新型零售業(yè)發(fā)展論文

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內(nèi)容摘要：本文論述了我國零售業(yè)的傳統(tǒng)商家、單店模式受到超市、購物中心興起和發(fā)展的沖擊；跨國零售集團(tuán)的進(jìn)入，更使競爭加劇，需要我國零售企業(yè)積極應(yīng)對。商業(yè)零售企業(yè)規(guī)模化、連鎖化，是我國零售市場改革開放的變革過程和發(fā)展趨向。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)超市購物中心零售外商規(guī)模化連鎖化

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和我國經(jīng)濟(jì)納入世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國的商品流通領(lǐng)域發(fā)生了深刻的變化，其中，變化最快的當(dāng)屬零售業(yè)。基于我國經(jīng)濟(jì)市場化程度的提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，21世紀(jì)的流通領(lǐng)域，特別是龐大的零售業(yè)，將是資源投入和投資收益的新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，有必要對此次零售業(yè)業(yè)態(tài)變革的現(xiàn)實(shí)狀況和變革的發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。

傳統(tǒng)業(yè)態(tài)迎接挑戰(zhàn)

百貨業(yè)作為傳統(tǒng)零售模式在零售業(yè)中占據(jù)重要地位。我國百貨業(yè)發(fā)展在20世紀(jì)90年代迅速擴(kuò)容，單店形式的成熟百貨店模式發(fā)展迅速，甚至在很多區(qū)域內(nèi)都超過了市場飽和度，從而使賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場。隨著超市、購物中心的興起和競爭，部分百年老店已走進(jìn)歷史。

我國著名的舊式百貨商店廣州南方大廈，坐落在廣州最繁華熱鬧的地段“西堤”，前身是始建于1917年的廣州大新百貨公司，1955年改為“南方大廈”百貨公司，曾名列全國十大百貨公司的前三位，是廣州的標(biāo)志性商場之一，因此曾有“沒去過南方大廈就不算來過廣州”之說。據(jù)老員工回憶，當(dāng)年最鼎盛時期員工總數(shù)達(dá)6000人，每天的營業(yè)額基本都在200多萬元，逢年過節(jié)還能達(dá)到400多萬元。1995年起開始走下坡，有大批員工因而下崗，最終要與多家民營企業(yè)合作轉(zhuǎn)制，改為“南方大廈國際數(shù)碼城”，百貨公司商家陸續(xù)退場。一代廣州“老字號”終于畫上句號，成為廣州市民的回憶。

隨著超市、購物中心的興起和競爭，傳統(tǒng)的百貨商店受到巨大的沖擊。百貨業(yè)迎接挑戰(zhàn)的出路主要是并購整合、連鎖化、專業(yè)化三個方向。其中連鎖化備受關(guān)注，也是應(yīng)用較為廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，它以提高集約化與組織化程度，打破原有百貨個性化、小批量化的特征，以達(dá)到“統(tǒng)一”運(yùn)營管理來降低成本，擴(kuò)大影響力。

新型零售業(yè)態(tài)迅速發(fā)展

購物中心這種商業(yè)組織模式是從國外引入的。廣義的購物中心可分三種：一是以立足于居民社區(qū)的大型超市為主體，其競爭優(yōu)勢是，可通過出租場地增加輔助商業(yè)業(yè)態(tài)和服務(wù)業(yè)態(tài)，降低經(jīng)營成本，又增強(qiáng)了對社區(qū)的服務(wù)功能。二是以大型百貨商店為主體，往往成為中心城區(qū)的商業(yè)中心。三是ShoppingMall，這種購物中心是綜合性的和超大型的，它以三種商業(yè)業(yè)態(tài)（百貨店，超市和許多專業(yè)專賣店）為鼎足之勢，再輔以餐飲娛樂業(yè)的店鋪，它可以涵蓋所有零售業(yè)和服務(wù)業(yè)的內(nèi)容。

進(jìn)入居民社區(qū)的超市。“百貨超市化”是傳統(tǒng)百貨變革的重要一步。其經(jīng)營方法是：實(shí)行購銷分離、集中采購、集中管理；建立集中的經(jīng)營管理體系，即重疊性商品（即指百貨商店與其它業(yè)態(tài)都經(jīng)營的商品及一個公司下的多個百貨店都經(jīng)營的商品）統(tǒng)一采購，個性化的商品按照目標(biāo)市場的定位，統(tǒng)一招商引進(jìn)管理。其中超市的一個特色，就是為消費(fèi)者生活提供大量的日用必需品，品種非常豐富。

位于中心城區(qū)的購物中心。現(xiàn)代百貨的消費(fèi)群定位在對商品品牌、品質(zhì)要求較高、也能相應(yīng)支付較高代價的城市“白領(lǐng)”，這些人群往往沒有非常“閑暇”的時間進(jìn)行頻繁的無目的性休閑購物，而是注重購物的“效率”，中午或是晚上都是較好的購物時間；他們注重購物體驗(yàn)，而不僅僅是價格本身，對商品的性價有著較高的審視關(guān)注程度，理性而非盲目。對商家配套的服務(wù)設(shè)施、人員導(dǎo)購、收銀便捷性、地點(diǎn)的交通便利都有一定要求。因此，能夠在短暫的時間內(nèi)，通過便捷有效的服務(wù)，最大程度為之提供“有針對性”的高性價比商品，成為百貨商家滿足這種消費(fèi)群體綜合需求的最終目標(biāo)。

超大型的購物中心。最后一種“ShoppingMall”，通常音譯為“摩爾”，即超級購物中心。它是目前世界大型商業(yè)地產(chǎn)的頂級形態(tài)，在歐美已經(jīng)歷了長期成熟的發(fā)展。但在我國，“摩爾”剛剛興起，在實(shí)踐中仍然面臨種種困難，需要我們以理性的態(tài)度一一克服。據(jù)初步統(tǒng)計，全國已經(jīng)建成的“摩爾”有60多個，總建筑面積超過700萬平方米，平均每單體建筑面積在13萬平方米至14萬平方米之間。有資料表明，目前全國在建的摩爾項(xiàng)目有240個。不少專家也強(qiáng)烈呼吁，中國發(fā)展“摩爾”要適度，不要盲目跟風(fēng)。國務(wù)院發(fā)展研究中心專家任興洲認(rèn)為，“摩爾”對投資要求相當(dāng)高，目前已知的很多“摩爾”大規(guī)模投資都是通過銀行貸款實(shí)現(xiàn)的，這種貸款數(shù)額大、自有資金少的項(xiàng)目，會帶來巨大的投資壓力，今后發(fā)展將面臨一系列問題。任興洲說，“摩爾”真正發(fā)揮作用要形成集合的規(guī)模效應(yīng)。以北京金源“摩爾”為例，盡管進(jìn)入“摩爾”的各個商家都是頂尖級的，但是組合在一起，能不能實(shí)現(xiàn)集合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)低成本、高效益，也還有待于實(shí)踐檢驗(yàn)。

零售外商進(jìn)入加劇競爭

眾多零售巨頭份份進(jìn)軍我國。英國最大的超市連鎖集團(tuán)泰斯科公司在英國零售業(yè)市場占有23.5％的份額，除英國本土外，還在日本、泰國、韓國、中國臺灣等11個國家和地區(qū)設(shè)有超市，超市總數(shù)達(dá)2318個，員工32.6萬。一個財政年度內(nèi)，全球銷售額達(dá)605億美元，稅后利潤近20億美元。該公司已與臺灣的頂新集團(tuán)在我國內(nèi)地的子公司“樂購連鎖超市”建立合資企業(yè)，“特易購”出資1.4億英鎊收購“樂購”超市集團(tuán)50％的股份。公司首席執(zhí)行官特理·利希說，“特易購”已對中國大陸市場進(jìn)行了3年的調(diào)查研究，中國經(jīng)濟(jì)增長迅速，市場潛力巨大，要在全球零售業(yè)占據(jù)一席之地，不能忽視中國這個大市場。他表示相信，“樂購”連鎖超市是“特易購”進(jìn)軍中國大陸市場合適的合作伙伴，也是其實(shí)施進(jìn)入中國市場戰(zhàn)略的最佳途經(jīng)。現(xiàn)這家世界級零售巨頭也已首次進(jìn)入我國大陸市場，并與已經(jīng)在我國安營扎寨的美國的沃爾瑪和法國的家樂福市場集團(tuán)在龐大的中國市場展開競爭。

跨國零售集團(tuán)具有比較優(yōu)勢。跨國零售集團(tuán)進(jìn)入我國，具有多種優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在三個方面：資金和規(guī)模優(yōu)勢。國際零售巨頭無一不具備強(qiáng)大的資金實(shí)力，如沃爾瑪2001年的營業(yè)額為2178億美元，整個中國的前500家大型零售企業(yè)的銷售總和還不及它的十分之一。實(shí)力雄厚，使其在進(jìn)貨渠道，進(jìn)貨價格上的優(yōu)勢幾乎處于壟斷地位。技術(shù)和成本優(yōu)勢。仍以沃爾瑪為例，技術(shù)上，沃爾瑪通過衛(wèi)星傳輸市場信息，用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行購銷管理，把供貨商，顧客、分店有機(jī)地聯(lián)系在一起；成本上，沃爾瑪?shù)纳唐肺锪鞒杀緝H占銷售額的1.3％，當(dāng)以同樣的價格零售同樣的商品時，可多得利潤。策劃和管理優(yōu)勢。國際零售巨頭注重戰(zhàn)略策劃，且能適時變化，如沃爾瑪在商品結(jié)構(gòu)方面注重本土化，一般70％的商品都來自本土采購，這是適應(yīng)本土消費(fèi)的明確定位。麥德龍對顧客的承諾就是永遠(yuǎn)不缺貨，而且保證不會出現(xiàn)只有樣品而沒有存貨的現(xiàn)象。進(jìn)入中國的零售外商，對商品、服務(wù)、價格、現(xiàn)場等的管理都有獨(dú)到之處，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我們。

我國零售企業(yè)需要積極迎戰(zhàn)。我國零售業(yè)面臨跨國零售集團(tuán)的大舉進(jìn)入，與其競爭，應(yīng)審時度勢，避實(shí)擊虛。可主要從兩個方面應(yīng)對：錯位經(jīng)營、模式創(chuàng)新。尋找市場縫隙、實(shí)施錯位經(jīng)營、模式創(chuàng)新，是我國零售連鎖業(yè)的一個很好的出路。在深圳能和沃爾瑪成功對壘、較量，并聲名鵲起的是萬佳超市，它針對沃爾瑪?shù)囊粋€弱點(diǎn)—食品以西式為主，不適應(yīng)中國人飲食中需要較多生、鮮等食品的習(xí)慣，而采取錯位經(jīng)營，使銷售額大幅增加；在業(yè)態(tài)上，萬佳將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去，創(chuàng)出“中國式”的超市模式。立體策略，超越對手。這方面的范例是，當(dāng)1997年零售外商家樂福進(jìn)入深圳南山區(qū)時，曾揚(yáng)言“要在三個月內(nèi)讓人人樂公司關(guān)門大吉”，人人樂公司沒被其來勢洶洶所嚇倒，而是認(rèn)真尋找差距：對市場的反應(yīng)不如對手，于是很快學(xué)會了用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：即不僅只用價格吸引客戶，而是用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合來超過對手。并購聯(lián)營，協(xié)同競爭。要對小規(guī)模零售企業(yè)采取并購或聯(lián)營的方式以擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)，同時尋找恰當(dāng)?shù)暮献骰锇椋捎脧?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的方式，組建統(tǒng)一的價值鏈網(wǎng)絡(luò)，以快速提高市場反應(yīng)能力和核心競爭能力。

規(guī)模化、連鎖化是大勢所趨

大企業(yè)多有一套非常精準(zhǔn)的市場開拓策略，能夠布置最佳的門市網(wǎng)點(diǎn)；再配合機(jī)械式作業(yè)所能發(fā)揮的更高團(tuán)隊(duì)效率以及規(guī)模效益，傳統(tǒng)家庭式商業(yè)模式基本上無法與其競爭。故超市或購物中心一旦在某個社區(qū)開張，則周圍各種傳統(tǒng)家庭商戶小店的銷售量就會相對減少，有些改弦易轍、關(guān)門或被淘汰。在保護(hù)家庭經(jīng)營小店和保持文化多元的大旗下，有人憂心傳統(tǒng)消失，而對此種變革持否定意見。那么我們該如何看待此種變革態(tài)勢呢？

超市、購物中心不過是零售業(yè)當(dāng)中的大規(guī)模企業(yè)，而其他產(chǎn)業(yè)也各自出現(xiàn)了更多大規(guī)模企業(yè)。工商企業(yè)的大型化、規(guī)模化不是零售業(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象，而是整個社會的演進(jìn)方向。社會要進(jìn)步，會改變。什么改變是好的，什么是不好的，該如何決定？我說，只要是能夠改善人民生活的，就是好的，反之就不好；人民自己會決定。當(dāng)今商業(yè)零售企業(yè)大型化、規(guī)模化、連鎖化，提高了效率，降低了成本，也降低了價格，消費(fèi)者有信心在某超市買到物美價廉的商品。到哪里，麥當(dāng)勞快餐應(yīng)該都是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一頓飯；到哪里，沃爾瑪、海爾都給你品質(zhì)尚可，而價格較低的商品。

商業(yè)企業(yè)化，是社會改變的必然；我們應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，零售企業(yè)大型化、規(guī)模化、連鎖化是大勢所趨。