海外并購范文

導語：如何才能寫好一篇海外并購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

海外并購布局中，當確定了并購的區域、行業等大的方向后，就需要做具體的“選點”工作。“選點”就是選落子的點，選要吃掉對方棋子的點，選好目標企業的點。而要選準這個正確的點，需要首先設定“選點”的基本條件與原則。

“落水者”原則

“落水者”，是指總體健康，未患其他疾病，只是因為金融危機的原因而導致的資金鏈條斷裂、出現經營困難的企業。這類企業是海外并購的理想目標。

金融危機發生前的幾年中，中國企業出海并購企業的目標多為“患病”的企業業務，而非“落水者”。被購目標本身處于虧損、不盈利、非前沿、正在走下坡路的業務狀態，甚至一些是東道國企業急于甩掉的包袱。如華立集團2001年收購飛利浦集團在美國的CDMA手機研發部門一例，華立收購的只是2G標準的技術，而歐美當時已進入2.5G乃至3G時代，所以并購資金最終打水漂也就不奇怪了。

而在這次金融危機中，發達國家的許多優質企業也陷入了困境。這些“落水者”落水原因各不相同：有的是因為銀行信貸的大幅萎縮和放貸條件的嚴格，企業很難從銀行體系獲得短期營運資金；有的是因為全球性的股市大跌使IPO活動和再融資活動基本停滯，從資本市場籌資困難；有的是因為客戶資金緊張，應收賬款居高不下，企業回款能力變弱等。

總的來說，這些企業面臨的都是短期的資金困難，一旦渡過難關，這些優質企業還將保持旺盛的發展動力。因此，中國企業走出去選擇并購目標，要充分挖掘這種類型優質實體企業，利用中國企業手中相對充裕的資金籌碼，增加談判的分量，幫助這些企業渡過難關，同時中國企業能夠共享到這些企業的先進管理經驗、技術和品牌優勢。

文化認同原則

不同企業文化背景下的員工有不同的工作習慣和思維方式，尤其是跨國并購，涉及到不同的國家文化，復雜程度更高。企業并購研究數據表明，中國企業的海外并購超過六成以失利告終，并購后整合失敗是主要原因。

對開展并購活動時間不長的中國企業來說，這種企業文化整合困難尤其突出。一般來說，歐美國家的企業員工對其它國家的社會文化傳統缺乏足夠的了解，往往把中國想象成“極權國家”。在中國企業并購這些國家企業的時候，這種思維方式往往導致目標企業員工形成錯誤的分析和判斷，產生誤解和沖突，阻礙企業并購的成功。

海外并購中，在條件相同的前提下，中國企業要盡可能地選擇對中國認識較多，對中國文化認同感較高的企業，從而降低企業文化整合的難度。

并購成功之后，也需要及時啟動企業文化整合，使得目標企業和本方形成共同的價值觀。同時，通過企業文化適應訓練、文化溝通和建立共同文化，減少文化摩擦，使得每個員工都能把自己的思想行為與公司經營宗旨結合起來。

“北一”的四項原則

2005年10月，北京第一機床廠(簡稱“北一”)全資收購了德國著名機床制造企業科堡公司。整個并購過程及并購后的整合過程都非常成功，并購三年來，德國企業取得了快速發展，銷售收入達到收購前的3倍，訂單合同是收購時的10倍，利潤增長是收購前的8倍。北一廠長崔志成總結過海外并購的四項“選點”的原則――用得著，買得起，管得住，養得起。而德同科堡公司正是完全通過了這四條原則的篩選。

這四項原則對遠征歐美的中國企業來說非常實用，是并購中應好好把握的原則。

用得著

對出海并購的中國企業來說，選擇并購對象的首要條件就是“用得著”。如果是抱著財務“抄底”的心態，而貪圖便宜去買一些對自己沒有用的資產，很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尷尬境地。

北京第一機床廠之所以收購科堡公司，首先就是因為后者對前者來說完全是“用得著”的。北一本身是一家老字號的機床生產廠，它同傳統體制下的工廠制國有企業一樣，存在機制落后、經營效率低下、研發能力弱等弊端，一直希望向“具有全球競爭力的機床制造服務供應商”的方向轉身。而科堡公司是全球最大的高精度重型機床制造商，近百年積累的先進制造工藝、質量保證體系。獨到的專有技術和管理技術與產品設計構成了科堡的核心技術。其品牌在全世界機床行業得到廣泛認可，主要產品市場占有率居于同類產品世界首位。

北一與科堡已有二十多年的合作歷史，北一的重型銑床等設備就是從科堡引進的，雙方存在著彼此了解信任的基礎。科堡對外出售的原因是因為母公司破產，而公司本身的資質是非常優秀的，轉讓的當年甚至還是盈利的。同時，德國作為機械制造業的強國，擁有歐洲最大和最強的機械設備行業，科堡公司是德國機械制造業皇冠上的明珠，它的優良品牌吸引了北一，北一可以利用這個現成的市場渠道逐步占領德國市場。

科堡所具有的品牌、技術、人才、銷售渠道、研發能力，無一不是北一“看得上”和“用得著”的，甚至是北一急需的。所以，并購科堡成為北一理想的選擇。

買得起

金融危機下，歐美企業遭受重創，很多看起來“用得著”的企業都急于出售，這時中國企業就要衡量一下自己的能力，量入為出，選擇能“買得起”的企業去買，不要因誘惑而強行撐大自己的胃口。

另一方面，要抓住金融危機的機會，盡量把收購價格談下來，這樣就能買得起了。北一收購科堡公司時，就充分利用了高超的談判技巧，把價格壓了下來。并購前，北一聘請了香港的投行、美國的會計師事務所和德國的律所組成了一支國際化的專業并購顧問隊伍，對科堡公司做了詳細的盡職調查，獲得了并購對象非常翔實的資料，用崔志成的話講，“沒有給對方留下任何粉飾的機會!”這為下一步談判奠定了扎實的基礎。18天的談判中，北一完全掌握了主動權，實現整體上的壓倒性勝利，最終結果是北一支付的價格比科堡賬面擁有的自有現金量還要低!會計師事務所普華永道都認為北一做了一件極其劃算的交易。如果北一是一個財務投資者，此時完全可以轉手賣掉，立馬就能賺上一筆。

管得住

海外并購時，除與目標方的股東進行談判外，還可能需要與被并購企業的工人或工會組織進行協商，他們可能會對收購者提出額外要求，此時并購方就要能“管得住”。

北一收購科堡公司時，科堡員工對北一最大的擔心就是中國人買下來以后，會把機器設備全部拆光運完，圖紙等技術專利全部帶走，德國工人被解雇。而北一通過與他們的溝通，成功化解了工人的憂慮。并通過與工會的談判，成功讓工會同意工人每周增加2個小時工時，取消了2天的年度休假。

養得起

篇2

關鍵詞:印度;海外并購;特點

一、背景分析

1991年印度爆發了國際收支危機,拉奧政府出臺經濟改革計劃,印度開始實行經濟自由化,提出了以“四化”(自由化、市場化、全球化和私有化)為特色的新經濟政策,市場化改革以來,國內經濟獲得了快速的發展,跨國公司數量也隨之不斷的擴大,形成了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國際競爭力的私營企業,由于印度第二產業發展落后,國內消費市場相對有限,此外,隨著印度盧比的不斷升值,以及國內股票市場的布展增強了企業的經濟實力,國內企業紛紛走向國際市場,促進了印度跨國公司的海外并購的快速發展。

二、印度企業海外并購的現狀

1991年印度的海外并購金額僅有100萬美元,到1999年達到126億美元,2000-2004年印度企業海外并購達200宗;據美國畢馬威會計師事務所統計,僅2005年,印度企業成功進行了118次海外并購,這個數字比2001年增長了6倍,而2006-2007年其境外收購達到266宗,平均收購規模也從2003年的1000萬美元上升到4200萬美元,2006年底,僅鋼鐵業龍頭塔塔集團一家便累計收購了21家海外企業,其中斥資80億美元收購歐洲康力斯集團更被視為展示印度企業實力的經典之作。2007年堪稱“印度海外并購年”,印度企業成功進行了118次海外并購,如印度生物科技公司“海德拉巴矩陣實驗室”斥資3.13億美元收購比利時仿制藥生產企業DocPharma;電視機制造商Videocon斥資2.92億美元收購湯姆遜公司彩色顯像管分部;塔塔集團斥資1.12億美元兼并英國純堿制造商“卜內門公司”。2007年印度并購價值名列世界境外收購排行榜的第5位,僅次于西班牙、美國、德國和澳大利亞。隨著金融危機的不斷加劇,印度企業也提高了海外并購步伐,如2008年3月印度塔塔集團下屬的塔塔汽車公司以23億美元買下全球豪華汽車品牌“捷豹”和“陸虎”。

三、特點分析

(一)發展迅猛

20世紀90年代以前,海外并購市場很少見到印度企業的身影,1991年印度企業的海外并購額僅為100萬美元,到1993年首次突破了億美元大關,而2000年以前印度的海外并購額除1997年外都沒有超過10億美元,直到21世紀后,印度企業的海外并購量迅速增長,2001年其海外并購額近22億美元,2006年更是超過了60億美元,2007年是印度的海外并購年,其海外并購額突破了300億美元(見圖1)。

(二)尋求資源為先導

印度屬于大陸型的發展中大國,資源比較匿乏,印度企業走出去在一定程度上也是為了滿足國家社會經濟發展的需要。目前印度跨國公司海外并購的主要動因是尋求市場和資源開發,對外投資的產業多以資源型為主。隨著印度社會經濟發展的加速,石油、天然氣等能源需求迅速上升,印度國內石油、天然氣生產已經遠遠不能滿足印度社會經濟發展的需要,為此印度能源企業積極“走出去”,以保證國家能源安全,促進社會經濟發展。

(三)量小、成功率高

印度跨國企業往往采取小規模、多面出擊的方式進行海外投資,取得了良好的成效。盡管印度企業的海外并購與發達國家相比在規模上遜色不少,他們的并購交易只是以百萬美元、千萬美元計而不是以十億美元計,但他們的并購成功率較高,累計總數相當可觀。2007年,印度企業共收購了118家海外公司,耗資39億多美元,除了幾筆過億美元的大規模收購外,其余大部分都是幾千萬美元和幾百萬美元金額的收購。印度這種并購舉動往往與中國國有大公司的大規模并購形成鮮明對照,印度企業的小規模并購不會引起東道國政治上的關注。而中國企業的大規模并購則容易受到東道國的封殺,所以才有中海油并購尤尼科遭封殺、海爾收購美泰克失敗的教訓。因此,印度選擇適宜的海外投資方式的投資經驗值得中國學習。

(四)善于發揮比較優勢

在20世紀90年代以前主要集中在第一產業和第二產業,90年代后期向第三產業轉移。第三產業的跨國并購主要發生在3個行業:電信,占到并購總額的一半左右;銀行,占1/3左右;商品零售業,占1/4-1/5左右。1996-2003年,印度企業海外并購總數達到242起,其中第二產業的并購占總數的48%,第三產業的并購占總數的49.6%。進入新世紀以后,印度企業在服務領域的跨國并購大幅度增長,2000-2003年里182起跨國并購交易中服務領域的跨國并購占這一時期總數的54%。

(五)家族主義色彩下的私營企業成為主力軍

早在20世紀80年代印度政府就推行了旨在推動私營經濟發展的改革,90年代有關私營企業的改革進一步深化,使私營經濟發展走上了良性軌道,目前,印度私營企業的生產率是國有企業的兩倍,而且私營企業的產值在印度國內生產總值中已占到75%,成為印度國民經濟發展的支柱,印度排名前十位的跨國公司全部都是私營企業。在印度最大的企業均由家族掌控,近些年來,印度家族企業依托印度特有的人才結構,積極參與國際競爭,如印度最大的家族企業信實集團(RelianceIndustries)2006年收入達到251.6億美元,股票占孟買股市SENSEX指數權重的12%,目前,已有20多家家族企業實現了跨國經營,如塔塔、汽車制造商馬亨得拉公司等。不僅成為印度對外直接投資的主體,而且產生了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國際競爭力的私營企業。

參考文獻:

1、Huaichuan Rui George S.Yip.Foreign acquisitions by Chinese firms:A strategic intent Perspective[J].Journal of World Business,2008.

2、Ping Deng.Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in internationalexpansion?[J].Journal of World Business,2009.

3、P?普里切特,D?魯賓遜,凌曉萍.購并之后:如何整合被收購公司[M].中信出版社,1999.

篇3

2009年的世界汽車業呈現海內海外冰火兩重天的景象：歐美市場集體萎縮，底特律三大車企瀕臨破產，靠政府救濟；而中國車市在中央擴大內需政策的幫助下仍然欣欣向榮，本土車企荷包滿滿。與此同時，中國車企欲往海外抄底的新聞不斷。

通觀汽車企業海外擴展戰略的效果，整體收購不如占股合作，而占股合作則不如破產抄底。

前車之鑒

汽車歷史上海外并購鮮有成功先例，尤其并購對象是高端品牌的車廠。

捷豹(Jaguar)多次轉手，每轉一次手，新東家虧損一次。福特于1989年以26億美元的價格收購被英國政府國有化的捷豹，收購后連年虧損，加上追加的投資，到1995年福耗資65億美元。到了2008年，卻以23億美元的價格忍痛割愛，轉手給印度TATA集團。目前捷豹仍然虧損，TATA向英國政府求助。

Chrysler也多次轉手，每轉一次手，新東家虧損一次。1998年，Daimler以360億美元的價格買入Chrysler，而到了2007年，卻以74億美元賣給了私募基金Cerberus。2008年Chrysler銷量下降了53％，經營困難，瀕臨破產，Cerberus有意再次出售。

福特接手沃爾沃十年沒賺一分錢。1998年，福特以64.5億美元的價格買入沃爾沃。11年后為應對金融危機，福特正計劃賣掉沃爾沃，開價60億美元，尚無人接盤。

通用接手Saab同樣巨虧。通用于1989年以6億美元的價格收購Saab的50％股份，2000年將股比提高到100％。過去20年，該公司一直處于虧損狀態，通用先后投了至少30億美元的追加資金。最近幾年Saab飽受產品老化、銷量大幅下滑的困擾，去年銷量僅為9.3萬輛。2009年Saab申請破產保護，通用計劃在年底前出售所持全部股份。據Saab方面透露，已存在5名潛在買家，其中包括吉利和東風汽車，但吉利對此明確予以否認。

占股合作

汽車史上海外并購成功的例子大都不是整體收購，成功的模式是占股合作。

1979年福特收購馬自達三分之一的股份，兩家的合作相當成功。福特和馬自達合作，R&D及其他資源共享，在日本、中國和泰國的研發中心使用相同平臺，同時開發不同車型。據統計，馬自達開發的車型一半都掛福特車標。

2004年通用收購韓國大宇42％的股份，為通用在亞洲市場立下汗馬功勞。通用大宇公司股份構成中，通用擁有42.1％的股份，大宇公司的債權人擁有33％，鈴木擁有14.9％，上汽擁有10％的股份，上汽投資金額大約6千萬美元。通用把韓國大字車型貼上了別克和雪佛蘭的標志，并在中國生產，凱越、景程、賽歐和樂風等車都是大宇的車型，但是在華銷量相當好。通用中國是通用汽車系統內在這次金融危機中唯一的亮點。

中國汽車業海外并購有破產抄底的成功案例：上汽收購MG破產資產是一個成功案例，而且相當合算。2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發動機的知識產權，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發動機生產分部，之后上汽南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個整車平臺的生產技術和設備、三個系列發動機、一整套先進的發動機研發設施。憑借MG的技術和多款車型平臺，上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩步增長，品牌溢價堪比合資車廠，是中國汽車自主品牌中最成功的模式。

但是，上汽收購雙龍汽車極有可能血本無歸。上汽于2004年出資5900億韓元(合人民幣41億人民幣)，收購雙龍48.92％的股權；而后增股至51.3％。2008年雙龍銷量大幅度下滑，資金鏈斷裂，上汽和雙龍工會就重組計劃談判破裂，上汽不愿再注入資金，2009年初雙龍申請“回生”。

吉利為提升品牌收購英國錳銅，其效果還有待市場檢驗。2006年10月，吉利汽車、上海華普與英國錳銅控股公司(MBH)合資生產英倫帝華品牌出租車，在上海華普生產TX4倫敦出租車。按照協議，吉利汽車將在合資中占51％的股份，華普汽車占1％，英國錳銅控股占48％，中方將以占股52％的比例成為這家合資公司的控股方。

經驗之談

從車企的海外并購的歷史可以看出，整體收購不如占股合作，占股合作不如破產抄底。

整體收購意味著占據經營主導權，但文化差異很難調和，中國企業并購運作海外公司困難重重。比如TCL整合湯姆遜的失敗和聯想整合IBM個人電腦業務的困難。如果只是為了獲取汽車技術，抄底購買破產公司資產似乎是最有效的途徑。

汽車業并購成功案例顯示了兩條重要的整合經驗：

一是整合后必須裁減人員，縮小產能，降低成本。并購之后為了控制成本，并購方通常會選擇裁員，而發達國家汽車工會力量的強大、歷史的悠久，使得裁員之路困難重重，比如美國汽車行業工會，很難通過裁員削減成本。上汽管理雙龍后，一直和雙龍工會矛盾不斷，涉及勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國汽車企業發展道路的抉擇。

二是盡快推出新產品上市，在汽車業靠一款成功車型就能翻身。比如克萊斯勒收購AMC，迅速推出Jeep車型，開創了新的市場。

中國車廠在全球汽車產業鏈中的位置決定了并購雙方經濟利益的根本矛盾。中國、韓國以及歐美車廠在產業鏈中的位置由低向高分布。歐美車廠收購韓國車廠，商業邏輯是將產能乃至研發功能轉移到韓國。中國車廠的商業邏輯是借用其技術，把產能轉移到中國，以提升自己的技術能力，并降低成本，這必定引起和當地經濟發展的矛盾。

篇4

德勤亞太及中國并購交易服務主管合伙人及全球中國服務組聯謝其龍對此表示:“中國對外并購投資的火熱程度是多重因素共同作用所致,包括獲取海外的自然資源、提高市場定位、政府扶持等。此次金融危機只是讓中國的對外并購投資稍事休息。其實,早在2009年第一季度,這股浪潮就已經重新升溫。”

法規成為主要障礙

工業快速發展令中國對原材料的需求暴漲;同時,中國本身也是全球最大的礦石生產國和消費國之一,這種獨特的地位讓中國在國際金屬市場上擁有不可忽視的影響。報告顯示,從2005年初至2010年上半年,中國企業收購對外礦業資產共成交91宗,總價值達319億美元。礦業并購不僅在中國企業境外并購宗數上名列榜首,且呈上升趨勢,僅2010年前6個月就完成了17宗。

德勤中國礦業并購合伙人卡貝爾預計,中國企業未來礦業并購將以具有競爭力的價格獲取資源供應,進一步進軍非洲和南美的礦業領域,并會持續關注過去表現更為搶眼的澳大利亞和加拿大。在過去的4年半時間里,一半以上的并購案集中于亞太地區,但有為數眾多的人認為,不久的將來,并購活動的重心將轉移到非洲。

盡管有眾多受訪者認為,并購法規的制訂是境外礦業并購交易的主要障礙,但卡貝爾卻表示:“有許多被拒的并購交易受到廣泛關注,但國外監管機構實際上非常支持中國投資者在其轄區進行投資。”他舉例說,中國鈾業發展公司最近以6300萬美元總價成功收購澳大利亞從事鈾業項目勘探和開發的企業―能源金屬公司70%的股權,盡管向中國出口鈾明顯涉及澳大利亞國家安全問題,但該宗交易仍以其原始形式獲批。

但他也承認,中國企業要成功完成交易,還需要克服許多挑戰,當中就包括交易買賣雙方監管機構的不可預知性。

卡貝爾對近期修訂的資源稅造成的影響持樂觀態度。“鑒于折扣費目前僅適用于鐵礦石和煤炭資產,且在可預見的未來,中國企業對鐵礦石和煤炭輸入的需求持續強勁,礦產資源租賃稅對中國在澳大利亞的對外礦業收購造成的潛在影響已在一片爭議聲中大大降低。”

宏觀經濟左右投資

2005年至2010年上半年,中國油氣企業共進行了56宗外國油氣資產收購交易,累積價值達556億美元。在此期間,交易的頻率和組成都相當穩定,每季度3宗交易,平均每宗交易25億美元。

不過,目前情況似乎有些改變。2010年上半年,中國企業進行了8項總金額達111億美元的對外投資,中石化首當其沖,于2010年4月斥資46.5億美元,高價收購加拿大原油生產商Syncrude Canada Ltd9.03%d 的股份。中海油也不甘示弱,以31億美元收購了阿根廷油氣勘探公司Bridas Corporation一半的股份。如此大規模的并購預示著,由于中國油氣企業沒有機會在國內通過并購進行發展,他們開始將目光轉向海外競爭者,特別是新興市場的油氣企業。

德勤中國油氣部門總監袁毓東預計,中國油氣并購者將在加拿大和澳大利亞等傳統市場以外尋求目標,收購海外油氣資產,以支援中國國內經濟的迅猛發展。從報告可以看出,近60%的受訪者認為,中國油氣行業海外并購在2010至2011年期間將會集中在非洲。同時,有超過八成的受訪者認為,油氣行業交易金額在今后一年時間內會上漲。

宏觀經濟的不穩定被認為是中國油氣并購買家面臨的最緊迫的問題,對人民幣重新估值的預期將對許多中國油氣企業對外投資計劃產生重大影響。中石油日前就已宣布,計劃在未來10年內花費約600億美元用于收購海外資產。

新設企業將成趨勢

2010年3月,吉利斥資18億美元收購瑞典沃爾沃汽車,引發了國內關于“蛇吞象”的大討論。這宗并購案是中國汽車企業境外并購潮的一個縮影,它標志著中國企業境外收購汽車資產自此真正走向成熟。

目前中國汽車行業境外并購主要集中在亞太地區,但調查顯示,下一年度潛在的收購案將針對西歐的企業資產。“德國汽車制造業獲得國際認可,而他們采用的最先進的技術一直是中國汽車制造商所向往的。”這種觀點很具代表性。

德勤中國汽車業并購交易服務合伙人錢以文認為,情況將在未來發生明顯變化。她表示:“隨著中國汽車企業尋求在國內和海外上升至價值鏈的前端,這些企業將越來越注重在整個運營過程中的管理和技術方面施行最佳的操作方式。然而,獲取這些最佳操作方式最簡單的辦法就是從美國和歐洲公司引進。”她認為,中國汽車企業進軍新興市場過程中,新設企業將逐漸占據主導地位,而非目前的并購投資,主要是因為企業并不尋求從長期的合作伙伴關系中受益,而是尋求不需要靠并購就可以實施的簡單的“制造和銷售”戰略。

篇5

關鍵詞：海外并購；TCL；施奈德公司；阿爾卡特公司；湯姆遜公司

一、導論

全球經濟震蕩導致資產價格降低是中國企業海外并購意愿加強的主要原因。尤其是資源類資產，價格降低時很多企業都愿意進行收購進而完成產業鏈的整合。其次，人民幣不斷升值，致使購買力增強也是并購增多的又一原因。未來，隨著國內經濟持續強勁發展，將會為中國企業并購意愿注入更多動力。然而，早在2003和2004年,中國企業的海外并購還是一個比較新的現象。中國加入WTO之初，為了提高中國企業的競爭力，培養其對抗外國企業的能力，政府放寬了企業進入海外的相關法規，制定了“走出去”的政策，積極鼓勵企業進入海外。在這種情況下，中國企業的海外并購活動有了較大飛躍，如海爾集團在美國開設工廠，四川長虹集團通過美國商將彩電出口到海外，TCL集團通過收購海外企業品牌等等。其中TCL公司在法國和德國的并購行動格外引人注目。

二、TCL在歐洲進行的三筆并購

1.購買德國施耐德公司

2002年9月，作為TCL國際化的首次嘗試、TCL國際持股公司購買了位于德國Duekheim的老牌電器制造商施耐德公司。該公司已有113年歷史，因破產，TCL僅用了820萬美元將其收購。這次收購包括了施耐德的廠房、連鎖店在內的的銷售網絡、大型超市，電子商務和一系列商標使用權。施耐德公司擁有三條彩電生產線，年生產能力為100萬臺，2001年的銷售總額為2億歐元，主要銷往德國、英國和西班牙。TCL想通過這次并購，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范圍獲得銷售網絡，并通過這種并購行為把自己的品牌打入歐洲市場。

2.并購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL和湯姆遜電子共同出資5億六千萬美元，成立了合資公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作為中法兩國政治友好的象征，兩國總理一同出席了簽字儀式，引起世人矚目。TCL將位于中國國內、越南及德國的彩電、DVD工廠、研發中心和銷售網等資產注入到合資公司。湯姆遜公司將位于法國、墨西哥、波蘭和泰國的電視廠房、所有的DVD業務、所有的電視研發中心和DVD研發中心注入到合資公司。此次并購就像結婚一樣，很好地將TCL的成本優勢和湯姆遜在歐洲及北美的品牌影響力、銷售能力、技術開發能力有效地結 合起來。當年關于此次并購，TCL有如下預期：發展中國家的企業TCL如果控制了發達國家的老牌企業湯姆遜的電視品牌，今后就會擺脫成本優勢，可以確立品牌優勢。

3.并購法國阿爾卡特公司

2004年10月，TCL通訊公司和阿爾卡特公司共同出資1億2800萬美元，創立了生產銷售手機終端產品的合資公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。兩國總理共同出席了簽字儀式。阿爾卡特公司的手機終端產品生意雖然連年虧損，但在整個公司所占比例較低。因此，阿爾卡特決定將該部門賣給TCL。TCL最初擁有55%股份，2005年5月開始從阿爾卡特公司追加購買股份，2006年已經擁有95%股份了。

TCL的主要動機是在技術和市場相關資源的參與，并通過參與輕易獲得阿爾卡特手機生意專利。另外，TCL想通過這次并購而擁有與手機終端產品業界老大諾基亞和摩托羅拉匹敵的品牌影響力，通過創立合資公司鍛造打進西歐、中歐、非洲和中東市場的能力。但是，和并購湯姆遜一樣，2005年9份，TAMP公司就已經出現1億6600萬美元的巨額赤字。不僅如此，阿爾卡特公司的員工們和TCL管理者之間，就經營的價值觀、人品、個性、企業文化等方面的沖突不斷發生。

三、促使TCL進行海外并購的原因與動機

促使TCL進行海外并購的原因有成本優勢、交易專家的存在等。

1.生產成本的優勢及充足的資金

作為中國企業最大的經營資源是低廉的勞動工資。西方的競爭對手經常為削減開支而痛苦。TCL等中國買家通過將發達國家的企業購入，可以充分利用其生產成本的優勢。

2002年以來，TCL在國內彩電市場上占有19%的市場份額，而且是1998年至2003年期間中國唯一一家持續占有市場份額和持續盈利的的電子企業。因此，其積蓄了大量資金，可以進行對外投資。此外，中國政府給各大企業提供了便利的經濟環境，可以利用政府對企業的贊助金制度。這是促使TCL進行海外并購的最大原因。

2.交易專家的存在

中國企業海外并購失敗是由于缺乏相關并購經驗。“在并購時中國企業往往準備不足，沒能充分發揮自己的智慧，于是提出了高報價，另外也沒搞清楚要購買的企業的業務是否跟自己合適。”（Theil 2006）一言以蔽之，中國企業的經營管理能力和購買手段還處于初級階段。

中國的并購交易能力出現了兩種動向。一是世界的主要投資銀行開始為TCL等中國企業提供負責交易的專家。比如，TCL對湯姆遜公司的并購交易過程相當復雜，針對不并入合資公司部分的銷售額及既定資產，兩家公司特意擬定了詳細的合同。TCL從世界優秀的投資銀行那里學到了這種復雜的并購技術。二是像TCL這樣的大企業從微軟公司、Procter&Gamble公司以及Ogilvy&Mather等跨國公司搜羅人才，著實提升了公司的經營管理能力和市場運作能力。

3.品牌和其他市場資源

中國企業作為追隨者，無疑欠缺妥善管理和運營國際商務的能力。從發達國家引進的現代管理技術只限于傳統的、有形的和數量方面。但另一方面，由于過去的國營經濟長時間在經營管理等軟件方面忽視現代管理技術，沒有考慮市場和消費者行為管理。市場研究文獻稱，大多數發展中國家謀求國際化的大企業都缺乏管理專家和管理能力。中國的企業往往處于產業鏈的最低端，不得不做一些來料加工等低技術含量的工作。其最有力的競爭武器是便宜的價格。有時價格比產品價值還要低，導致中國企業常因為盜版而成為被告。

中國的許多企業都熱衷于追求銷售額和市場份額。但是，對于完善市場部門和構筑自己企業品牌的意識較弱。進入海外市場時，也沒能有效利用國際銷售網絡、售后服務以及獨自的反饋資料。

中國企業在國內市場也在和外國的品牌進行激烈競爭。中國的消費者崇拜發達國家生產的汽車、手機、電腦和其他高科技產品。因海外產品性能和樣式都優于國內產品，即使價格高些也受歡迎。年輕人當中，這種傾向尤其明顯。為迎合這種傾向，TCL積極納入外國元素，比如，用韓國女明星為手機做代言人等等。

四、從TCL的海外并購中得到的啟示

1.TCL的收購計劃缺乏合理的評估

目前我國企業并購的海外公司在交易前都已經傷痕累累，像TCL購入的湯姆遜彩電業務就虧損過億歐元。難道說我們真的要為追求規模效應而吞下這么大的債務嗎？從長遠來看，大部分并購的資產并不能讓股東受益。被并購方的評估值過高，往往讓并購方的經營目標無法實現。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴重的虧損原因是什么，只看重了它的技術及研發中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業務的資產，導致自己要承擔起這些不必要的多余債務。

2.國際經營方面經營價值觀、個性與企業文化的沖突

要想使國際并購成功，很重要的一點是對異文化的整合。TCL的歐洲并購之所以失敗，是因為沒有能夠很好解決國際經營中經營價值觀、個性與企業文化的沖突問題。比如，阿爾卡特公司一貫實行基于預算的程式化經營，但TCL一方往往會臨時做出決定。在選聘經營管理者的標準方面，法國方面向選用學歷高的專業經理，而TCL一方則強調企業家的素質和實用主義。并購施耐德公司后，TCL不任用熟悉當地市場特性的當地的經理，并購湯姆遜公司后，雙方圍繞語言交流的障礙以及經理的報酬問題、產品戰略問題等畫了很長時間進行了調整。

3.構造方面的原因

TCL存在著收購后的技術應用等諸多問題. 從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新換代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產品迅速地降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術發生變革之際才彼此并電業務。首先在產品上，TTE的營銷人員發現跟不上時代了。歐洲消費者的嗜好變化快，由原來的顯像管電視轉為新型的數字LCD電視。關于這一點，TCL的李董事長也承認本公司應對的遲緩。但是，TCL對中間形態的背投電視很執著，其品質和設計根本無法跟LCD電視相比，市場上不可能暢銷。TCL原本是通過電視制造業迅速成長的企業，像這種巨大失誤是一種重大戰略失敗，是無法原諒的。

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海外并購風險表現為海外并購的不確定性,是指在整個操作過程中,實際得到的收益相對于預期的收益之間的差別。海外并購中蘊涵著各種風險,分類方法也多種多樣。按照并購的實施過程予以分類,具體可分為并購策劃階段風險、實施階段風險、整合階段風險。

1.1策劃階段的風險

包括決策失誤的風險、法律風險和市場制度風險。

并購主體是否能夠選擇合適的并購目標,對并購目標是否有足夠的駕馭能力,都關系到海外并購能否取得成功。

1.2實施階段的風險

主要包括信息風險、定價風險、融資風險和反并購風險等。在并購交易執行的過程中,可能由于信息不完全、談判策略失誤等,對并購目標無法做出準確判斷,對目標企業估價偏高,使企業蒙受損失。同時,在財務方面,并購企業存在資金成本過高或現金流量不足等財務上的風險；并購行為還可能遇到目標企業股東的反對、員工的抵觸等反并購風險。

1.3整合階段的風險

在并購整合階段,存在因產品鏈重疊導致效率降低的生產風險、管理人員流失造成的管理風險、資源整合風險、人才流失風險等。

風險控制,是對將要并購的各種風險進行識別和分析之后,根據得到的結果采取全面的、有針對性的風險控制手段,并根據風險評估結果,對具體情況進行有效的控制。因此本文將針對中國企業海外并購的不同階段,提出相應的風險防范措施。

2并購策劃和戰略制定階段的風險防范

該階段中國企業面臨的主要風險是自身定位不準確、缺乏確的海外并購戰略、缺乏核心競爭力、對國外公司和投資環境(尤其是政策法規)不了解、對目標企業估價不準等。要防范這一階段的風險,必須注意以下幾點。

2.1明確戰略,科學決策,仔細篩選

企業應根據自身的資源特點,選擇合適的并購目標,制定科學的并購策略。并購前,要根據并購成本和并購風險的大小制定目標企業的資產、經營規模和贏利水平的范圍。在對并購的各種風險進行了識別和分析之后,便可根據得出的結果有針對性地進行相應的風險控制。

2.2深入了解政策法規

要及時掌握并購目標所在國的經濟形勢、政策措施、相關法律法規、并購國際慣例等情況,避免在未來的并購過程中發生問題。

2.3建立科學的風險管理機制

在并購過程中要建立完整的風險預警與控制體系,以及時防范風險,按時進行風險評價。要完善對人員、程序以及管理制度等方面的保障,使整個并購過程的風險降到最低。

3并購談判與執行階段的風險防范

在該階段,融資風險、財務風險、市場風險(包括利率與匯率波動)、談判風險和反并購風險等構成了我國企業從事海外并購的第二輪風險。要順利地通過這一階段,國內企業要注意做到以下幾點。

3.1對目標企業價值的準確評估,避免定價風險

價值評估是并購的核心,價值評估的質量直接影響并購的成敗。企業價值評估風險產生的根本原因是并購方與目標企業間信息的不對稱,因此在并購之前對目標方進行充分的調查和了解以掌握足夠的信息是控制并購風險必不可少的措施。這些調查包括：財務調查、業務調查、法律調查等。

3.2重點發揮投資銀行的作用,降低談判風險

投資銀行、會計事務所在企業跨國并購過程中主要扮演收購經紀人和財務顧問的角色,為并購企業策劃,參與并購合同的談判,確立并購條件,協助并購方籌集資金。我國海外并購企業要充分重視投資銀行等中介機構在并購風險防范方面的積極作用,積極加強合作。

3.3拓寬國際化融資渠道,減少融資風險

我國海外并購的投資母體,雖然在國內是巨型企業,然而在國際上卻只是中小企業。除了資金不足外,國際匯率風險、稅收風險等都是海外并購面臨的融資風險。在進行海外并購的時候,要謹慎選擇融資方式。在匯率風險方面,一是要選擇適當的幣種；二是要擴展資金來源,多元化籌資途徑；三是在目標企業所在的東道國舉債,借入該國貨幣；四是運用遠期交易和金融期貨、期權等金融衍生工具,鎖定匯率風險。在利率風險方面,可以在借貸合同中約定利率隨著市場的變化而定期進行調整；也可以利用金融期貨、期權等金融衍生工具,進行套期保值,在一定程度上防范利率波動造成的損失。

3.4選擇有利的支付模式,降低支付風險

付款方式一般有現金、股票支付和混合支付三種,而海外并購金額大,具體應該用哪一種方式要根據并購目的,雙方進行商定。比如企業并購目標企業不是為了長期占有而是待合適時機將其出售,可以選擇短期借款的方式,因為其融資成本低；如果企業并購的目的是長期擁有目標企業,則選擇與還款計劃相匹配的資本結構是明智之舉。

4并購后整合階段的風險防范

在并購策劃和戰略制定階段、談判和交易完成階段及并購后整合階段的失敗風險概率依次是30%、17%、53%。可見,海外并購成敗的關鍵在于能否有效應對并購后整合階段的風險。對于國內企業,該階段的主要風險來自于文化整合困難,人員整合不當,并購后經營優勢難以發揮等。針對這些風險,中國企業應采取如下措施。

4.1制定并實施完善的管理措施

整合的目標是將目標公司融入新公司,以發揮協同效應。因此,并購后要制定實施完善的管理方案,合理有效的進行并購整合。

4.2控制整合成本

聯合證券并購私募總部的分析師韓楚指出“并購中最大的成本是整合成本”。因此,企業要想成功完成海外并購,就要在收購前對交易成本和整合成本作一個準確的估計。然后再以實際測算的數據為依據,進行科學整合。

4.3確保完整合并企業的資源,加強業務經營整合

并購后要最大限度地發揮被并企業的資源,明確新企業的核心競爭力和發展方向,提升并購后企業的競爭力。

4.4注重并購后的人力資源整合

企業并購完成后,要注重人事重組,同時建立有效的激勵機制和升遷體制,培養員工的企業認同感,加強企業文化的灌輸。

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2003年11月4日,TCL與湯姆遜簽署彩電業務合并重組意向書,共同組建新公司TTE,TCL占六成以上的股份,處控股地位。根據合并重組意向書,雙方共同出資4.7億歐元,成立新公司TTE。新公司將雙方的彩電及DVD業務合并在一起,彩電產能達到1,800萬臺,目標是全球彩電老大之位。2004年8月1日,TTE公司正式在香港注冊,公司運營總部設在深圳,李東生出任新公司董事長,公司首席執行官則由TCL集團副總裁趙忠堯擔任。新公司擁有員工29000余人,2003年全年彩電共銷售1,850萬臺,居全球第一位。合并后凈產值超過四億歐元,也居全球第一,其在全球有十個工廠,五個研發中心。

TCL本以為能夠利用湯姆遜的技術增強自己的國際競爭力,然而TCL集團[4.88 0.41%]公告顯示,2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元;2005年TTE虧損8.2億元。與此同時,TCL的手機業務也從輝煌的巔峰跌落,業績大幅縮水,其國內市場份額由11%降至5.8%,并在2005年繼續下跌至3.7%。2004年,TCL集團的凈利下跌了56.9%,年終凈利潤僅為2.46億元人民幣。隨后的兩年里,虧損仍在繼續,TCL一度深陷退市危機。2006年8月30日,TCL集團2006年半年度財報,指出TCL上半年凈利潤虧損7.38億元人民幣,虧損同比增加近6.5%。并購后的三年里,TCL損失40億元。事實證明TCL并購湯姆遜是失敗的。對此,集團董事長李東生表示:“主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業務撥備和歐洲市場本身虧損所致。

記得TCI在并購湯姆遜的初期,李東升周五的時候趕到法國,準備在周六召開董事局會議。但等他趕到法國連一個董事會的法方人員都找不到,手機也全部關機。因為在法國人的文化中周末就是休息的日子,工作則永遠不能打擾私生活。這就是文化的差異,這就是所謂的隔閡。

TCL集團董事長李東生曾坦言:“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結果,究其原因,有戰略、營銷、人員配置等方面的失誤,但更重要的是文化方面的沖突。以下就TCL最為明顯的兩大文化,“諸侯分權”和“內部企業家制度”進行分析。

諸侯分權引爭端。TCL文化的一大特色是―諸侯分權。李東生向來習慣于分權,他看中業績,很少過問各子公司的管理細節。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。于是并購后的TCL也延用了這一方法:在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式,業績上升獎勵,做不好則換人。而在湯姆遜,員工注重生活品質,重視閑暇時間,認為該工作就工作,該休息就休息。再者,以銷售業務為例,法國原定的薪酬水平比較穩定,與銷售額并無太大關系。

存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果:一是對湯姆遜大量職位進行調整,由TCL派人員擔任主要職位,這導致被下調的原法國管理人員高度不滿;二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。

內部企業家精神受質疑。TCL文化一向鼓勵的內部企業家精神,在合資公司遭遇挑戰。TCL高管的用人標準是,具有企業家精神、敢于冒險的人。在TCL公司開會,業績好的部門代表坐在前面,業績不好的部門代表自動地坐在后排。在這樣一種鼓勵企業家精神的文化氛圍下,培養起了一批管理人員,他們在跨國并購初期,被安排到了新組公司的核心位置。而湯姆遜認為TCL指派的大量“內部企業家”獨斷專橫,像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。

這樣的后果是:一方面當中方管理者按照TCL的方式發號施令時,大量法國員工選擇離職;另一方面,中方管理人員開展工作及其困難,導致了忠誠度下降和離職率的上升。

二、我國企業海外并購的現狀

(一)海外并購的現狀

商務部稱近六年來我國企業對外投資增長百倍,從2002年的2億美元迅速增長到2008年的205億美元,其中半數用于并購。2009年10月28日在上海召開的“中國產業國際競爭力論壇”鼓勵企業對外投資,調整產業結構、推動產業升級、促進產業優勝劣條和兼并重組。進而使企業提高參與國際分工水平,并尋找經濟新增長點,打造新的產業競爭力優勢。

在國家政策的鼓勵及自身實力不斷增強壯大的下,我國一批批企業走出去,如海爾在美國福羅里達州投資設廠,聯想收購IBM的PC業務,上汽收購雙龍,TCL收購湯姆遜等:以及近期炒的比較熱的民營企業的收購,四川騰中重工收購通用悍馬,浙江吉利收購福特沃爾沃。現階段中國企業的海外并購有利于企業迅速做大做強。并購不僅有利于增強企業的核心競爭力,還有利于提高上市公司質量、促進行業整合、推動產業結構調整和升級。用好并購這把利劍,將大大節省企業的時間成本,加快企業的發展速度,實現企業迅速擴張的目的。

(二)海外并購的不足

然而企業的并購并不是一帆風順的,在并購的過程中會出現種種問題。2009年10月28日,德勤了最新調查報告――《中國企業并購后文化整合調查報告》,調查報告顯示,盡管并購熱潮促進了經濟增長,但是60%的企業并購卻沒有實現期望的商業價值,其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。此份調查報告是德勤首次針對十多個行業中的龍頭企業。調查報告發現,大部分并購后的企業對文化整合都有較高的關注度,但在對并購交易前后整個過程的文化評估、文化整合計劃的執行及評估反饋方面有待改進。

美國學者克普爾和萊布朗德(Cooper & Lybrand)也得出和德勤類似的結論。他們曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查,結果如下表:(括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比)Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調查結果。

從結果可以看出,企業文化的整合對并購成功有很大貢獻;相反,管理風格和文化的差異所引發的沖突將是致命的。許多企業過分看重兼并過程中資本、財務、市場、項目控制等指標,卻忽略了最本質最核心的要素――原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統一的價值觀和企業文化。

三、并購中如何控制企業文化整合風險

并購企業可以分別在并購前的文化評估階段和并購后的文化整合階段采取措施來控制風險。

(一)并購前詳細評估雙方企業文化的相容性。

企業在并購前須詳盡分析本企業和目標企業雙方文化的性質及強弱。可采取如下措施完成。第一,建立工作團隊,團隊成員包括企業內部的專業人員、管理人員以及企業外部咨詢機構的人員。第二,盡量采用結構性的、系統性的評估方法,以避免評估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環境掃面技術,從目標企業公開發行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標企業的宗旨、歷史、創業者的個性特征、員工甄選標準等信息,從中探求目標文化性質。因為,企業文化的形成和維系有客觀規律,一般而言,企業文化形成于企業創業者的經營理念,同時又通過一系列的管理措施加以強化,如雇傭與企業價值觀一致的員工。

(二)選擇適當的文化整合模式。

1. 文化強加式通常發生在弱文化受到強文化沖擊時,強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業文化激活休克魚”的理念,在實施兼并過程中,將本企業的優良文化移植到目標企業中去,通過改造目標企業的不良文化到達盤活資產、低成本擴張的目的。

2. 文化融合式發生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

3. 文化促進式是指強文化受弱文化沖擊時在保持原價值觀體系的基礎上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。

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關鍵詞：海爾集團；海外并購；風險；管理會計；Candy公司

一、背景

（一）海外并購歷程。自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始，其海外并購力度日益加大，不斷拓展海外市場。2018年9月，海爾集團以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現金，收購意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業務、意大利Candy公司等都被并入集團。海爾集團的戰略布局從國內集約事業群架構向海外并購轉變，海外收入占海爾集團總收入的近50％。（二）行業趨勢。截至2020年，我國智能家居將達1820億元市場規模，智能家電規模仍有繼續上升空間。家電行業智能化率，如圖1所示：圖1數據顯示，2020年，電視的智能化率達到100％，白色家電智能化率達到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術的發展突破，智能家居場景化運營將會成為家電行業發展新的驅動力。

二、海爾集團發展戰略新階段

（一）經營狀況。海爾集團作為家電領域頭部企業，創新元素滲透其文化、管理、外部經營，在國內白色家電市場取得領先地位，深入互聯網技術探索，建立了COSMOPlat網絡供應鏈滲入客戶群、事業群的智能制造平臺。2018年，海爾集團全球營業額達到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場份額占比達到41％，全球市場份額占10.7％。為創新內部驅動力，通過并購拓寬海外市場建立10大研發中心技術群，以創新驅動力促進整體發展。（二）戰略調整。1.全球化品牌戰略。全球化的核心是創造本土化的海爾品牌，海爾集團通過并購形式在海外建立本土化設計、制造、營銷的“三位一體”中心。2.網絡化戰略。海爾集團希望打破原有的國際邊界，成為對外開放的平臺，將自己變成互聯網的節點，在控制網絡化優劣的基礎上能為自身所用，利用網絡的共享信息和組織結構扁平化帶來最短的信息鏈。打造共創共贏新平臺，實現各方的共贏利益，達到能夠根據用戶的需求進行設計、制造、配送，探索出顛覆傳統層級關系的供需鏈體系。

三、并購Candy公司風險分析

（一）并購前———戰略風險。海爾集團對于產業、品牌具有明確的多元化、國際化的戰略目標，容易出現戰略目標和經營目標脫軌等內控失調問題，并購動機的產生需要從海爾集團發展的總目標出發，通過當前所面臨的內部條件和外部環境和進行研究，在分析Candy公司的優劣勢基礎上，根據發展戰略需要分析意大利復雜的國內、國際形勢后與實際相契合開展并購。（二）并購中———估價風險。海爾集團建立一系列先進的估值方法尤為重要，對公司價值評估以減少財務預算信息與目標企業之間的不對稱，從而達到降低評估風險。海爾集團可以在科學合理借鑒國內經營經驗的基礎上，將自身經濟實力與Candy公司的競爭優勢加以結合，再根據Candy公司在歐洲的業務盈利水平、消費者需求、分銷網絡及研發中心等方面進行估價分析。（三）并購后———整合及經營風險。1.內部管理不融合。海爾集團和Candy公司作為兩國家電行業的龍頭企業，都擁有體系化的內部控制管理。海爾集團將其收購可能產生未控制Candy公司的風險，內部監管未形成合理有效結合，若部分產業未能實現體系化管理則可能產生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬人，在并購后員工不知道自己未來前景如何，會從心理上產生緊張感和焦慮感，如果在后續工作中這種感覺不能得到舒緩，可能會導致并購后公司人力的流失。因此，海爾集團想順利完成并購要考慮到各個方面的整合問題。2.規模經濟風險。海爾集團在完成并購后，若不能使人力、物力、財力達到有效互補和有機結合，實現規模經濟和經驗的共享補充，將可能是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗，也難以促進公司戰略的進一步推進。海爾集團頻繁地進行跨國并購的背后，可能隱藏著資金鏈供應不足風險。近幾年，海爾集團海外并購頻繁，每一次并購都耗費大量的資金，而海爾集團目前的主營業務依舊是家電產銷業務，其資產負債率相對較高，對資金的需求較大，連續的并購可能會使資金出現短缺，資金鏈問題可能會對海爾集團的主營業務造成一定的影響。3.企業文化風險。有數據研究表明，中、意文化差距系數高達3.3，意味著中、意兩國的文化思想，如價值觀、思維方式、娛樂、法律等方面有著相對較大的差異，這些文化差異風險的存在會造成跨國并購的失敗。目前，我國企業對企業文化的規范重視程度相對較低，不同國家的文化差異會使目標公司產生抵制心理，也會造成誤解和沖突。海爾集團并購的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業的文化和經營管理方式充滿了意大利傳統文化色彩。海爾集團在并購過程中要處理好兩國的文化差異，充分調研，制定出合適的整合計劃，才能成功規避文化整合風險。海爾集團和Candy公司企業文化融合，將會促進雙方在品牌、產品組合和供應鏈等領域的優勢互補。4.匯率控制風險。海爾集團在并購Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產。海爾集團在實行國際知名品牌戰略收購計劃的同時，其財務核算的貨幣也逐漸多樣化。當發生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會導致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團存在匯率風險。5.償債風險。海外并購多采用現金交易的方式，若企業無法在短期籌得并購所需要得高額資金，可能會出現斷層、斷流和斷源等風險，從而影響企業整體的項目進行，造成經營損失。若采用股權轉讓的方式進行并購，可能引發公司部分話語權、所有權轉出的風險，將會影響內部管理的決策和組織結構的構建。海爾集團在并購Candy公司中采取了現金支付的融資方案。集團年報顯示：企業貨幣資金在2017年和2018年分別達到了351.77億元和70.68億元，因為2018年末海外并購使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團的資產負債率為66.93％，達到近三年來最低值，外部償還債務壓力較小。

四、風險評估

（一）概述。企業風險指標復雜繁多且側重不同。海爾集團并購Candy公司的風險根據同類型企業發展情況典型分析，采用非財務風險建立風險矩陣模型，財務數據指標構建風險模型，綜合作為風險預警評價體系，以此判斷海爾集團2018年完成并購在后續發展中的風險及范圍預估，并對企業經營狀況進行梳理分析，縮小風險判斷的范圍，有利于企業進行事后風險控制。（二）風險矩陣模型。海爾集團風險矩陣評估，如表1所示：度影響但項目目標能部分達到），微小（一旦發生項目受到輕度影響），可忽略（一旦發生對項目幾乎沒有影響）。②風險概率說明：0％～10％（幾乎不可能發生），11％～30％（發生的可能性很小），31％～70％（有可能發生），71％～90％（有很大可能性發生），91％～100％（極有可能發生）。表1顯示，海爾集團在并購Candy公司后最主要的是運營風險的控制。歐洲是海爾集團全球品牌戰略的重點市場之一，此次并購風險的有效控制將加快海爾集團在歐洲的品牌布局。（三）權重系數財務風險模型。海爾集團財務風險指標值，如表2所示：表2定量指標顯示，營業業務收入利潤率、營業利潤比重都在平穩的良性發展；應收賬款收到并變現的天數較長，2016年由于并購GEA帶入較同期增加116.68％的應收賬款，2018年由于收購Candy公司致使其應收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應不足、留存業務運轉資金不足等問題的風險；企業資產負債率較高，說明企業負債與資金可能會出現失衡等問題，損害股東的權益；2016—2019年期間凈資產收益率都為正值，說明各項目具有良好的投資報酬率，項目是具有可行性且較穩健風險系數的投資對象。

五、基于管理會計視角的風險應對

（一）內部環境。1.組織結構優化。海爾的集團組織結構是“全流程”，采取財務和業務既集中又分散的原則，注重于財務上的管理，經過不斷改革后發展出獨有的一套組織結構。集中在于利用財務共享功能來實現財務上的信息化；分散主要是將的信息統一通過財務再到各個單位部門，大大提高集團的工作效率。海外并購企業管理延續國內海爾集團組織發展模式形成海外管控集約化事業群，海外管理層直接對接總部進行內部組織架構管理的直接控制，統一海外公司的戰略目標與經營目標，海外部門應定期提交經營管理的風險預警測試評價指標，對于風險項進行專項控制。2.本土化發展戰略。海爾歐洲總部將設在意大利布魯吉里奧，海爾將持續投資來提升Candy品牌在歐洲及全球的競爭力。本土化戰略考慮到每個地區風俗習慣不盡相同，針對不同的消費群體開發出適合當地的產品，同時雇傭員工以當地人為主，有效避免了當地政府或民眾對外來企業的抵觸感，促進當地人員就業，加速了解當地用戶習慣,也為集團帶來了動力和經驗積累，深化全球化品牌戰略形成。同時可推廣COSMOPlat與HOPE平臺面向用戶或潛在用戶提交意見與預期個性化需求，針對差異化需求建立專業小組進行可行性分析。（二）控制活動。1.深化“三融一創”。三融指融資、融智、融文化，一創指創世界品牌。文化融合是并購之后企業“走進去”的關鍵一點。海爾集團需要有效地將自身的特點與并購企業文化良好地交融在一起，為后續市場反應和內部治理改革打下堅實的基礎。2.全員預算管理。海爾集團通過全員式的預算管理機制，將財務職能與其企業戰略密切相關。發揮財務職能的作用，使得海爾集團既能夠在運營過程中有效地監督和發現問題，又能給予財務預算反饋，不斷優化和完善財務預算，有助于減少財務松弛的問題，并激勵員工更好地為公司服務。3.作業成本控制。基于全過程的過程成本控制體系構建了作業成本控制體系。海爾集團使用財務共享中心，通過成本控制系統將客戶的經營實體運用到集團的價值創造系統中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業管理模式，及時地為旗下業務板塊提供交易需求和市場信息。通過企業鏈管理系統的集成，在企業結構改革中實現戰略目標，實現共同目標、共同財務的整合，提高組織績效和管理信息價值。4.深化“人單合一”機制。海爾集團將“人單合一”的機制納入監測系統，內部建立完整的ERP系統并對其優化，程序化內部控制有效防止外部干擾，優化內部控制功能。信息技術的開發和使用，旨在將海爾集團下屬的所有部門整合到全面的資源管理系統中。利用財務共享中心，確保“人單合一”模式順利融入內控機制，與其相關的收支信息都通過該中心收集，在統一的系統之下進行調配，從而減少了資源的浪費，降低了財務成本。（三）業財融合。1.產品鏈優化創新。海爾集團海外地區產品滲透發展還有提升的空間，可以在海外并購公司實施從“雙品牌”到“多品牌”的轉變，海爾集團和Candy公司在品牌、產品組合和供應鏈等領域互補性強，海爾集團旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內的七大品牌將繼續實現全球化協同發展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場的創新和升級。2.費用優化。由于海爾集團在全球化、高端化等品牌戰略上的廣泛布局，自2016并購美國通用電氣的家電業務起銷售費用率快速上升，倍受市場質疑。海爾集團將財務狀況、發展狀態、政策支持和主要風險等整合到一起，并且設立了獨立的財務共享中心來進行集中處理，從而增強企業的運轉效率。海爾集團戰略投入正在全面結果，費用優化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數增長，同時海外市場收入逆勢增長17.5％，制冷、洗滌、空調三大產業在20多個國家進入TOP3行列。

六、結論

海外并購過程中，企業面臨著國內外經濟、政治形勢影響，以及戰略、估價、整合及經營風險等多方面風險，企業對并購企業進行合理性評估定價，完整的風險應對的體系來面對全球化趨勢帶來的挑戰，企業可通過深化“三融一創”、全員預算管理、作業成本機制、深化“人單合一”機制等控制活動進行管控，管理會計視角下產品鏈優化創新和費用優化的業財融合思想進行風險控制；利用風險矩陣模型、權重系數財務風險模型等多類分析方法評估識別風險存在的可能性，并有效控制企業的經營業務活動，使得并購后企業經營運作有序發展。

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篇9

關鍵詞：成長期企業；海外并購；并購誤區；風險管理

處于成長期的企業具有較強的活力，但是其自身的整體實力存在一定的不足，難以與國際成熟期企業相抗衡。隨著國際市場的不斷開放，我國很多企業紛紛在國際市場中進行各種并購行為，以此實現企業更好地發展。但是，成長期企業在實施并購的過程中面臨著諸多誤區，企業自身實力有限，在并購過程中存在著盲目性，同時還缺乏對國際資本市場的深入了解，難以有效化解并購帶來的風險，因此面臨著較大的并購風險，所以必須要從現階段我國成長期企業海外并購誤區著手，對其風險進行深入研究，以便于企業實施更有效的海外并購，實現企業的健康長期發展。

1.我國成長期企業海外并購的主要誤區

1.1 企業實力有限，存在并購盲目性

我國成長期企業一般規模較小，其資金來源相對有限，在國際市場中實施并購的過程中顯得實力不足，同時由于成長期企業的主要目的是擴大自身規模，賺取更多的利潤，因此其在海外并購的過程中存在一定的盲目性，這使得成長期企業在國際市場發展過程中難免會遇到很多挫折，這是其重要的誤區之一。事實表明，成長期實施的海外并購遠遠不及成熟期企業成功的概率大，企業自身實力有限，在并購之后的各項管理過程中必然會面臨很大的挑戰，不僅使得并購失敗還會降低自身的發展實力，最終不利于成長期企業自身的發展。

1.2 缺乏對國際資本的深入了解

人民幣匯率升值等一系列事件表明，國際資本市場的變動對成長期企業海外并購的影響較大，國際資本市場受到諸多因素的影響，其具有多邊性和不可預測性，因此成長期企業在實施海外并購之前必須要對國際資本市場有著清晰的認識和了解，但是目前我國成長期企業在海外并購的過程中很難做到對國際資本市場的深入了解和分析，因此其實施的海外并購行為往往因為資本市場的變動而走向失敗，還使得自身面臨很大的風險損失。

1.3 難以有效預測和化解并購風險

任何企業在實施并購的過程中都會面臨一定的風險，對成長期企業而言，其發展勢頭較猛，更容易忽視潛在的風險因素，如國外相關法律、法規及并購后企業的整合等都是不容忽視的重大問題。但是，通過分析和研究之后，企業并購風險能夠被較為有效的預測。我國成長期企業由于過于重視自身的發展，難以對其目前的并購行為進行有效的風險防范和管理，使其在實施并購的過程中難以有效預測潛在的各種風險因素，因此使得企業并購風險有不斷加大的趨勢，這將在很大程度上影響著我國成長期企業海外并購的成功率，也對其自身的發展帶來諸多的不利影響。

2.成長期企業海外并購應采取的風險管理措施

2.1 增強企業自身實力，謹慎實施并購行為

對成長期企業而言，增強自身發展實力，實施謹慎性的海外并購是其必然之路。一方面，要增強自身的品牌、文化、人力資源管理等方面的建設，確保企業可用資本的流動性，保證企業能夠順利實現健康發展，為其發展掃除障礙，以此增強企業的競爭實力。另一方面，要在國際市場中對所在的行業進行有效的分析，對并購目標企業進行嚴格的分析，對未來的預期收入進行分析，同時有效評估未來可能面臨的風險，以此來決定是否實施并購行為。因此，增強企業自身實力并實施謹慎性的并購行為是我國成長期企業海外并購應該采取的重要措施之一。

2.2 強化對國際資本市場的認識和了解

國際資本市場瞬息萬變，如果能對其有清晰的認識和了解，也能夠有效把握國際資本市場的變動規律，因此我國成長期企業必須要在并購的過程中注意國際資本市場的變動，及時獲取國際資本市場的相關信息，根據國際資本市場的變動來實施相關的并購行為。如果國際資本市場的變動不利于企業并購，則必須要等待有利的時機以規避潛在的風險。

2.3 建立完善的并購風險預警及管理機制

成長期企業在實施海外并購的過程中，面臨的不確定性因素較多，因此必須要建立完善的風險預警機制，對潛在的并購風險進行分析，及時發現風險因素，并對其進行有效控制。同時，要加快企業內控機制的建設，對風險識別和控制人才進行培養和引進。只有建立完善的并購風險預警及管理機制才能使得我國成長期企業能夠在復雜的國際市場環境中實施正確的并購行為，以保證企業的健康長期發展。

3.總結

海外并購是成長期企業實現自身發展的重要途徑之一，但是由于企業所處的環境不同，我國很多成長期企業在實施并購的過程中未能有效把握相關風險，因此會面臨很大的損失。所以，必須不斷增強企業自身實力，實施謹慎的并購行為，同時不斷強化對國際資本市場的認識和了解以便規避資本市場變動帶來的風險，最后建立完善的風險預警及管理機制，強化自身的風險管理能力。從目前我國成長期企業的海外并購來看，仍然處于探索階段，未來面臨的風險將不斷加大，因此，實施有效的海外并購是我國成長期企業在海外并購過程中必須采取的重要措施。

參考文獻：

[1]楊波，魏馨.中國企業海外并購的困境與對策[J].宏觀經濟研究，2013（06）

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第一，海外并購通常能以最快的速度幫助銀行實現國際化、多元化的戰略目標，并在新市場中確立戰略地位。

第二，海外并購可以將目標企業的有形資產和無形資產整合起來，從而提升銀行的競爭能力。

第三，海外并購可以在更廣泛的范圍內配置資源，節約銀行經營成本，獲得協同效應。

第四，新建一個機構從策劃到完成是個漫長的過程，這一過程中的費用和風險帶來的總成本有可能高于并購的成本。

第五，海外并購可以獲得稅收優惠，這一點在杠桿收購時表現得尤為突出。

通過對近些年有代表性的國際一流銀行的發展經驗分析，麥肯錫公司指出，以自身新建模式為主導的增長業績往往低于市場的平均水平，并購模式在銀行增長的過程中扮演了舉足輕重的作用。

隨著國際金融危機進一步深化，歐美政府和銀行都緊張地投入到自救和互救當中，要求中國救助的呼聲也不絕于耳，中國國內也頻頻出現對海外銀行“抄底”的討論。所謂“抄底”，實質就是借海外金融機構市場價值低迷之際，對海外機構實施并購。要解答此問題，首先必須明確中國的商業銀行為何需要海外并購。

從20世紀80年代起至今的三十年時間是國際間銀行業并購的。這股浪潮首先出現在20世紀80年代的美國，20世紀90年代轉向歐洲，最高峰期間每年平均有900多起金融機構并購案。在1985～2002年間，美國企業的海外并購額達到2.4萬億美元，其中金融業占了近1/4，達到5896億美元。自20世紀90年代以來，國際銀行界掀起了現代銀行并購浪潮，并購主體大型化、經營范圍全球化、并購方式多樣化、機構功能全方位化以及并購交易跨越國界的特點十分突出。根據Dealogic的統計（見表1），從1995年至2007年，無論是銀行作為并購的發起方還是目標方，跨境交易額都大約占到了1/4，充分顯示了銀行業海外并購的顯著地位。

為什么商業銀行需要不斷擴展經營的地理領域，要在超越國界的范圍內實現業務擴張呢？本文試圖從跨國銀行理論入手，對歐美及中國商業銀行海外并購的行為邏輯進行分析。

跨國銀行理論及歐美銀行海外并購的動因

跨國銀行理論

跨國銀行理論主要是解釋銀行的跨國行為。跨國銀行理論起源于跨國公司理論，即把跨國銀行看成跨國企業，從而把跨國企業的研究范式應用于跨國銀行，主要包括內部化優勢理論（internalization advantages）、所有權優勢理論（ownership advantages）、區位優勢理論（location advantages）以及國際生產折衷理論（eclectic paradigm）。

由巴克利（Buckley P.）和 凱森（Casson M.）提出的內部化優勢理論以交易成本理論為基礎，認為外部市場的不完全性促使企業將中間產品在企業內部進行生產和交易以節約交易成本。商業銀行把外國市場內部化是非常必要的，因為跨國銀行爭奪客戶信息是非常激烈的，并且銀行網絡可以互享資源，以實現協同效應。比如花旗銀行，它的全球網絡能為跨國客戶提供比本土銀行更有效的服務。格雷（Gray M.）和格雷（Gray H.）認為跨國銀行能夠實現內部資金的流動，從而減少交易成本，有利于全球的資產負債管理，并且通過資金的優化配置而增加利潤。凱森用“內部化理論”來解釋跨國銀行形成與發展的原因。他認為由于金融市場的不完善及出于國際財務保密等一些特殊金融業務的需要，有些金融業務很難與別國銀行合作展開，而跨國銀行通過靈活的海外并購，可以降低金融交易的成本和風險。鑒于以上種種優勢，跨國銀行有動力進行海外并購從而實現內部化優勢。

所有權優勢理論是指商業銀行利用自己的聲譽優勢、專業優勢以及客戶優勢進行海外并購。例如，借助在全球的聲譽和專業優勢，匯豐銀行進行過相當程度的海外擴張，1991～2007年間，該行進行了超過20次的海外并購。

區位優勢是指當某些國家或地區存在政府管制或海外經營的成本較低等因素時，使得對外投資成為對商業銀行有利的選擇。

鄧寧（Dunning）運用自己提出的折衷理論首次對金融業跨國投資的三種優勢進行了分析，見上頁表2。后續的研究表明跨國銀行的區位動機與最終的區位選擇可能根據銀行的能力不同有所區別，例如，發展中國家的跨國銀行更可能是跟隨本國客戶到國外市場的，而發達國家的跨國銀行更可能從戰略角度去選擇區位。

歐美商業銀行跨國并購的動因分析

跨國銀行理論盡管有較為清晰的分析范式，在一定程度上解釋了商業銀行的海外并購行為，但這些理論起源于解釋實體企業的跨國行為，而銀行業作為金融服務業，有其自身的行業特點。跨國銀行在進行投資決策時會考慮一些完全不同的因素，因此還需從自身的角度進行分析。在此，我們通過已有的文獻，總結歐美等發達經濟體商業銀行的海外擴張動因。

追隨客戶。這種觀點認為商業銀行海外并購的動因是為了能夠向投資海外的原有客戶繼續提供金融服務。對于銀行業來說，接近客戶并與客戶保持長期穩定的關系至關重要，為了延續這種客戶關系，銀行不得不進行海外并購以適應大公司客戶的海外擴張。同時，對那些海外跨國公司來說，海外的本國經營銀行也比東道國的銀行更有優勢，因為它們的母行已經與客戶建立了關系及相互的信任基礎。日本的跨國銀行就是20世紀80年代后跟隨日本企業大舉進軍海外而發展起來的，因為大部分的金融服務無法出口，必須在所在地提供。

規避監管。追求利潤最大化驅使金融機構規避監管，進行海外擴張。具體來說，這些監管包括最高存款利率限制、準備金要求以及各種資本控制。比如美國1963年的利率均等化稅法，對公司和個人持有的外國股票與債券征稅。美國居民通過把海外的收益變成存款而達到避稅的目的，這樣就增加了美國銀行業的海外需求。再比如，美國1970年實施的外國信貸約束計劃，對美國銀行的海外借貸數額進行了限制，但對海外的機構沒有限制，因此商業銀行有動力在海外進行擴張。

經營多元化，推動金融創新。歐美商業銀行的海外并購在不斷擴大市場和客戶基礎的同時，也著眼于服務功能的多元化和業務的互補。通過國際化的并購來完善銀行的金融產品和服務功能，形成新的產品、技術和競爭優勢。就這點來說，來自國外的銀行業投資通常會導致行業的劇烈競爭，這是因為金融產品與金融服務通常會很快被競爭者以較小的成本模仿，所以，來自國外的銀行常常成為一國金融市場上金融產品創新的推動力。

降低資金成本。金融市場的全球化使得跨國銀行能夠在任何市場的任何時間以最低的成本經營以及獲取金融資源，同時，新的信息技術發展能夠使這些資源在那些回報率最高的市場上投資。很顯然，跨國銀行比區域銀行擁有更高效、更全面的反應能力。

分散風險。同時將不同類型的貨幣投資于不同的地理區域是防止利潤下降的有效手段。也就是說，國際化程度較高的銀行能夠比地區性銀行獲得更多種的資產組合。

近些年中國商業銀行海外并購的現狀及動因分析

中國商業銀行近年來海外并購的現狀

總體而言，在中國金融業大幅度對外開放的今天，中國銀行業對外擴張速度卻要緩慢的多。截至2007年底，中國銀行業在29個國家和地區設立了分支機構，海外機構的總資產達2674億美元。

從上頁圖1、圖2可看出，中國的商業銀行無論是業務覆蓋面還是海外資產占比與歐美國家的商業銀行相比都比較小。海外擴張速度較慢的重要原因之一是中國商業銀行對外擴張受到不對等開放的障礙，從而嚴重地限制了商業銀行的海外發展。以美國為例，美國是要求世界推動開放的國家，但自己對外卻鮮有開放，特別是對中國。在海外市場直接設立機構嚴重受限和受阻的情況下，直接收購海外機構就成為中國銀行業海外拓展的重要方式。

當前，中國商業銀行的海外并購已開始起步，正成為銀行業一個備受矚目的現象。如表3所示，從2000年到2008年年底，中國商業銀行共有18宗海外并購案，其中，被收購方所在地區在香港的有9家，在歐洲的有3家，在東南亞的有2家，在美國的有1家。就持股比例來看，超過50%的并購案有11宗，其中，有7宗是100%收購。最低持股比例是國開行收購英國的巴克萊銀行，僅為2.64％。就并購規模來看，單筆并購金額與總體規模較小，最大的單筆并購為中國工商銀行收購南非標準銀行，金額約合54.6億美元。

中國商業銀行海外并購的行為邏輯分析

中國商業銀行海外并購的行為邏輯與歐美商業銀行有許多相同之處，比如追隨原有的客戶，因此華人因素成為商業銀行海外并購需要考慮的重要因素之一。再比如，二十一世紀初中國商業銀行以香港為平臺的海外并購主要是為了繞過國內金融分業監管的限制，探索多元化的綜合經營之路，因此，規避監管是主要的動因之一。同時，擴展國際化業務、積極開發國外市場、獲得新的客戶、全球范圍內實現資源的優化配置、籌集更多成本低廉的資金、分散風險、股東價值最大化等，也是中國商業銀行海外擴張的動因。

但是，中國商業銀行海外并購的動因又與歐美銀行有著很大的不同。從上頁表3中可以看出，中國商業銀行海外并購的區域分布與控股比例高度相關。大體看來，取得絕對控股權的并購案例幾乎全部集中在香港以及東南亞，而在歐美的并購案例中沒有一例取得絕對控股權。其中的原因有許多，比如可能與東道國的監管政策有關，但同時也說明，中國商業銀行在不同地區的海外擴張動因，或者說戰略意圖明顯不同。

中國商業銀行在香港及東南亞地區的跨國經營，主要的戰略意圖是依據自身的資金優勢擴張業務，這可以用內部化理論來解釋，因為取得了絕對控股權，可以獲得客戶信息，也實現了國際財務信息保密等一些特殊金融業務的需要，從而實現了信息與資源的互享，降低了交易成本與風險。

而中國商業銀行在歐美地區的并購，主要意圖是借鑒國外銀行的創新成果，引進先進的產品、技術和管理經驗等，以提高中國商業銀行經營效率。中國商業銀行剛剛完成改制，盡管在資金規模、資本充足率方面表現優良，但中國商業銀行的主要業務還是集中在傳統的借貸業務，業務創新能力欠缺，盈利能力不足，而且在諸如核心業務系統、風險管理技術以及現代金融機構管理經驗等方面還存在諸多問題，與歐美的商業銀行相比還存在差距。而最有效的學習方式便是參與歐美商業銀行的經營管理，從而把別人先進的產品創新、技術與管理經驗應用于中國商業銀行，提升整體競爭力。

當然，商業銀行海外擴張的戰略意圖往往是多方面的。通過上述分析，我們可以把中國商業銀行跨國并購的動因總結為以下四個方面：一是學習國外商業銀行先進的產品、技術和管理經驗，獲得協同效應，增強其在國內的整體競爭力；二是發揮所有權優勢，追隨客戶進行海外擴張；三是擴展國際化業務，獲取新的市場和客戶資源；四是分散投資風險、股東價值最大化。

當前中國商業銀行海外并購中亟待注意的問題

在開放的條件下我們應該認識到，商業銀行進行海外并購是金融競爭國際化的要求，是資本流動國際化的要求，同時也是客戶行為國際化的要求。在經歷了銀行業改造、政府注資、引進戰略投資者、上市等措施之后，中國的商業銀行已今非昔比。與當前中國商業銀行實力極不對稱的是中國銀行業的國際化程度遠低于國外同行。我們也應該認識到，中國商業銀行依然需要向歐美銀行業學習先進的產品、技術與管理經驗。在這樣的形勢下，中國商業銀行借助海外并購實現海外擴張依然是有效的途徑。

當前的世界經濟與國際金融形勢可謂是機遇與挑戰并存。中國商業銀行海外并購既不能錯失良機，也不能盲目冒進。受當前國際金融危機的影響，歐美許多商業銀行處于財務困境之中，然而中國的商業銀行卻一枝獨秀，擁有充裕的資本。中國的商業銀行可借助其雄厚的資金優勢，利用當前的有利形勢，抓住機遇，實施有價值的并購。然而我們也應該看到，在國際金融危機導致資本市場大幅下挫的形勢下，中國金融機構近期的海外投資并購都面臨著相當程度的估值損失風險。通過對2007年來中國金融機構有代表性的海外并購案例的股價表現來看（見上頁表4），大部分上市公司當前股價均較收購價下跌了60%以上，其中個別案例甚至下跌超過90%（表內資料截止于2008年3月17日）。

對此問題，我們需要引起足夠的重視，商業銀行必須判斷資本市場波動是短期臨時性波動還是長期趨勢改變。如果是短期臨時性波動，對目標公司的估值影響不大，如果是長期趨勢性改變，則需要考慮是否要對目標公司估值做大的調整。因此，在當前的條件之下中國的金融機構應該充分認識該問題，做到海外并購謹慎、穩妥，更好地規避海外并購投資中的估值損失風險。