組織采購。（3）由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)對大宗原材料價格的變化進(jìn)行分析，通過定期的月度預(yù)測體系以及財(cái)務(wù)保護(hù)措施來應(yīng)對原材料價格的波動。（4）根據(jù)最新的市場價格分析結(jié)論對供應(yīng)商重啟價格談判并重新簽署合同。

2、供應(yīng)商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應(yīng)商管理體系對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品實(shí)行質(zhì)量控制，確保最終采購物資的品質(zhì)。具體主要有以下幾點(diǎn)：

（1）供應(yīng)商品控管理原則為全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（2）供應(yīng)商準(zhǔn)入。（3）供應(yīng)商評估。（4）供應(yīng)商選擇，阿爾斯通各級采購部門參考供應(yīng)商的產(chǎn)品不合格報告的數(shù)量、頻率、故障率、響應(yīng)情況等歷史表現(xiàn)，對通過評估的供應(yīng)商進(jìn)行擇優(yōu)選擇。（5）供應(yīng)商品控：根據(jù)項(xiàng)目要求，阿爾斯通通過對中標(biāo)供應(yīng)商提供的物資進(jìn)行全過程跟蹤。（6）供應(yīng)商處理：對供應(yīng)商的處理分為3級：1級是供應(yīng)商觀察狀態(tài);2級是暫停新訂單狀態(tài);3級是取消供應(yīng)商資格狀態(tài)。處理措施隨供應(yīng)商品控情況隨時進(jìn)行升級。

二、西門子公司供應(yīng)鏈管理

在西門子公司，一個公司層面的強(qiáng)制性的“供應(yīng)商管理流程”和“質(zhì)量管理體系”正有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

1、供應(yīng)商管理。西門子公司的供應(yīng)商管理貫穿于采購流程的每一個階段，包括供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評定、供應(yīng)商戰(zhàn)略評估/制定傾向性供應(yīng)商清單、采購決策、供應(yīng)商評價（包括項(xiàng)目評定以及供應(yīng)商分級）、供應(yīng)商發(fā)展等五方面內(nèi)容。

（1）供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評定。供應(yīng)商資質(zhì)評定結(jié)果顯示了供應(yīng)商與西門子公司要求的匹配程度，供應(yīng)商的狀態(tài)以及改進(jìn)措施都在“click 4 suppliers easy”平臺中進(jìn)行管理，并且面向全公司開放。

（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略評估/制定傾向性供應(yīng)商清單。在供應(yīng)商資質(zhì)評定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展戰(zhàn)略評估，關(guān)注具有戰(zhàn)略意義的“最佳表現(xiàn)和高質(zhì)量的供應(yīng)商”，對最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略的界定以及對供應(yīng)基地的有效管理，共同促成了傾向性供應(yīng)商清單（FPL）的產(chǎn)生。

（3）采購決策。基于標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程篩選最佳供應(yīng)商并簽訂合同。

（4）供應(yīng)商評價（包括項(xiàng)目評定以及供應(yīng)商分級）。西門子公司的供應(yīng)商評價包括四個方面的內(nèi)容：

A、結(jié)合項(xiàng)目，強(qiáng)制性從采購、品質(zhì)、物流、技術(shù)等4個方面對供應(yīng)商的歷史績效評價;

B、從戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)兩方面，選擇興地對供應(yīng)商進(jìn)行評價。

C、根據(jù)以上三項(xiàng)評估結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行分級。

（5）供應(yīng)商發(fā)展。通過供應(yīng)商風(fēng)險管理流程對供應(yīng)商庫內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn)行評定，基于評定結(jié)果，采取積極發(fā)展、自我優(yōu)化、降低使用率、逐步淘汰等多種風(fēng)險防范措施，并持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)商的風(fēng)險狀態(tài)及進(jìn)度，從而不斷發(fā)展和完善供應(yīng)商庫。

2、質(zhì)量管理。西門子公司質(zhì)量管理的策略是：通過強(qiáng)制性質(zhì)量元素的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)、流程及人員質(zhì)量的管理及持續(xù)性改進(jìn)。該公司的質(zhì)量管理通過內(nèi)部質(zhì)量管理和供應(yīng)商質(zhì)量管理兩方面實(shí)現(xiàn)。

三、對公司供應(yīng)鏈管理的啟示和建議

通過對比學(xué)習(xí)，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應(yīng)鏈管理上的一些基本情況和特點(diǎn)，他們很多成功的經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒，為此，提出幾點(diǎn)工作設(shè)想：

1、加強(qiáng)物資供應(yīng)鏈管理知識培訓(xùn)。顯然，供應(yīng)鏈管理是一種體現(xiàn)著整合與協(xié)調(diào)思想的管理模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此建議對物資管理人員，結(jié)合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應(yīng)鏈、采購管理相關(guān)管理理論的培訓(xùn)，提高物資人員的理論水平。

2、加強(qiáng)信息化建設(shè)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是將客戶所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)。而要實(shí)現(xiàn)這6R管理的載體是信息系統(tǒng)的建設(shè)，對照阿爾斯通公司和西門子公司的供應(yīng)鏈管理，其信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用正是其管理和效率提升的有效舉措。

3、加強(qiáng)采購與供應(yīng)商管理。通過對阿爾斯通公司和西門子公司的經(jīng)驗(yàn)借鑒，不難發(fā)現(xiàn)其采購與供應(yīng)商管理都有效的結(jié)合起來，通過對供應(yīng)商科學(xué)有效的管理為采購提供決策依據(jù)，而采購的情況反過來也為供應(yīng)商管理提供評價依據(jù)。故建議公司應(yīng)盡快開展供應(yīng)商考評工作，對重要設(shè)備供應(yīng)商還應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)場評估，將供應(yīng)商管理成果與評標(biāo)工作相銜接并在評標(biāo)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)有效展示和應(yīng)用。

4、構(gòu)建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報送、響應(yīng)、共享、分級等工作流程。加強(qiáng)對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量控制的監(jiān)督，每季度對物資缺陷進(jìn)行總結(jié)，形成專題報告。結(jié)合公司實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定品控管理工作的KPI指標(biāo)，開展品控工作的統(tǒng)計(jì)和評價工作。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商；分類管理

一、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的必要性分析

（一）供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系顯示出供應(yīng)商管理的重要性

隨著國內(nèi)外原材料市場供求形式的變化，供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的競爭性的短期目標(biāo)型的交易關(guān)系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標(biāo)型的合作關(guān)系。這種關(guān)系強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，建立相互信任的關(guān)系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供應(yīng)商和企業(yè)之間合作關(guān)系的形成中，對于制造企業(yè)來說，戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應(yīng)商的選擇恰當(dāng)與否直接關(guān)系到其順利運(yùn)作及績效的提升。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業(yè)有限的資源，又因管理目標(biāo)的不明確而難以對戰(zhàn)略性供應(yīng)商實(shí)施有效的重點(diǎn)管理，致使企業(yè)與供應(yīng)商之間無法形成真正的合作關(guān)系。

可見，在原材料及中間件日益標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的今天，要在供應(yīng)商和企業(yè)之間建立新型的雙贏性的長期目標(biāo)型的合作關(guān)系，就迫切需要加強(qiáng)對戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的選擇，以降低生產(chǎn)成本并提高生產(chǎn)效率，這種需求促使企業(yè)和學(xué)者必須加強(qiáng)對企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應(yīng)商中挑選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商，滿足制造企業(yè)和供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系的需要。

（二）制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性，要求對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理

供應(yīng)商作為制造企業(yè)原材料的來源，其提供的產(chǎn)品的質(zhì)量和價格決定了最終消費(fèi)品的質(zhì)量和價格，從而也決定了制造企業(yè)的市場競爭力和生存力。可見，供應(yīng)商在制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理具有不同于其他企業(yè)的特殊性。

對于制造企業(yè)來說，它與供應(yīng)商關(guān)系并不都是密切的。在眾多的供應(yīng)商中少數(shù)與制造企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略性供應(yīng)商，是企業(yè)與戰(zhàn)略性供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。更多的則是與制造企業(yè)關(guān)系不密切的普通供應(yīng)商。

為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和最大程度的降低產(chǎn)品的成本，制造企業(yè)必須加強(qiáng)對戰(zhàn)略性供應(yīng)商的穩(wěn)定性管理以保證持續(xù)穩(wěn)定的原材料來源和生產(chǎn)的正常運(yùn)行，同時還必須對價值大的部件供應(yīng)商進(jìn)行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。

如果企業(yè)不能準(zhǔn)確地識別戰(zhàn)略性供應(yīng)商，不但會浪費(fèi)企業(yè)大量的人力、物力和財(cái)力等資源，還可能錯失很多良機(jī)，直接影響企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立。為此，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理的特殊性，要求對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，選擇合理數(shù)量的優(yōu)秀供應(yīng)商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關(guān)系，相互共享的信息、資源，達(dá)到制造企業(yè)和供應(yīng)商雙贏的目的。

二、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理策略

（一）供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對供應(yīng)商進(jìn)行分類

由上述的分析可知，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的核心，也是保證制造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識到供應(yīng)商分類管理的重要性，在判斷供應(yīng)商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗(yàn)，因而不能清楚地識別出不同類型的供應(yīng)商，無法進(jìn)行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應(yīng)商分類管理研究的基礎(chǔ)上，從制造企業(yè)的角度看制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合，以制造企業(yè)的增值價值作為橫軸、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。

根據(jù)圖1制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖，可把制造企業(yè)的供應(yīng)商分為四類：

第一類為第（1）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商重要且數(shù)量少，供應(yīng)商的增值價值高且供貨風(fēng)險高，為戰(zhàn)略組合供應(yīng)商。

第二類為第（2）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料價格低，但風(fēng)險極高，為問題供應(yīng)商。

第三類為第（3）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商存在杠桿效應(yīng)，提供的物料價格高，但風(fēng)險極低，為重要供應(yīng)商。

第四類為第（4）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料品種多、價格低，為普通供應(yīng)商。

1、制造企業(yè)的增值價值的衡量指標(biāo)為供應(yīng)物料的價值。物料價值高低即變量X數(shù)據(jù)可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據(jù)采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應(yīng)商所供應(yīng)物料的價值越高，則供應(yīng)商的增值作用越大，增值價值越高。

2、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險的衡量指標(biāo)為風(fēng)險程度。風(fēng)險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業(yè)可利用的供應(yīng)商數(shù)目；Y2為供應(yīng)商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應(yīng)商供貨的可靠性；Y4為制造企業(yè)自制、外購選擇性的難易程度。風(fēng)險程度中變量Y各項(xiàng)目權(quán)重取值如表1所示。各種風(fēng)險程度即變量Y各項(xiàng)目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業(yè)可結(jié)合具體情況對供應(yīng)商的供貨風(fēng)險程度（縱軸）Y軸和制造企業(yè)的增值價值（橫軸）X軸進(jìn)行取值，根據(jù)計(jì)算結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行分類，從而實(shí)現(xiàn)對不同類別供應(yīng)商實(shí)行不同管理。

（二）對各類別的供應(yīng)商采用不同的管理策略

根據(jù)上述對供應(yīng)商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己可利用的供應(yīng)商的實(shí)際分別給予評分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應(yīng)的類型，并采用不同的管理策略。

1、針對位于第一區(qū)域的戰(zhàn)略組合供應(yīng)商要采取重點(diǎn)管理策略。可幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量或共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，制定模塊化標(biāo)準(zhǔn)使其提供標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的產(chǎn)品，以更好的適應(yīng)制造企業(yè)工藝的需求。

2、針對位于第二區(qū)域的問題供應(yīng)商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區(qū)域中那些供應(yīng)商經(jīng)過改進(jìn)可能會成為戰(zhàn)略組合的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，采取改進(jìn)和扶持的對策。可與供應(yīng)商一起設(shè)計(jì)、改進(jìn)物流系統(tǒng)，盡可能提高供應(yīng)商在供貨方面的可靠性，降低供應(yīng)商供貨的風(fēng)險。

3、針對位于第三區(qū)域的重要供應(yīng)商采取維持管理策略，要與該類供應(yīng)商保持良好的長期合作關(guān)系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應(yīng)商，與其共同就產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)及開發(fā)進(jìn)行合作，提高其物料的新異性和柔性。

4、針對位于第四區(qū)域的普通供應(yīng)商采取招標(biāo)管理策略，要在與供應(yīng)商的合作中占主導(dǎo)地位，讓眾多的供應(yīng)商各自報價，有效競爭，選擇價格低質(zhì)量好的供應(yīng)商。

三、結(jié)語

對于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保證制造企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性的基礎(chǔ)上，指出供應(yīng)商分類管理的重要性，并在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商物料價值的高低和供貨風(fēng)險的大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類型。制造企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況對上述不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理策略。

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篇8

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；供應(yīng)商，管理

采購管理一直是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要組成部分，而供應(yīng)商管理則是采購管理領(lǐng)域中的重要工作，貫穿于采購管理的全過程。隨著煤炭企業(yè)物流產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，對供應(yīng)商管理也提出了更高的要求。當(dāng)前，我國大部分煤炭企業(yè)都是集多種主營業(yè)務(wù)于一體，實(shí)施綜合經(jīng)營，并依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立起規(guī)范化的公司制企業(yè)。但是，大多數(shù)企業(yè)在采購管理工作中較為注重采購方式及采購程序研究，而供應(yīng)商管理工作則相對較為粗放，未能按照規(guī)范化制度進(jìn)行管理。隨著煤炭企業(yè)精細(xì)化管理要求的日益提高，構(gòu)建科學(xué)的供應(yīng)商管理體系已成為提高企業(yè)采購效益的重要手段。

一、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)供應(yīng)商運(yùn)作體系

開展供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，并不僅僅是企業(yè)供應(yīng)部門的工作，同時也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經(jīng)過全過程檢驗(yàn)，同時還會涉及到技術(shù)部門。唯有技術(shù)部門和供應(yīng)商相結(jié)合，才能促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品與新工藝在煤炭企業(yè)的不斷推廣與應(yīng)用。同時，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門也要在采購方式發(fā)生改變時，對新的運(yùn)作方式實(shí)行有效的監(jiān)督，從而保證供應(yīng)商管理工作的公平、公正與公開，這就需要建立起一個由各部門共同參與的企業(yè)供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運(yùn)作這項(xiàng)工作。

二、實(shí)施供應(yīng)商差別化管理策略

企業(yè)采購部門要通過對供應(yīng)商采取各不相同的管理策略，根據(jù)企業(yè)自身與供應(yīng)商之間的關(guān)系，實(shí)施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。

1　戰(zhàn)略關(guān)系

這類供應(yīng)商一般都與企業(yè)曾經(jīng)合作過，在本行業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力，屬于對煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有重大影響的物資企業(yè)。可與之形成一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過資源信息的集成和共享，全面整合供應(yīng)鏈資源，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、提高企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。同時為避免過度依賴，在保持和這一部分戰(zhàn)略供應(yīng)商合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標(biāo)中，起到平衡供求雙方市場力量的作用。

2　潛在戰(zhàn)略關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是提供企業(yè)重要物資的新供應(yīng)商，這些企業(yè)既有可能主動尋求合作，也有可能是被動的。由于這類供應(yīng)商十分重要，而且因合作歷史帶來不確定性與風(fēng)險性，因此，對于這一類供應(yīng)企業(yè)，可引入成為戰(zhàn)略伙伴的潛在競爭者，通過加強(qiáng)定期考核，在長期合作之后，還可向戰(zhàn)略伙伴晉級。

3　重點(diǎn)關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是企業(yè)曾合作過的供應(yīng)商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業(yè)的生產(chǎn)。在實(shí)踐中，這一類供應(yīng)商占據(jù)了供應(yīng)商總數(shù)的大約40％至60％左右，這是企業(yè)采購管理工作中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，因此要采用批量集中采購的方法，通過開展多輪談判來降低采購成本。

4　競爭關(guān)系

這一類供應(yīng)商通常是主動尋求與煤炭企業(yè)開展合作，但是所供物資重要性為一般的供應(yīng)商。這種供應(yīng)商在市場上數(shù)量眾多，產(chǎn)品和服務(wù)的重要性不夠突出。

因此，對于這一類供應(yīng)商，可實(shí)行試用與考核制。一旦表現(xiàn)滿意，則可考慮合作，而且在合作過程中要注意對其產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。

三　對供應(yīng)商開展動態(tài)管理

煤炭企業(yè)在物資采購中，如果實(shí)行招標(biāo)與比價采購，就能吸引大量供應(yīng)商參與競爭。要形成公正公平的采購市場環(huán)境，就必須對供應(yīng)商全面實(shí)施動態(tài)管理。其主要方法如下：

1　準(zhǔn)入制

為加強(qiáng)供應(yīng)商管理，規(guī)范采購的主渠道，宜全面實(shí)施供應(yīng)商準(zhǔn)入制，要堅(jiān)持以生產(chǎn)廠為主體的原則，所需的重點(diǎn)設(shè)備、煤專配件等，必須全部從生產(chǎn)廠家采購。要堅(jiān)持總量控制與優(yōu)勝劣汰的原則，對于同一種物資，準(zhǔn)入供應(yīng)商的數(shù)量原則上應(yīng)控制在八家之內(nèi)。當(dāng)超過控制量之后，要按“一進(jìn)一出”的原則來淘汰考核末位供應(yīng)商。堅(jiān)持中標(biāo)單位與主機(jī)廠配件優(yōu)先的原則，凡是中標(biāo)單位，在同等條件下可以優(yōu)先準(zhǔn)入。在設(shè)備的準(zhǔn)入制中，中標(biāo)單位的配件可直接準(zhǔn)入。

2　分類法

要建立起供應(yīng)商準(zhǔn)入資源庫，對于已準(zhǔn)入的供應(yīng)商，應(yīng)分類管理、明確重點(diǎn)，有的放矢地開展工作。要考評供應(yīng)商的資質(zhì)及生產(chǎn)經(jīng)營能力、供應(yīng)份額與服務(wù)質(zhì)量等方面的得分高低，對供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類管理。分類等級高的，在同等條件下，可優(yōu)先得到采購份額。一般來說，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優(yōu)秀供應(yīng)商，75分至84分的為B類，即合格供應(yīng)商，60分至74分的為C類，即中間經(jīng)銷供應(yīng)商。當(dāng)前，煤炭企業(yè)的A類供應(yīng)商供應(yīng)額一般占采購額的70％左右以上。B類供應(yīng)商的供應(yīng)額占據(jù)采購額的20％左右。C類供應(yīng)商的供應(yīng)額一般只占采購額的10％左右。因?yàn)锳類供應(yīng)商數(shù)量較少，而份額又大，主要供應(yīng)的是大宗材料與重要機(jī)械設(shè)備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點(diǎn)則是降成本與保供應(yīng)。B類、C類的供應(yīng)商數(shù)量多，但是份額少，管理的重點(diǎn)在于確保產(chǎn)品的質(zhì)量，要求供貨及時，并服務(wù)到位。

3　淘汰制

要建立起供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對已經(jīng)準(zhǔn)入并實(shí)施分類管理的供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，這樣才能保證煤炭企業(yè)獲得滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。按照“一進(jìn)一出”的原則，每年對供應(yīng)商跟蹤評估，跟蹤評估應(yīng)采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Qua~(35％評分比重)、供貸服務(wù)SerNce(25％評分比重)、技術(shù)考核7ectmology(10％評分比重)、價格PhCe(30％評分比重)。根據(jù)業(yè)績跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。反之，對于有技術(shù)、有實(shí)力、信譽(yù)好、供貨及時的供貨商，則要予以獎勵，可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。通過動態(tài)管理，讓一批優(yōu)秀供應(yīng)商脫穎而出，從而建立穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為煤炭企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)保證，完善供應(yīng)商管理制度，進(jìn)而優(yōu)化供應(yīng)鏈。

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購策略

【分類號】：F274；F426.22

1. 前言

我國加入 WTO 后，國內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發(fā)、開采、加工及銷售等方式，加快進(jìn)入中國市場的步伐。面對國內(nèi)及國外企業(yè)的競爭，提高企業(yè)競爭力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來說， 采購是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。

2. 采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位

采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應(yīng)速度。在整個供應(yīng)鏈條上，采購處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，同

時降低庫存成本。采購管理也是對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標(biāo)要做到五個恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｒ虼耍诠?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。而采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。所以說采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營成木，提高投資回報率的過程。

3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購策略

3.1 實(shí)行合理的采購流程管理

在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產(chǎn)成本大幅上升

3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評價指標(biāo)體系

選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對供應(yīng)商進(jìn)行評價。而制定供應(yīng)商的量化評價指標(biāo)體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過與供應(yīng)商簽訂長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以縮短內(nèi)部的采購流程時間， 從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的， 還可以實(shí)現(xiàn)及時供貨和零庫存的目標(biāo)。

3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對供應(yīng)商進(jìn)行合理的評價后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式進(jìn)行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達(dá)到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對于改善整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細(xì)研究什么是有效的什么需要改進(jìn)， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙， 為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應(yīng)鏈競爭力提供了基礎(chǔ)。

與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評價與業(yè)績考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險防范供應(yīng)商業(yè)績的持續(xù)改善。

3.4根據(jù)不同類型采購物資確定采購合理的周期

制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)， 并作為評價供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時考慮所負(fù)責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個企業(yè)需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.6 實(shí)行精益化庫存管理

JIT的零庫存是供應(yīng)鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實(shí)現(xiàn)自身庫存管理的精益化。

4. 結(jié)束語

石油企業(yè)作為我國重要的石油生產(chǎn)部門，其采購在勘探、生產(chǎn)和制造過程起著重要作用。在供應(yīng)市場不斷變化的今天，通過在供應(yīng)鏈管理下的采購及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風(fēng)險和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 施國洪，李春林. 傳統(tǒng)物流與供應(yīng)鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）

篇10

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;質(zhì)量管理 ;供應(yīng)商合作關(guān)系

中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0062-03

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇,供應(yīng)鏈管理 (SCM)的理論研究和應(yīng)用研究迅速發(fā)展。對于戰(zhàn)略合作關(guān)系的研究主要集中在日本企業(yè)與其供應(yīng)商的關(guān)系,美國企業(yè)之間的關(guān)系與日本企業(yè)之間的關(guān)系有何不同的問題上。可見企業(yè)間關(guān)系的形成與維持是一個動態(tài)而復(fù)雜的過程。如何來改善企業(yè)采供雙方的關(guān)系,特別是對企業(yè)有重要意義的供應(yīng)商合作關(guān)系的管理,使其深入到供應(yīng)鏈管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié),成為整條供應(yīng)鏈在競爭中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié),本文正是基于此而展開特色研究。

一、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和意義

(一)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中物流、信息流、資金流、價值流及對工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。它是一種從供應(yīng)商開始,經(jīng)由制造商、分銷商、零售商直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式。加拿大采購管理教授Michiel R.leenders 將供應(yīng)商分為:無法接受供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商、好供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、特殊供應(yīng)商,并認(rèn)為采購商與供應(yīng)商的關(guān)系必定處于從傳統(tǒng)的對手關(guān)系到完全合作的無縫隙關(guān)系之間的連續(xù)體中的某一位置。其目標(biāo)從整體的觀點(diǎn)出發(fā),尋找建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。

(二)研究供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家布魯斯?摩根特別指出:在所有的關(guān)系中,企業(yè)的外部市場關(guān)系應(yīng)被視為是最重要的關(guān)系資本。供應(yīng)商關(guān)系資本就是供應(yīng)鏈關(guān)系中最重要的關(guān)系資本之一,企業(yè)可以通過供應(yīng)商關(guān)系管理來提高供應(yīng)商關(guān)系資本的價值。從文獻(xiàn)資料看,HP、DEC、IBM、DELL等公司在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中獲得了較大的成功,他們借助于供應(yīng)鏈關(guān)系管理提高了國際競爭力,而國內(nèi)外大量實(shí)踐已證明,良好的供應(yīng)商關(guān)系管理對于企業(yè)增強(qiáng)成本控制、縮短設(shè)計(jì)過程、提高資源利用率、改善服務(wù)和增加收益起到巨大的推動作用。研究供應(yīng)鏈合作關(guān)系有著重要的意義。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素研究:Erllam (1991)、deros(1995)等指出并闡述了在通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)真正的雙贏優(yōu)勢的過程中的各種制約因素。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)教授DavidPyke認(rèn)為,如果從合同期的長短、信息共享程度、信任程度、與競爭者的交易數(shù)量和文化融合程度幾個方面考慮,可以把供應(yīng)商關(guān)系歸納為以下5 種類型:市場交易關(guān)系、連續(xù)性關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、后向一體化關(guān)系。由此構(gòu)建了采購商與供應(yīng)商之間多關(guān)系共存的、具有競爭優(yōu)勢的、金字塔型多層次結(jié)構(gòu)化關(guān)系。(見圖1)這些研究都強(qiáng)調(diào)了合作的重要性,強(qiáng)調(diào)了相互之間的協(xié)作關(guān)系,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系及評價選擇供應(yīng)商的重要性。

目前,許多供應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)都強(qiáng)調(diào)供需之間的合作和供應(yīng)商關(guān)系的管理,但對供應(yīng)商關(guān)系的選擇并未深入探討,且存在一個誤區(qū):供需合作程度越高越好。雖然與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一種新的管理理念和趨勢,但是與供應(yīng)商間密切合作,并不是唯一對企業(yè)有價值的供應(yīng)鏈創(chuàng)新活動。

二、AG公司生產(chǎn)實(shí)例

(一)AG公司來料質(zhì)量問題的診斷

廣東省中山市有近6000多家企業(yè)是從事燈具照明行業(yè),這里號稱是中國的“燈具照明之都”。產(chǎn)業(yè)的高度集群化產(chǎn)生了強(qiáng)大的聚集效應(yīng),同樣也造成了激烈的行業(yè)競爭。照明行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中性雖然非常明顯,但依舊是典型的大規(guī)模勞動密集型產(chǎn)業(yè),其生產(chǎn)方式依然是以手工流水線方式為主。由于燈具的生產(chǎn)涉及五金、塑料件、電子件、玻璃燈管等多個方面,任何一個方面出了問題,都會導(dǎo)致燈具產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證。在這種生產(chǎn)方式下,如何保障產(chǎn)品的品質(zhì)就是一個非常值得研究的問題了。本文就燈具行業(yè)的AG節(jié)能燈目前的品質(zhì)狀況,從供應(yīng)商合作關(guān)系方面進(jìn)行分析,將目前出現(xiàn)的節(jié)能燈的質(zhì)量問題及與供應(yīng)商合作關(guān)系進(jìn)行了研究。

(二)AG照明節(jié)能燈的品質(zhì)分類

目前節(jié)能燈的品質(zhì)問題本文只對來料不良的問題加以分析,對供應(yīng)商合作關(guān)系不暢通引起AG節(jié)能燈產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題進(jìn)行研究。

1.AG公司2007年度的進(jìn)料合格率柱狀圖。將AG公司2007年品質(zhì)數(shù)據(jù)歸總:(以月份統(tǒng)計(jì),除去二月放假)以進(jìn)料合格率為指標(biāo)分析供應(yīng)商合作關(guān)系對產(chǎn)品質(zhì)量影響的重要性:目標(biāo)值R97%。

圖2

從上圖可以看出,進(jìn)料合格率雖然設(shè)定為97%,但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看,沒有一個月能夠達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)。作為一家全國知名企業(yè),產(chǎn)品的質(zhì)量水平并不如外界想象的那么好。但是從另外一個角度來看,品質(zhì)工作也有很大的提升空間。

2.連續(xù)3年進(jìn)料合格率對比狀況推移表。由于年度設(shè)定的進(jìn)料合格率沒有達(dá)到,嚴(yán)重影響了后續(xù)的生產(chǎn)作業(yè)工序。而近3年進(jìn)料合格率對比狀況根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下。

圖3進(jìn)料合格率對比狀況推移圖

資料來源:公司內(nèi)部資料

從上圖可以看出, 2007年的進(jìn)料合格率相比2005年和2006年呈現(xiàn)一個明顯的下降趨勢。2007年進(jìn)料合格率為93.97%,較2006年96.68%下降了2.71%,較2005年進(jìn)料合格率94.47%下降了0.5%。

由于目前國內(nèi)節(jié)能燈市場的巨大需求,各個照明設(shè)備生產(chǎn)商對于燈管等配件的需求非常旺盛,造成了整個節(jié)能燈管市場的供不應(yīng)求現(xiàn)象。燈管在某種程度上成為了稀缺資源。當(dāng)AG的IQC人員檢驗(yàn)后提出燈管的質(zhì)量問題時,處于優(yōu)勢地位的供應(yīng)商不進(jìn)行改進(jìn),而AG自身不生產(chǎn)燈管,為了保證不影響生產(chǎn)進(jìn)度,有時候只能將問題產(chǎn)品收下,因此供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量就成為關(guān)鍵。對于來料質(zhì)量最重要的就是將良品率提高,否則就很難保證產(chǎn)品的良品率。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下建立合作伙伴

(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下建立合作伙伴,保證來料質(zhì)量

合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系,以保證實(shí)現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。合作伙伴關(guān)系的持久程度、范圍、強(qiáng)度和緊密程度,隨著具體情況的變化而變化。我們結(jié)合公司的情況將合作伙伴關(guān)系分成3種類型:普通關(guān)系、優(yōu)先關(guān)系和重點(diǎn)關(guān)系。

保持企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的核心和關(guān)鍵,對于供應(yīng)鏈中某個核心企業(yè)來講,選擇合適的企業(yè)作為合作伙伴是至關(guān)重要的。企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系是依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商合作程度的不同,對供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行定位,根據(jù)定位結(jié)論及企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),分別對各級供應(yīng)商關(guān)系制定不同的管理策略。在挑選供應(yīng)商合作伙伴時,要求供應(yīng)商出示國際上具有權(quán)威性機(jī)構(gòu)頒發(fā)的認(rèn)證書,如國際標(biāo)準(zhǔn)組織 (ISO)認(rèn)證,還有其他行業(yè)協(xié)會也制定一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),考核企業(yè)實(shí)際業(yè)績,給那些符合條件的企業(yè)發(fā)放相關(guān)認(rèn)證。優(yōu)秀的供應(yīng)商也會自己去努力獲得相應(yīng)認(rèn)證,來證明自己是合格的供應(yīng)鏈合作伙伴。通過在協(xié)議中的各種條款,要求供應(yīng)商提供的產(chǎn)品保證合格,一旦產(chǎn)品到貨,立刻上線,以便節(jié)約檢驗(yàn)的時間。這樣對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理,建立伙伴合作關(guān)系的方式保證來料質(zhì)量,更加有利于提高產(chǎn)品的品質(zhì)。

(二)合理的收益分配機(jī)制穩(wěn)定優(yōu)先關(guān)系的合作伙伴

定期對合作模式和效果進(jìn)行評估和修訂,為未來的合作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),如對供應(yīng)商進(jìn)行排列篩選的制度。公司不斷開發(fā)新的供應(yīng)商,并且對現(xiàn)有的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)排隊(duì)。如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品在一定期限內(nèi)不能在品質(zhì)上有所提高,達(dá)不到要求,要對其實(shí)施一定的懲罰措施,甚至取消其供應(yīng)商的資格。

以AG公司目前主要的產(chǎn)品節(jié)能燈為例,主要的部件分為燈管、PCB板、上下蓋、鐵燈頭等幾部分。涉及外部供應(yīng)的主要是燈管,委外加工的電子零件,以及鐵燈頭。目前存在的問題主要是供應(yīng)商數(shù)量過多,有些供應(yīng)商的良品率過低。形成這種情況的原因很復(fù)雜。以燈管來說,雖然在照明行業(yè)而言,AG是非常有實(shí)力的品牌,但是在燈管方面,由于AG一開始并沒有涉足毛管的制造,所以燈管都是外購。而國內(nèi)這些年由于節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)的發(fā)展非常迅猛,從而使得燈管經(jīng)常供不應(yīng)求,而燈管廠商也就成了稀缺資源,即使是實(shí)力一般,品質(zhì)不太好的廠家,也不擔(dān)心自己的產(chǎn)品無人購買。目前AG在這方面也是受制于人,所以公司必須通過建立合理的收益分配機(jī)制,穩(wěn)定優(yōu)先關(guān)系的合作伙伴,將零部件的質(zhì)量保證問題得以解決從而減少IQC的檢驗(yàn)和篩選的壓力。

(三)相互信任促進(jìn)重點(diǎn)關(guān)系的戰(zhàn)略合作

企業(yè)要與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟級供應(yīng)商發(fā)展長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。相互信任是鞏固戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ),在信任與合作的基礎(chǔ)上,制定共同的戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo),以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中獲得最大的利益。在整個產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈條上,只有當(dāng)本企業(yè)居于優(yōu)勢和領(lǐng)導(dǎo)地位時才談得上對供應(yīng)商的管理問題。因此可以通過與其他廠商合資參股,逐步進(jìn)入上游的燈管生產(chǎn)領(lǐng)域,希望能夠擺脫受控于人的局面。必須注意的是合作伙伴關(guān)系的潛在效益,往往在關(guān)系建立后三年左右甚至于更長的時間,才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤或效益,企業(yè)只有著眼于供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢的提高和長期的市場戰(zhàn)略并能忍耐一定時間,才能從供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系中獲得更大效益。

目前AG已經(jīng)在進(jìn)行這方面的工作并取得了一定的成效,但是由于產(chǎn)能還不能完全滿足要求,要想達(dá)到目標(biāo)還需要一段時間。所以核心企業(yè)要與潛在的合作伙伴 (供應(yīng)商)建立長期業(yè)務(wù)關(guān)系,對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獎勵,給予更多的業(yè)務(wù)機(jī)會和財(cái)務(wù)、技術(shù)支持等。對發(fā)現(xiàn)有欺騙動機(jī)和行為的供應(yīng)商,立即取消與其的合作計(jì)劃并將其名單公布于眾。這時理性的供應(yīng)商就會與核心企業(yè)進(jìn)行誠信合作,建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系將成為可能。

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