獨家原創:淺析企業再造

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摘要：企業再造管理是關于企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂企業“再造管理”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。企業再造管理理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克•海默與詹姆斯•昌佩認為：企業再造是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考。

20世紀90年代以來，知識經濟和經濟一體化浪潮席卷全球，管理領域的變革與創新層出不窮，諸如學習型組織、虛擬管理、柔性組織等。“企業再造”在歐美的企業中受到了高度重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益。而國內目前也有不少企業在推行“企業再造”。

本文深刻分析了“企業再造”的內涵，理論基礎，從傳統分工理論的弊端、以顧客為導向的觀念、競爭及環境變化等方面分析了“企業再造”的必要性，以中美“企業再造”模式進行對比，以此為例展開中外模式的分析，提出美國“企業再造”具有圍繞企業經營戰略進行、挖掘新技術的潛能、徹底的、以人為中心的特征，進而分析中美“企業再造”模式的差異，提出二者具有企業再造解決的主要矛盾的差異、企業再造的內容的差異、企業再造實施方式的差異、以及企業再造切入點的差異。

本文提出了企業再造需要注意的幾個問題。一是在“企業再造”過程中要遵守流程再造的操作性原則；二是明確再造流程的責任人。企業再造必須有一個卓越的領導者。再造工程的領導者一般是企業中具有足夠權威和影響力的資深管理者，他被授權統籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調動與再造工程有關的一切資源；三是必須關注企業文化的創建。如果一個企業的再造工程沒有良好的企業文化做基礎，則很難走向成功。四是也要再造工程中要注重地緣結合的原則。

關鍵詞：企業再造；內涵；模式；案例分析；電子商務；經濟重組；經營戰略

ABSTRACT

BusinessProcessReengineeringManagementisonthewayofenterprisemanagement,anewtheoryandmethods.Theso-calledcorporate"managementandrecycling,"istosimplysaythatasthecenterworkflow,businessre-engineering,managementandoperation.BusinessProcessReengineeringManagementtheoriginalfounderofthetheoryoftheMassachusettsInstituteofTechnologyProfessorMike••RobertandJamesChampythat:BusinessProcessReengineeringis"overthemannerinordertoimprovecost,quality,serviceandspeedofmodernenterpriseandothermajoroperatingbaseofworktorethinkthefundamentalprocesses.

20thcenturysincethe90''''s,awaveofknowledge-basedeconomyandeconomicintegrationacrosstheglobe,managingchangeandinnovationinthefieldoneafteranother,suchaslearningorganization,virtualmanagement,flexibleorganization."BusinessProcessReengineering"ofenterprisesinEuropeandtheUnitedStateshasbeenattachedgreatimportancetothepromotionsorapidly,bringingsignificanteconomicbenefits.Andmanydomesticenterprisesarealsointheimplementationof"BusinessProcessReengineering."

Inthispaper,adeepanalysisofthe"corporatereconstruction"ofthecontent,theoreticalbasis,fromthedrawbacksofthetraditionaldivisionoflabortheorytotheconceptofcustomer-oriented,competitiveandenvironmentalchangesinareassuchasanalysisofthe"corporatereconstruction"oftheneedtotheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"modelcomparedtoChineseandforeignmodelsasanexampleoftheanalysiscarriedout,theUnitedStates,"BusinessProcessReengineering,"withafocusonbusinessstrategy,andtapthepotentialofnewtechnologiesandthorough,thecharacteristicsofpeople-centered,andanalysisofChinaandtheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"Thedifferencebetweenmodels,TheyhavemadetoresolvethemaincontradictionBPRdifferences,businessdifferencesbetweenthecontentsofrecycling,businessrecyclingimplementationdifferences,anddifferencesinbusinessentrypointforrecycling.

Inthispaper,recyclingcompaniesneedtopayattentiontoseveralproblems.First,inthe"BusinessProcessReengineering,"theprocessofprocessreengineeringtocomplywiththeprinciplesofinteroperability;secondisclearlyresponsiblefortherecyclingprocess.BusinessProcessReengineeringmusthavealeaderofexcellence.Leaderinre-engineeringenterprisesgenerallyhavesufficientauthorityandinfluenceofseniormanagers,hewasauthorizedtoco-ordinateandpromotetheprogressoftheentirere-engineering,hewasabletomobilizeinter-departmentalre-engineeringandallrelatedresources;Third,wemustpayattentiontocreateacorporateculture.Ifabusinessre-engineeringisnotgoodcorporatecultureasafoundation,itwillbedifficulttosuccess.Fourth,re-engineeringshouldalsopayattentiontotheprincipleofgeo-binding.

Keywords:BusinessProcessReengineering;connotation;mode;caseanalysis;e-commerce;economicrestructuring;businessstrategy.

序言

隨著經濟全球化的迅速發展和企業自身發展的需要，企業再造的理論和實踐都越來越受到重視。西方國家于上世紀90年代，發起了一場聲勢浩大的企業再造運動。企業再造運動基于前人的管理思想和技術方法的基礎之上，是管理思想和信息技術發展的綜合產物。目前企業再造工程在美國和歐洲國家都很受重視，從理論上和實踐上都相對比較成熟，并且他們的企業再造工程具備鮮明的地域特色。

企業再造的浪潮對中國的企業也產生了很大的影響，國內一些學者已經嘗試進行企業再造方面的理論研究，為國內企業進行再造工程提供了寶貴的理論成果。但是中國的企業再造絕對不能照搬西方歐美那一套，中國企業再造必須根據中國的實際情況扎實做好企業再造前的摸底調查工作，提出切實可行的再造方案才行。隨著歐美企業再造的影響以及國內的慢慢實踐，國內對企業再造進行理論研究和實踐的探索，具有重大的理論和現實意義。

1、什么是企業再造

1.1企業再造的含義

1993年，美國的哈默和錢辟出版了《再造企業--管理革命的宣言》一書，書中對企業再造工程作了如下的定義：“為了飛躍性的改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改革，重新設計”。“再造”的含義，就是重新開始。再造的意義不在于對現有事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做的一些漸進式變革。“再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。”哈默說。在1993年哈默和錢皮撰寫的《企業再造》一書中，兩位作者提到：企業再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發點，開辟一條做好企業經營工作的更佳途徑。這兩位研究者認為“再造”是“針對企業業務流程的基本問題進行的反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的重要尺度上取得顯著的進展”。

這里有四個關鍵詞：

1）基本的

兩位研究者認為：一家公司要實現再造，首先要確定必須做的業務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然。它并不注重事情“現在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。因為，要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司，就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假設加以警惕。

2）徹底的

徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業現有業務工作進行改良、提高或者是修修補補，而是要重建企業的業務流程。

3）顯著的

再造不是要在業績上取得點滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。很多公司，只有當遭遇嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到有必要進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

4）流程

研究發現：絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。哈默把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創造的價值。

1.2企業再造產生的背景

企業再造理論的出現具有深刻的時代背景，突出表現在感受到來自其他國家企業嚴重挑戰的同時，美國企業不得不針對自身競爭能力的不斷下降反思自身存在的總是西方發達國家完成工業化進程逐步進入工業化／信息社會后，人們的需求層次逐漸提高，需求的內容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業之間競爭不斷加劇。在全球企業經營環境變化迅速的過程中，一些早先業績頗佳期的美國企業由于墨守成規、因步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形勢，從而喪失了在日益全球化的經濟環境中的優勢地位。80年代以后，美國企業開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助美國企業迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。

但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程侵害成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為一個片面發展的機器附屬，也增加了各個業務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在佬的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，流行200多年的分式理論已經成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復業務流程本來面目為根本內容的企業再造理論便應運而生。而最根本的就是以下三種方式。

顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅

變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

1.2企業再造的理論基礎

1.2.1組織轉型理論

組織轉型包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著組織戰略、結構、運行機制等方面的變革。企業再造需要全面檢查組織原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程重新合理地整合。通過重新整合，可以避免部門之間銜接上的困難，減少重復勞動和完成任務所花費的時間，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織，以適應環境的變化。由此看出，組織轉型理論為企業再造奠定了基礎。

1.2.2委托理論

密西爾•詹森和威廉姆•H•麥克林于20世紀60年代末期提出了委托理論。委托理論是說，在公司制企業中，資產的所有權與使用權發生了分離，資產的所有者和經營管理者產生分工。因此，為了更好的協調這些關系，中間管理層必然增多，導致成本增加，并且為了保持整體組織活動的有效性，須嚴格監督人的行為，無疑也增加了約束成本。隨著現代管理技術的發展，使得中間若干管理層失去了存在的必要，因此必須實施再造，以減少成本及約束成本，由此看出這與企業再造中的組織再造的目的是相一致的，最終促使委托人和人各自的效用、利益達到最大化，所以對企業再造工程具有重要的指導意義。

1.2.3交易費用理論

1937年，科斯在其發表的《企業的性質》一文中最早提出了“交易費用”的概念，從此交易費用理論便成為西方新制度經濟學中的重要理論之一。再造理論認為，由于企業內部分工過細企業為保證業務流程正常運轉的費用不斷加大，導致浪費現象隨處可見，嚴重影響企業績效指標。進行企業再造，之所以能產生巨大經濟效益，是因為對企業業務流程的重新設計和整合，使企業的組織行為更加合理，能夠為企業節約費用。由此可以看出科斯的交易費用理論對企業再造具有重要的理論指導意義。

1.3企業再造的主要程序分析

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題。

1.3.1功能障礙

隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

1.3.2重要性

不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

1.3.3可行性

根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

1.4企業再造的必要性

1.4.1傳統分工理論的弊端

亞當•斯密分工理論的產生,導致了生產組織和社會關系的變革。此后,許多管理專家和學者發展了這種專業分工理論,并將其運用到具體的管理實踐中。實踐表明,分工理論為提高勞動生產率和發展社會生產力發揮了巨大作用。但是,隨著時代的變遷和人們思想認識的變化,分工理論及基于這一理論所形成的企業組織結構、管理體制、業務流程,日益顯現出不利于企業生存與發展的狀況。因此,需要重新審視舊的理論，發展能大大提高企業競爭力和經濟效益的理論。

1.4.2以顧客為導向的觀念

企業傳統業務流程局限于以追求本部門、本環節工作效率的提高為目標,容易忽視顧客的真正需求。而現代企業經營思想以滿足顧客需求為導向，以求得自身生存發展的經營理念為企業經營戰略的核心思想。因此，企業要以顧客的需要為出發點，決定所有業務的內容,從而使企業整個業務流程更能反映客戶需求變化，遵循一切為了顧客的理念。

1.4.3激烈的競爭及環境的迅速變化

技術進步使企業競爭的方式和手段不斷發展,致使越來越多的企業越出國界,在全球化市場上展開各種形式的競爭。市場需求日趨多變,使企業的生產、服務系統也隨之不斷變化。但是,在傳統分工理論的指導下,使原有業務和組織結構的彈性極為有限,無法在劇烈變化的環境中發揮應有的作用。綜上所述,傳統的企業經營管理模式無法適應激烈的競爭以及快速變化的市場要求,因此我們需要引進先進的管理理念,對企業進行再造。

2、中外企業再造模式差異的分析

中外企業再造模式不完全相同。企業再造工程產生于經濟發達、技術先進的美國，并不完全適合我國國情。中美兩國企業再造模式之間存在很大的的差異。下面我就中美企業再造模式做以下分析。

2.1美國企業再造模式的主要特征

圍繞企業業務流程的優化進行的管理制度和組織結構調整的美國企業再造模式，是在企業戰略的指導下，充分運用現代信息技術提供的技術支持，以顧客為中心，打破傳統的組織分工界限和層級管理體制，對流程進行徹底的重新設計和重建；通過充分向員工授權，改變原有的工作方式和管理體制，建立扁平、柔性的管理體系；增強企業對市場變化的響應速度，從而全面顯著提高企業的績效。它是一種著眼于長遠和全局，突出發展與協作的變革理念。歸納起來，它主要體現了以下四個方面的特征：

2.1.1圍繞企業經營戰略進行

其一，美國企業實施并成功的根本動力是企業長期可持續發展的需要，即實施企業戰略的需要。其二，美國企業實施企業再造是根據企業未來發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的系統工程，在企業戰略的范圍內、在預測和分析未來的競爭環境的基礎上，為尋求企業長期競爭優勢而進行的。其三，美國的企業再造工程被戰略地實施。凡是成功的項目都是得到公司最高層的鼎力支持，并且最終將企業再造的執行融入到企業戰略當中去，通過整合離散的改進方案，使核心營運流程得以產生徹底提升。

2.1.2挖掘新技術的潛能

美國企業在實施企業再造的過程中，充分考慮新的科學技術為改進企業管理模式、提高整體運作效率所提供的可能，發揮新技術的應有功效，從而創造出傳統業務流程模式無法比擬的整體性業務流程。首先，借助于美國企業原有信息技術的巨大能量得到了充分釋放，解決了困擾美國企業的所謂“黑洞”問題———即信息技術的巨大投入和信息技術在企業中的普遍運用，并沒有像人們預期的那樣，極大提高企業的經濟效益。通過實施項目，在信息技術提供的強大的技術平臺基礎上，全面重建企業各部門內部、部門之間的業務流程，使企業內部的管理績效產生巨大飛躍，技術的潛能得到充分的挖掘；其次，在實施的過程中，新技術的應用貫穿于整個的始終。從方案的設計與選擇到再造后組織體系的運作方式，不僅滲透著以信息技術為代表的自然科學成果，而且，還把組織行為、組織設計、管理信息系統、作業研究、質量管理和人力資源管理中的變革理論、技術和方法進行了充分的整合和組合。

2.1.3徹底的特征

日本企業在戰后迅速崛起，并在世界市場上打敗了美國企業，使美國企業期望通過“”式的發展來扭轉自身的命運。因此美國企業在運用業務流程重組的思想實施企業變革往往采取一種全面、徹底、激進的變革模式。其具體表現為：第一，在企業再造方案的設計上，美國企業再造強調擯棄傳統的管理體系設計模式，用全新的思想來改造過了時的企業業務流程。是一切從頭開始，而不是簡單的修修補補。正如哈默所說：不是自動化，而是徹底的鏟除。第二，在企業再造實施的過程中，美國企業多半是采用“一步到位”的全面推進的方式進行，在不同的層次上全面展開，以期在短時間內迅速改變企業的經營面貌，顯著提高企業的績效。第三，實施企業再造后的企業運行方式相對于傳統的組織管理體系，無論是在工作方式，組織模式還是在管理方法、管理理念上，都產生了一個質的飛躍，具有扁平、柔性、人性化的鮮明時代特征。

2.1.4以人為中心

以人為中心是美國企業再造的一個重要特征。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業業務流程設計的首要任務，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業方式，真正在整個組織內部貫徹“顧客就是上帝”的經營理念，從而贏得顧客對本公司的信任和對本公司產品的忠誠度，鞏固公司的市場地位；在組織內部，以激發員工的積極性和創造性為目標，強調在組織中充分下放權力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當中，建立以員工為主體的流程化“有機組織”體系，在有機組織當中，充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。企業“外部人,——顧客滿意度的上升是美國企業在新的競爭格局下贏得市場的關鍵；企業“內部人”——員工的積極性和創造性是美國企業在后工業時代形成企業核心競爭力的動力之源，以人為本的美國式的企業再造模式實現了企業“內部人”與“外部人”的和諧統一，從而也極大地推動了企業的發展。

2.2中美企業再造模式的差異分析

中國企業再造模式從本質上說，是在我國現有的企業管理實踐和社會經濟環境基礎上，借鑒產生于美國的成功的企業再造模式，引進和吸收其適用性的合理內核，提高自身管理水平，實現管理創新的過程。由于我國實行市場經濟時間不長，生產力發展水平、市場競爭和供求關系與美國有很大不同；參與市場競爭的企業在管理體制、管理水平、員工素質和信息化水平等諸多方面與美國企業有很大的差距。這些決定了中美兩國企業再造不可能按同一模式進行。下面我們遵循事物發展的一般規律，按照事物內部不同要素之間的因果關系，從四個方面分析中美兩國企業再造模式的差異：

2.2.1企業再造解決的主要矛盾的差異

在美國成熟的商品經濟環境、開放的市場競爭機制條件下，從上世紀六七十年代開始，美國的跨國公司就進入全球化經營階段，他們把研究與開發、采掘、提煉、加工裝配銷售以及服務等再生產過程像章魚的觸角一樣伸向世界各地，而管理模式仍根據“公司內部一體化的原則”，實施高度集中的管理體制。與此同時，生產力水平的巨大發展和人民物質生活水平的提高，一方面帶來了人們價值觀的變化，員工在工作中以追逐物質滿足為導向的生理需要、安全需要，開始向尊重的需要和自我實現的需要轉變。另一方面人民生活水平提高后，物質需求層次提高，變化多樣，市場由“賣方市場”轉變為“買方市場”，企業競爭的焦點也從以生產成本和產品價格競爭為焦點向不斷滿足顧客多樣化的需求轉變。在這種狀況下，美國企業管理變革所要解決的主要矛盾體現為：在分工理論指導下所形成的“金字塔”型層級管理體制，組織僵化、反應遲緩與市場需求多樣性和多變性之間的矛盾；官僚作風與顧客滿意度之間的矛盾；制度化“硬管理”與員工積極性與創造性發揮之間的矛盾；信息技術的巨大投入與產出效益不高的矛盾。企業再造采取以信息技術為依托，以顧客為中心，擴大對員工的授權等組合的方式，形成了解決美國后工業時代企業管理困惑的美國式的企業再造模式，因而迅速風靡了美國乃至西方企業界。中國正處于從計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，生產力水平還不高，市場機制還很不完善，人民生活還不富裕，市場需求呈現出二元結構特征，一方面是一部分先富起來的高收入群體物質消費的個性化、多樣化，另一方面是一大部分農民和城鎮居民在支付能力的硬約束下，大量物質消費的愿望得不到滿足；而市場競爭的主體是由計劃經濟的國有企業轉化而來，距離市場經濟要求的參與市場競爭的企業必須有完整的獨立性、以經濟利益為最高目標，對市場負責，形成自我約束與自我激勵的經濟主體還有相當的距離。在這種條件下，中國企業所要解決的主要矛盾是由長期計劃經濟慣性所帶來的工廠制企業管理模式與市場競爭優勝劣汰的矛盾；落后的經驗式企業管理手段與商品經濟社會化大生產之間的矛盾；體現現代企業管理制度的企業所有權和經營權分離的委托———關系與企業內外部的約束和激勵機制欠缺的矛盾。其外在的表現為企業內部物流、信息流混亂，資源配置效率低下；權利部門產生“尋租”偏好，在競爭中采取非市場競爭手段獲取利益；在交換過程中對政府和市場雙重依賴。解決這些矛盾單靠以業務流程再造為核心的美國式的企業再造是不可能完成的，而且這些矛盾所衍生出來的企業管理缺陷也會大大降低企業再造的成功率。

2.2.2企業再造的內容的差異

為了克服傳統管理體制在信息經濟時代體現出來的種種弊端，美國企業以業務流程為調整中心的企業再造運動的主要內容包括：以企業業務流程優化和重新整合為核心的企業業務流程再造；建立基于新流程之上，以流程為中心，保證新流程順暢運轉的組織模式再造；以擴大對員工授權，倡導員工自我管理為特征的人力資源管理再造；塑造員工回報是基于自身知識以及融于團隊程度的協作精神為主導的企業文化再造。這是美國企業管理在完成了規模管理模式向質量管理模式轉變后，經過長時間的發展，在信息技術不斷發展的支持下，適應新的全球化市場競爭格局，進入新的管理創新階段的必然結果，即由職能化管理向信息化管理轉變。現階段，中國企業在克服長期計劃經濟對企業生產經營的慣性作用與市場經濟運行規律之間的摩擦的同時，又要準備迎接經濟全球化給企業帶來的挑戰，要完成這雙重任務，中國企業再造的內容比美國企業再造要廣。它包括：解決企業現實生存與長遠發展的企業戰略模式再造；建立適合所有權經營權分離，體現現代社會化大工業生產模式的企業資本結構再造；建立符合市場經濟運行規律的企業管理體制再造；變經驗式管理為科學管理、解決企業內部管理粗放和低效的企業基礎管理體系的再造。而且，業務流程的再造、組織模式的再造、人力資源管理的再造和企業文化的再造的內容也比美國的要多。這本身也是與中國企業管理創新階段還處于規模式向質量模式的轉變過程當中息息相關的。

2.2.3企業再造實施方式的差異

美國企業經歷了長期市場經濟的洗禮，企業內部管理在分工理論和科學管理理論的指導下，完成了管理水平從單純依靠管理者的經驗為特征的經驗管理到依靠企業內部的科學、精細的分工協作和嚴格的規章制度的科學管理的轉變，企業的經營管理已經規范化、制度化、有序化，雖然分工過細給企業經營在信息經濟時代帶來種種阻礙，但同時又為企業業務流程的重新設計和優化提供了方法論基礎，為企業再造積累了豐富的知識儲備；同時美國企業外部發達的信息傳輸系統，企業內部信息化管理的普及應用，美國文化教育背景下，員工的創新意識和管理者的創新能力以及對變革的承受能力，都為美國實施激進的企業再造實施方式打下了堅實的基礎。使美國企業再造無論是在指導思想、流程設計還是在變革的實施方式上，突出的特點是徹底性和根本性，其“”式的企業再造模式為美國企業迅速改變企業的經營面貌提供了可能。中國企業剛剛進入市場經濟，企業內部無論是在日常經營管理、長期經營戰略的規劃還是在企業制度建設方面，對如何適應市場競爭的游戲規則還處于探索階段，加上中國市場經濟體系和市場運行機制還有待完善，大多數企業對真正的市場運行規律及市場運作方法的認識還很模糊，逆市場化選擇還普遍存在，企業內部基礎管理相對薄弱；同時企業外部中國的信息化水平還不高，企業內部信息化管理還處于起步階段；長期計劃經濟體制的影響使企業員工和企業經營管理者的創新意識和創新能力以及承受變革的能力較差，對變革普遍懷有恐懼和抵觸情緒。所有這些都告訴我們，中國企業再造如果按照美國激進式全面的企業再造模式進行，而忽視了中國企業再造支撐要素的缺陷，其失敗的概率將相當高。

2.2.4企業再造切入點的差異

從美國企業再造模式的特征中不難看出，美國企業再造是從業務流程入手，通過業務流程的重新設計和重新整合，引發企業組織結構、管理方式、企業文化等一系列的變革，企業的業務流程是美國企業再造的直接切入點，圍繞企業業務流程來實施變革是美國企業再造的重要特征。美國企業再造的切入點之所以是業務流程，其原因在于：美國企業的傳統組織模式中過細的分工將流程分割的“支離破碎”，以職能為導向的組織模式，使職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發展目標之上，產生“見樹木不見森林”的思維盲點僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。企業再造以整個流程為中心，借助信息技術的支持，將職能部門基于流程之上，為整個流程服務從而產生了巨大的功效。中國企業與美國企業不同，企業內部管理效率的低下并不是根源于分工過細，而是長期生存在計劃經濟條件下，企業沒有建立起適應社會化大工業生產模式的規范、有序、嚴格的內部管理體制和運行機制，企業內部分工含混不清，各部門的職責交叉，工作與人際關系的關聯度過大，從而導致企業內部管理呈現出內散和內耗的經驗式管理特征。因此對于中國大多數企業來說，企業再造應從按照科學管理的基本原則和方法，建設企業管理的合理框架和良好的運行機制入手，對企業的戰略模式管理體制及運行機制、人員素質、觀念及信息化水平等企業再造的支撐要素進行改造，使企業在組織結構、職能分工、資本結構、制度建設上科學化、合理化，為企業全面開展以流程為主導的企業再造工程營造運作平臺。

2.3企業再造的核心

首先，企業再造理論首要的內容就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，取得顯著的進展。”并強調要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現行的出發點和終點，用嶄新的流程替代傳統的以分工理論為基礎的流程。

其次，企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現為以下三個方面：（1）企業再造對固有的基本信念提出挑戰。企業在經營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。企業再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術，產生創造性思維，從而促進基本信念的重大轉變。（2）企業再造需要對原有的事物進行徹底的改造。與日本企業的原有變革思路不同，以美國企業為主要藍本的企業再造決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業的業務流程，使企業產生脫胎換骨一樣的巨大變化。（3）改革要在經營業績上取得顯著的改進。企業再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業收益提高40％，市場份額增長25％”；其目標就是從企業競爭力這個指標上追趕日本對手。

再次，企業再造提出了三條基本的指導思想：（1）以顧客為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標－－滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（2）以員工為中心。企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，發行后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高，IBM信用公司通過重組流程減少了9成的作業時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業務量。

2.4企業再造的效果和存在問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

1）流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

2）忽略作業流程之間的聯結作用。

3）未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

2.5中國需要分階段進行企業再造

第一階段，以管理信息化推動管理現代化，把人的要素與物的要素有機結合起來，建立適應市場競爭、規范、有序的企業內部管理新秩序，變企業經營績效單純依靠企業經營管理者的個人素質為依靠企業良性的管理體制和運行機制

第二階段，在企業再造支撐要素比較成熟的條件下#按照系統化流程再造思想，在原有企業流程的基礎上不斷優化企業的內部業務流程，不斷提高企業內部組織的運作效率把供應商、顧客納入到企業內部流程管理體系中。全面提升企業的核心競爭力，提高企業駕馭市場的能力。

企業再造是一種新的管理創新模式，對我國企業來說更是陌生的新事物，在我們驚嘆它給企業績效帶來顯著改善的同時，更要結合企業自身的實際情況，實現功能的移植而非形式上的簡單模仿。

3、企業再造需要注意的幾個問題

企業再造能帶來很高的效益可失敗率太高，風險太大。因此，企業領導者一定要考慮清楚是否需要進行企業再造，要做好對整體的把握。當決定再造時，要注意以下幾方面內容：

3.1遵守流程再造的操作性原則

圍繞結果而不是任務進行組織，流程回答是“什么”的問題，所有流程都直接或間接地關系著結果——客戶及其需求。完成工作，也就是讓用戶即使用流程輸出的人參與完成該過程。信息技術納入實際工作中，但要注意企業再造不等于信息技術的簡單應用，企業再造不僅僅是流程的自動化，更重要的是流程設計。將地理上分散的資源集中利用。把決策點放在即將完成的工作之中，并使控制成為過程不可分割的部分。一次性在源頭獲取信息。新流程應用前應該做可行性實驗。再造必須顧及實際工作者的需求并邀請他們參與設計。再造應該在一年內初見成效。

3.2明確再造流程的責任人

領導者。企業再造必須有一個卓越的領導者。再造工程的領導者一般是企業中具有足夠權威和影響力的資深管理者，他被授權統籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調動與再造工程有關的一切資源。他本身具有強烈的革新精神，對事物的發展有著敏銳的洞察力和反常規的遠見卓識。流程主任。流程主任是專門負責再造某一特定流程的負責人，一般由再造工程的領導者指定任命。他也應是企業的高階主管，應負責帶領團隊對特定流程進行具體設計，因此他還必須具備較高和較全面的專業知識，以便指導團隊進行流程再造。指導委員會。指導委員會一般由除流程主任以外的高級管理人員組成，再造工程的領導者應擔任委員會主席。指導委員會負責企業再造的總體戰略設計，監督再造工程的實施，決定各再造流程的優先順序，分配再造流程所需的資源，協調再造團隊之間的矛盾，幫助企業再造獲得成功。再造總監。再造總監應當熟悉再造工程的有關技術，能給流程主任以技術指導；再造總監可以幫助流程主任選擇團隊成員，并不斷關注流程主任及其團隊的行為；再造總監還要關心再造工程的基礎設施建設，對再造需要的信息技術支持系統提前做好準備。但再造總監切忌包攬一切，對再造工程實施過分的控制。再造團隊。再造團隊是企業再造的最基層組織，負責新流程的具體策劃、設計和實施。再造團隊一般由5～10人組成，企業有多少需要再造的流程，就需要多少個再造團隊。團隊成員由內外兩部分組成，內部成員來自于與原有流程有關的部門，他們既對流程了如指掌，又有創新變革的欲望。外部成員來自企業其他部門，或是企業外部。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中漸漸清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3關注企業文化的創建

企業的流程與企業的獨特個性及文化等有著密切的關系。企業再造過程中，企業文化會潛移默化地影響流程的設計。更重要的是，如果一個企業的再造工程沒有良好的企業文化做基礎，則很難走向成功。當企業的流程改變時，企業的文化也必須重新塑造。傳統的企業文化是與企業層級式的組織結構和變化不很激烈的市場環境相適應的，它要求員工以“服從”為中心。企業再造理論要求企業徹底揚棄傳統的企業文化，建立一種新文化。新的文化能夠使員工通過自律的工作達到更高層次的自我實現和自我滿足；新的文化能夠充分發揮員工的首創精神和工作熱情。

3.4企業再造要注重地緣結合

所謂企業再造地緣結合，就是根據企業所在地以及要進軍的市場地域的政治、經濟、文化等情況，恰當進行企業再造戰略。例如我國臺灣宏基集團就創造了一個非常成功的地緣結合案例。宏基在塑造"全球品牌"的過程中，遇到了許多阻礙。1991年宏基發展出獨步全球的"矽奧技術"，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向《華爾街日報》與《商業周刊》等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術創新，美國企業與非美國企業在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用"結合地緣"的國際化策略來有效地突破瓶頸。所謂"結合地緣"，是指宏基與國外當地合伙人共同創辦其海外事業單位，并且實行當地股權過半的政策。

對發達國家而言，宏基實行當地化經營，又是當地的上市公司，當地人就沒有借口挑剔宏基的產品。而在發展中國家當地化，讓當地伙伴擁有過半數的股權，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業經濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當地合伙人擁有過半股權，其更注重企業的形象與信用，并致力保護當地消費者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉虧為盈，還在強敵環伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"結合地緣"的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當地合伙人組成利益共同體。當地合伙人不僅可以共擔風險，而且由于熟悉當地市場與國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業單位的經營管理。（2）有利于吸引人才。實行當地化經營，以當地企業，特別是發達國家當地企業的角色出現，才能招聘優秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。

4企業再造與其他管理理論的區別

任何一種管理理論和方法都適應于特定的經營環境，環境的適應性是衡量管理理論和方法有效性的基本尺度。第二次世界大戰以后，出現很多管理理論和方法，如目標管理（MBO）、Z理論、精兵簡政（Downsizing）、全面質量管理（TQM）、事業重組（Restructuring)、適時制造（JIT）等，這些理論在全新的經營環境中都有些不合時宜，無法給企業帶來實質性的進步。企業再造理論的產生，給企業管理改革帶來一個全新的視角，該理論與過去的管理理論相比，存在著本質性的區別。

4.1企業再造與Z理論的區別

威廉•大內（W.Ouchi）于1981年提出的Z理論，通過對美國為代表的西方國家的價值觀和以日本為代表的東方國家的價值觀對管理效率的影響的對比研究，對“美國企業如何迎接日本企業的挑戰”進行了探討。大內指出，每種文化都賦予其人民以不同的行為環境，從而形成不同的行為模式。因此，組織發展的關鍵是創造出一種組織環境或氣氛，使得具有高生產率的團體得以產生和發展。大內還認為，面對來自日本企業的挑戰，美國企業應以本國文化為背景，吸收日本式企業組織的長處，形成一種既具有高生產率，又具有高度職工滿足感的企業組織，他把這種新型的組織命名為Z型組織。Z理論曾經風靡一時，但終究沒能指導美國企業在日本企業的挑戰面前獲勝。Z理論的主導思想是“文化決定論”，大內圍繞這一思想提出了建立Z型組織的具體步驟。但是，建立Z型組織的變革過程仍然是在現有的組織框架內進行的。企業再造與Z理論的區別在于：企業再造通過重新設計業務流程，進而帶動組織的全面變革，最后形成一種新型的組織；而通過Z理論建立的新型組織并沒有從實質意義上改變工作方式。

4.2企業再造與事業重組的區別

西方企業曾經遵循“大的就是好的”經營思想進行擴張，實行多角化和跨國經營。由于盲目和單純追求擴張導致企業利潤率降低，迫使經營者考慮和重新規劃經營資源的整體結構問題，從而導致70年代、80年代的事業重組運動。事業重組不同于單純的多角化經營，它要求新事業的增加與舊事業的放棄同時進行，使企業的事業結構保持在一種經營的“優化狀態”。例如，美國的通用電氣公司是一個跨行業、全球性的股份公司，經營范圍多元化，橫跨13個行業領域。該公司于80年代初期，根據“獨一無二”的產品戰略目標，即公司的產品技術和銷售要在全球、全美占第一、第二，集中調整事業結構，發展“獨一無二”的高科技產品，將不能在一定時期內通過改進而成為第一者、第二者賣掉或關閉，并且將出售生產線和業務部所獲得的資金用于發展有前途的事業部，特別集中在高科技和高效益的產品和業務的研究開發和擴大生產上。同時，該公司還兼并和購買其他公司在生產線或業務，提高自己的生產經營能力。可以看出，事業重組著眼于企業內部的事業結構，其實質是資產重組。企業再造與事業重組的區別在于：企業再造著眼于任務是怎樣完成的，以及如何相應地重新設計業務流程，從而帶動整個組織的全面變革；事業重組則是通過改革事業結構來提高經營效益，并沒有觸及業務流程，它只適用于企業發展的一定階段。

4.3企業再造與全面質量管理的區別

全面質量管理是一種通過全員參與、旨在提高產品和服務質量的管理方法，該理論在日本得到創造性地應用。日本企業正是應用全面質量管理在世界市場上擊敗了美國企業，而美國企業則想通過企業再造打一個翻身仗。企業再造與全面質量管理有一些相同之處，表現在：（1）兩者都以滿足顧客的需求變化為起點，努力提高顧客滿意度；（2）兩者都致力于提高組織運行效率和經營效益；（3）兩者都注重跨職能的工作流程。企業再造與全面質量管理的根本區別在于：全面質量管理是一種改良措施，其提高產品和服務質量的活動是在現存的流程中進行的；而企業再造則是拋棄現存的流程而代之以全新的業務流程。

4.4企業再造與適時制造的區別

適時制造是由日本豐田汽車公司的“看板管理”發展而來的。看板管理是對美國福特汽車公司亨利•福特所創造的自動化生產流水線的豐富和發展。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序（銷售）作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。適時制造要求在生產過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。可以看出，適時制造本著效率至上的思想、借助自動化生產技術，對工序管理進行了一次創新，是一種全新的生產組織技術。但是，這種工序管理技術的視野比較狹窄，對過程的理解比較簡單，是在原流程基礎上的創新，通常是就制造論制造、就營業論營業，因而在適應性上有一定的局限性。如果市場銷售不暢、任務不飽滿，適時制造系統就形同虛設。企業再造與適時制造的區別是：企業再造的視野較寬，具有“宏觀”觀念，對各種業務流程的定義是動態的，具有較強的靈活性；并且，企業再造把各種生產和管理活動看成一個有機的整體，可以根據顧客需要進行重新組合。

4.5企業再造與精兵簡政的區別

精兵簡政是企業為了短期的財務目標而采取的裁減人員和縮小業務的一項措施。很多企業為了渡過經營危機都曾采用過精兵簡政措施。這種措施只能治標，而不能治本。盡管企業再造可能需要養活一些不必要的工序和減少一些人員，但這些并不是企業再造的直接措施。企業再造從根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企業再造并不一定需要裁減人員，精簡機構也只是企業再造的“副產品”。

盡管企業再造與其他的管理理論存在著本質的區別，但是，作為一種變革理論，企業再造理論與其他的管理理論又有相容之處。例如，在企業再造過程中，或在一次企業再造完成之后，目標觀念、質量觀念、適時觀念、精簡觀念都具有發揮作用的領域。

5企業再造事例圖表分析

5.1企業再造成功與失敗比較

企業再造獲得成功者不乏其例，如顧新建等人在《知識型制造企業——中國制造企業如何贏得知識經濟時代的挑戰》一書中所介紹的美國電報電話(AT&T)租賃服務公司的例子；季建中、顧培亮等人在《企業過程再造——管理模式的變革》一文中介紹福特公司美國總部的案例；海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造；再如，HallmarkCards．Inc的流程再造，使設計開發新品種的周期由原來的2年～3年變為1年；TacoBell通過再造使年獲利率平均增長31％；IBM信用公司通過再造使原來需兩周的公文旅行時間降低到4個小時；Kodak公司通過再造使產品開發周期縮短了近50％，制造工具的成本降低了25％；麥道公司則利用再造使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元……，以上均為取得階段性成功的案例。

部分企業再造取得初步的成功，其他企業紛紛效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企業再造頻頻受挫。據統計，70％～80％的企業再造項目5年后均歸于失敗。在如此高的失敗率面前，哈默本人亦對企業再造重新思考。

企業再造是高風險的，一點錯誤就會導致徹底失敗。吉林省長春市某汽車配件廠曾經是中國一汽集團最大的零配件提供商之一，年產值超過12億人民幣，為了改善競爭地位，保持快速增長，決定采用一套國外著名同行業福特公司使用的流程對企業進行再造。由于國外廠商基于信用制社會設計的數據庫結構，其流程的高標準化，不適應國內多種交易方式，而該廠只對采購、物流、生產、營銷、財務等環節進行了重大改組，1997年系統開始上線后，并沒有能夠滿足實際工作需求，系統與原有工業控制、財務系統不匹配，導致業務環節增多，應收賬核對不清，致使該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。再如，1998年實達公司在國際知名的管理咨詢公司麥卡錫的幫助下提出了一個超前、大膽而且更符合國際潮流的再造方案，但由于再造方案的戰略方向不清楚，領導的觀念沒有真正轉變，組織結構與再造方案不配套導致員工的積極性沒有調動起來，盲目自大的企業文化，特別是這一符合國際性企業管理體制潮流的方案與中國文化傳統發生沖突，最終導致更大的失敗。

5.2對企業再造失敗作出分析

5.2.1生態位選擇的錯位

生態位(niche)是生態學中一個重要的概念。在自然界中每一個物種只能在特定的生態環境中才能生存。每一個物種在某個生態因子的軸上，都有一個能夠生存的范圍，范圍的兩端是該物種生，存的耐受極限，能夠生存范圍的跨度稱為生態幅，又稱生態位。單因子生態位如圖1所示。

自然界中每個物種在進化的過程中經過自然選擇，形成特定的形態和功能，在生態空間中占有特定的生態位，形成生命系統多樣性。在自然生命系統中，只有生態位重疊的生命系統才產生爭奪生態位的競爭，競爭是爭奪最適宜的生態區。同樣，在一個特定的時期，一個企業的內外生態環境使企業只能處于特定的生態位才能獲得生存與發展。企業競爭實質上是爭奪稀有的生態資源的競爭，企業生態位是企業在整個生態資源空間中所能獲得利用的資源空間的部份。企業再造的根本目的，是通過內環境的再造而謀求獲得更優的生態位。然而企業內環境往往是具有強穩定性的，如果企業再造的生態位目標選擇與原來的內環境發生嚴重的沖突，形成企業再造生態位選擇的嚴重錯位，必然導致企業再造的失敗。

康柏公司曾經是計算機質量最好的生產公司，以產品的高技術、高質量著稱。為確保產品的穩定可靠，主要元部件自產，整機出廠前進行96小時連續運轉測試，微機裝箱后從三層樓上摔下來不出問題，一開箱就可使用。上世紀80年代，購買計算機的主要是企業的工程科技和管理人員以及科研機構的科學家。康柏“高科技、高質量、高價格、高服務”正確的生態位選擇取得了極大的成功，公司成立8年后，銷售額達到35億美元，創造了企業成長速度的世界記錄。但是，上世紀80年代末開始，計算機行業生態發生根本性的變化，計算機硬、軟件的技術標準趨向統一，計算機整機和元器件的價格開始大幅度下跌，計算機價格的下降，市場范圍不斷擴大，行業價值鏈的戰略環節從科研開發轉向生產制造和銷售。以Dell公司為代表的、大量的計算機組裝廠商迅速涌現，這種組裝產品在技術上并不是最先進的，但對于大多數用戶已經足夠了。康柏堅持保持在原來的生態位上便漸漸成為問題，1991年一季度公司歷史上第一次出現了虧損。康柏這一時期的失敗是由于以作為計算機專家的總載凱寧為首的技術專家，不了解新情況下消費者的效用要求和效用的主觀價值生態環境，過分強調高技術和可靠性，完全忽視了在新的生態環境下普及型計算機的競爭優勢。幸而，康柏董事長堯申當機立斷，進行企業再造，實行產品生態位調整，免去首席執行官凱寧的職務，由原副總裁瑞法任首席執行官，并直接領導低檔機生產與銷售的獨立分部，產品銷量迅速增長，1998年銷售額達310億美元。堯申企業再造的成功一是選好轉移的生態位；二是成立獨立分部，化解原醉心于高技術、高質量核心技術人員的阻力。戰略-[飛諾網]

5.2.2內環境的穩定性失控

企業的內環境包括人、財、物等因素，其中人是保持內環境穩定性最為關鍵的因素。任何的改革必然伴隨著金錢、權利、榮譽等方面利益的重新分配，會損害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困難是來自內部，特別是原來有著密切感情、曾為企業做出過重要貢獻現仍居企業重要位置的同盟者。

我國民營企業一般是以家族或以親友的泛血緣家族起家的，在我國當前的傳統文化背景下，有它特殊的優勢。但是在取得發展后，這種只依靠起家時“掌權夫妻黨，臨陣子弟兵”的優勢就遠遠不夠，在市場經濟下，要永遠維持現狀是不可能的，繼續發展就要依靠知識、科學、智慧，就要依靠新人才對企業進行創新、再造。企業的領導人就面臨著如何處理好原來為企業發展拼過命，的親兵親將和新兵新將的關系以及原來親兵親將在觀念、知識、技能上新化的困難問題。這不僅是新舊觀念的斗爭，而且是一場利益重新分配的爭奪，涉及原親兵、親將在企業已獲得的權力、榮譽、經濟收益。

企業再造使內環境穩定性失控的另一方面原因是來自一般員工慣性的阻力。習慣慣性是由員工在以往工作中已經形成的一種理念、價值觀、思維方式、行為習慣等因素組成的，一般來說員工對打破原有的習慣模式有一種天然的抵觸心理，他們會對新模式不習慣，會對前途擔憂。對于克服職工中的習慣阻力，應該通過以下手段進行化解：企業管理層與職工不斷進行交流；向職工宣傳再造帶來的機會；對職工進行必須的培訓；如實說明再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施，以盡量取得職工的理解與支持等。實施企業再造方案必須精心組織，謹慎推進。

5.2.3抓住主要矛盾和次要矛盾

企業再造是一項復雜的系統工程，可能涉及到方方面面，要處理各種矛盾。但是，在企業再造所遇到的諸多矛盾中必然存在著主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在著妨礙企業再造的最突出、最核心、首要的矛盾問題。企業再造的過程，必須對所存在的矛盾按其重要性和急需解決的程度及其關系進行排序解決。如果錯誤地理解企業再造中的“徹底性”，希望一蹴而就盲目全線出擊，會使全部矛盾同時激化，導致無法收拾的局面。

沈陽飛龍可以說是中國保健品市場的開路先鋒，姜偉亦算得上曾是一代企業家的駿杰。但飛龍輝煌不到四年就陷于困境，姜偉決心對企業進行再造，并下決心：“改造企業，不成功，毋寧死”，可見其決心之大。姜偉在報紙上公開登出公告：“飛龍集團進入體整期”；不恥下問登門向三株學習，進行全面大整風；特別公開拋出《我的錯誤》萬言檢討，列出二十條失誤。吳曉波在他的《大敗局》中稱之為“三招臭棋飛龍墜地”。姜偉確實是具有企業家不應有的浪漫氣質，在市場激烈競爭中竟然浪漫地在企業未到絕路時公開公布企業內部矛盾，全員整風非但未真正解決問題反而使矛盾全面激化。

5.2.4企業再造的突變性與連續性

企業再造不僅是“創造”、“突破”及“徹底翻新”式突變過程，同時存在著突變過程中的從量變到質變的連續變革。一些企業在企業再造的過程中并未真正理解哈默“徹底”性的真正含意，認為“徹底”就是急風暴雨式的革命，一下子完全鏟除。筆者曾遇到一個企業，原來還相當不錯，領導層的領導能力與技術也相當強，并且是一家境外上市公司，只是在領導層中有個別領導與最高領導在一些決策問題上存在矛盾，并且在經營上確實亦存在著一些問題。于是最高領導來一個“全面徹底的企業再造”，干部從上到下全部撤換，實行全部年青化，把原來干部全部鏟除，結果非但沒有扭轉經營下滑的局面，更為嚴重的是原來豐富的經驗、知識與技術資源幾乎全部流失，連正常運作也難以開展。近年來我國一些企業，引進“空降兵”、“海歸派”進行大動手術的“企業再造”，但真正成功者亦極少。太陽神重任空降兵王哲身，王哲身入主太陽神后，大批更換高中層人員，結果釀成人才大逃亡而最終使太陽神真正敗落；科龍引進“空降兵”屈云波進行大手筆“再造”，非但沒有改善經營狀況，反而大幅度下滑。

哈默的“徹底性”是指最終實現的目標而言的。哈默本人也指出：“要使人們接受他們的職業將經歷根本性改變的概念，不是一仗就能打贏的一種戰爭，而是自始至終貫穿‘再造’改革的一項教育和宣傳戰役”。企業再造是一項艱巨而又極為復雜的系統工程。在這個過程中存在著“連續慢變—突變—連續慢變—突變”，由量變到質變不斷交替的間斷平衡。企業再造過程中每一次突變完成一次質的飛躍，如何進行下一次突變，需要鞏固這一成果，要使內外環境穩定。當今在極為復雜而且迅速變化的企業生態環境中，企業總是不斷面臨新的挑戰，企業需要不斷再造以適應新形勢的需要。但企業再造是龐大的、消耗時間長的工程，往往趕不上企業內外環境快速的變化。對于企業如何在迅速變化的環境中再造，筆者等人在《信息社會與企業管理的變革》中提出了動態企業再造的思想，認為未來的企業再造流程應該結合動態企業管理的特點對企業進行再造，使企業再造和動態企業管理理論緊密相聯，實現與復雜的、快速變化的內外環境相同步。

6借助危機和“縱”戰略與“橫”戰略實現企業再造

危機管理是現代企業戰略管理的一項重要內容，也是經營管理活動中不可缺少的一個環節。企業要加強危機管理，首先要突破管理的常態假設和常態思維，充分認識在市場經濟運行過程中企業面對的內外經營環境是復雜多變的，生產經營的不確定性總是永遠存在的，由內外因素導致的企業危機難以避免，必須通過有效的危機管理加以預測、預防，化解或盡可能減少其損失。只有我們強化了自身的危機意識，才能從思想上真正重視危機管理工作。

樹立危機管理意識，需要對危機有全面、清醒的認識。一般來說，危機有前兆、加劇、持續、消除這樣四個階段。前兆階段是危機潛伏發展階段。企業的危機事件也是這樣，不管是否明顯，事前往往會有蛛絲馬跡可尋，總會有一些跡象表現出來，實際是向人們發出了警告。如果人們引起警覺而采取有效措施，就可以防患于未然或使危機的發生受到控制；而如果對危機的前兆熟視無睹，放任自流，那么危機加劇階段就會到來，必然造成危害和損失。從危機加劇并已顯性化開始到危機消除之前，都是危機的持續階段。這也是人們采取各種辦法對危機進行處理、善后的時期。至于危機的消除，則是指經過多方面的努力，原來的危機已不復存在，包括受沖擊企業已有確定的結局，如重新恢復正常生產經營。同時還要看到，危機的真正涵義并不完全都是消極的，危機狀態既是危險又是轉機，即所謂“危”中有“機”。所以，我們應該以積極的心態主動應對，在危機發生之前“見微知著”、“未雨綢繆”，防患于未然；在危機降臨時臨危不懼、沉著應戰，爭取“轉危為安”、“化險為夷”，變被動為主動；在危機消除后，不忘“亡羊補牢”，總結經驗教訓，防止再次發生類似危機。

對于企業經營者來說，“危機”不是一種意外，而是一種必然，企業的成長正是在不斷地戰勝危機中實現的。

6.1企業再造使用于以下三類企業

6.1.1問題叢生的企業

這類企業問題叢生，除了進行再造之外，別無選擇。如，有的企業生產成本過高，無法與同行業的其他企業競爭，或是入不敷出，連年操場。又如，有的企業服務質量毫無水準可言，導致顧客怨聲載道，甚至群起而攻之。再如，有的企業產品開發失敗率是同業的兩倍、三倍，甚至高達五倍。顯然，這些企業需要從頭至尾，徹底進行改造。70年代的美國電報電話公司和80年代的福特汽車公司便是典型的例子。

6.1.2目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業

這類企業，就當前的財務狀況來看，還差強人意，但是，展望前景，卻并不樂觀。如，新的競爭者紛紛出現、顧客的需求正在變化、政府即將修改產業政策等，這一切環境因素都可能在轉眼之間使企業辛辛苦苦創下的業績化為烏有。這類企業應當高瞻遠矚，當機立斷，及早進行改造。

6.1.3正處于事業發展高峰的企業

這類企業雖然事業處于發展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現狀，決心大幅度超越競爭對手。這類企業將再造企業看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”，不斷提高競爭標準，構筑競爭壁壘。

企業再造理論不僅適用于改造企業，其基本思想也適用于行政事業單位的改革。如，政府部門的工作程序、學校的學生入學管理辦法、醫院里的患者就醫程序等，都可以用重整流程的方法進行改革，這也顯示了企業再造理論的發展前景。

6.2以日本日立公司為例

20世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%-98%作為生活費。這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什么經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。

企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地制造危機，利用危機去攻擊它、刺激經、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一個好事。危機可雖然可怕，但卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。

每個企業在生存和發展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至干擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。面對風險，有的企業遭到失敗，但有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。“天下雖安，忘戰必危”。在市場中，許多企業雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機對員工的激勵作用，沒能讓危機意識在企業內部長久存留，使企業最終如青蛙那樣“死于安樂”。

6.3以美國IBM公司為例

電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，更多的人們青睞于小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨。或者說，在企業不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業危機管理的重要性，依然沉醉于大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。可見，危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性、挑戰性和創造性的危機制造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。

“人無遠慮，必有近憂”。在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業都不能保證自己在任何時候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當代管理革命已經公認，有效的組織現在已不強調“有反應能力”，而應強調“超前管理”。環境可增強組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養員工的危機意識，發揮員工主動性、創造性。如果企業滿足眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機，最后的結果只能是曇花一現，被市場所拋棄。

危機管理的具體方法

美國技術公司在打造、灌輸危機意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉•韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對于一線員工，威廉•韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。并一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗涂地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。

作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給手下的員工，共同應對危機局面呢？

1）必須將目前的危機狀況告訴企業全體職工，目的在于使員工有大難臨頭的危機感。

2）必須有不戰必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。

3）激發員職工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便于大家能齊心協力，爆發出潛在的超常能量。

4）尋找危機突破口，將力量集中于此，讓大家憋足了勁，一旦爆發出來，定能突破難關。

事實一再證明，企業管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機啟示運用得恰到好處，就會在企業內部產生一種“健康的擔心”和緊迫感，最大限度發揮“危機驅動”作用，產生巨大的動力，使企業成為那只警惕的青蛙，時刻警覺內外環境的變化，以便在危機到來之前，即時跳出。

危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性，挑戰性和創造性的危機制造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。

6.4以德賽電話機為例（“縱”戰略與“橫”戰略）

“2004年，德賽電話機全球銷量將接近1000萬臺，2005年，我們將大力推進在全球范圍內的縱向和橫向整合戰略，讓這個被整個產業界視作‘雞肋’的電話機業務重現光彩。”近日，德賽集團副總裁羅漢松在通報該公司主業情況時表示，求解電話機后產業時代中國同類企業的再造難題已成為德賽目前一項重要任務，希望能取得一個好的結果。

“作為一個高度成熟的產業，電話機一方面存在仍然龐大的市場份額和向數字無繩電話、3G等高端延伸的產業機會，另一方面面臨的是產業門檻的降低、上游研發與部件平臺的高度開放迅速吞噬產品的差異化和先動優勢以及整體的利潤率處于較低的水平給企業運營的壓力。”羅漢松稱，在這樣一種典型的后產業時代生態環境下，曾經輝煌一時并成就了眾多知名企業的電話機產業如何延續和再造，成為了所有同行企業必須面對的難題。

在德賽方面看來，所有消費類產品都將快速進入后產業時代，從今年各個行業的情況來看，新興產業的老化期越來越短，彩電、碟機、手機甚至是汽車業，都在2004年集中呈現了后產業狀態。他說，德賽從運作電話機產業的經歷上深刻地體會到，未來企業的競爭，僅僅依靠不斷進入新興產業獲取較快發展的途徑已經很艱難，可供企業快速進入的新興產業機會也越來越少，因此，對成熟產業的堅守和整合能力顯得尤為重要。

“縱”戰略與“橫”戰略應用

羅漢松介紹，在德賽電話的戰略部署中，縱向發展是加速產品的更新換代并積極向高端產品延伸，淘汰舊機型，開發具有差異化功能的新機型，其中重點是擴大2.4G數字無繩電話的產銷量，在國際和國內兩大市場發力，同時關注3G產品的發展態勢，開始同步研發適用于固話業務的多媒體電話，非電話機產品的寬帶接入終端等，以強化企業綜合運營能力。

“德賽電話2004年的銷量比2003年增長了300多萬臺，其中無繩電話和其他數字通信終端產品在銷售額比重中占了近50%，向運營商消費者提供系統通信方案的能力大大增強。”羅漢松稱，德賽正在傳統行業的基礎上增強企業的造血功能，一方面是市場占有率中量的突破，一方面是基于向客戶提供增值服務達到質的提升。

至于橫向整合戰略，則開始于今年4月，德賽應邀參加ATLINKS公司在法國波爾多舉辦的全球經銷商會議，正式被吸納為ASPP組織成員，共同參與研討電話機全球銷售戰略。同時通過與GE、德國電信、英國電信等國外巨頭的合作，使德賽電話進入全球電話機產業鏈。

6.5海爾公司再造為例

在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。

（1）同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。

（2）流程運轉的主動力：“市場鏈”。

推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。

（3）流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效：1）交貨時間降低了32％。2）到貨及時率從95％提高到98％。3）出口創匯增長103％。利稅增長25.9%。4）應付帳款周轉天數降低54.79%。5）直接效益為3.45億元。

7電子商務對企業再造的影響

在國外，基于互聯網的交易--電子商務已經成為商業活動中的重要組成部分，有統計數字表明，99年美國電子商務的交易額已經接近其GDP的10％。更有人預測，到2002年，全球電子商務的交易額將突破10000億美元的大關。在經濟趨向全球一體化的時代，中國的眾多企業已經不可避免地被卷入到電子商務的時代潮流中來。今年3月，海爾集團組建海爾電子商務有限公司；4月，TCL集團宣布由傳統的家電制造和銷售廠商向互聯網的主流廠商轉變。但是中國能有幾家海爾？據統計，中國有中小企業近500萬家，其中只有很小一部分企業實現了電子商務，還有更大的一部分企業還在電子商務的大門外面。

當然，許多企業已經把實現電子商務提到日程上來，更有大量的IT廠商也紛紛推出自己的電子商務解決方案。但是怎樣將電子商務真正應用到日常的企業運作中，則還是一個有待討論的問題。

企業再造的觀點是在90年代由美國學者錢辟和哈默提出的，當時在管理學界引起了巨大的震動，再造浪潮很快波及西方企業界，并風靡全世界。久負盛名的柯達公司、福特公司和IBM公司都是企業再造成功的實例。我國目前正在加快企業改革，建立現代企業制度，根據國家宏觀政策的引導，企業改革早在1997年就已經從制度創新進入到企業戰略性調整和改組階段，進入到再造工程中。電子商務是新生事物，怎樣將其納入正常軌道，則還要從再造考慮起。

7.1再造是應變之良策，商務方式的電子化是再造的內在要求

7.1.1經濟重組促使企業再造

進入九十年代以來，世界經濟出現了重大變化。改革與變革已成為當今世界的主旋律，而且正在加速發展，企業經營環境和經濟環境都發生了極大變化。經濟的日趨國際化將一個企業不可避免地置于國內外激烈競爭之中，高科技的迅速發展使得新產品的生產周期大大縮短，質量與創新已經成為企業生存與發展的根本。一個企業如果不能夠在變化中調整自己，很快就會遭到被淘汰出局的命運。而調整也要有調整的正確思路，企業再造之所以能獲得爆炸性成功，就在于它突破了傳統管理理論局限，從全新的角度提出了通過改組、重組，適應現代快速變化的經濟環境的思路。

7.1.2經濟重組演化電子商務

而當下經濟環境最大的變化就是商務方式的電子化－電子商務。

近幾年由于互聯網的快速發展，對經濟和社會發展產生了重大影響。電子商務是在互聯網的發展推動之下產生的一種新型的網上貿易方式。剛踏入社會舞臺，便受到了舉世矚目：發達國家、發展中國家、國際組織紛紛制定電子商務發展框架，提出電子商務行動計劃，發表白皮書以及簽署聯合聲明；大型跨國公司、銀行界和流通業界紛紛采取行動，并敦促政府制定政策法規，規范電子商務的應用。

電子商務的迅猛發展，很快顯示了其巨大的效果：這種新型貿易方式改變了企業競爭方式，改變了企業競爭基礎，改變了企業形象的競爭模式，縮短了生產廠商與最終用戶之間供應鏈上的距離，同時改變了傳統市場的結構，減少了交易成本。電子商務的本質是企業利用電子方式在客戶、供應商和合作伙伴之間實現在線交易、相互協作和價值交換，其最高境界是實現從前臺到后臺、從內部到外部的端到端的在線交易模式。因而，一個企業要實現電子商務，不僅僅要具備硬件方面的條件，而且更重要的是，必須從企業內部管理著手，從物流到信息流都要具備實現電子商務的條件。

7.1.3多角度審核電子商務對企業再造

企業再造是以企業的生產作業或服務作業的流程為審視對象，從多個角度重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準確性，對現有流程進行革命性的創造，重新設計，以效率和效益為中心，重新構造企業的生產流程。傳統商務方式無論從是效率方面考慮，還是從成本、速度上衡量，都無法與電子商務相比。而再造的根本任務就是盡可能地降低企業作業流程的"能耗"，所以說，電子商務的出現為企業再造提供了一種實現目標的方式。從上面幾點看出,電子商務帶來的經濟環境的變化是流程再造的前提之一，而電子商務本身對企業成本的貢獻又是企業再造的目標，推行電子商務是為了獲得解決企業面臨業務問題的整體解決方案。所以，無論從一個企業的近期發展看，還是從長遠規劃考慮，企業再造必將電子商務的實行納入其中。

7.2將電子商務融入到企業再造工程中

電子商務融入到企業再造工程中與我國經濟建設的大環境相結合，可以避免商業炒作所帶來的種種流弊，建立切實有效的電子商務系統。任何新事物的產生發展都要經歷一個"追時尚"、"趕潮流"階段，由于人的心理作用，在這個階段，質的變化與量的變化無法達到平衡，看似發展，實則已進入一個誤區。在中國，電子商務的發展正處于這樣一個眾人趕大潮的混亂時期，投資建設紛涌而上，仿佛只要把錢花出去，就能商務電子化了。再有，最近一段時間，網絡經濟乃泡沫經濟的討論愈發的把這種混亂復雜化了。電子商務是大勢所趨，但是要把舶來品本地化，將商務電子化平穩地過渡到正常的軌道來，則還要從個性化方面考慮。

要建立有中國特色的電子商務，要建立有本企業特色的電子商務，就要將電子商務的建設放入國家企業改革的大局中，置于本單位的企業再造工程中。

首先。由于我國市場經濟還不成熟，現貨市場、有形市場還不完善，企業信用差，資金拖欠嚴重，缺乏配套的信息系統、物流系統、支付系統和制度保障，說到底，我國缺乏發達而健全的經濟基礎而存在。這種社會環境造成的差距使得我國的電子商務無法照搬美國等發達國家的經驗，只能從我國改革的實際出發，既要完善市場經濟，又要從金融全球化考慮，兩者兼顧才能促進電子商務的發展。

其次。目前，網絡公司的商業炒作極易把部分企業引入歧途，以為只要申請域名、建立網站、本單位的商品上網，就能進行網上交易了。許多國有大中型企業也都建立了自己的電子商務網站，但一個普遍存在的問題是，這些企業幾乎都沒有一個能在生產經營中發揮作用的內聯網，結果最終使已建成的電子商務網站成為空中樓閣、無本之木。面對新的時代浪潮，很多公司都很難做到臨陣不亂，往往只是盲目跟隨商業宣傳，"敷衍"潮流，最后只能以浪費投資告終。電子商務的建設也是一項系統工程，既要遵從商務電子化的一般規則，如：申請域名、建立網站、主頁建設、網站推廣及日常維護等，還要與企業自身各方面的條件相結合，將電子商務的建設融入企業再造工程，可以按商務電子化的層次、階段來按部就班地進行。

企業再造是為適應變化而生，是一個長期工程，將電子商務作為再造工程的一部分，置于全盤考慮范圍之內，可以和本組織內部的業務流程緊密結合，從而避免因炒作誤導帶來的問題。

7.3電子商務融入到企業再造的同時帶動電子商務向前發展

電子商務的介入是流程設計的一個關鍵參考因素，它不僅僅沖擊到企業的銷售領域，對企業的整體戰略、部門增撤及反應速度都有很大的影響。

7.3.1改造原有營銷管理的內容與方式

電子商務的出現是對營銷方式、營銷渠道的革命，也為流程再造注入新的活力，流程再造要將這種變化作為再造內容之一，根據新的營銷方式重新設計。首先，傳統的批零方式將由網絡代替，消費者和采購商將直接從網絡上采購；其次，人員促銷的作用也變得越來越小，廣告宣傳更多地借助于網絡這個"第四媒體"來完成。所以要將營銷的重點放在由網絡用戶的個人資料所形成的數據庫和網絡資源的開發和利用方面。

7.3.2要建設一個高效率、低成本的物流配送體系

電子商務中的任何一筆交易，都包含著以下四種"流"：即信息流、商流、資金流和物流。在電子商務條件下，前面三種"流"的處理都可以通過計算機和網絡通信設備實現。物流作為四"流"中最為特殊的一種，要經由物理方式傳輸。開展電子商務，如果沒有配套的物流配送體系，只能算是實現了一半的電子化，因為電子商務的目標就是只要手指輕輕點一下鼠標，所需物品就能自動送貨上門。電子商務的顧客服務對象是不受地理限制的，不少可能遠在國外、相隔萬里，要在企業流程再造工程中增加一個子流程，不管是自設機構，還是委托專門的物流配送公司，都要做到信息流到達的地方物流也能到達，這樣真正意義上的電子商務才能順利實施。

7.3.3要加大力度經營注意力資源

電子商務的操作運營是在一個虛擬的空間進行的，以往商業行為所依靠的東西在今天已經無法再起作用了。而另外一個事實就是在信息爆炸時代，人們接受、感知的信息太多，沒有時間思考和分析，作為企業，要想在電子空間中取得好的業績，就必須將吸引客戶的"注意力"納入經營范圍，讓客戶從海量的信息中鎖定自己，鎖定自己的產品。從某種意義上說，"注意力"才是決定一個企業電子商務能否取得效益的最關鍵因素。

電子商務進入企業，不僅僅提供上面三個流程因子，它會帶來企業內部很多方面的"潛變"，比如組織結構的扁平化，這也是再造的目標之一，因為商務的電子化不再需要那么多的中間環節了。變化才能帶來發展，這些電子商務帶來的新生力量可為企業再造注入新的活力，在推動企業再造工程向更高水平發展的同時，促進電子商務的建設。企業再造、電子商務都是舶來品，中國的企業要走向世界，就必須透徹地洋為中用，與本地實際情況結合起來發展。更為重要的一點是，電子商務改變了以往的市場準入條件，使中小廠商從原先主要被大廠商占有或幾乎壟斷的市場中獲得更多的利潤。對我國中小型企業的發展是一個不可多得的機會。

8企業再造對企業結論

企業再造理論為企業管理理論的發展帶來一股清新的風，盡管在實行再造的企業中失敗的比例非常高，但企業再造的思想還是被越來越多的企業所采納，有僅僅是美國和歐洲企業，包括亞洲企業在內的許多企業都已經行動起來。反思企業再造理論的發展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設計企業。

8.1以價值流為導向進行組織設計

流程的思想實際就是堅持了顧客導向，按照價值增值的過程將相關的操作五環節進行重新整合，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程，并以此為基礎重新設計企業的組織結構。

8.2按照“合工”的思想重新設計企業流程

隨著社會背景發生了巨大變化，分工理論對企業產生的不利影響也愈加突出，哈默和錢皮創造性地提出了“合工”的思想，將原本屬于一個業務流程的若干個獨立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應新的經濟時代的高效率和高效益。

8.3用徹底的變革代替漸進式變革

與采用改良方式推動企業管理發展的續編思路不同，企業再造從一開始就要不進行完全徹底的變革，而且這個變革直接針對經歷多年的分工思想，為管理理論的發展重新奠定了重要的基石。

致謝

本論文設計在﹍﹍老師的悉心指導和嚴格要求下業已完成，從課題選擇到具體的寫作過程，無不凝聚著﹍﹍老師的心血和汗水，在我的畢業論文寫作期間，﹍﹍老師為我提供了種種專業知識上的指導和一些富于創造性的建議，沒有這樣的幫助和關懷，我不會這么順利的完成畢業論文。在此向﹍﹍老師表示深深的感謝和崇高的敬意。

在臨近畢業之際，我還要借此機會向在這四年中給予了我幫助和指導的所有老師表示由衷的謝意，感謝他們四年來的辛勤栽培。不積跬步何以至千里，各位任課老師認真負責，在他們的悉心幫助和支持下，我能夠很好的掌握和運用專業知識，并在設計中得以體現，順利完成畢業論文。

同時，在論文寫作過程中，我還參考了有關的書籍和論文，在這里一并向有關的作者表示謝意。

我還要感謝同組的各位同學，在畢業設計的這段時間里，你們給了我很多的啟發，提出了很多寶貴的意見，對于你們幫助和支持，在此我表示深深地感謝。

參考文獻

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