海外市場開拓案例范文

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關鍵詞:Z公司 海外市場 戰略營銷

中圖分類號:F274文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-275-02

近年來,戰略營銷理論開始傳入中國,個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念,并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發,站在企業發展戰略的高度,提出了Z公司戰略營銷的總體思路,并以此為中心思想,對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議,希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視,從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江××技術股份有限公司)創建于1993年,是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業,是首批“國家863計劃產業化基地”之一,獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托,利用Z大學多學科的綜合優勢,致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP 軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業,以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門,已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中,Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商,擁有完整的過程自動化產品體系,并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前,Z公司已經形成三大類五個型號的產品體系,見表1。過程自動化是Z公司的核心業務,主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統,WebField ECS系列DCS控制系統,WebField GCS系列控制系統,現場總線技術與產品,ESP-Suite企業增效解決方案,PIMS生產信息管理系統,以及ERP 軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解,Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查,應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益,產品質量提高19.2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3～5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊,為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性,它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體,成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征,誰擁有為社會所公認的強勢品牌,誰就擁有市場,誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下,擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。

根據多國調查顯示,Z公司品牌僅處在全國知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度,在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段,Z公司的工作重心是產品銷售,銷售部門是公司的核心業務部門,而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善,這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心,其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵,是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路,也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中,發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁,競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱,同時在海外市場上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘,如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場,勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反,如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場,實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享,將會產生規模經濟效應和協同作用,相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本。同時面對實力強大的買方,戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前,Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀,跟國內外知名公司建立戰略聯盟,通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢,加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前,Z公司為開拓海外市場,已經設立海外部,為適應公司戰略營銷需要,Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革,變革的路線將是海外部――國際事業部――全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則,設置專業職能部門――海外部。該部門由部門經理和部門員工組成,專業從事進出口業務,具體負責海外營銷各種服務,隨著海外市場的擴大而發展。實踐中,海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路,便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系,構建了分銷體系,對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程,Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時,在另一個國家建立商制度,而在第三個國家設立辦事處,又在第四個國家開辦合營企業,在第五個國家設立子公司。這樣,Z公司需要按照事業部原則,專門設立一個國際事業部,專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導,負責制訂其目標和預算,并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家,他們為下屬各經營單位制訂計劃,并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構,由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構,每個經營單位由一名業務主管負責,主管每個大類產品在海外市場的銷售。業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后,經營單位還可以是一些國際子公司,每個子公司由一名經理主管,各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。

全球營銷中心。隨著海外事業的發展,Z公司將成為真正的跨國公司,公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理,并提供后勤供給保障。此時,Z公司的全球營銷職能將游離出來,依托單獨設立的全球營銷中心進行管理,全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責,下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建。未來幾年內,為了加快海外市場拓展進程,根據Z公司的戰略營銷思路,Z公司應通過間接出口和直接出口,構建海外營銷網絡。

間接出口。間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織,如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場,在這種方式下,銷售方式與國內市場大致相同。間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標,這要求Z公司對海外目標市場了解充分,掌握豐富的市場信息。Z公司可以通過在當地建立辦事處,甚至創辦合資公司,深入市場調研,充分挖掘用戶信息,進行直接出口。

Z公司進入海外市場,與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處,它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作,如了解、研究當地市場,辦理有關出口事宜,提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進入的實質性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件,積累在當地經營管理企業的經驗,為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道,對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權,能夠很好的制定和實施營銷戰略。然而在國外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當地市場,還要配有高素質的營銷人員,渠道維護成本也相當高,同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進入壁壘,與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法。這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商,將該合作作為進入新產品市場進行擴張的手段,因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性,應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,將顧客置于計劃的中心地位,并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,講求系統化管理,整體配置企業所有資源,形成競爭優勢;強調協調與統一,不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致,而且也強調企業與外部環境協調一致,共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度,結合Z公司企業實際,提出Z公司應該充分利用各方面資源,運用戰略營銷進行市場開拓,保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開,也就是著名的4P’s營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式,具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下,Z公司進入了新的發展時期,由成長期向成熟期轉變,通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化,成為Z公司的現實選擇,但由于全球市場競爭日趨激烈,以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足,傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求,國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明,戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場拓展中,借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

3.我國加入WTO以后,政府更加關注高新技術產業發展和提高國際市場競爭力,通過推行一系列政策和措施,加速我國企業自主開發高新技術產品和引進消化國外技術的進程。現行許多中國高新技術企業,比如Z公司,通過多年的發展,已經具備了一定的品牌、技術、網絡等比較優勢,也有了較為清晰的戰略發展思路。同時,隨著企業規模的不斷擴大,以戰略眼光來實施海外攻略已成大勢所趨,這為Z公司在海外市場拓展中應用戰略營銷打下良好的現實基礎,增強了實施戰略營銷的可行性。

4.研究表明,在企業發展到一定階段以后,Z公司將進入市場多元化階段,即海外市場拓展階段。在此階段,公司應在整合品牌、技術、服務等各項資源的基礎上,實施戰略營銷,具體舉措包括制定新的全球營銷計劃、設計到位的營銷策略、及時調整事業組織結構、加強產品開發、完善國際營銷網絡和加強配置人力資源等等。通過戰略營銷,公司將有效調動公司上下各個部門,提高海外市場營銷的深度和廣度,使公司全球營銷進入全新的發展局面。

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關鍵詞：企業 國際化 發展 成長

中國企業國際化是從1978年實行改革開放政策后逐步發展起來的。1988年國務院正式批準中國化工進口總公司為跨國經營試點單位，這標志著中國企業國際化經營進入了自覺推廣階段。進入21世紀以來，隨著經濟全球化趨勢的形成，中國企業的國際化更是取得了長足的進展。

一、我國企業國際化發展特點

（一）起步晚但發展快

自從改革開放后，我國企業才真正在國際上嶄露頭角，雖然起步比其他國家晚，但在經濟發展帶動下，其躍升速度明顯比其他發展中國家快，每年中國海外企業數量和對外投資額都呈現直線上升的趨勢，而且增幅都接近50%。由此可見我國企業在國際市場上發展潛力是非常大的。

（二）國際化方式多樣

目前，雖然我國大部分企業在國際化發展水平還不成熟，但為了謀求更進一步發展，占據更大國際市場份額，所衍生出來國家化方式明顯比其他國家多，例如利用外資在境內開辦“三資”企業；引進國際先進技術和管理方式，按國際慣例和標準管理企業；面向國際市場加強與世界經濟的聯系，擴展企業進出口業務；境外創建跨國公司；國內企業境外發行股票并上市交易等等。

（三）海外投資區域廣泛

目前，我國海外投資區域遍布全球5大洲，不過有40%集中在港澳地區。這實質也從側面反襯出了我國企業的國際化還缺乏真正向世界上最發達的資本主義市場拓展的能力，沒有將目光投向全世界，同時也表明我國企業國際化意識的淡薄。

二、我國企業國際化發展中存在的問題

（一）技術力量薄弱

在我國企業進行國際化進程的過程中，中國制造一直是我們打的一個旗號，但是期待已久的“中國創造”依然無法實現，關鍵因素在于我國技術力量的薄弱。在我國企業進行國際化發展的過程中，很多企業沒有自己堅實的技術力量，有的企業注重技術上的提高，開始對國外技術進行引進，但是卻無法實現引進技術的自有化尤其是商業化的轉化，一是由于引進的技術在國外并不先進，而且在當今技術革新突飛猛進的格局下，技術消化過程緩慢本身意味著技術的落后；二是真正的先進技術在引進時已經被限定只有使用權，沒有所有權，難以大規模地進行技術移植及商業化應用，導致在技術力量方面的薄弱，讓我國企業在國際化過程中很難占據優勢地位。

（二）以廉價為主的競爭優勢得到削弱

在中國企業的競爭優勢中，廉價的勞動力是其最主要、最突出的競爭優勢，這個優勢讓made in China風靡全世界，讓很多跨國公司涌入中國尋求人力資源方面的優勢。富士康大型加工工廠，讓廣東東莞的代加工業日益繁盛，但是隨著2010年后幾次用工荒的出現，中國的廉價勞動力競爭優勢開始漸漸消失。同時由于計劃生育基本國策的實施，中國的人口逐漸進入老齡化，年輕的勞動力逐漸減少，東南亞印度等國家大量的人口現象等狀況出現，中國的廉價勞動力優勢已是明日黃花，繁華不再。除了勞動力廉價之外，中國制造的商品也非常廉價，因為技術含量低、勞動力低廉以及原材料價格低等因素，讓很多中國出口的商品在國際市場上因低廉的價格頗受歡迎，但是產品質量差、技術含量低，在消費者需求日益挑剔的市場中，中國制造正面臨進一步的挑戰。

（三）企業缺乏國際化發展的經驗

在我國企業進行國家化發展的進程中，由于企業缺乏國際化發展方面的經驗，在發展過程中，障礙重重。其一表現在方向選擇失誤，眾所周知，紡織業一直是我國的傳統產業，也是我國在國際市場的一大優勢產業，但是隨著印度、越南等地紡織業的崛起及發展，我國的競爭優勢有所減弱，同時國際市場的需求也有所縮減。由于國際化方面經驗的缺乏，很多企業失誤地選擇在紡織業上進行國際化投資；其二表現在本土能力差，很多企業在國際化發展中，對國際規則不了解，與海外市場不接軌，導致企業在海外化過程中不接地氣，進而影響企業發展。同時，很多企業在海外發展過程中，堅持聘用國內的員工進行工作，高昂的差旅費等使企業的成本上升，同時也不利于企業的國際化發展；其三是市場認識不足，開發力度欠缺。在進入海外市場之前，很多企業都是通過外貿公司與海外的直接消費群體進行接觸，進而導致企業與消費者之間的隔離，這讓企業在進入國際市場之后，因為欠缺與消費者的接觸，導致市場開拓能力不足，海外市場需求不旺盛，進而影響企業國際化。

（四）體制障礙尚存

雖然在推進國際化的進程中，政府在推進審批權限改革方面，已減少審批環節、優化審批流程。但整體來講，我們對外投資審批環節及要求仍然較多，對外投資審批的效率相對較低，同時國家在企業對外投資方面設置門檻較高，讓很多企業在對外投資的道路上坎坷重重。目前，我國對外投資的主體力量依舊是大型國有企業，中小型企業的對外投資是非常難的，國有企業在成功進入海外市場之后，國內的監督力量缺乏，讓很多國外投資成為損公肥私、騙取國家財產的一條有效渠道。

三、我國企業國際化發展戰略成長對策

（一）增強自身技術力量

“科學技術是第一生產力。”技術可以促進產品量的增加和質的提高，在進行自身發展過程中，我國企業應該立足自身，加強自身技術力量的提高。首先，企業在發展過程中，需要積極創造條件，引進高新技術人才，增加研發經費的投入，鼓勵技術人員進行自主創新，同時在技術研發成功之后，需要加強對技術的保護工作，比如將其申報專利等，禁止技術外泄；其次，在加強自身發展的同時，我國企業還可以通過引進國外先進技術，并對其進行消化吸收，來增強我國技術方面的力量。比如我國在最初進行高鐵研發的過程中，并沒有相關方面的技術，所以就與擁有技術的韓國簽訂了專利委托協議，但是在引進之后，我國積極組織相關人員進行消化吸收和研發，最終擺脫了國際方面技術上的制約，走上了自主發展的道路。總之，在技術創新方面，我國企業也應立足自身，堅持引進來和走出去兩條發展道路，增強自身技術力量。

（二）多元化創造競爭優勢

針對傳統的低價商品和廉價勞動力競爭優勢即將不再的現狀，我國企業應該從多個角度出發，營造多元化的競爭優勢。其一，打造自主品牌，提高產品的市場競爭力。品牌就是力量，是一個產品競爭的軟實力，在國際市場中，用品牌贏得市場的企業比比皆是，耐克、阿迪達斯、香奈兒、索尼等都是非常知名的品牌，我國企業在發展過程中，應做好自身商標的注冊及維護工作，打造自主品牌，最終用品牌去征服海外市場；其二，營造吸引外資的投資優勢。隨著廉價勞動力優勢的逐漸喪失，我國需要從多個渠道營造優勢，吸引海外投資，比如在稅收方面的優惠，以及針對性的傾斜政策，讓海外投資公司能夠為之吸引，大量涌入我國進行投資活動。

（三）加快企業海外化進程

在我國企業國際化進程中，因為經驗欠缺吃啞巴虧的案例數不勝數，這就要求我國企業在國際化發展的進程中，必須加強對海外環境的適應，增強與海外市場的對外能力，進而加快企業海外化的進程。比如，在進入海外市場之前，對海外市場的消費群體進行一定程度的了解，對海外市場的知識產權進行了解，對海外市場的相應法律法規進行了解，進而避免企業在進入海外市場之后企業發展受阻。另外，在海外化過程中，企業必須將自身置于海外進行發展，比如在管理制度上實行東道主國家的管理方式，在作息時間上遵循所在國的作息制度，在員工聘用上，盡量聘用當地人員，避免成本的上升等，在使企業海外化的過程中，企業的國際化也就成功了一步。

（四）為企業國際化創造制度環境

首先，轉變政府職能。針對我國中小企業國際化發展困難的實際，我國政府應從降低門檻、加速對外投資審批等方面，提高自身服務水平，提升中小企業在國際化進程中的審批效率，進而鼓勵越來越多的企業進入國際化進程，促進我國企業及國民經濟的發展。

其次，引導企業進行國際化發展，維護跨國公司及企業的正當權益。比如，在企業進行國際化發展之前，對企業高管進行國際法律法規等方面知識的培訓，避免企業在國際化進程中因反傾銷等政策致使利益受損。同時，對發展潛力巨大的行業或企業，政府應該加大扶持力度，增強企業競爭力，并鼓勵、引導其進行國際化發展。

最后，加大對跨國企業的監督力度。在企業進行國際化發展的過程中，不僅需要遵循東道主國家的游戲規則，同時還要遵循我國原有的法律、法規等。所以，在企業進行國際化發展的同時，我國政府部門也應該增強對跨國公司的監督，避免其出現損害國家、集體利益的行為，規范跨國企業更好地進行經營及發展。

參考文獻：

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“出海”助民企“蛻變”

雖然，民企的發展對我國GDP的貢獻有目共睹。但與此形成鮮明對比的是，在全部銀行信貸資產中，民企側身而

坐;證券市場上，民營企業屬鳳毛麟角。民企仍普遍面臨資金饑渴癥，他們一直在尋求突破。

1993年，以青島啤酒在香港交易所成功上市為標志，揭開了我國企業海外上市的序幕。這股“浪潮”的來襲讓民企剎那間看到了海外上市的美麗：不僅可以順利融資，而且還能在海外市場占有一席之地。于是，不甘落后的民企，發起了海外上市的進攻。1999年2月17日，民企的代表僑興不顯山露水地在納斯達克上市，一舉融得了2000萬美元的巨資，并因此越做越強，發展成為了中國500強企業。隨后，UT斯達康、亞信、網易、搜狐、新浪、掌上靈通、攜程和盛大等陸續海外成功上市，賺得盆滿缽滿。民企在海外上市擔當起了重要的角色。據了解，2004年國內共有84家公司在美國、中國香港、新加坡等證券市場上市，總籌資額高達111.5億美元，其中包含了無錫尚德、上海四方等等一大批民企。

產品運營只是資本原始積累的初級階段。隨著企業的發展壯大，實現上市已經成為許多民營企業家的夢想。成功上市不僅突顯了企業家的成就，而且使企業有希望獲得跳躍性發展。世界知名大企業，幾乎都是通過上市融資，進行資本運作，實現規模的裂變，迅速跨入大型企業的行列，在美國500強企業中，95%都是上市公司。

剛剛過去的2007年，民企在海外又掀起了新一輪的上市熱潮，民企海外上市的創富神話也不斷地被刷新。6月1日，江西賽維LDK成功在美國紐約證交所上市，成為中國新能源領域最大的一次IPO，董事長彭小峰由此身價倍增，一躍成為江西首富；11月1日，巨人網絡在紐交所掛牌上市。上市開盤價18.25美元，比發行價15.5元高出18%，成為了美國發行價最大的中國民企。10年前史玉柱這位“中國首負”，隨著旗下巨人網絡在美國紐交所的掛牌上市，搖身一變就擁有了超過500億元的財富；11月6日，阿里巴巴成功登陸香港聯交所，不僅一舉創下了中國互聯網公司融資規模之最，而且超過200億美元的市值，也讓其成為去年港股的新股王。

成功上市對民企的促進作用是顯而易見的，它解決了民企長期痛苦掙扎的資金瓶頸問題。在海外上市拓寬了企業的融資渠道，能夠廣泛吸收社會資金，增加金融機構對公司的信任，降低融資成本。據有關數據顯示，投資大眾對上市公司的估值通常在利潤的5至30倍。而私人公司一般由稅務部門或投資人的估值通常是利潤的一至兩倍，前面提到的上市民企就是最好證明。隨著企業上市，企業變成了受社會關注的公眾上市公司，提升企業的知名度，使企業有著更好的發展機遇，能迅速擴大企業規模。在我國，眾多民企通常延續家庭制企業的管理模式，公司治理結構不夠完善，許多民企沒有建立科學規范的財務準則，老板把公司當成自己的提款機。上市之后，公司必須接受監管當局嚴格的監管，嚴格規范公司財務、管理制度，有利于增強企業競爭力，促進企業的更快發展。

此外，上市的民企，對員工具有極大的吸引力，可以吸納和留住優秀人才，可以激發員工的工作熱情。公司還可用股票而非現金進行收購與兼并，增加與市場合作的機會等等。

“順風”好“出海”

為什么眾多民企特別是一些中等規模、適合在內地上市的企業會紛紛踏上出海之路呢？

除了國內宏觀政策和國外機構的推波助瀾外，順電董事長費國強認為，“海外市場全流通的制度是吸引很多內地企業去上市的因素。”事實上，不少民企選擇紅籌上市的方式正是基于全流通的考慮:一方面，全流通是公司上市并成功套現的先決條件，全流通使公司可以采取多種形式持續融資，全流通使大股東能夠完全自主進行多元化經營；另一方面，海外創投介入的公司傾向于海外上市，以通過全流通退出實現增值受益，如李寧公司、盛大網絡、蒙牛乳業的海外上市，均讓介入其中的海外創投獲得了巨額利潤。

民企蜂擁海外上市的另一個原因是，海外市場在再融資方面存在優勢。一位擁有2000萬利稅的民營企業家說出了自己的心里話，“我們現在有項目，也急需要發展，但國內A股的門檻太高，我們承受不起”，他說的門檻高，不是上市所花的費用高，而是對企業需要有一定的盈利時間和盈利數額的限制。但這一切，在海外可選擇的余地就很大了，如再融資門檻低、程序便利。在香港市場，許多公司上市六個月后就增發新股。在新加坡市場，二至四周就可完成配股和增發，再融資沒有盈利條件和間隔期的要求，融資額也沒有上限。海外市場再融資的高效率，極大地滿足了民企在融資時效性方面的需求。而在內地市場，上市公司再融資的條件、周期及審核程序，基本等同于首發。

海外市場在發審機關、發審制度、發審時間上都比內地簡化，對民企也有很大吸引力。對于那些發行上市審批采用形式審核原則的市場來說，其發行程序較為簡單，發審時間也相對較短，一般都在半年左右。以香港市場為例，申請上市公司一般6至12個月就可以上市交易。在新加坡上市，從開始聘請中介機構到完成上市一般只需要6至9個月。相比之下，在內地上市，需要一年輔導期，中國證監會審核需要半年以上。近幾年因市場低迷放緩了上市節奏，大量企業排隊，企業發行上市短的也要兩年以上。

此外，對于那些不符合內地市場發行上市條件的公司，由于海外市場層次較多，創業版上市門檻很低，選擇到海外發行上市便成為順理成章的事情。相比內地中小板三年盈利要求，香港、新加坡創業板沒有盈利要求，企業存續期各為兩年和一年，上市門檻很低。因此，也難怪香港和新加坡等海外市場會成為民企上市的首選。

“出海”須慎防“陷阱”

“海上”風云變幻莫測，暗礁深藏，民企“出海”得謹慎提防“陷阱”。

近年來，民企海外上市熱潮一浪接一浪。一些海外中介機構也看中了這個龐大的資本市場，加快在中國市場的攻城略地。他們通過加強對國內企業海外上市的宣傳推介工作，力圖吸引更多的企業通過他們到海外上市。但是，這些中介機構魚龍混雜，不乏居心叵測者借幫助企業海外上市之名，行“空手套白狼”之實。

如一些中介機構利用民企急于融資又對境外證券市場不了解的弱點，打著幫助企業海外上市的旗號騙取錢財，推薦一些民企在美國OTCBB市場“買殼上市”，等時機成熟后再進入主板市場或創業板市場。實際上，OTCBB市場只是海外的三板市場，甚少有大機構投資者，多以小型基金與個人投資者為主，股票流通性差，大約有一半處于停止交易狀態。在這個市場上的股票基本喪失了融資功能，極少企業能通過該市場進入紐約證券交易所、納斯達克市場來融資。這就意味著國內這些企業即使上市，也不一定能夠融到資，眾多民企深陷其中。

由于國內企業對海外的股票市場不了解，一些中介機構還在中介費用上漫天要價，讓企業蒙受了本可避免的損失。一家即將在海外上市的民企負責人在接受記者采訪時表示，他們上市的目標是募集1500萬美元，而為此前后要花300萬美元。在談起要花費擬籌集資金的五分之一來上市的高昂代價時，這位負責人很無奈地表示，目前這種情況下，國內企業只能依靠中介機構來實現海外上市的目的。由于不了解國外一般的收費標準，只能任人宰割。

一些中介機構還借辦理海外上市手續的機會對國內企業的資產“巧取豪奪”。如陜西一民企委托國外一家中介機構購買“殼公司”后，把自己的資產注入其中，但中介機構卻沒有變更殼公司的股票名稱和代碼。最后，在海外的上市公司被中介機構操縱，國內企業落得“兩手空空”。還有一些中介機構一開始聲稱不收取手續費，只持有國內企業的一部分股份。但是海外上市后，中介機構立刻將所持股份套現，然后逃之夭夭。中國企業失去了中介機構的幫助，手足無措，造成股價狂跌，使融資成為一句空話。

此外，還有一些民企為了圓海外上市融資夢，在沒有進行周全的成本風險評估就貿然向海外進軍，致使不少民企因此身陷成本泥潭而無法自拔。

“出海”前須三思

海外上市入門費用、持續監管成本高企，如香港，主板上市費用就要占籌資金額的20%左右，固定費用也要1000萬港元。收費相對較低的新加坡市場費用大概也要800萬至1000萬元人民幣，占融資額的5%到10%。但這卻絲毫不能冷卻民企海外上市的熱情。

對于時下的民營企業海外上市熱，一權威人士指出，目前民營企業海外上市存在很大的盲目性，不管是大企業還是小企業，也不管是否有國際化戰略，都往海外市場擠。的確，對于那些技術、產品、客戶、管理等完全在內地市場的中小民營企業來說，僅僅將企業的投資者置身海外，則形成了資源不匹配。這種資源不匹配造成的后果是：在海外上市的中小企業的價值被嚴重低估。典型的案例是在香港創業板上市的內地大量中小企業，低于10倍市盈率招股，很快跌破招股價，交投冷清，基本失去再融資能力。如西安海天天線，是國內移動通信輔助設備行業中一家頗具影響力的公司。該公司2003年11月在香港創業板以0.68港元發行新股1.6億股（面值0.1元），募集資金1.1億港元，發行市盈率9.87倍。上市后最低價達到0.15港元，上市15個月來竟有五個月換手率不到1%，甚至出現零交易量。

篇4

關鍵詞：跨國并購；品牌影響；啟示

一、前言

企業并購成為現在市場經濟發展的趨勢。近幾年，全球范圍內的企業兼并浪潮一波接一波。現代企業的發展史，特別是全球性公司的發展史，從頭到尾就是一部企業兼并的歷史。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治？史蒂格勒就說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的。在我國企業中，近幾年來已有兩萬多家企業在并購大潮中被并購，并形成了一種全球性的并購現象。

經濟全球化，市場的不斷發展，使得中國市場慢慢的不能滿足本土企業的發展需求，走出本土市場，奔向全球化市場已經是迫在眉睫。但中國本土企業起步較晚，品牌意識淡薄，國際知名品牌少之又少，國際市場競爭力低下；另外，由于循序漸進創立國際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過海外收購國際知名品牌，提高企業的國際知名度，并借此來塑造本土自有品牌，打入全球市場的戰略思路收到了很多本土企業的追捧。還有就是剛剛過去的世界金融危機，為中國本土企業提供了千載難逢的好時機。很多國際知名公司遭受金融危機的重創，不少知名品牌品牌資產縮水嚴重，部分公司甚至接近破產，與此產生對比的是，中國本土企業受到的影響相對較輕， 借此機會，很多有實力的本土公司邁開了跨國并購的步伐。

本土企業進行跨國并購，有兩個最主要的目的：一是利用國際品牌的市場與技術資源，縮短中國品牌國際化的路程。二是利用國際品牌的影響力，取得國際市場的認同。并購事件發生后，品牌的管理和使用是每個本土企業最為關心的問題。目前很多研究結果表明：品牌之間的組合或者聯合會傳遞關于產品質量、品牌個性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產品牌（國外品牌）能夠幫助低資產品牌（本土品牌）增加品牌價值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業并購國外企業的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購事件對本土并購方品牌的研究。

二、主要跨國并購事件列舉和分析

現在我國本土企業進行海外品牌并購規模較小，隨著我國市場經濟改革的不斷深入和市場經濟的不斷發展，中國本土企業基于市場開拓、 獲取資源等動因開始進行海外品牌并購的嘗試逐漸增多。本小節列舉了三個中國本土企業進行海外并購的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對其過程和結果進行了簡單的評析，以希望從中得出跨國并購的經驗和教訓，給本土企業進行類似并購時提供參考和借鑒。

（一）聯想集團并購IBM的PC業務。2004年12月8日，聯想集團用12.5億美元收購IBM的PC業務，自此，聯想集團在全球PC市場排名由第九位躍升至第三位。這次并購事件給聯想集團本身帶來了從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面的巨大提升。并購后，聯想集團擁有了IBM個人電腦業務的全套研發體系，使集團能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團采購成本和營銷成本。

案例評析：根據聯想集團的并購經驗，我們可以得出，本土企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于劣勢地位，但如果敢于抓住時機，取己所需，學人之長，補己之短，那么，借助并購國際知名品牌迅速走出國門也是未來中國本土企業迅速發展到國際市場的可取之道。

（二）吉利集團并購沃爾沃。吉利集團在實施以自主創新為主的名牌戰略取得成功之后，走上了以海外收購為主的品牌戰略之路。2009年4月，吉利集團收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，大大增強了其核心競爭力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。

案例評析：在我國汽車行業，吉利集團作為實施海外品牌并購戰略的先行者，如果安全度過了并購之后的磨合期，并實現技術資產有效轉移和與工會達成一致，學習、消化一流技術，提高自主創新能力，就說明了中國本土汽車產業在海外并購之路上取得了成功。

（三）中司30億美元投資美國黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價約30億美元的價格購買了美國第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個月，由于美國黑石公司股價不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國黑石公司的股價已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經縮水過半。

案例評析：這一案例從側面反映了我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力。在國際資本市場上的歷練，有助于我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。

本小節提到的并購案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國并購是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場競爭中失去優勢，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業熱衷于進行跨國并購？其具體動機又有哪些？

三、本土企業進行跨國并購動機及影響分析

企業作為市場經濟條件下的獨立經濟主體，一切經濟行為都受其動機驅使。我國本土企業進行海外并購是一種必然趨勢，企業規模發展到一定程度，國內市場已逐漸走向飽和狀態，走國際化道路成為必要途徑，在海外并購過程中，可以獲取企業發展所需的關鍵技術、資源、管理、人才、營銷網絡等，以提升企業在國際市場的競爭力。具體分析來說，我國本土企業海外并購的動機主要有以下五個方面：

一是借助海外并購達到低成本擴張的目的；

二是借助海外并購達到獲取當地資源，拓展國際市場的目的；

三是借助海外并購達到獲取核心技術的目的；

四是借助海外并購達到獲得海外營銷網絡，增強海外市場開拓能力的目的。

五是借助海外并購達到獲得優秀的人才的目的。

四、跨國并購對我國本土企業的啟示

企業的品牌價值在并購過程中存在一定的升值和減值風險，特別是我國本土企業與國外企業進行品牌并購的過程中，我國眾多企業缺少進行國際品牌并購的經驗，加上不熟悉國際品牌并購規則，以至于成為并購事件的最終利益受害者，為達到減少甚至是避免上述并購風險產生的目的，盡管眾多學者專家已經提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對性，從而也就降低了其存在的指導意義。本文主要通過對一些并購案例進行梳理，探討此類跨國并購事件對本土并購方品牌的影響并提出了以下規避品牌并購風險的意見和建議：

一、基于對并購案例的梳理得出要謹慎選擇繽購目標公司

雖然世界金融危機造成了股權交易價格較低，給本土企業進行海外并購提供了一個良好的機會，但這并不意味著此時企業必須要實施海外并購策略。而在實施并購過程中，首先，要考慮到并購戰略是否符合企業的總體發展戰略，能否有助于企業盈利能力的提高、企業的產業布局的改善或企業經營多元整合的加強。其次，并購要選擇有助于提高企業經營能力的目標企業，盡量減少行業跨度較大的企業。再次，要考慮并購價值怎么來確定。如果并購目的是通過股權買賣謀取盈利，預期出售價值一定要高于并購價值，才能達到目標。如果目的是通過并購以達到長期持用并控制被并購企業，使其不斷產生利潤的目的，那么，并購價格一定要控制在合理的范圍內。

二、本土企業在并購過程中要善于利用中介機構

本土企業應該學會如何有效利用別人的優勢來應對社會環境風險。在并購過程中聘用當地律師或專家來充當并購顧問，并負責并購的有關法律事務和公關事務，會取得更加理想的效果。除企業關鍵崗位可派出優秀管理人員充任外，并購后任用當地人做管理者對并購企業進行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規避社會環境風險，并更好的融入到當地社會環境，更加高效地利用被并購企業的相關人力資本，進而產生更大的經濟效益和社會效益。

（三）企業并購成功后的文化整合是企業要著力解決的重中之重

硬件整合是跨國并購中比較容易解決的，在這之后的首要任務就是軟件整合，也就是文化整合。并購企業的管理要建立雙方相互尊重、學習的基礎之上，探討并制定適合新企業發展的價值觀體系，以及各項行為準則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅決不能將并購方的行為準則生搬硬套到被并購方上，以免造成和加劇內部沖突，并最終導致并購的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個企業都要樹立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現存的各種不同價值觀，以及產生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎和保證，消除被并購企業員工的不平等感。企業完成并購之后，首先要讓被并購企業的員工感受到來自企業對他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業地位。還要關注他們在新企業中的適應情況，讓他們強烈感受到自己仍然是企業的主人。

此外，并購企業在進行文化整合時，堅決不能妄想一蹴而就，要認識到文化整合需要循序漸進，逐步整合，否則將會自食惡果。并購企業躍進的心里只會激起被并購企業員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現在企業行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個腳印的整合方式才有利于企業文化整合的成功。我國本土企業在跨國并購中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的重中之重。

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關鍵詞:企業經營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務企業;業務流程;經營模式

中圖分類號:F271 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業經營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀90年代針對美國企業業務流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導,通過根本的業務流程變革使企業在成本控制、服務質量、執行效率等方面獲得明顯提升,以達到對客戶提供有效性和連續[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務公司,經過數十年發展,兩家公司雖然都已形成業務產業鏈完整、技術特色鮮明的工程服務公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業務地區性重復。兩家公司在西北與西南地區皆為油氣田勘探、開發、地面建設提供工程技術服務,雖引入區域性競爭機制,但不利于集團公司國內戰略性市場格局的形成,浪費工程服務資源。(2)二級機構雖然分工明確,單獨面向各自工程服務對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務一體化業務流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰略。(3)縱向組織機構扁平化程度較低,企業用工人數較多并承載非盈利機構,企業負擔較重,束縛工程服務企業發展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰,主要為三個方面:(1)石油工程技術服務市場競爭加劇。集團公司在國內先后組建5家專業化工程服務企業,國內市場競爭加劇,并且隨著貿易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務公司進入國內市場,進一步加劇了國內市場競爭與國際市場開拓的挑戰;(2)顧客業務需求改變。業務需求從單一化業務到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區域的物探業務、鉆井業務、測井業務等單獨施工型服務業務,而是邁向大型油氣田建設所需的勘探、開發、工程建設一體化技術型服務業務。(3)企業運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內、國際市場萎縮,企業相對穩定的經營環境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴重滯后于不斷變化的市場環境。

二、企業經營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現集團公司建立國內一流、國際領先的油氣田工程技術服務企業的戰略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,通過可行性分析,認為具備以下的可行條件:(1)主營業務流程相似為企業重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務皆為油氣田開發提供工程技術服務,經營過程重組可整合兩家企業的特色技術、業務流程、市場格局,扁平化企業組織結構。(2)現代管理理論的發展為改變企業管理模式提供了理論基礎與技術保障[6-8],為提高效率,企業采用了健康、安全、環境的質量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進的管理理論改變企業的運營模式, 解決企業運營機制的弊端。(3)信息技術的保障。以Internet為代表的現代通信技術的發展[9-10],消除了企業管理與業務流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業員工素質的提高為經營過程重組提供有力保證。經過多年不斷創新的人力資源管理和人才隊伍建設[11],企業擁有大批高素質專業技術人才,為重組提供專業技術保證。

(二)BPR的實施目標

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,目標是建立專業化油氣田工程技術服務企業。在經營模式上,突破傳統獨立施工型業務模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業、測井射孔、錄井、油氣田地面建設、油氣合作開發一體化完整業務流程;在專業技術上,整合兩家企業專業技術,形成“高壓、高產、高含硫”和“低壓、低產、低滲透”的油氣田勘探開發工程技術體系;在市場格局中,形成國內服務于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內國際一體化,跨地區、跨國經營的專業化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業經營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務的BPR實施方案,是根據兩家企業的業務流程而制定,輔以價值型企業管理理論為指導[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰略規劃階段

戰略規劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內容:第一方面是確定公司的戰略目標。公司的戰略目標就是建設一流的綜合性油氣工程服務公司。第二方面是確定實施企業戰略的關鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現戰略目標的必要條件。公司的戰略的關鍵成功因素在于“轉變”,包括由粗放式的管理向精細化管理轉變,由依靠外延式發展向內涵式發展轉變,由追求規模向追求效益、效率轉變,由施工服務型向技術服務型、管理服務型轉變。第三個方面是確定需要發展的核心業務流程。經過業務流程的調研,公司需要發展五類業務,包括鉆試修業務、物探業務、測錄井業務、工程建設業務、服務支撐業務。

2.實施準備階段

實施準備階段是在戰略規劃基礎上,為實施經營過程重組所采取的必要準備。公司在這一階段對職工進行了系統培訓,向職工傳遞BPR思想以及實施經營過程重組后的經營模式與業務流程,并制訂詳細的實施計劃及經費預算。

3.業務流程分析階段

業務流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業務流程現行的運營方式,明確現行的過程運營模式是否能達到企業戰略規劃,是否滿足企業戰略的關鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據分析信息利用現有的技術手段建立符合企業戰略、滿足CSF企業過程模型。公司核心業務運營方式為面向客戶施工型模式,業務管理模式為粗放式管理模式,企業用工人數較高,組織管理扁平化程度較低,現行的過程運營模式不能達到企業戰略規劃。公司以現代企業管理理論為指導,整合核心業務流程為主體,IT技術為信息載體,建立了核心業務過程模型,業務過程模型明確油氣工程服務公司核心業務的內部聯系,集成了部分重疊業務,刪除了部分不增值業務,不僅將獨立業務串聯在一起,形成面向油氣田建設一體化業務流程,而且明確各業務的協調發展方向,即做強做大鉆試修業務、做強做特物探業務、做強做精測錄井業務、做強做專工程建設業務、做強做優服務支撐業務。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業務過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業務流程為目標,信息技術為手段,持續推進內部調整,合并業務、控制規模、整合市場,進行資源優化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業務應對危機策略,確保公司平穩過渡發展。(2)深入推進改革調整,進一步轉變發展方式。國內推進地面建設業務重組,整合了油建公司與科宏公司,進一步強化EPC服務能力;國外推行一體化服務,在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經營、生產運行、機構設置、市場運作、保障體系、對外聯絡“六統一”的模式,做到小機關大服務。(3)進一步整合轉變,全力保障勘探開發與重點工程順利推進。以國內龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區域勘探開發部署,發揮綜合優勢,全面推進生產建設。(4)實施以提速、提效、提素為主要內容的大提速工程,尤其是鉆井業務在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節約采購成本,同時強化機關費用控制,下發了機關處室預算管理、費用報銷等辦法。(6)持續強化技術創新、特色技術培育和應用。公司確定繼續圍繞“三高、三低”技術特色,開展研究,繼續加大技術專利申請力度。(7)制訂安全環保管理策略,嚴格落實安全環保責任,簽訂HSE責任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質建設,增強企業凝聚力。公司先后培訓員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標、任務、責任”主題教育活動,引導廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關、共謀發展的良好氛圍。

三、企業經營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業經營過程重組所取得的成效,為進一步修訂重組過程中的不足,優化資源配置,特制定以下的效果評價標準:(1)是否以過程的觀點重構了經營模式。公司以核心業務實施過程為中心,進行一體化業務改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構,消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業,更合并了部分業務重疊的處級企業,刪除了部分不增值業務,減少了用工人數,精簡了管理機構與管理層次,邁向了“組織機構扁平化”。(3)是否面向市場、關心客戶,以顧客為導向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發展的長遠戰略,在國內擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓。公司長期堅持對員工的知識技能、創新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓,今年上半年就培訓員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質,更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術的應用,發揮信息技術的潛能。公司重組中以信息技術為手段,在國內國際市場中充分發揮信息技術作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創造性, 提高企業對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩較快的發展態勢,整合了一條完整的油氣工程服務產業鏈,拓展了國內國際市場,適應了環境的變化。

四、結論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰,尋找一條保持國有大型企業平穩快速發展的途徑,是學者們一直探索的方向。企業經營過程重組是以信息技術為手段,圍繞企業核心業務進行業務流程再造,建立面向客戶的一體化業務流程與扁平化組織機構模式,使企業的經營流程響應市場變化需要,保持企業活力,提高企業競爭能力。本文詳細論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業經營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進了特色技術創新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業務流程的專業工程技術服務企業,達到了既定的戰略目標。企業經營過程重組所提倡導的思想和原則(面向客戶、信息技術手段、業務過程模式、功能集成、扁平化組織結構、技術持續創新力)等等, 不僅是對先進管理理論的總結和擴充, 更是代表當今先進企業發展的大趨勢, 為我國建立現代企業制度和科學管理制度提供了方向和指導。

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篇6

1、做好風險控制是施工項目特點的要求

施工企業所承擔的工程項目本身具有周期長、投資大的特點，部分項目參與建設的單位也比較多，這種特點決定了施工企業可能受到的外部影響較大，包括市場供應、物資價格、水電價格、人工供應等都會對項目的進展和成本控制、組織管理有影響，這種環境變化的復雜性和多樣性都會對企業項目產生影響。而且很多施工企業都具有點多面廣的布局特點，容易造成管理幅度和難度較大，這樣也影響了企業對風險的控制。一些項目所處的環境、土壤等都有較大的變數，很多因素都是地下因素，早期難以進行判斷分析，這種特點將決定項目風險全過程控制的必要性。

2、做好風險控制是施工行業發展的要求

施工企業所面臨的行業屬于門檻相對較低的行業，這個行業對資金的需求較大，很多項目也屬于業主占用總包的資金、總包占用分包的資金，造成整個行業資金被占用，施工企業屬于產業的底層，資金被占用較多且融資渠道少，全行業屬于僧多粥少的格局，企業為了獲得相應的項目，不得不接受一些不利于自身的條款，造成施工企業的資金風險較大。同時，施工企業的項目一般技術變更較多，很多項目在實施過程中不斷變更工期、技術、工程量等，會造成企業風險較大，需要加強企業對風險的控制。同時，我國施工企業所面臨的業主發包方式的變化也將對整個行業的風險產生影響，我國很多業主將項目變成BT模式等，這些都會對施工企業的資金回籠帶來風險，因此新的業務模式也對施工企業的風險管理帶來要求。未來我國施工領域的整合并購將越來越快，一些管理不善的企業將被淘汰，因此要加強風險的控制，這樣才能更好地獲取市場的主動性。

3、做好風險控制是開拓施工行業外部市場的要求

隨著國內房地產和基礎設施投資速度的下降，施工企業最大的兩塊蛋糕競爭越來越激烈，企業所面臨的市場因素也越來越惡劣。為了更好地獲得增長并獲取新的業務，中央政府及各個行業也加快走出去的步伐，很多鐵建公司都積極在海外進行布局，一些行業如高鐵等也屢次在海外斬獲大單，國內富豪也加快購買海外房產的步伐，這些市場的新變化都將帶動國內施工企業跟隨這些行業、企業、項目進入國外的施工領域，未來在海外布局的中國施工企業將越來越多。但是海外市場所面臨的環境更加不一樣，包括政治、人文、市場、文化、外匯等方面的影響也不同于國內，將帶來新的風險，需要施工企業加強風險的控制。

二、施工企業面臨的主要風險識別

1、投標風險和合同訂單風險

目前施工企業的行業競爭越來越激烈，很多企業獲取訂單的壓力越來越大，隨著國家對招投標市場的規范，很多地方的保護越來越少，企業之間的競爭更加白熱化，一些企業為了獲得訂單不得不接受一些讓利或者根本沒有認真分析項目的利潤空間及未來可能的變化，四處出擊，降低報價，這樣帶來的后果就是企業一旦中標可能也無法盈利，而且到處投標帶來的投標保證金支出也是企業不小的負擔。很多企業在簽訂合同的時候沒有相應的風險意識，隨意簽訂合同，對合同中規定的霸王條款也沒有進行糾正，對自身及對方的責任義務也沒有規定好，對一些合同環境變更因素的影響也沒有進行明確，對付款時間和金額也沒有進行有約束力的條款約定，這都將造成企業風險不可控。

2、技術環境和安全質量風險

由于施工企業的施工環境基本是露天，容易受到水文氣候土壤的影響，企業的項目所處的技術環境因素會經常變化，有些業主提供的工程圖和技術方案圖與現場不一致，容易造成較大的出入，影響施工。一些地質環境與圖紙不一致、社會環境也不一致，例如搬遷遲遲無法完成，造成工期延誤。而由于合同條款規定不對等，施工企業無法獲得因為業主方因素導致的損失賠償。另外，施工企業在施工過程中容易出現安全風險，一旦控制不好會帶來安全隱患，如果管理不好造成項目質量有問題，也將影響企業的聲譽和未來的市場開拓。

3、資金風險及相關的訴訟風險

施工企業本身的資金墊付壓力較大，由于項目獲取難度較大，很多企業不得不接受一些嚴苛的條款，包括資金墊付的條款。很多企業在承接合同的時候就需要支付一定的履約保證金，同時在施工過程中也無法快速得到資金的結算，這些造成企業大量的資金墊付壓力。由于施工企業本身的資金融資渠道少，農民工的工資又要及時支付，施工企業現場的資金撥付也較多，很多現場的浪費也造成資金的浪費。另外，很多項目在完工以后無法快速得到結算，即使結算了也無法快速得到資金，造成企業的資金風險較大，部分業主甚至不再付款，造成施工企業應收賬款無法回收，侵蝕了大量利潤。這種資金難以回收造成的訴訟風險也是目前施工企業經常需要進行處理的風險。

4、項目管理風險

施工企業獲得項目后，如果沒有進行規范的管理，也將帶來巨大的風險。項目如果沒有合適的管理人員和管理機構，將會造成企業項目質量把控不到位，質量無法達標，安全風險較大，現場管理不到位還會造成工期延誤、現場浪費等。同時，企業內部也要有完善的內部控制和健全的制度，企業內部管理不善將導致企業的風險不可控、資金緊張、人浮于事，對供應商和分包商的選擇和管理不到位，影響項目管理。企業項目管理如果沒有做好與甲方和監理單位的溝通，容易造成項目無法通過現場查驗，影響企業后續的投入和結算，這也是需要注意的風險。現場管理由于點多面廣事雜，更需要企業加強關注。

三、施工企業加強風險控制的措施

1、從意識上重視風險管理，貫徹風險預控的理念

施工企業要從意識上認識到風險管理的意義，相關的領導層要引導全員重視風險管理，內部形成風險控制的文化，隨著企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓展和市場競爭日益加劇，很多企業面臨越來越多的風險，為進一步加強企業內部控制，提升企業風險管理水平，實現企業健康、良性發展，企業需要貫徹風險預控的理念，建立、執行、評價及維護內控與風險管理體系。企業要樹立起以風險預控為導向、以內部控制為手段的風險管理理念，塑造風險管理和內部控制的企業文化，將內部控制與企業的制度和流程結合起來，借鑒國外的先進經驗，考慮企業的實際情況，明確內部需要遵循的規范指引，建立起有約束力的行為準則。企業要以財政部等五部委《企業內部控制基本規范》及配套指引及COSO《企業風險管理――整合框架》、國資委《中央企業全面風險管理指引》等文件為基礎，從內部控制環境、崗位設置等入手，做好相關的風險管理設計。

2、從技術上提升對風險的識別，全面收集風險信息

企業的風險包括了內部風險和外部風險，外部風險主要是指環境中的經濟、政治、文化、法律等因素，內部風險主要是指企業的組織結構、企業文化、資金結構等可能帶來潛在風險的因素，因此企業要收集相關的風險信息，不僅僅是要從外部出發，還需要從內部進行排查，發現主要的風險點。風險內控部門要牽頭做好風險信息的收集，企業要完善自身的風險排查工作機制，建立完善相關的風險信息庫和風險案例庫，全系統要完善相應的風險信息報送系統，風險內控部門要牽頭對相關的信息進行歸集和提煉，集中向上級部門進行匯報。在風險信息收集的時候要注重風險信息收集的渠道，保證信息的準確性、全面性，對信息進行剖析，強化對風險的評估，完善風險預警機制，識別重大風險。

3、從責任上做好對風險防控的方案設計，明確各類風險的防控部門

施工企業要從責任上明確各類風險的主要負責部門，其他部門要做好相關的配合工作。例如，前文提到的訴訟法律風險應當是法律部主要負責，各個業務部門合作;稅務和資金風險由財務部門主要負責;安全質量風險由安全質量管理部門為主;海外項目風險主要由海外指揮部進行負責。這些責任的劃分主要是用以明確各個部門的責任，強化對重大風險進行持續的風險控制，建立起相應的風險應對措施，提升對風險的追蹤能力。同時，各個歸口部門要對風險防控方案進行落實。例如對于合同風險，法律部門需要聯合業務部門、財務部門對合同的條款進行逐條落實，結合行業常見的風險案例及訴訟案例、本企業主要的案例等進行對比，對合同簽訂雙方的風險分配進行明確，注意合同是否條款明確全面、合同行文是否嚴謹、合同條款是否具有實際的約束力等，對相關的索賠、保險及擔保條款進行明確，查看是否對糾紛的解決進行約定。同時，企業整體對風險的防控還需要從保險或擔保的方式進行風險的轉移，對工程量變化較大的項目，要將工程量的變動或者技術方案的變動風險轉移給業主;對于一些完全無法可控的工程量項目，可以簽訂成本加報酬的合同，避免難以對項目進行合理的控制;對于項目建設，施工企業應當依法進行投保，明確各方的責任，降低安全事故對工程毛利的影響;對于業主本身的資信風險，可以讓業主出具擔保函等。

4、從人員上提升管理隊伍的素質和能力

篇7

實力企業思考的主要有二條方向，其一是多元化運作，多元化形式有：

1、 企業多元投資，跨界經營；

2、 品牌多元，實行行業多品牌運作；

3、 產品多元，充分發掘市場需求，創造有效的系列產品。

其二是國際化運作，也是專業、專注的高級表現：

1、品牌專注國內升級，戰略重點拓展國際市場；

一、多元化運作的三種形式，我們可以一一看到：

1、企業多元投資，跨界經營。

嚴格的說，衛浴產品的均利潤可達12﹪左右，比成熟的家電行業均利潤高，因此衛浴企業的多元化更可能進入相關聯的高利潤行業，比如房地產投資、電子商務等行業，在福建產區，有這種實力的企業如中宇衛浴、本科電器，都有進行過類似嘗試。這類產業多元化布局需要公司非常雄厚的實力及戰略眼光。這些公司敢于大膽的去嘗試，同樣也有其他行業的公司強勢進入衛浴行業，如美的集團以美的衛浴之勢進入，這些公司的行為是否意味著衛浴行業還是一個較高利潤行業，但處于混戰狀態的不自知階段呢？

2、品牌多元，實行行業多品牌運作。

品牌多元是很多快消日用品公司喜歡使用的，如恒安集團公司旗下心相印紙巾（大眾）、品諾紙巾（商務人士）、七度空間衛生巾（少女）等，細分消費者群，創造細分品牌，穩定相關消費市場。國內衛浴企業在創立自己的品牌之初，多是主攻中低端大眾市場，方便在短期內迅速占領全國范圍優勢市場，以保證其生存空間再圖發展，因此在成功存活下來的國內品牌一旦遇到行業洗牌必定會碰到產品同質化、營銷手段同質化、技術設計同質化等普遍問題，也自然會閱讀其他行業及國際頂尖品牌管理經驗，如漢斯格雅衛浴的多品牌運作，母品牌為漢斯格雅、高端子品牌為雅生、福絡等；科勒衛浴的旗下品牌，如佳德水槽品牌、卡麗衛浴；中宇旗下的母品牌中宇衛浴，高端子品牌艾格斯頓衛浴；樂華旗下的箭牌、法恩莎、安華衛浴三個品牌并行，他們都是通過新品牌區分高中低端消費服務市場，達到在相應的細分市場占據優勢，并保證多品牌矩陣中相應的價格優勢，產生公司整體盈利面良好情況。

3、產品多元，充分發掘市場需求，創造有效的產品體系。

這是折中的成長方法，就其投入成本對比，跨界經營最大，多品牌第二，產品多元最少最保險。產品多元是在一個比較成熟、認知度較高的單品牌管理中最基礎也最有力的變革支撐點，就品牌與產品的關系，我們可以考慮“王老吉”與“加多寶”的品牌之戰，加多寶集團在去“王老吉”品牌烙印過程中，仍然輕松切換到擁有原秘方配制的“加多寶”新品牌建設上來，并保證了市場的大范圍接納，反而“王老吉”新擁有者并未能完全取得原始配方及渠道而暫時受挫。產品、品牌、渠道是國內品牌生存的循環體，三者相互加減分的。在家居廚衛行業，有效的產品體系被市場接受的話，其作用是巨大的，一是產品是品牌定位最清楚的載體，其概念性的形象產品直接說明品牌的高度，并非常方便的區隔開各品牌的差異；二是主打產品的銷售情況將直接說明并承載品牌的心智信息到消費者家里；三是攻擊性產品將持續與競爭品牌搶占消費市場，保證品牌在消費者初步反饋上最基礎的認知。如箭牌衛浴、九牧衛浴、中宇衛浴的互相競爭關系，因旗鼓相當的競爭對手存在，可以反證自身品牌的清楚定位、服務群體。

如今的競爭市場，某品牌尋求突破，從產品體系的變革最能在內循環中“牽一發而動全身”。

二、國際化運作，也是專業、專注的高級表現：

品牌專注國內升級，戰略重點拓展國際市場。這是中國實力企業走出去的第一步，是許多偉大企業家的夢想，當然，這種品牌的專注其操作方法上有多種，我們可以看到：

1、單刀直入型。如服裝行業的九牧王西褲，在西褲行業成為國內第一以后，是否專注做西褲、還是做鞋服全產品品類延展的企業發展方向上，它選擇了專注西褲，那么國際化的步伐就擺在面前了，通過系統品牌升級、進行品牌公關營銷，參加各類高端歐美鞋服盛會，堅持西褲品類，硬是憑一己之力切入到歐洲高端服裝市場。廚衛行業目前還未出現這種嘗試。

2、借船出海型。此類型最為成功的是民族企業——聯想集團的國際化之旅，以 “蛇吞象”之勢拿下IBM筆記本全球業務，并買斷THINKPAD筆記本品牌，獲得IBM筆記本營銷渠道、產品專利、品牌、管理模式，為此造就聯想集團的全球第三大電腦商的行業地位。衛浴行業的成霖高寶、中宇衛浴也有此類運作手法。

其中擁有Gobo、Lenz、Gerber、Danze等幾十個品牌的成霖高寶擅長購買歐美國家的區域性知名品牌，直接性的取得原品牌銷售團隊的所有資源，以保證其當地順利運作，此市場操作方法幫助其成為國際知名的衛浴制造商。

篇8

? 牽手房產商,結成戰略聯盟

? 智能家居在對講系統中的應用前景

? 危機下的企業戰略調整和市場規劃

深圳市視得安羅格朗電子股份有限公司 銷售總監 侯東山

對講市場細分 服務及功能性需求凸顯

伴隨著房地產行情緩慢爬升,對講市場發展也隨之增長,但細分市場會提出更多的服務需求和功能性需求;市場在經歷了紛雜產品的無序競爭后,大家對品牌與服務的關注會突出顯現,競爭比拼的不僅僅是產品功能的滿足,而是服務的及時性和系統的穩定性,即企業對品牌的負責任的態度。

視得安羅格朗與開發商的戰略聯盟合作數年前已經開始,現在雙方的合作領域也更加深入,例如不同市場定位小區中的上萬戶大型聯網項目;大型城區綜合智能化建設以及未來五年乃至十年以上的智能化系統整合方面都進行了深入的研討和實際的合作,通過這種戰略聯盟,使對講企業對未來房地產市場定位的把握上更加的準確,通過與戰略合作伙伴的深入合作,從其設計、研發、市場定位等多角度的配合,引申到未來五至十年的房地產市場的合作,這才是企業戰略的長遠定位。

隨著近幾年來,家電、IT、對講、電氣領域國內外各類廠商不斷進入智能家居市場。各大品牌不約而同的將注意力集中到了“智能家居”這一概念之上。“智能家居”開始成為可視對講行業新的差異化概念。原因在于,可視對講成為了智能家居的一個功能或者終端,功能、外觀以及概念都有了延伸。

樓宇對講行業進入智能家居行業,要選擇合適的團隊來銷售合適的產品,還需要選擇合適的方法與手段,也就是一個合適的宣傳推廣方案,簡單地說,就是通過廣告詞、宣傳冊、成功案例、演示工具、體驗樣板間、電視、廣播等多種宣傳媒體、宣傳方法來達到讓合適的渠道自愿合作,讓終端用戶愿意購買我們的產品或服務的整體宣傳方案。

各對講廠商應當正視這種符合市場發展潮流的市場變化,同時在規范市場標準和技術支持服務上對我們的目標客戶負責任,給整個智能家居行業帶來的是健康的、可持續發展并讓客戶能夠體驗的綜合享受型產品。

關注開發商的市場定位,適應市場的變化和需求,維持多品牌的市場需求定位,提升服務質量,保持我們對市場戰略定位的延續性和嚴謹性、以及對市場一貫的規劃策略,加強對內部員工的技術支持的培訓,練好內功,更好地服務我們的銷售市場,讓我們的合作伙伴了解我們產品的不同市場定位。給我們的客戶更加穩定的系統、更加專業的服務、更加及時的響應和更加有競爭力的產品市場需求。

福建省冠林科技有限公司 總經理 朱瑩

從初級產品推廣向品牌推廣轉變

2008年下半年和2009年年初的房地產市場是比較低迷的,的確也給樓宇對講市場帶來了一些影響。但今年上半年我們的業績呈現穩中有升的勢頭,年初房地產市場出現了“小陽春” 開始逐漸回暖,隨著國家一系列拉動內需政策的出臺,一些宏觀政策開始初見成效,讓前兩個季度的交貨量都有所增長,因此我們對這個市場還是充滿信心,此次房地產危機對安防業來說也是一次新的挑戰和機遇,很多不規范的小企業、小作坊將被淘汰出局,整個行業將會面臨重新洗牌。

面對國際金融危機的影響,很多對講廠商都在謀求自身的突破和發展,很多企業開始更加注重自身的品牌和企業形象,這對整個對講行業來說都是一個促進,有利于整個行業脫離以往低水平、低層次的價格戰、關系戰等,從而朝著健康、積極、良性的方向發展。

對福建冠林來說,這也是一次實現跨越式飛躍發展的大好時機,隨著企業規模的不斷擴大和發展,冠林也迫切需要從初級的產品推廣轉變為更高層次的品牌推廣。品牌建設做好了,企業的認知度能得到進一步提高,這樣不僅有利于銷售,做為有影響力的品牌,將更容易得到大型房地產商的認可,從而建立合作關系。和知名的房地產商合作,也反過來可以提升我們的品牌和品質,并保證銷售量的持續增長。

隨著社會發展的日新月異,人們的生活開始步入網絡時代,數字化浪潮席卷了各行各業,樓宇對講也逐漸朝著數字化、網絡化的方向發展,它不再只扮演一個訪客身份確認系統的角色,而是成為和人們生活息息相關,集對講、家居安防、家電控制、多媒體影音娛樂等為一體的智能化家居平臺。

許多對講廠商在數字化對講的平臺上將可視對講系統擴展成為智能家居系統,組成一個由家庭安防、遠程控制、家庭自動化、娛樂化、社區服務等系統組成的家庭綜合管理平臺。數字化對講產品更注重產品的外觀和制造工藝,在選材和設計上都更加的精美,以適合家居搭配,操作界面和使用都更具人性化和個性化,并有可能發展成為繼電腦等數碼產品后進入人們家庭生活的又一高科技產品。

當前智能家居行業在標準化接口和通訊協議等方面還存在諸多問題,各個廠商各自為政,彼此的產品不能兼容,為智能家居的普及留下了很大的障礙。因此,冠林正在積極參與關于國家智能家居產品技術規范的制定,希望這一標準能早日出臺,促進整個智能家居行業的健康發展,未來將有越來越多的中國家庭走進智能化住宅,成為智能家居的主人。

廈門市振威安全技術發展有限公司營銷中心總經理助理 鄭斌

構建更為完善的營銷服務體系

受樓市回暖影響,2009年上半年對講市場呈現出強勁的增長勢頭。當然,我們也應當理性的認識到,這一市場現象在很大程度上是原本受壓制的剛性需求在短時間內集中釋放的結果,并不能如實反映樓宇對講的用戶需求。隨著房地產行業的理性回歸,相信樓宇對講行業也將會回歸平穩。另一方面,隨著對講產品用戶需求的不斷提升,市場也正不斷步入成熟,行業所蘊藏的市場潛力巨大。

消費層次方面,對講產品將由占據中檔消費主力的黑白可視對講逐步轉向趨于更高檔次的彩色可視對講產品,并逐漸呈現出選用大屏幕產品的趨勢,較之以往,需求層次有了很大的提升。

技術層面上,樓宇對講的半數字化、全數字化TCP/IP技術已經被大力推廣及應用,從而使產品逐步從原有的模擬傳輸走向了數字傳輸的過程,從功能上更大的實現了智能家居等功能。同時更多的項目需求傾向多功能的集成產品,樓宇對講產品將實現更多功能,如電梯控制、圖像過程存儲、留影留言等多種功能的集成。

從產品外觀上來說,樓宇對講產品已從原來的一種功能性的安防產品轉向為家居裝飾的時尚品,因此現在的產品外觀工藝設計方面講究外表美觀時尚,要求超薄、大屏幕顯示、造型多樣化等特點。同時外觀工藝方面也注重產品的模具細節,注重人機一體的視覺感觀。

此外,從市場渠道來看,由原來市場的城市化逐步走向二三級以下的城市,市場重心的下移,要求所有的對講廠家需要構建更完善的營銷服務體系,能夠為更細化的終端客戶提供多樣化、個性化的服務。

智能家居囿于技術、價格、市場等方面的原因,多年來始終在市場低位徘徊,由于前幾年國內的產品技術還不夠完善,要想實現智能家居功能選用的多為國外產品,其直接衍生出的價格偏高等因素也致使智能家居難以實現大范圍的推廣應用。

近年來,在樓宇對講廠家技術投入的作用下,樓宇對講產品正日趨走向與智能家居功能的有機結合,這從整體上大大降低了智能家居功能的實現成本。加之,智能家居系統的技術和穩定性方面的不斷提升,智能家居功能在樓宇對講產品中的全面應用也逐漸成為現實。較之以往,現階段智能家居的功能性需求已經有了很大的提升,越來越多的地產商和集成商開始密切關注智能家居。

對講廠家利用好自身日趨成熟的樓宇對講客戶資源和渠道網絡優勢,定能將智能家居的應用推上一個新的臺階,為普及智能家居提供強大的市場推動力。

對于外部市場環境的不斷變化,企業也需要積極建立完善內部機制。面對去年“寒冬”和今年“暖春”出現的市場需求波動的情況,振威公司及時調整了經營策略,加強大客戶服務部的職能和功效,積極與全國各大地產商進行接觸與溝通,實現與各大地產商的強強聯合;同時強化人力資源的配備,以強有力的專業化隊伍介入終端市場,為終端用戶提供細致完善的銷售和技術服務。產品技術方面,則拓展新外觀、新模具的開發,為客戶提供多樣化的產品選擇,定制化服務滿足多方市場需求,并加強與國際知名企業的技術合作,不斷提升核心技術競爭力。

廈門狄耐克電子科技有限公司 總經理 繆國棟

戰略調整 技術創新 全面滿足市場需求

在過去的半年里,樓宇對講市場在經歷了前所未有的磨礪與考驗后,隨著房地產市場新一輪的升溫,也迎來了全新的發展機遇。預計,在房地產市場的逐步復蘇和國家財政政策適度寬松的支持下,樓宇對講市場將會逐步回補因經濟危機產生的需求滯后,我們看好樓宇對講市場接下來的發展走勢,當然,在這過程中也面臨著許多不確定因素的挑戰,因此,可以說機會與挑戰仍然并存。

分析目前的對講市場,首先,從普及率上來看,無論是普通住宅、經濟適用房、商住房到中小城市的民用住宅幾乎都配上了樓宇對講產品,人們對樓宇對講系統的認識也在不斷加深。其次,從需求層次上來看,受經濟環境的影響,中低端住宅對樓宇對講產品的需求受到抑制,原本計劃選用數字對講產品的住宅,最終選用了普通模擬彩色對講,原本打算選用彩色對講的住宅,則選擇了黑白對講系統,這都是經濟蕭條環境下開發商對樓盤造價的控制措施,而與此不同的是,高端住宅對樓宇對講卻呈現出相當活躍的需求,數字社區和智能家居被紛紛列入高端住宅的智能化設計中,因此今年的對講需求兩級分化現象較為明顯。

隨著樓宇對講納入現代住宅的必備設施,樓宇對講廠商與地產商之間的合作也更加緊密,從行業合作的角度來看,一方面,樓宇對講廠商與地產商之間的合作使得樓宇廠商的競爭力得到提升,我們知道,從目前的發展形勢來看,幾大知名地產幾乎占領了全國近一半的開發樓盤,這無疑提升了與之結盟的樓宇對講廠家的競爭力。

另一方面,由于歷史發展的原因,樓宇對講行業內至今仍未形成完全統一的標準,市場上各種對講產品品質參差不齊,選用品牌知名度高、性能穩定的對講產品,對地產商來說也是對其樓盤品質的保障措施。因此,從長遠來看,這種部品供應商與開發商之間的戰略聯盟將是雙贏的合作,對未來樓宇對講產業化的發展將起到很好的促進作用。

智能家居與對講產品都是以家庭用戶作為目標用戶,兩者的相互融合是數字網絡技術和智能家居技術發展的必然。隨著人民生活水平的提高和城市化進程的加快,樓宇對講已經不再只是為簡單的呼叫、開鎖而安裝,它承載了樓宇對講、安防報警、家居控制、家庭娛樂等在內的多功能、個性化綜合家庭管理內涵并逐步滲透到居民生活的每個細節。目前,對講廠商通過采用自主研發或廠商合作的方式,將智能家居技術應用到樓宇對講領域,此項應用受到了眾多地產商和消費者的歡迎,從中也透射出人們對智能家居的巨大潛在需求。可以說,智能家居成為了樓宇對講行業向著科技化發展的支撐技術。對講廠商涉入智能家居領域,極大促進了住宅產業智能化的發展,讓智能家居的從少數高端消費群快速擴大到千家萬戶。

針對樓宇對講普及率的增長和需求差異的現象,狄耐克從戰略角度做了調整,首先,加強了中低端市場的渠道建設,為進一步擴大市場面,建立企業的可持續發展道路作出積極的努力。其次,強調技術創新,我們在今年陸續推出全數字智能家居800系統、無線可視對講系統、家庭智能終端等高端數字智能化產品,滿足高端市場的需求。其三、加深與知名地產之間的交流與合作,提升企業的競爭力,樹立產品穩定、技術先進、服務良好的品牌形象。

深圳市TCL高新技術開發有限公司 市場部經理 鄭冠華

在優勝劣汰的競爭中,走得更遠、更好

在金融危機的大環境下,一些開發商的項目進度受到了影響,在我們所跟進的項目中,設備的選定時間也是有所延長,產品定位也相對調低。有些是從國外設備變成國內產品、有些是一線品牌改成二三線品牌、更有些直接從數字產品改成了模擬黑白產品。但是對講設備是樓宇必須采用的系統,而從長遠考慮,數字系統的優越性包括:檔次、品質、布線便利性及后期的擴展性考慮,數字對講系統仍然有無可比擬的優勢。而且較之模擬系統,采用TCL數字系統每平米的造價成本實際上并不會產生太多的額外支持。因此在我們看來,數字對講產品在今年仍然有一個非常大的增量,初步判斷至少是去年三至五倍。隨著地產環境的回暖,將會有更多的地產開發商來選用數字對講產品。在這樣的環境刺激下,越來越多的公司參與到了數字可視對講的行業中來,也涌現出越多的新功能、新概念。競爭也是不斷加劇,而我們要做的就是立足產品本身,把產品做的更好。金融危機帶來的另一方面影響就是優勝劣汰的競爭,我們只有讓自己的產品更加完善,性價比更高,才可以在這場“優勝劣汰”中就能夠走得更遠,也會走得更好。

廠商聯合地產商共同合作,是雙方規模擴大產生的效應。一般大型地產商每年都要開發很多項目,這就要求了他們需要選定產品質量穩定、性價比高的產品,以減少前期的選型測試流程,同時形成集團采購,更有話語權,成本也就更低。而廠商為了尋找穩定的出貨渠道,加快現金流的周轉速度,同時擴大在市場上的影響力,也愿意以更低的價格與大型地產商達成戰略合作。最終這種模式將越來越常見,應用的產品范圍也更廣。

但是市場的需求是不斷在變化的,尤其突出的是各個不同的客戶對數字化的產品接受程度的提升,以及各種各樣需求的突顯。這些個性化的需求對數字對講廠家是個嚴格的考驗。首先,小廠家或是沒有足夠的研發實力去支撐定制開發,或是通過購買方案的方式實現,響應速度自然非常慢,難以滿足客戶需求;其次,國外的廠家不可能針對小批量的產品進行底層軟件的修改。在此形勢下,具備實力的國內品牌廠家才能充分的滿足到日益多變的客戶需求。

智能家居產品的范圍非常廣,任何與智能相關的住宅產品都可以歸納到智能家居范疇,但現實的情況又是不可能由一個公司可以把所有的技術都給以實現并市場化;每個公司都有自身的短板和強項,因此尋求與自身相匹配的廠商達成合作,形成合作聯盟,共同開拓市場,實現資源的共享是必然之路。

應用方面,隨著3G技術的不斷成熟,會有更多的功能應用到家庭里面,TCL很早之前就在進行數字家庭的技術儲備,數字可視對講產品也是經過長時間的醞釀才正式推出市場,在未來的智能家居領域,將會整合更多的高精尖技術融入到數字家庭生活中去。

對講廠家如果還只是單純的去做對講產品,市場道路只會越來越窄,畢竟技術是發展的,最終走的是大融合的道路,只有基于目前的技術不斷革新進取,才能長遠的發展下去。家庭智能化應用中,因為不間斷的待機狀態、家庭的必須品的特殊形態,可視對講是最適合作為“心臟”部件的。這就必然要求對講廠商要有足夠的綜合實力去滿足日益增加的智能化應用,成為提供各種服務的平臺。勢必推動國內智能家居行業標準的制定進程,實現統一的標準下,不同品牌的產品共存。

深圳市來邦科技有限公司 銷售部經理 洪煒

銷售模式調整應對市場變化

上半年紅火的樓市價量齊升,很大程度上是剛性需求所致,這同樣也是一個去庫存化的過程。在此過程中,房地產公司可以通過去庫存化回籠資金,投入到新的樓盤建設當中。樓宇對講作為房地產的標配產品,樓盤銷售升溫對樓宇對講的成長有積極促進作用。

半數字化對講系統成功解決了小區聯網和不易干擾等模擬對講系統聯網存在的主要問題,增加的成本對整個樓宇對講系統而言卻微乎其微。目前半數字樓宇對講系統,即單元內模擬系統,聯網部分數字系統成為很多樓盤的首選。網絡樓宇可視對講系統功能強勁,布線簡單,系統穩定等特點,越來越多被客戶接受;主要用于住宅小區、別墅、辦公樓宇等場所。基于局域網,以TCP/IP協議傳輸視頻、音頻和多種控制信號,易于網絡連接和訪問。采用嵌入式硬件平臺和嵌入式操作系統,圖像編碼采用H.263、H.264壓縮標準,音頻采用G.711、G.726壓縮標準,有別于傳統模擬樓宇可視對講系統。

房地產行業在中國不過十多年的時間,智能化系統在樓盤的整體成本中所占份額還比較少,房產商對其的開發經驗不多,智能化占地產樓盤直接成本在3―8%不等,樓宇對講占智能化成本60%以上。以往的樓宇對講渠道基本上“廠家-商-集成商-地產公司”。隨著地產公司開發樓盤不斷增多,成本控制隨著地產開發經驗增多而越發強力,因此“甲購”成為事實。地產集團選擇“甲購”縮短渠道,降低成本,樓宇對講廠家也同樣需要適應市場變化,在目前的市場環境下,唯一不變的就是變。

樓宇對講現在作為樓盤的標配,以往只能實現可視對講開鎖,使用率很低。室內機集成智能家居功能是提高室內機的使用率很重要的一方面。廠家對智能化有引導的義務,也有適應開拓市場的動力。來邦公司2009年加大產品開發和增強市場開拓力度,相繼開發了網絡樓宇可視對講系統和網絡對講系統,并將在全國11個中心城市巡展。保證了來邦在經濟危機情況下銷售額的繼續增長。

麥馳

深圳市麥馳智能技術有限公司 研發副總經理許益美

對講市場之于樓市 “一榮俱榮、一損俱損”

金融風暴確實給這個行業的海外需求產生很大的沖擊,但是海外市場的產品定位和國內市場有不同的側重點:單戶型、別墅型產品是海外客戶需求重點。而國內的重點在聯網型可視對講系統產品方面。麥馳公司在產品開發規劃時充分考慮到這一需求特點,針對海外市場開發出多款功能豐富實用、外觀時尚、性價比高的產品,確保了麥馳海外市場的競爭優勢。

隨著技術的不斷進步,可視對講從模擬向IP數字化的發展成為必然,從有線走向無線也是該系統產品發展的大趨所勢并無法逆轉。所以可視對講產品的移動化、數字化、系統信息傳輸協議的標準化、多功能集成化以及基于互聯網資源的增值服務等必須作為每個廠商在產品規化時首要考慮的問題。

篇9

關鍵詞：“快時尚”企業；空間擴張；優衣庫

0引言

伴隨經濟全球化進程的加速，作為其重要載體的跨國企業已經成為國際貿易、技術交換、資金流動和國際投資的重要力量，它在多個層面影響著世界經濟格局的形成與演化。其中，跨國“快時尚”（Fast Fashion）企業在全球范圍內的規模和空間擴張較為典型，該類型企業是將“快餐”的模式和理念應用于服裝銷售領域，以較低的價格和更新較快的設計、生產、供應向消費者提供符合時代潮流的產品，其運營具有店鋪快速擴張、信息反饋系統智能、時尚周期較短、供應鏈快速響應等特點，代表性企業有日本優衣庫（UNIQLO）、西班牙ZARA、美國的GAP以及瑞典H&M等。

針對“快時尚”企業的研究，國內外已有學者對零售企業的空間擴張進行了豐富而深入的探討，國外文獻多從供應鏈和價值鏈角度分析其地域差異、跨區域的空間格局，以及從全球生產網絡角度闡述企業去本地化模式、網絡重構及產業轉移等。國內文獻則側重研究“快時尚”企業的品牌營銷策略、供應鏈零售管理及模塊化組織等。另外，也有部分研究對跨國零售企業在華的空間擴張戰略進行案例分析，探究其空間擴張戰略的類型、特征及成因等，但以往的研究主要集中在區位選擇、區域分布等方面，對“快時尚”企業空間擴張路徑及特征的研究較少，同時利用實際案例進行分析的文獻數量較為有限。基于此，本文以優衣庫為案例研究對象，基于企業空間擴張理論探討其在不同發展階段空間擴張路徑及網絡布局，希冀勾畫出全球化背景下優衣庫空間擴張戰略，進而分析總結“快時尚”企業空間擴張特征的一般規律，為我國“快時尚”企業的發展提供一定的經驗借鑒。

1理論基礎――企業空間擴張理論

“快時尚”企業不斷引領服裝零售行業的潮流，各大國際知名“快時尚”企業紛紛采取企業空間擴張戰略。根據經典的企業空間擴張理論，當企業發展到一定階段時，為實現規模效益、交易內部化，必然要走擴張的道路。這里的擴張是指具有地理空間屬性的擴張，企業空間擴張特征主要有以下幾種：①企業橫向空間擴張，也可以稱為水平空間擴張，是指企業在同一區域內層級上的范圍擴張。主要表現為接觸式擴張，Morril認為接觸式擴張具有距離衰減效應，是由近及遠的源于某一點的地理擴張。這種空間擴張在操作上較為簡單且成功率較高，可以視為是在同一區域水平上新企業對原有企業進行簡單的復制。Jones以英國連鎖家具零售商M.F.I為研究對象，發現其通過接觸式擴張建立起企業全球布局網絡；李飛從空間擴張視角對我國經濟型連鎖酒店的空間擴張模式進行分析探討，發現其空間擴張模式從非等級擴張向等級擴張和接觸擴張兼有轉變。②企業縱向空間擴張，也稱為垂直空間擴張，是指企業按照不同的市場層級由高等級區域向次級區域擴張，主要的表現形式為等級式擴張，有一些企業在市場中并不具備地理鄰近性，所以企業通常會根據市場規模來確定擴張區位和發展路徑。一般是先進入規模較大且等級較高的市場，然后再進入次一級市場，而這種擴張方式表現在城市尺度上就需要依賴城市等級體系來完成整個擴張過程。如Hudson提出等級擴張模式是經濟活動和社會現象沿著一定等級規模的地理區域擴張所呈現的規律；陳麗麗等對全球化背景下的宜家空間擴散的路徑和模式進行了剖析，認為宜家以市場門檻和交通節點為等級進行城市擴散。這種空間擴張有利于企業總部實現自上而下的控制，但也會出現各部門之間信息溝通不暢等現象。

根據經典企業空間擴張理論，不管是企業國內擴張還是國際擴張都遵循接觸擴張或等級擴張規律，而本文所研究的“快時尚”企業的空間擴張既遵循了一般企業空間擴張的規律，也呈現出復雜變化的一面，“快時尚”企業與普通服裝企業存在很大的不同，所以在企業空間擴張上也存在不同的特征。在“快時尚”企業中優衣庫作為其典型代表從日本本國向歐美國家以及亞洲國家進行空間擴張，逐漸構建起企業全球空間擴張網絡，并形成優衣庫獨特的空間擴張特征及模式，在發展初期主要以單一方式擴張，而隨著企業不斷發展壯大，開始存在兩種及以上擴張方式兼顧并行的情況，并且在不同發展階段中呈現無序性。

2“快時尚”企業特征分析

2.1“快時尚”企業起源及特征

“快時尚”起源于美國零售商將時尚走秀舞臺上的設計產品快速模仿制造進而在市場銷售的一種方式。近年來，“快時尚”企業紛紛涌現，其發展戰略為快速更新產品，快速投入市場、快速響應市場以及快速進行擴張。這種經營模式在歐洲被稱為“Fast Fashion”，而美“Speed to the market”也是相應的概念，在英國出現“MC Fashion”的概念，其含義是麥當勞式的快時尚。

“快時尚”企業區別于傳統服裝企業主要體現在“快”、“準”、“狠”三個方面：“快”主要指設計快、生產快、周轉快及傳播速度快；“準”體現在品牌傳播定位準、設計定位準、產品定位準、價格定位準、渠道定位準及商業模式準；“狠”主要指質優、價廉，從而增強消費者黏性。所以在企業空間擴張上“快時尚”企業區別于傳統服裝企業，主要體現在：①企業空間擴張速度快。由于“快時尚”企業的核心競爭力是產品更新速度快，主要表現在其快速反應的供應鏈上，從設計、生產到銷售等每個環節都強調快速和高效，與傳統服裝企業相比，“快時尚”企業的產品生產周期較短，如ZARA最快可以將生產周期縮短至兩周，利用短暫時尚周期、快速成型的服裝制作和多樣化的產品種類來應對市場需求。所以這就導致“快時尚”企業在空間擴張速度上要快于一般服裝企業。②企業空間擴張以市場導向為主。一般服裝企業主要受制于原材料、勞動力等生產性因素的制約，所以其企業空間擴張主要以生產導向型為主，在其企業價值鏈體系中，生產制造環節的競爭優勢主要來自于對成本的控制，而“快時尚”企業由于生產環節實現高度標準化，加之其獨特的運營模式和快速復制的企業戰略，其主要企業空間擴張主要以市場為導向，一方面是對消費群體定位準確；另一方面對市場趨勢判斷準確，強調產品的時尚性，貼近市場潮流，能夠跟隨潮流的變化來對產品做出適當調整，從而才能夠快速吸引到消費者。

2.2不同“快時尚”企業發展特征比較

不同“快時尚”企業在發展過程中所采取的經營戰略和發展理念都不盡相同，但受到行業發展模式的限定在企業擴張過程中具有一定的共性，因為企業擴張是現代企業成長的必然邏輯和結果，大多企業會傾向于采取橫向一體化、縱向一體化、垂直分散以及多元化等內部一體化戰略，或采用外包、戰略聯盟及項目組織等外部資源配置途徑來實現其企業擴張。而“快時尚”企業通常會采用垂直整合或水平分工SPA模式，SPA模式是指自有品牌專業零售商經營模式（Specialty retailer of Private label Apparel）（表1）。

從表1可以看出四大“快時尚”企業運營具有獨特的標準化生產流程，優衣庫和ZARA采用的垂直整合的SPA模式，而GAP和H&M采用水平分工的SPA模式，在生產環節均采用外包形式，產品更新周期短。與其他“快時尚”企業相比，優衣庫每期提供的產品數量較少，但完成整個產業鏈所用的時間較長，為給消費者提供質優價廉的產品，其將90%的生產集中外包給中國，10%外包給東南亞國家，通過規模效益來降低供應鏈成本，實現資源的優化配置。近年來，中國勞動力成本提高，優衣庫選擇逐步向東南亞地區轉移。此外，為確保差異化產品的原料具有穩定性，與日本東麗紡織公司建立合作伙伴關系。同時，為避免垂直一體化模式帶來的時間周期長、風險高等弊端，優衣庫增加基本款式的產品種類，持續改善其SPA模式，憑借獨特的產品特征從眾多“快時尚”企業中脫穎而出。

2.3“快時尚”企業空間擴張路徑比較

ZARA、GAP、H&M以及Uniqlo四家國際知名“快時尚”企業在其發展初期都是在本國市場進行擴張，隨著企業規模的擴大及品牌知名度的提高，開始向周邊區域擴張，為海外擴張奠定基礎，從距離較近轉向為距離較遠的市場空間擴張，最后通過全球化擴張，將門店擴張至全球范圍內，從而實現本土品牌向國際品牌的轉變。表2中列舉了四個國際知名的“快時尚”品牌企業空間擴張的主要路徑：

從各大品牌的空間擴張路徑中可以發現在原始擴張階段，四大品牌都在本國市場進行擴張，并且在區域范圍內以發源地為核心向周邊區域擴張，隨后進入到海外初級擴張階段，通過建立海外店鋪來實現擴張計劃，此階段需要針對海外市場深入調研和適應，所以擴張速度較為緩慢，在充分適應海外市場之后，進入到了加速擴張階段，其擴張模式大體上相同，但是具體發展戰略不同。企業根據不同市場需求制定不同擴張戰略，最后通過多元化擴張方式實現品牌的全球化擴張。

3案例分析――優衣庫空間擴張路徑

優衣庫作為“快時尚”企業的典型代表，其空間擴張戰略對于“快時尚”行業具有借鑒意義。優衣庫在全球范圍的空間擴張并沒有按部就班地進行，而是針對不同消費群體及地域差異來制定不同的銷售策略，并在消費者反饋中完善銷售模式、理念，使得企業在擴張過程中能夠明確消費者需求、了解市場動態及預測企業未來發展趨勢。隨著品牌推廣和連鎖店鋪的擴張，優衣庫品牌目前已覆蓋到亞洲、北美洲和歐洲等地區（圖1）。

3.1日本本國空間擴張

早期優衣庫的店鋪僅僅布局在日本本土，1984年6月優衣庫第一家店鋪落戶在廣島。由于受到租金限制，其區位選址多位于日本郊區，隨著汽車的日漸普及，其逐漸吸引了部分市區居民。直到1998年，優衣庫在東京原宿建立起第一家位于市區的店鋪，2004年在大阪建立第一家大型店鋪。隨后，優衣庫不斷加快在本國范圍內開設門店的步伐，按照“由郊區向城市”空間擴張的方向進行拓展，以東京和大阪為首要核心區域向周邊區域進行初級階段的空間擴張。以東京為例，1996年在東京建立辦事處以加強企業內部產品研發能力，隨后將東京企I總部的職能重點轉向銷售。2005年第一家優衣庫女式直營店在東京開幕，同年10月在東京建立大型優衣庫店鋪，2010年將企業總部遷至東京中城大廈，2014年建立御徒町全球店，同年10月建立東京吉祥寺店。目前，優衣庫在本國店鋪數量由2000年的433家增至2014年的853家，尤以關東和關西地區的增長最為明顯，關東地區由2000年的143家增長到2014年的309家，關西地區2000年僅有87家，到2014年數量增長一倍。其次為中部地區和東北地區，北海道地區、中國地區和四國地區的發展相對緩慢（圖2、圖3）。

3.2歐美國家空間擴張

優衣庫不斷在全球范圍進行空間擴張以及品牌推廣，2001年優衣庫進駐英國，建立第一家海外店鋪，也是優衣庫進行全球空間擴張的開端。隨后優衣庫進軍美國市場，2005年9月在新澤西建立第一家店鋪（2006年關閉），2015年10月新店鋪在比利時的安特衛普落成，這既是在歐洲城市進行空間擴張計劃的重要舉措，也是其LifeWear服裝理念的傳播和推廣。在歐美地區，優衣庫的空間擴張路徑為“紐約（美國）新澤西（美國）巴黎（法國）舊金山（美國）柏林（德國）安特衛普（比利時）芝加哥（美國）”。

優衣庫進駐歐美市場的時間較早，但是空間擴張計劃并不是很順利，其原因表現在兩個方面：①歐美地區的“快時尚”市場發展已較為成熟且市場趨于飽和，對外來品牌的入駐產生較大壓力；②歐美國家的服裝消費理念及特性與亞洲地區存在很大差異，表現在版型、尺寸、產品需求等方面，如歐美國家人種的體態特征與亞洲人種完全不同。優衣庫的產品主要是根據亞洲人種的平均尺寸和版型進行研發和定制，所以在應用到歐美市場時會出現偏差。此外歐美地區對已有本土品牌的認知具有一定的依賴性，這在一定程度上降低對新品牌的接納能力和認可度。所以優衣庫為將損失降到最低，開始調整企業發展戰略，以重點關注本地化發展為前提，使優衣庫實現真正的全球化。

3.3亞洲國家空間擴張

隨著日本本國市場的逐漸飽和以及歐美市場發展不利，優衣庫將海外市場擴張的重點鎖定在亞洲地區，在初始擴張階段優衣庫首要進軍市場均選擇在首都城市，如馬尼拉（菲律賓）、達卡（孟加拉國）、吉隆坡（馬來西亞）等。東亞主要以韓國和中國為主，在韓國主要以首爾為核心向周邊區域擴張，近年來中國成為優衣庫的最大市場。所以本節對優衣庫在中國的空間擴張及布局網絡進行重點分析。

1999年優衣庫選擇上海作為開辟中國市場的第一步，同年4月在上海建立了優衣庫上海辦事處，一方面為未來市場開拓奠定基礎，另一方面為了牢牢把控生產質量和技術管理。2002年9月優衣庫在中國的第一家店鋪在上海開幕，但其發展并非一帆風順，而是受到后來競爭者H&M和ZARA的巨大壓力。2005年進駐北京，因為大幅度虧損導致不到一年時間便撇出北京市場。其失敗原因可總結歸納為：①脫離中國實際情況，日本優衣庫銷售理念是“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，這里所謂的最低價格是指日本市場上的最低價格，而非中國市場的最低價格，不符合中國消費群體對產品需求的定位。②來自其他品牌競爭對手的壓力巨大，價格優勢不明顯。優衣庫當時在中國遇到的競爭對手是本土品牌美特斯邦威和香港品牌班尼路等，在價格上缺乏優勢，為了在要獲得價格優勢就需要以犧牲設計和質量為代價。一方面價格爭奪戰迫使優衣庫在中國市場的發展陷入惡性循環，另一方面，其門店發展水平參差不齊。在中國的空間擴張計劃遭到挫敗，優衣庫快速調整企業發展戰略，確定在中國的消費群體和自身發展定位，將重點轉向多元創意和產品研發上，如優衣庫采用新興技術開發新產品（如HeatTech、Silky Dry等），同時探尋新的商業需求，不斷加強和鞏固設計和品牌之間的關系，并于2004年在紐約建立產品設計中心，從基本服裝向時尚服裝轉型。優衣庫總結經驗教訓二次回歸中國市場后，認可度得到廣泛提升，目前在中國店鋪數量將近四百家，并且在2016年計劃在中國新開177家門店。

截止到2014年，優衣庫在中國門店數共有395家，從東中西部的區域總體布局來看，優衣庫門店分布數量由西向東逐漸遞增，覆蓋率按照“省級單元一地級市一縣級市”城市等級依序遞減，省級（自治區、直轄市）平均網絡覆蓋率高達93.5%，東部和中部地區實現100%全覆蓋，遠高于地級市網絡的平均覆蓋率28.5%，其中東部地區為54%，高于西部地區4倍；縣級市的平均網絡覆蓋率最低，東部僅有5.8%，西部地區未覆蓋到任何縣級市（表3）。

從具體省級單元布局來看，除新疆維吾爾自治區和自治區為空白地帶以外，實現了直轄市、自治區和省會城市范圍內的全覆蓋；在地級市網絡布局上，門店覆蓋全國83個地級市，東部地級市網絡覆蓋率最高，以南京、杭州、濟南作為代表城市；中部和西部分別為17.O%和13.2%，中部以合肥和武漢為代表，西部以成都為主；縣級市網絡覆蓋率較低，全國僅覆蓋到10個縣級市，分別為太倉、宜興、昆山、江陰、余姚、海寧、溫嶺、諸暨、晉江和延吉。

優衣庫在中國門店擴張仍處于地級市空間擴張階段，重點以中部地區為主要開拓市場，同時進一步深化東部地區市場；在縣級市的空間布局還處于起步階段，主要是對東部地區覆蓋率較高的地級市下轄的縣級市進行市場擴張，而在中部和西部的縣級市布局還處于“空白狀態”，可見優衣庫在我國中西部地區存在巨大的潛在市場空間（圖4、圖5）。

4“快時尚”企業空間擴張演化特征

“快時尚”企業經歷了“區域內空間擴張一跨區域空間擴張一跨國空間擴張一全球化空間擴張”演化過程，從地區到本國，從本國再到跨國，實現了從區域、全國到多國的空間擴張演化，已在全球范圍內形成了初步的空間布局網絡。在擴張方式上，呈現“接觸式擴張”、“等級式擴張”、“接觸式擴張+等級式擴張”以及“多元化擴張”等空間擴張特征。

4.1區域內空間擴張階段

在區域內空間擴張階段，企業在初創期在金融資本領域實力不夠強大，店鋪數量較少，都主要集中分布在某個區域內部且店鋪規模較小，店鋪的擴張方式以向周邊區域“接觸式擴張”為主。如優衣庫在金融資本領域實力不夠強大，雖以廣島為中心建立起幾家分店，但仍處于從獨立服裝零售商轉變為中等水平的服裝零售企業過程中；隨著店鋪數量的增加及公司正式上市，產品在日本關西地區具有一定的認可度，但在東京的品牌知名度^低；企業不斷轉變其經營方式并建立分銷系統，但仍未建立起獨立的產品開發團隊，導致只能從制造商處采購產品。此階段企業經營主要來自于個人觀念，缺乏企業管理和運營團隊。

4.2跨區域空間擴張階段

隨著企業規模擴大和資金的累積，企業發展水平遠遠超出區域內的消費水平，因此企業過渡到跨區域空間擴張階段。此階段仍停留在本國范圍內，在本國國內其他地區的擴張速度明顯提高，企業在本國范圍內針對一些經濟較為發達的地區或城市優先進行空間覆蓋，這種擴張方式屬于“等級式擴張”。隨著企業在本國內各地區的店鋪覆蓋范圍越來越廣，本國市場逐漸趨于飽和。

4.3跨國空間擴張階段

隨著本國市場的日益飽和，企業進入到跨國空間擴張階段，開始進行國際化市場的拓展，此時不僅局限于單一的空間擴張方式，已經兼顧“接觸式擴張+等級式擴張”。優衣庫進駐中國市場的首要選擇是上海、北京，因為城市等級高、經濟基礎好、消費能力強，不僅僅能夠滿足企業的發展需求，還能夠為之后其周邊區域店鋪擴張奠定良好的基礎，這種有選擇性的空間擴張特征屬于“等級式擴張”。

在空間擴張過程中合理的兼并和收購是跨國空間擴張的主要推動力之一。優衣庫開始從單一品牌發展為多元化品牌，擴大品牌細分覆蓋市場。2004年，優衣庫先后收購了美國品牌（Theory）、法國品牌（Comptoir des Cotonniers和Princessetam.tam）及美國品牌（JBrand），2006年自創“快時尚”品牌GU（表4）等。通過多品牌實現多元化經營策略，既獲得差異化競爭優勢，又進一步擴大品牌細分市場的覆蓋范圍和提升品牌競爭力。隨著店鋪在全球范圍內的擴張，產品品牌得以推廣并獲得廣泛認可，品牌知名度不斷上升，完成了從日本本土品牌向全球性品牌的轉變。

4.4全球化空間擴張階段

優衣庫全球空間擴張首先表現為店鋪數量的增多，其次為店鋪類型的多樣化。1998年，優衣庫制定在市區開店的計劃，從首家東京原宿市區店逐步擴展到大阪、名古屋等中心地段，但市區店鋪的面積均不足800平方米。2004年開始在市區開設大型門店。2006年，基于全球消費市場發展態勢及消費者需求，將建立普通的標準化店鋪的發展計劃轉變為打造全球旗艦店，先后在紐約、倫敦、巴黎、上海、香港等地建立了全球旗艦店，截止至2013年9月，共建成11家全球旗艦店。全球旗艦店的建立是優衣庫順應企業發展需要和參與全球市場競爭的必然產物，同時也是開展品牌競爭的有效手段。

由于在全球化空間擴張階段企業發展狀況以及空間擴張的速度都不盡相同，所以呈現出不同的空間擴張特征，不是以單一方式而是多種擴張方式相結合同時推進。在全球化空間擴張階段以“接觸式擴張+等級式擴張”相結合為主，與此同時還出現“通道式擴張”，這里的“通道式擴張”是企業空間擴張沿通道的延伸。如產品生產或服務之間的關聯會形成生產通道；地理區域鄰近會形成距離通道等。

5結論與討論

在經濟全球化背景下“快時尚”企業已成為服裝零售行業的主要支撐力量，各大國際品牌不斷在全球范圍內進行空間擴張以占領市場。本文通過對“快時尚”企業一般特征比較，以優衣庫為例進行實證研究，總結歸納“快時尚”企業空間擴張路徑及特征。

篇10

【論文關鍵詞】傳媒全球化；傳媒區域化；文化親合性；亞文化爭端

一、傳媒區域化的歷史背景

1、傳媒全球化與西方媒體

從20世紀中后期開始，傳媒領域呈現出明顯的全球化趨勢。傳媒全球化不僅表現在傳媒技術高速發展下所形成的全球通訊網絡，也表現在經濟自由貿易理念下所促成的跨國視聽服務。傳統的影視產品的生產、銷售和消費模式發生了巨大的轉變，從單一的小規模流通轉變成跨國式的生產合作。然而，全球范圍內的經濟資本和人力資源在市場競爭中經過重新整合，逐漸聚集在少數跨國媒體集團手里。國際媒體市場包括電視、電影、廣播、雜志、報刊和音樂幾乎都控制在如時代華納、新聞集團這樣的傳媒巨鱷手中。聯合國1989年的報告指出：在全球78家最大的媒體集團中，39家來自美國，25家來自西歐，8家自日本，5家來自加拿大，1家來自澳大利亞，但沒有一家來自第三世界國家。學者Nordenstreng~Vairs的研究也證明，在過去長達幾十年的國際視聽產品貿易當中，西方發達國家電視節目的輸出遠遠超過發展中國家的輸出，形成一種單向的文化流動趨勢。

2、傳媒全球化與文化霸權

與傳媒全球化伴隨而來的是越來越密切的各民族文化之間的相互交流與融合。但是，出于對傳媒技術和市場資源的不同掌握程度，各民族文化之間的交流與融合并不是一個和平的過程，而是充滿著摩擦與沖突。在很大程度上，西方的文化價值觀借助其傳媒產品在全球市場的壟斷性流通，通過長期不對等的貿易關系強勢傳播到世界各地，從而導致一些民族本土文化不同程度上的被同質化，被西化，更狹隘的意義上講是被美國化。這種依附于強大經濟實力的西方文化擴張后來被赫伯特·席勒等學者作為文化霸權理論的主要依據。文化霸權理論認為，西方的影視文化產品中嵌入了大量的價值觀念和意識形態，隨著它們在全球市場的推行，西方文化也推行到全球，成為一種“文化霸權”。

面對影視貿易逆差和文化霸權，許多發展中國家普遍對強勢的西方文化產生了防備，開始采取文化保護主義政策以達到抵制西方文化入侵和保護本土民族文化的目的。1993年，由法國首先提出的“文化例外”原則受到很多國家的支持。“文化例外”，原則試圖通過對文化產品設立貿易壁壘，從而在一定程度上修建起“文化籬笆”來抵制文化霸權。

近年來，隨著亞洲特別是中國經濟的不斷發展，亞洲國家嘗試通過采取區域合作的方式來共同抵制文化霸權。這在很大程度上促進了區域性跨文化傳播的發展規模。本文將以東亞范圍的區域合作為例，主要包括中國、韓國、新加坡、臺灣、香港等國家和地區，對傳媒區域化這一概念詳加探討。

二、傳媒區域化的現狀分析

1、傳媒區域化的定義初探

傳媒區域化在文中是指在一定地理區域范圍內，那些認為共享類似文化和經濟背景的國家或地區之間為了促進該區域內的文化或經濟交流而進行的影視產品的相關貿易活動。例如區域范圍內的節目發行、區域性的聯合制作以及為迎合區域內觀眾口味的節目制作等。早在上個世紀90年代，“傳媒區域化”已呈現出日益頻繁之勢，亞洲四小龍憑借自身的經濟優勢，對區域市場積極開拓，帶動了區域性的跨文化傳播。

2、區域性跨文化傳播的發展狀況

亞洲四小龍的經濟騰飛是促成東亞傳媒區域性合作的客觀因素。隨著4個地區的經濟增長，當地的傳媒產業也得到飛速發展，彼此之間的影視合作交流也日益頻繁。香港是東亞地區跨文化傳播早期十分成功的案例。香港電視廣播有限公司TVB(簡稱香港無線)是香港本地也是東亞地區較為有影響力的電視節目制作商和運營商。它擁有多達75000個小時的華文節目的儲存量，通過海外銷售和租賃電視節目的收入高達8000多萬港元。1993年，香港無線擴大區域市場，和臺灣合作成立TVBS為臺灣和亞洲華語觀眾提供電視服務。1994年，新加坡成立SITV(SingaporeInterna—tionalTV)，每天播出1時新加坡本土制作的電視節目，覆蓋面積從中國北部直達澳大利亞南部。同期，韓國基于相似的東亞文化背景也加入區域電視服務領域，到1998年韓國出口的影視節目中三分之一輸出到中國文化市場。隨著近年中國傳媒產品的快速發展，中國影視節目進出口比例也逐漸增加，從1982年中央電視臺引進外來節目的比例占總節目時間的8％快速增長到90年代末的30％。從20世紀90年代開始，整個東亞地區開始大幅增加來自本區域制作的影視節目，而從西方發達國家引進的節目數量則逐漸減少。

數據顯示1999年美國出口東亞的影視節目下降17個百分點，而韓國收視率排名前20位的電視節目中90％都是本地制作，香港則是百分之百。

3、傳媒區域化的文化成因

經濟的快速增長和媒體技術的發展無疑是促成傳媒區域化的客觀因素，海外市場開拓和衛星電視技術等條件都無限可能地推動著區域傳媒市場的形成；相比經濟和技術動力，文化親合性這一因素所起到的推動作用并不亞于前兩者。文化親合性——即指文化價值體系和語言體系的相似性——不僅在節目交換過程中形成了區域內觀眾對影視產品的喜好偏愛，而且也為這些產品在區域市場的消費提供了極大的潛在可能性。本文以與中國密切相關的東亞區域為例，深入探討區域傳媒市場形成的文化成因。

近年韓國制作的電視劇，如《澡堂老板家的男人們》、《人魚小姐》和《加油，金順》，在中國市場得到令人矚目的高收視率回報，在觀眾的要求下一播再播，掀起一陣“韓流”。這明顯是文化親合性的推動作用。

中國觀眾在觀看韓國電視劇時很容易尋找到彼此文化的相似之處。韓國電視劇以反映日常生活見長，著重對家庭生活的細節描寫，這集中體現了韓國重視核心家庭尊長愛幼，子女行孝，以及強調團結和諧家庭氛圍的儒家價值觀。而這正好與中國儒家文化所提倡的傳統道德和文化價值相契合，使中國觀眾產生了共鳴。

不僅如此，東亞文化的親合性除了得到觀眾的情感認同之外，也同樣得到東亞政府的鼓勵與支持，為傳媒區域化的形成提供了政策保障。新加坡就是大力支持傳媒區域化的東亞國家之一。除此之外，韓國、日本、中國大陸、香港、臺灣等國家和地區在各自政府的大力支持下通過舉辦國際電視展覽會來積極促成區域市場的繁榮。例如在2006年中國國際廣播影視博覽會上，中國生產的電視劇《越王勾踐》以高價被日本購得版權，廣博會海外成交量達100萬美元。

三、傳媒區域化的意義及問題

1、積極意義：抵制西方文化霸權

從抵制西方文化霸權的角度來分析，傳媒區域化對其成員來說有很多積極意義：

其一，通過增加區域內影視節目的流通從而減少對西方影視節目的依賴程度。通過傳媒區域化戰略，亞洲國家可以相互出售和發行自己制作的節目，依靠區域內供給來填補市場缺口，從而減少對西方影視節目的依賴性。

其二，亞洲國家通過交流區域內節目，在文化上也減少了來自西方的挑戰和沖擊，確保了當地的文化獨特性與社會穩定性。如果亞洲觀眾受西方影視節目耳濡目染，可能在不知不覺中變成西方價值體系的擁護者，其大量民族文化可能在暗中被置換或者同化，面臨失去自身民族特色的危險；也會危及本國的社會穩定。因此區域內節目的流通在一定程度上可以弱化西方文化對本國市場帶來的沖擊，以及對傳統文化和道德觀念上的侵蝕。

2、問題：亞文化爭端

傳媒區域化的促成打破了中國長期以來所作的文化兩分法的假定，把外來文化與本民族文化的參照范圍直接縮小到“東方文化”內部，使其內部亞文化族群之間的微妙差異逐漸浮出水面。

比如，在中國熱播的韓國歷史劇《大長今》引起的中韓兩國人民關于傳統醫學知識的爭論就體現了傳媒區域化所帶來的東亞文化之間的亞文化分歧。《大長今》講述了韓國歷史上第一位杰出女御醫長今的傳奇故事。片中展現出豐富的韓國宮廷醫學文化，中國觀眾從中不難解讀出古代韓國深受中國傳統醫術影響的文化信息。例如中宗患病，御醫所參考的書目就是東漢大醫學家張仲景的《傷寒雜病論》。

然而韓國電視劇中對這些中國觀眾熟悉的中醫知識所做出的解釋卻無法得到中國觀眾的認同。劇中述及針灸和麻醉等醫學技術是女御醫長今所發明，然而根據中國歷史記載，針灸技術早在中國東漢時期已經用于復雜病癥，麻醉技術也是中國的名醫華佗在使用麻沸散給患者麻醉后施行腹部手術時已經使用。中國觀眾對韓劇把“中醫”解釋成“韓醫”的這種“篡改”行為表示出很大的不滿。而此后韓國媒體把“漢字”解釋成“韓國人發明的”，“活字印刷術”是“韓國人發明的”，“李時珍”是“韓國人”等等行為更是掀起了中韓兩國的文化之爭。