責任中心與預算管理論文

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1建立責任中心的意義與思路

責任中心的構建有兩種方式，一是以職能部門為依據進行劃分，另一個是以作業為基礎進行劃分。職能中心的劃分可以說是目前我國國有大中型企業都采用的方式，這一方式是將公司的預算規劃按照部門的不同劃分出不同的目標，這種劃分方式的優點是根據部門進行管理，總結時該部門預算目標實現與否可以很清楚的看出來，缺點是將作業人為的割裂開來，使得預算執行力大為削弱，導致企業的預算工作缺乏有效的監督和管理，不利于企業經濟效益的提高，不利于企業的可持續發展。以作業為中心的責任構建解決了這一問題，加強企業會計工作的各個環節的監督，將企業的內部會計工作納入正規化、規范化的管理模式之中。以作業分析為中心的責任中心構建在歐美等企業中已被廣泛的應用，而在我國還未發展起來。市場經濟的發展要求企業加強對資產的集中管控，越來越多的企業正在或者已經建立了資金的集中管理，通過一套系統來加強對財資的綜合治理，不僅要看到企業資金的流向，還要看到經營資產的運營風險。企業紛紛通過共享的方式提升資產管理方式。作業分析在我國企業中的應用實質上就是一場變革，根本目的是為了實現企業的永續發展，實現資源配置與戰略規劃相匹配，科學投放資源，服務于公司總體戰略，加強集中管控，增強了公司戰略實施能力。其做法是：通過各種渠道、各種方式公開、公示組織機構設置及定崗、定編、定員情況，在“雙向選擇”的基礎上，空余留置崗位實行公開競聘和干部選拔，根據崗位性質確定崗位職責，深入推進人力資源工作，建立一套行之有效的財務專業人員補員模型，使人員的配置更加合理，更加有利于提升公司的核心競爭力。

2建立責任中心的方法與步驟

責任會計制度的具體形式是伴隨對企業決策權的更深入的區分而形成的，責任會計制度承認遍布企業整個組織的不同決策中心，并將責任歸屬到對其負主要決策責任的負責人。可以說，責任會計是為了授予各個責任部門負責人更多的行動自由而提供應有的平衡力的一種技術方法。企業為達到工作最優化，高層管理者應明確分工，規定責任負責人的組織等級，要求每人監督一個責任范圍，并在這個范圍內從一開始就有一定的決策自由，這種責任范圍就被稱為“責任中心”。企業為了實行責任會計制度而建立責任中心，可按以下步驟進行：

2.1劃分責任中心

傳統的責任會計理論把企業的責任中心劃分為以下四類：投資中心、利潤中心、收入中心和成本(費用)中心，并用單一的財務指標對各責任中心進行業績評價。這種對責任中心的劃分及其相關業績評價是與工業經濟相適應的。工業經濟時代，利潤最大化成為企業的最高目標，因此，企業對其責任中心的設置及對其進行業績評價就極端地強調利潤和成本。隨著社會由工業社會步入信息社會直至知識經濟社會，傳統的對責任中心的劃分及其業績評價方法就顯得不合時宜了。①一般來講，成本中心是企業的生產部門，從事的是生產活動。知識經濟時代的生產方式同傳統的生產方式有著很大的不同。大機器時代，傳統的生產追求批量化、標準化的生產，以流水化的作業向市場提供相同的產品。知識經濟時代，消費者的要求日益多樣化、個性化，傳統的生產方式無法滿足消費者的需求，高質量、低成本、個性化的服務才能使企業贏得更多的顧客，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，把生產活動僅作為成本中心就有些狹隘了。②費用中心是包括在廣義的成本中心之內的，一般是指企業如下的部門：研究與發展、消費者服務、運輸等。此外，企業的一些職能部門，如財務、人事等也屬于傳統的費用中心。可見，費用中心的元素各有自身特殊的工作成果，而且相對其發生的費用而言，其工作成果更為重要。因此，應將費用中心按不同的職能部門加以具體詳細劃分為若干責任中心。③收入中心在分權化管理中的地位和作用將逐漸減小。收入中心的特點是只對收入負責，不對成本負責，因此只考核其收入實現情況。典型的收入中心是企業的銷售部門，他們負責產品的銷售和分配。隨著戰略成本管理在企業中的應用，對于營銷費用也可以進行準確的核算，從而也可以評價利潤，因此，可將收入中心轉化為利潤中心。經過上面的分析，建議新的劃分方法如下：①保留投資中心和利潤中心；②對生產部門不再僅狹義的冠以成本中心的名稱，而稱之為生產（成本）中心；③把費用中心詳細分為：研究與發展中心、采購中心、銷售中心、運輸中心和消費者服務中心等費用中心；④將收入中心轉化為利潤中心。與過去的對責任中心的劃分結果相比，新的劃分結果并不僅僅使得責任中心的名稱發生了變化，體現的應是責任會計思想的根本轉變，意味著在對責任中心進行業績評價時，不能僅用成本、費用或利潤等單一指標，應按照價值活動的本質，從多方面去考核。

2.2明確各責任中心的責任和職權，并制訂相應的激勵措施

責任中心的基本原則就是責、權、利的統一。企業要以目標需求為核心，把管理對象進行分解，量化為具體的數字、流程和任務，將目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確控制、精確考核，使每一項工作都有專人負責，從而做到責、權、利的高度統一，實現從粗放式管理向精細化管理的轉變。這種變革能夠極大的解放生產力，有利于企業員工充分發揮主觀能動性，根據市場的變化來進行調整。企業的管理者要制定相應的激勵措施，資源的配置會根據目標的完成情況而發生變化，優秀的部門和個人將獲得更大的支持，無法完成任務的個人和部門將受到相應的處罰。

2.3對已建立的責任中心進行技術性分析

能否促進企業健康科學發展，是評判責任中心體系成效的重要標準。新體系的實施要破解傳統條塊分割式規劃、計劃管理模式難以適應新時代企業發展要求的問題，能夠使公司人財物核心資源可控能力、優化配置能力顯著提升。企業的生命力源于創新，只有具備了強大創新能力，企業才能持續健康發展。當前，中國經濟進入發展的新常態。企業創新包括管理創新和技術創新。在經濟轉型期，管理創新顯得更加重要，因為管理創新更強調資源整合、市場管理、風險防范等，能更加有效地應對不斷變化的商業環境。在企業的發展過程中，每一個決策、每一場博弈都會有風險。正因為風險無處不在，所以西方經濟學里講的多是如何管理風險，而不是杜絕風險。責任中心體系建設，一方面通過管理權上移，有效減少了風險點，另一方面，也使得風險管理責任集中、上移。針對新體系的這一特點，公司要加強全面風險管理，各專業體系也都將風險防范和關鍵環節管控，作為專業體系的重要內容，融入業務流程建設中。任何體系一開始都不是成熟的，都需要在實踐中不斷地完善，責任中心也是如此。責任中心在企業中的實施過程不會是一帆風順的，需要采取措施不斷地改進，只有這樣才能實現責、權、利的統一。

綜上所述，為了做到責任明確和利于管理，實施全面預算管理的企業要首先建立預算管理責任會計制度。企業建立科學、明確的責任中心，可以說是搞好全面預算管理的主要機制，責任中心建立后，各個責任部門工作目標將非常明確，執行全面預算管理也將非常有力。

作者:王茜單位:浙江經濟職業技術學院財會金融學院