貿易多元化戰略論文

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關鍵字：實施戰略成功策略思考多元化

【摘要】企業的多元化經營是企業進行規模擴張的重要手段，但一些企業因為實施多元化戰略而敗走麥城，文章在對我國企業實施多元化戰略失敗的原因進行了簡要分析的基礎上，提出了成功實施多元化戰略應采取的策略，為擬實施此戰略的企業實現可持續發展提供有益的啟迪。

【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰略

20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據《中國企業報》2006年8月8日報道，中國企聯近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。企業實施多元化戰略的經驗教訓表明，企業實施多元化經營戰略的成敗，不僅取決于多元化經營戰略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰略的具體策略有密切關系。如果一個企業選擇了正確的多元化戰略管理模式，則多元化戰略的效果就與實施多元化戰略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰略根本就很難成功。為了保證多元化戰略成功實施，應當做到：

一、科學的進行環境條件的分析研究，確定實施多元化戰略的前提條件

企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。我國的一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。

二、科學選擇多元化經營的進入領域，把握實施多元化經營戰略的時機

企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業原有資源的運用效果。（3）所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業的相關性較強的行業。這對企業多元化經營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。國內很多知名企業那么短命的原因就在于開始企業多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。

現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。

三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本

企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致

兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態。

四、不斷提升企業的核心競爭力

造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。

五、選擇適應實施多元化戰略的管理方式

隨著企業多元化戰略的實施，企業規模與經營范圍都會發生相應的變化，這種變化勢必需要企業進行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，特大型企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經營的風險。一般性的大企業，應該采取相對集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。