成本管理目標范文10篇

一、企業成本管理目標分析

成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：

（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通?？山柚谕度肱c產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。

（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。

（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。

作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理思想主要包含三個要點：（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。

成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看，根據產品成本與產量的關聯程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據成本的效益屬性，可將成本劃分為產品制造成本、經營管理成本和社會福利成本；根據成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應完善如下基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業應建立完整的定額體系，包括產品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執行定額制度。（2）定量。企業對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到各有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究企業組織機構的設置，合理定員、定編，是優化人力資源配置，決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統，建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料，包括社會環境、市場需求及變化，國際國內同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業經濟發展等資料。另一類是企業內部信息系統，包括業務經營活動信息系統，成本、價格信息系統，定額與物料管理信息系統，人力資源配置信息系統。（2）完善全面預算系統。全面預算分為三部分：一是業務預算，包括銷售、生產、采購供應預算，勞動工資預算；投資性預算如技改預算，職工培訓與企業形象創建預算，產品、工藝開發與試驗預算；社會福利預算等。二是財務預算，包括稅利預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是專項預算，指對企業不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質。企業現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變為全員參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，企業在賦予各責任層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合，實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經濟與技術相結合原則。要使企業各項業務活動處于經濟與技術最優組合的狀態，使企業獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協調一致地工作，可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領導小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經濟師、財務負責人任副組長，構成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準企業的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構設在財務部門。（3）實際執行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構成執行組織層，對目標成本進行執行控制。執行操作層由全體員工構成，是成本管理目標的直接實現者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經過信息綜合，根據企業中長期經營戰略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預算草案。根據市場盈利水平，結合企業的生產能力及發展規劃，以年度銷售計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤，經過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案（由總經濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應由發起人對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規定》與《關于強化固定資產管理的若干規定》執行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執行。由總經濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設定要系統化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據目標成本管理經濟責任制度，由總經濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權辦理新用款手續。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優定點采購、限價采購、或經濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節約、降低制造成本。要嚴格限額領料制度，創造條件實行投入產出總承包制度；優化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產率，節約工時費用；均衡生產、經濟批量投入，合理控制生產資金占用量；強化質量成本核算，嚴格控制質量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產品設計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

一、企業成本管理目標分析

成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：

（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通?？山柚谕度肱c產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。

（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。

（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。

作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理思想主要包含三個要點：（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。

一、企業在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

摘要：“1990年對克萊斯勒來說并不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業的激烈競爭不斷壓榨著美國三大汽車制造商的利潤。克萊斯勒盡管在產品質量上努力追趕競爭者，市場卻并未對此做出多少回應。與此同時，競爭者還在不斷地為其產品加入新的功能與技術。

日元在升值，然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響?？巳R斯勒公司的現金流在縮減，盈利在下降，股票價格一度低至每股10美元。面臨這種嚴酷的現狀，克萊斯勒怎樣翻身？”這是上海國家會計學院副院長管一民教授在“鄭州宇通集團有限公司高級財務主管培訓班”授課開始時提出的問題，管教授指出：“一項關鍵的舉措就是引進目標成本管理，并運用于產品開發的全過程。目標成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長了70％，汽車與卡車的市場份額也增加了2.1個百分點。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現金流幾乎增加了400％。但這并不是全部，目標成本管理還幫助克萊斯勒實現了組織轉型，通過有效的跨職能團隊，采用簡單的產品/流程設計規則，基于成本影響的設計決策，提高生產率的生產過程，消除耗時耗費的產品改變，在產品設計中盡早考慮顧客、供應商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化?！逼鋵?，許多全球汽車制造商使用目標成本法，在控制成本的同時，加快新產品開發設計，提高產品性能與質量。

如本田汽車公司在重新設計新款暢銷車“思域”時，力圖在降低成本的同時增加顧客滿意程度。改進的地方有：將儀表盤的時鐘刻在收音機顯示器上，簡化車身鉸鏈，重新設計保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產成本；再如福特汽車公司的新產品設計項目“福特產品研發系統”可以加快新車研發、改善設計質量并節約設計成本。該系統以網絡為基礎，集中全球范圍內福特工程師的研發能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網絡工具。福特還使用結構動態研究公司的計算機輔助設計軟件來加快設計進度，降低設計成本并減少汽車樣品生產成本。

目標成本管理出現的背景、實施原則及與傳統成本管理的比較

1.目標成本管理出現的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。

摘要：通過目標成本管理，降低成本，降低消耗，是增強企業應變能力和效益的根本途徑。

企業是市場的主體，企業的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產品，同時獲取賴于發展壯大的利潤。因此，企業要想適應市場經濟的發展，要想持續、穩健地提高經濟效益，企業管理者就必須建立新的觀念，即以企業為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。

成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎工作抓起

隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰略成本管理

一、目標成本管理的內容及重要性

實施目標成本管理最大的一個優勢就在于能夠提升企業成本上的競爭力。作為市場競爭的關鍵之一，成本競爭顯得非常的重要，只有在產品的成本管理上具有優勢的企業，才能夠在市場競爭中處于一定的領先地位。通過目標成本管理的實施鞏固更好地管控成本，對資源進行更好地分配。第二個優勢在于能夠提高企業的經營管理水平。目標成本管理作為一個全方面的、具有系統性的一種成本管理方法，涉及了企業當中的眾多部門，通過目標成本管理，可以有效地對部門的各個環節做出控制，從而提高企業的經營管理水平。第三個優勢在于能夠很好的實現企業的戰略目標。目標成本管理實現了對各個環節的成本的管控，強化了企業中各個環節的管理，從而更好地實現企業既定的戰略目標。

二、目前企業目標成本管理實施中存在的問題

對于企業來說，既然目標成本管理如此的重要，那么就應該重點的去實施這個管理模式，但是在現實當中企業卻存在很多問題。

1.涵蓋部門不全面

目標成本管理涵蓋了企業所有的部門與環節，但是目前大多數采用目標成本管理的企業其組織機構僅僅局限在財務部門，認為成本預算等方面只要財務做好，其他部門執行就好，嚴重缺乏其他部門與環節的有效參與，從而導致對于企業的成本控制很難達到預期的效果。在這個過程中，例如采購部門，可以對企業原料等進行成本控制，使其符合或者較為貼近原先的目標成本。各個部門只有有效地參與到目標成本管理中去，才能夠更好地提高企業效益。