戰略聯盟以管理知識為核心論文

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編者按：本文主要從目前中小企業的主要發展戰略；中小企業適合實行聯盟戰略；中小企業構建聯盟的對策進行論述。其中，主要包括：目前我國中小企業的發展戰略可以概括為、成功的中小企業卻在增加管理層次來完善自己的管理體系、“管理外購”是指把“管理”當作一種產品、一種資源從企業外部購得、中小企業靠自身發展或靠收購／兼并來獲取長期競爭優勢、中小企業與我國管理咨詢業結成聯盟不僅能以較低的交易成本迅速提升中小企業管理水平、國內大中型企業或多或少帶有“祟洋媚外”傾向、我國中小企業和管理咨詢的戰略聯盟與其它以產品、價格、市場為核心的傳統戰略聯盟有不同之處、聯盟結構、聯盟信任和承諾度等，具體請詳見。

近年來，隨著我國中小企業的不斷發展壯大，它們在整個國民經濟中的地位也不斷上升。但是，由于制度、體系、組織和觀念的限制，我國中小企業發展仍存在許多問題，其中一個重要問題就是發展戰略的選擇。

一、目前中小企業的主要發展戰略

目前我國中小企業的發展戰略可以概括為以下幾種：(1)以專取勝。即在專業化分工上下功夫，以差異化來提高競爭力。(2)以快取勝。充分發揮其“船小好調頭”的優勢，緊跟市場。(3)以補取勝。即通過與大企業的互補關系來謀求發展。(4)聯合協作。既包括與大企業的合作，也強調小企業間的聯合。這些戰略有一個共同的特征：謀求短期競爭優勢。實際上，實現這些戰略要求中小企業有超前的市場意識、高效的信息系統和先進的組織管理體系。而這些是中小企業尚不具備或不足的，且不是短期內就能加以完善的。所以，完善管理體制、獲取長期競爭優勢才是我國中小企業發展的根本，管理是明天的種子。

實踐證明，在過去幾年內，盡管許多大型企業正在減少管理層次，成功的中小企業卻在增加管理層次來完善自己的管理體系。增加管理層次的傳統做法便是“招兵買馬”，自我積累，自我發展。但如今，面對環境變化的加快和國際金融危機的背景，這種自我完善的傳統做法已與這個快變時代不相稱了。在資源不足情況下，既要集中精力進行日常生產經營，又要騰出手來搞管理，這對大多數艱難創業的中小企業是比較困難的。所以很多中小企業寧愿更多地關注今天的生存，而放棄明天的種子。這種短視行為在某種程度上說是迫不得已的。

筆者認為“管理外購”能很好地解決這一兩難問題。與大型企業外包除了核心業務以外的所有業務相反，“管理外購”是指把“管理”當作一種產品、一種資源從企業外部購得，投入企業使用。向誰外購?我們很容易就能想到“生產”管理的管理咨詢公司。目前，管理咨詢的價值日益為企業重視，聘請“企業外腦”的也越來越多。但通常都是以項目的形式就企業內業已出現的問題開展咨詢活動。這種“聯姻”隨著項目的結束通常會自動解除，績效如何可以想象，而且費用也不低。所以我們認為對中小企業意義更大的是獲得持續的支持，一種長久的、成本較低的“管理外購”一一聯盟管理咨詢。當然中小企業與管理咨詢公司結成的聯盟不同于以往的以生產或市場為核心的聯盟模式，而是以管理以知識為核心的戰略聯盟。

二、中小企業適合實行聯盟戰略

中小企業靠自身發展或靠收購／兼并來獲取長期競爭優勢，是時間、資金、人力等資源所不允許的，況且能否成功還面臨很大的風險。而作為另一種獲取關鍵能力途徑的聯盟方式則可以較好地避免上述發展“瓶頸”的制約。它具有如下優勢特征：(1)快速性。聯盟在大多數情況下沒有資本關聯，加盟企業地位平等，各企業保留自己的獨立運作，不要求兩個企業間做到各個方面的融合。所以戰略聯盟可以快速地實施，為中小企業的發展節省大量的寶貴時間，這對注重速度的中小企業意義尤為重大。(2)靈活性。聯盟強調各主體的獨立性，不強求組織結構的統一，既可成立專門的聯盟管理機構協調發展，也可以松散聯系。形式可以是一對一，也可以一對多或多對多，聯盟本身是個動態、開放的體系，具有較強的靈活性。(3)經濟性。如果繼續采用傳統增加管理層次的方法來加強和完善企業管理，必然會導致管理成本的上升。而聯盟中的企業在對自身進行戰略性革新，不涉及組織的膨脹，符合中小企業控制成本的要求。(4)風險分擔和規模經濟。聯盟不僅能降低研究與開發成本，分散研究開發風險，而且通過拓展企業邊界，共享資源包括技術和信息渠道，形成一定的規模經濟，增強了企業抗風險能力。這對原本較為脆弱的中小企業無疑是極大的保障。正由于戰略聯盟可以快速地實施，又有相當的靈活性，符合中小企業注重速度、控制成本和降低風險的要求，所以采用聯盟戰略是我國中小企業當前最佳的戰略選擇。

戰略聯盟適合中小企業，而中小企業與我國管理咨詢業結成聯盟不僅能以較低的交易成本迅速提升中小企業管理水平，而且對于我國管理咨詢業也是一次謀求快速發展的良機。根據麥肯錫公司的研究報告，強弱聯盟的成功率一般只有30％左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40％，強強聯盟的成功率則在67％，并據此得出結論：實力相當、業務互補是戰略聯盟成功的前提保障。這也正是保障我國中小企業和管理咨詢業成功構建聯盟的兩大因素。中小企業需要管理咨詢來改善其管理。管理咨詢公司作為掌握最新管理知識、方法和工具的專業機構，不僅能滿足中小企業確定發展方向的需求，還可以替中小企業讀書和上課，然后直接傳授最佳的、最相關的學問、知識和新的思考方法，讓企業有充足的時間把注意力集中在日常經營管理上，并使用一些業已成熟的標準化管理模式來規范企業管理，完善企業管理系統。另外，我國管理咨詢業需要中小企業提供“成長鍛練”的機會。我國管理咨詢業的發展與改革開放同步，但勢頭較差。目前真正面對企業的戰略、管理咨詢的營業額還很少。中國目前的管理咨詢業還缺乏準確的核心業務定位，并且規模、資金實力有限，咨詢從業人員和服務質量不高，整個行業組織管理較弱，與國外同行業相比還處于劣勢地位。面對實力遠超自己的國外大型跨國管理咨詢公司的挑戰，國內咨詢業狀況堪憂。

目前，國內大中型企業或多或少帶有“祟洋媚外”傾向，他們選擇的對象大多是國際大型管理咨詢公司。真正可能的市場需求只能來自實力相當、處境同樣堪憂的本國中小企業，國內中小企業將是其潛在的最佳“陪練”。

類似于國內管理咨詢得不到大型企業的“支持”，國內中小企業求助于國際大型管理咨詢公司同樣是不實際的。第一，其咨詢費用過高，中小企業無力承擔。第二，但凡國外咨詢公司選擇客戶都有一定的規模和業績要求，我國絕大多數中小企業不在其考慮范圍之內。第三，東西方文化上的差異使得洋顧問還有點“水土不服”，國外成功，定型的咨詢模式不一定適合中國企業。所以，只有“同根生”，對成長有著相同強烈欲望的我國中小企業和管理咨詢業，才可能真正走到一起，相互支持，共同發展，實現雙贏。

三、中小企業構建聯盟的對策

我國中小企業和管理咨詢的戰略聯盟與其它以產品、價格、市場為核心的傳統戰略聯盟有不同之處，它是以管理知識為核心。所以，在構建這一聯盟時，要結合其自身特點及傳統聯盟的要求，綜合考慮關系聯盟成敗的因素。通常，除了尋找一個實力相當、優勢互補且有著共同目標的伙伴這一關鍵因素外，我們還必須考慮以下兩個重要因素：

1聯盟結構。找到理想的聯盟伙伴，僅僅是有了個好的開始。接下來還需慎重考慮聯盟的結構形式。目前，聯盟的結構有多種，可歸類為：有股權關系的聯盟、沒有股權關系的協議性聯盟和合資企業聯盟三種主要結構形式。三種形式各有利弊，對其選擇應具體情況具體對待。為了同中小企業“小而快”的特點更好地協調一致，筆者認為相對簡單、靈活的沒有股權關系的協議性聯盟結構最為理想。采用這種結構沒有復雜的手續和太多的組織變更，具有較低的交易成本。在此基礎上，聯盟采用什么具體的組織形式和運行機制也需進一步確定，比如成立專門的聯盟管理機構來協調管理，開展企業績效座談會來集中學習等。

2聯盟信任和承諾度。如何保障相互的信任和承諾，這直接關系到聯盟協議能否順利執行。健全的法律制度、合同制度是協議得以完整執行的有力保障，但法律不能解決所有問題，我們還需進一步探尋聯盟的信任機制。比如，在一定程度上，中小企業與管理咨詢的聯盟有點類似于傳統的上下游聯盟。作為聯盟下游成員的管理咨詢的產品——“管理”，只是作為中間產品提供給上游成員——中小企業。它的價值，只能間接地從聯盟中的中小企業的增長得以證實和估算。所以管理咨詢公司采用“先服務、后獲益”的方式更為合理，而且這種主動式的跟蹤服務可以充分體現咨詢公司長期合作的意愿，能極大增強聯盟的信任度和承諾度。