門店運營管理總結范文

導語：如何才能寫好一篇門店運營管理總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、旅行社連鎖經營及大學生旅游市場相關文獻研究

近年來，不少旅行社走向連鎖經營發展。楊駿等從“廣之旅”等企業的連鎖經營模式研究，提出連鎖經營提升了企業的現代化管理水平；馮世娥則揭示了旅行社的連鎖經營是競爭的必然選擇。

關于大學生旅游市場的潛力，國內也有不少學者研究分析。宋佳婕指出大學生市場缺乏有效的機制；萬紅珍等提出發揮政府和社會各界的力量改善大學生旅游市場環境；朱迅成等著重對校園營銷、市場調查及服務質量三方面提出相應的對策；丁春文認為應豐富大學生旅游產品以應對大學生多樣化的需求；邱生榮則采用SPSS軟件等進行分析，建議大學生旅游市場的開發需通過政府、企業、學校相互協作。

通過上述文獻，發現將旅行社連鎖門店與校園運營結合的分析研究不多，因此本文結合這兩方面，總結校園中的旅行社連鎖門店運營管理經驗。

二、校@旅游運營與連鎖門店運營的差異

（一）市場現狀分析

目前，大學生旅游市場中以學生旅游居多，其弊端有：大多簡單復制旅行社常規產品，同質化嚴重；惡性低價競爭；旅游服務質量參差不齊。

（二）連鎖效應

與學生旅游運營模式相比，校園中的旅行社連鎖門店則凸顯了其連鎖效應。

1.品牌優勢。米游工作室（以下簡稱“米游”），可利用福建中青國際旅行社（以下簡稱“中青旅”）良好品牌印象，使大學生產生信任感。且米游的服務質量高于普通學生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的導游講解及服務。

2.后臺系統優勢。米游依托中青旅后臺系統――易呀游，可隨時實現資源最佳調配。國內還有許多優秀的旅游系統，如以網上交易為核心的“八爪魚在線旅游”；旅游同業交流合作為主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕櫚”。但是易呀游簡易操作、產品庫存大的特點，反而更適合在校園旅游市場中應用，使得米游更快掌握系統操作、利用資源。

三、連鎖門店在校園中的運營管理

（一）市場定位

大學生的特征是閑暇時間多、旅游動機強烈；但其思維活躍、好奇心極高、旅游參與互動性高。

（二）產品開發

1.團體出游產品，同時促進團隊合作。例如“大樟溪素質拓展一日游”，針對班級或學生部門，給予優惠價，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互動互助的游戲活動。

2.節日主題游產品，在萬圣節、圣誕節等節日里推出“主題交友游”。如在“雙十一”推出“一日CP游”，利用羅源灣海洋世界景區的特惠活動，參觀游覽的同時增加游戲任務卡，將“游”與“玩”相結合。

（三）宣傳銷售

制作橫幅、海報以及宣傳單頁，并舉辦“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大賽”等競賽，增強宣傳力度。另一方面，擴大線上宣傳，如微信、微博等。同時注冊“米小游”微信號并建群，進行“搶紅包”活動，吸引大學生主動邀請好友進群，并且給予“最佳手氣”者“出游抵用卷”的福利。

四、連鎖運營中出現的問題及應對措施

（一）安全問題

第一，學校監管壓力。大學生在校出游時意外事故的事例并不罕見，對此，作為連鎖門店，在安全保障方面得到企業的強有力擔保，加之推出新產品時避開危險景區。如十八重溪的漂流驚險刺激，雖滿足大學生愛刺激的喜好，但該景區的安全設施不夠，應避開。第二，大學生的自我防范意識較弱，作為學生自主經營，更應設身處地為大學生考慮。如夏季出游，推薦大型水上世界設施代替大學生喜愛的山間戶外漂流景區。

（二）宣傳推廣的轉化率

趙曙光認為社交廣告是借助興趣型和關系型網絡的信任優勢，成為促進用戶購買行為的重要動力。一般的宣傳推廣轉化率不高，故應有效地利用社交廣告。如米游一般的微信文閱讀量僅在100以內，但通過大學生社交圈分享轉發，“一日CP游”產品閱讀量達338次。

五、研究總結

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【關鍵詞】品牌困局；營銷組合策略；渠道

隨著改革開放進程的加快，我國國民經濟進入飛速發展時期，居民人均可支配收入不斷提高，我國珠寶首飾行業呈現了高速發展的態勢。根據中寶協統計，中國珠寶首飾行業2010年銷售總額為2500億元，2011年更是達到2795億元。據中國珠寶玉石首飾管理中心估計，中國將在2020年成為世界上最大的珠寶消費市場。

從市場分類看，國內珠寶行業高端市場，主要被卡地亞、梵克雅寶、蒂夫尼等國際珠寶巨頭所壟斷；品牌戰爭主要集中在占據市場主要份額的中端市場，主要競爭品牌有香港的周大福、周生生、六福珠寶和內地的老鳳祥、老廟黃金、潮宏基等；而低端市場則是呈現百家爭鳴的情況，眾多的中小品牌在低端市場血拼。從整體銷售情況來看，2011年珠寶首飾行業中占據銷量前三位珠寶首飾零售商分別是周大福、潮宏基、老鳳祥，他們的零售額合起來也只能占到全行業銷售額的14.03%，行業集中度仍然偏低，未出現具有壟斷地位的品牌。

經過了近十年的發展，周大生珠寶已經成為山東省及周邊地區的強勢珠寶品牌，并在華北、西北地區形成了規模，正滿懷雄心的向打造全國性的珠寶品牌目標前進。但隨著市場的不斷發展，競爭的加劇，周大生珠寶也因此陷入了品牌發展的困局。

1）產品同質化嚴重

在中端珠寶市場，各種珠寶首飾品牌扎堆，產品同質化的嚴重，造成消費者只能接納有限的幾個珠寶品牌。黃金、鉑金、鉆石的價格逐步走向透明，企業議價空間小。

2）品牌競爭加劇

香港周大福、周生生等珠寶品牌的強勢進入和國內幾大珠寶品牌的快速擴張，使得國內中端珠寶市場的競爭日益加劇，特別是國內珠寶品牌承受的壓力越來越大。

3）受國內珠寶品牌推廣誤區影響

國內一些珠寶品牌推廣進入誤區，進行品牌加盟時，在終端形象設計上抄襲嚴重；同時為了爭取加盟商，對加盟的門檻不斷降低，缺少對加盟商的篩選，導致終端店面銷售額得不到保障，加盟商不賺錢，消費者也不買賬，在很大程度上對周大生珠寶品牌發展造成沖擊。

針對這種情況，周大生珠寶進行了深入的市場調查，并對珠寶銷售終端市場進行了詳細的分析，最后制定了以渠道策略為核心的營銷組合策略：在打破產品同質化競爭的同時，通過建立一個成熟的連鎖店運營管理模式，吸引各級優秀的經銷商，快速的在全國范圍的珠寶首飾市場建立自己的渠道，建設第一家覆蓋全國珠寶首飾市場珠寶品牌。

1）產品策略

針對產品同質化嚴重的問題，周大生珠寶從兩個方面產品策略進行了改進。

一是，通過市場調研了解細分市場的具體需求，生產出細分市場中的優勢產品，滿足子市場的消費者的同時帶給自己一定的利潤。如生產專門針對收藏的名品典藏、盛世金典系列產品等。

二是，通過自主創新和優勢技術，生產出自己獨一無二的產品，樹立公司品牌產品創新和技術領先的形象。如引入全球鉆石切割最新技術百面切工鉆石技術，生產百面切工鉆石飾品。

2）價格策略

①成本導向定價法

對于素金類產品定價，周大生珠寶當日金價加上工費的成本定價方式，通過工費的區別展現自己在珠寶首飾制造工藝上的優勢。

②需求導向定價法

對于鑲嵌類珠寶首飾，周大生珠寶則是根據不同顧客的需求，設計的款式和原料來標定價格，彰顯自己自主創新能力和最新工藝技術，同時通過導購員溝通來達到與顧客共贏。

3）渠道策略

針對自己面臨品牌困局，周大生珠寶做出了在渠道策略上做出突破的決策，通過對全國珠寶市場渠道建設上的突破來帶動周大生珠寶的品牌突破。

①渠道建設

根據現狀，周大生珠寶重新調整了自己渠道建設策略，制定了渠道建設三步走的方案：

第一步是通過對自己過去珠寶連鎖店運營經驗進行歸納總結，同時借鑒國際成熟珠寶品牌的連鎖運營管理方式，整理出周大生珠寶自身的珠寶連鎖運營管理模式。

第二步是通過自身珠寶連鎖運營管理模式的成功經驗，吸引優秀的經銷商，并用嚴格的標準來評估和檢測經銷商的資質，對于不符合條件的經銷商堅決不予受理，確保經銷商的質量和連鎖運營的質量。

第三步是周大生珠寶品牌影響力大小，以地域為標準，將中國珠寶市場細分為四大子市場，并以顏色加以區分，做出“四色”戰略地圖。

紅色區域――為周大生珠寶品牌強勢的區域，珠寶連鎖店從數量到經濟效益都有很強的優勢，此區域為穩定發展，加強縱深。

紫色區域――為周大生珠寶品牌在區域擁有較好的積累，但相對其他品牌并不占絕對優勢，這是目前周大生珠寶需要加強投資、重點進攻的區域。

綠色區域――品牌已有一定的基礎，但是相比強勢品牌仍處于弱勢階段的區域，這是周大生珠寶下一步的進攻目標。

藍色區域――品牌影響力相對薄弱，需要周大生珠寶積極開拓發展的區域。

②渠道管理

對于周大生珠寶的經銷商，在其加盟之后，利用自己成熟的連鎖運營管理模式，使加盟連鎖店能在較短時間能步入正軌，實現盈利。同時，針對資質不同的經銷商，周大生珠寶提供不同的店面開設標準與培訓、業務指導、日常檢查、產品運營監督，如出現不良狀況時，還將為加盟店提供適合的幫助，以實現加盟店扭虧為盈，保證經銷商的積極性和信心。

同時推出了許多服務：如制定“零距離、保姆式”體恤關懷計劃，為經銷商做市場拓展提供專業化、實用性的服務；開展終端服務人員“微笑服務之星”評選的舉措，在消費者中樹立了良好的品牌形象；與哈伯遜等珠寶連鎖管理機構合作，針對經銷商推出不同層面的培訓計劃，即有幫助經銷商提高經營管理水平的培訓，也有針對終端店面店長和營業員，為加盟店的良好運營起到了積極的作用。

4）促銷策略

①廣告促銷

針對自己的產品定位和公司的形象，周大生珠寶選擇正處于轉型上升期的林志玲作為其品牌形象代言，通過林志玲外在美和內在美合二為一的形象，完美的詮釋了周大生珠寶的“因愛而美，為愛而生”的品牌形象。

②終端店面促銷

終端市場的競爭性激烈，周大生珠寶在終端提出買“購鉆石送彩金、購鈀金送黃金”、“購鉑金送鈀金、購鉆石送黃金”等搭配銷售模式，拉動市場的潛在消費需求。

通過營銷組合策略及優化，特別是通過渠道策（下轉第298頁）（上接第174頁）略對銷售渠道進行快速擴展，周大生珠寶以每年超過200家門店的速度快速增長。2012年全國的珠寶連鎖店鋪突破2000家，成為全國第一家珠寶公司突破2000連鎖店的領頭羊，成為中國珠寶零售業十大品牌，并在2013年入選亞洲品牌500強。

綜上所述，國內珠寶首飾品牌要從激烈的競爭中謀得一席之地甚至更進一步成為全國珠寶品牌，必須通過認真的調研和分析，找出自己的優勢和市場機會，以點破面，才能夠有更大的發展。

【參考文獻】

[1]2010-2015年中國金銀珠寶首飾行業市場深度調查研究及發展環境分析報告[R].中國行業咨詢網，2010，3.

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精細化管理由日本企業于20世紀50年代提出，并迅速得到國內外管理界、企業界的推崇。然則不管是理論界還是企業界，對精細化管理更多的是停留在理念層面，缺乏落地的工具和方法。本文總結了在NBG公司推行全流程管理來實現精細化管理的一些思路、方法和工具，以供類似的發展型企業借鑒。

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它的本質是強調企業整體執行力，在管理工作中做到制度化、規范化、流程化，強調職責明確、過程管理、制度管理和監督檢查到位。

一、全流程精細化管理思路

流程管理是以規范化的業務流程為中心，以持續提高組織績效為目的的系統化方法，主要包含流程分析、流程定義、資源分配、時間安排、流程優化等。

理清商業模式及價值鏈是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直營、聯營和加盟等多種模式相結合，以“快速、流行、少量、多款”的快時尚模式，每年推出5000～6000款新品；以數據分析為基礎，訂、配相結合的配貨模式，每周至少1～2次新品更新、快速引導潮流。品種多，批量小，首單試探市場，補單走量等運作方式是其基本策略。

因此，門店建設、商品及供應鏈管理、銷售運營管理是NBG公司的三大核心職能，也是實現公司戰略的核心業務流程。在商業模式及主業務流程確定的情況下，流程梳理的重點放在支撐這些主業務流程的子流程和孫流程上。

第二，明確不同類型流程的作用和特點。在傳統教科書中，流程一般分為戰略流程、業務流程、管理流程等，這樣的流程分類和作用說明沒太大應用價值，對企業管理工作起不到指導作用。針對這種情況，在對NBG公司相關人員進行流程管理培訓時，強調流程作用及分類的關聯性，從管理角度出發，將流程分為業務流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特點如下表：

第三，根據結構化思維，梳理流程清單，確定流程制度的體系、流程嵌套等。同時，結合精細化管理要求，根據不同的流程，設計配套的制度、工作標準、輸入輸出表單等管理工具，確保流程的執行和效果。

二、流程優化環節1——減少

對企業來說，安全與效率的平衡永遠是個難題。企業中設置了過多流程控制點，冗余的環節在增加安全性的同時，也阻礙了上傳下達的流暢性，工作效率降低的同時，也冷了員工的心。進行適當授權，減少工作流程的監控環節，是優化工作程序、提高工作效率的重要一步。

這類型流程的重點在于授權，業務流程、管理流程均有。NBG公司在這方面的問題特別嚴重，監控過多導致高層長期超負荷工作，更重要的是導致他們無法承擔更多門店的管理業務，成為制約NBG發展的瓶頸。

如門店裝修款結算、耗材采購付款、門店維護、請假等流程，均涉及授權的問題。以門店維護流程為例，原流程如下：門店需要維修——店長報綜合部客服員——綜合部客服員統計報經理——經理匯總報空間設計部——空間設計部經理安排當地監理維修——監理自己維修或聯系工程隊維修。流程這樣走下來，一兩百個店的時候每天就已經有十幾個電話需要處理，再加上中間的確認、溝通等環節，大家均疲憊不堪。

流程優化后，將門店需維修的內容進行了分類，根據維修維護類型、預計維修費用等不同情況，分別授權給門店、區域督導、空間設計部處理。這樣將80%的事情留在了現場解決，不需要事事匯報到總部由綜合服務部經理和空間設計部經理來處理，工作量減輕的同時也大大縮短了門店維修的時間，而且維修費用并無上升。

三、流程優化環節2——增加

傳統的流程優化主要通過“取消-合并-重排-簡化”對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面進行持續改進。事實上，流程重組、流程優化的概念產生于西方土壤，更多的是體現了西方大企業的一些特點。西方的現代管理發展了一百多年，企業的規范程度、人員素質是中國企業特別是發展型企業所不具備的。企業生命周期及員工職業素養的不同，決定了發展型企業需要在流程優化中增加一些環節，將流程向下或向上延伸，一是加強審查，二是讓跨部門的流程適度重疊，這樣才能環環相扣、傳遞價值。

在服裝連鎖銷售中，建店主流程包含了門店拓展、門店設計、門店裝修三個工作指引性質的子流程，每個子流程均為核心業務流程。在NBG公司的流程優化中，顧問組發現門店拓展、門店設計兩個子流程存在“脫鉤”現象，未能傳遞價值?？臻g設計部接到拓展部的店鋪資料后開展設計、裝修工作，但門店效果、銷售效果總是差強人意，甚至質量問題不斷。

由此我們指導企業客戶對兩個流程進行了優化。在門店拓展、門店設計兩個流程中增加了“拓展、設計人員溝通”一個環節，即要求拓展人員資料移交前需跟設計人員進行電話溝通，詳細說明商圈人流、商圈動線、門店附近環境和其他店鋪裝修細節等問題，解決了設計人員不了解商圈而導致門店動線與商圈動線不匹配的問題，從而提高設計質量、增加顧客進店機會。

四、流程優化環節3——重排、剔除

根據需要對工作的順序進行重新科學排列，剔除所有無附加價值的組織、工作流程、操作也是流程優化的重要方法。在NBG公司流程優化中，也進行了重排、剔除方法，以來料品質管理流程的優化為例：

流程優化前，以現貨購買為主，來料全部檢驗，不合格品要進行加工（服裝季節性很強，特別是快時尚對上市時間要求更高，時間上不允許拒收），一兩百家門店就需要幾十個品質檢驗、服裝加工人員，上千平方米的加工場地。此時的NBG公司更像一家服裝廠而非時尚品牌管理公司，不解決供應鏈問題想要快速復制只能是一個夢。

通過對商品選樣、供應商管理等，特別是來料品質管理流程的優化，剔除了加工環節，重排了采購下單和品質檢驗順序，改現貨采購為期貨采購，極大改進了NBG公司供應鏈的效率。一兩百家門店需要四五十人處理的事情， 優化后五六個人即可為上千家門店的貨物提供品質保障。

五、流程優化環節4——創造

流程是做事情的方式，它要對一系列工作進行指引，很多發展型公司的流程只是停留在這個階段，但每一個環節的工作標準及結果衡量等并不明確。流程要更加高效、精準地執行，必需配套相關的制度、表單等管理工具。在NBG公司項目實施過程中，我們針對這些操作性質的流程，指導企業客戶建立了一些必需的工作標準、工作規范和體現工作成果的表單。

以業績提升督導流程為例：

通過配套的表單規范督導員事前、事中、事后要做的工作及工作標準，推行傻瓜式管理，一是降低對督導人員素質的要求，二是對督導人員進行工作指引和檢查，提高督導工作質量。

以此方法，分別對外出督導工作（含業績提升督導、新店開店督導、專項督導、店鋪認證）、專項督導工作（含重大促銷活動推廣、訂貨會、品牌推廣、新品試銷）及在公司的日常工作（含在公司參加培訓、參加月度會議、編寫督導報告等）進行了梳理。經過流程的梳理，督導崗位的主要職責已經相當清晰。

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陷入重圍，廉頗老矣?

廚衛小家電行業的曾經高利潤，使得這個行業短短幾年時間里，一度涌現出很多新品牌，這些品牌伴隨著激烈的市場磨礪默默耕耘，逐漸成長一匹又一匹的業界黑馬，一個別黑馬不僅在局部區市場取得了優勢地位，而且有廚衛小家電行業中立足并發展迅猛，這充分驗證了廚衛小家電行業空間并不是我們想象的那樣飽和，同樣市場機會并不是我們所看到的那樣越來越少。同時也說明了部分黑馬品牌企業通過對國內廚衛小家電市場的深刻理解與洞察，逐步找到了廚衛小家電行業與市場的另一片藍海。

在廚衛小家電行業，有的企業以打造品牌為基點，有的企業以明確的戰略規劃為目標，有的企業以有效管理為基準，有的企業以產品業務選擇為切入點，有的企業以價格競爭為導向，有的企業以推廣模式為手段……它們都曾經分得了市場的一塊蛋糕，從而確立了自身現有的行業地位。

但是，當前越來越多的廚衛小家電企業都不同程度地出現利潤日漸稀薄和各種成本費用飛快上升的現象，整個行業品牌集中度和成熟度越來越高，市場細分定位與產品創新組合速度不斷加快，這一切都預示著廚衛小家電行業的新一輪顛覆性巨變即將到來，同時也仿佛在告誡廚衛小家電企業，必須在新的市場格局形成之前，突出重圍，找到并搶占最佳位置。

令人欣喜的是，廚衛小家電企業迫于發展與生存的壓力，都在積極尋找并急于確立自己的競爭優勢。那么，廚衛小家電企業的未來出路到底在哪里呢?在此，筆者從廚衛小家電行業和市場現狀及渠道終端特征來進行分析。

通過研究剖析廚衛小家電行業主要品牌的渠道運營模式，我們不難發現，大多數品牌目前實施的還是粗放而初級的代銷、或經銷的操作模式。他們當中，有的企業依托家電連鎖賣場在一、二級城市采用代銷的形式來實現產品銷售，有的企業則在二、三級城市尋找商或經銷商實現市場分銷，有的企業積極橫向開發其他銷售渠道如進駐家居建材市場或超市等，有的企業則在區域市場自建直營或加盟的專營店或專賣店。在市場策略上，價格競爭、贈送禮品等是廚衛小家電企業普遍采用的競爭手段。

從企業管理職能上來看，很多廚衛小家電企業還都停留在與經銷商的簡單交易基礎上，非常缺乏深層次的分公司或辦事處的自建分銷網絡、區域經銷商全面升級管理、分公司或辦事處的區域核算、終端專項提升體系建設、連鎖專賣經營管理、借渠整渠拓展模式、分銷商協銷與市場推廣管理等市場系統的營銷實操管理能力或經驗。

從渠道終端運營上來看，由于傳統百貨商場、家電連鎖賣場、家居建材連鎖賣場及其他業界早已經是跨區域的橫向發展態勢，而眾多廚衛小家電企業在區域市場對渠道成員的管理則是縱向的，這種渠道發展趨勢與企業現有管理模式的矛盾無法根本解決。很自然地，為了與橫向發展的現代渠道終端模式相適應，廚衛小家電行業的渠道現有模式面臨革新或顛覆。

不甘沉淪，惡練新功

廚衛小家電企業如何在新一輪市場競爭中獲得先機，筆者認為，廚衛小家電企業與渠道成員的簡單合作關系必將由現有的沖突最終演變成雙方構建起長久穩固的渠道商業聯盟戰略體系，建立起“雙贏價值鏈”內核利益分配機制，實現提升渠道整體效率的最高渠道管理目標，這是廚衛小家電企業的渠道創新模式發展的最終趨勢。

因此，筆者對廚衛小家電企業的渠道創新出路作出不同的探索。

為了區別于當下轟轟烈烈的廚衛小家電企業的專賣革命，筆者暫定義渠道創新的名稱為 渠道商業聯盟化、價值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化新思維。我們分別從以下幾方面展開陳述：

成立綜合性運營管理平臺。實現渠道均衡的多體合一

我們先看看格力的區域股份制合資銷售機構。格力之所以取得市場成功，第一，從管理角度看，格力管控著不同渠道成員和終端價格；第二，從職能角度看，格力和各級渠道成員分工明確；第三，從營銷角度看，格力各渠道層級及其密度適合中國多級市場發展不均衡的狀況和多種業態并存的現狀，第四，從競爭角度看，格力把各渠道成員間的競爭整合成為競合；第五，從市場角度看，格力能滿足各渠道成員的銷量與利潤目標。

通過對格力獨創的渠道運營管理模式進行分析，我們不難發現，單純的商品買賣關系早已不能適應現代市場的全方位營銷，因此，要求廚衛小家電企業在渠道的股本與權屬上必須大膽做出合理創新和分工合作，同時幫助各個渠道成員站在新高度來認識渠道價值鏈分配形式，而不是讓他們僅僅關心進銷差價。只有廠商思想統一、市場經營理念一致、經營管理意識統一，廚衛小家電企業與各個渠道成員才能緊密捆綁成一個綜合市場運營管理共同體，才能共擔渠道商業風險，共同提高經營效率，開創共贏的良好局面。

在新的市場形勢下，廚衛小家電企業必須跳出品牌、戰略、管理、產品、價格、推廣、服務等某個單點的思考圍城，來全面客觀地重新審視渠道，明確廠與商的差異定位，使所有渠道參與者明晰渠道職能與職責。比如某個廚衛小家電企業僅僅專于產品，而在人才儲備、市場運作、管理經驗等方面能力略顯不足，這就需要企業必須做出合理分工定位和渠道資源整合，從而達到“以權漁利”的渠道戰略目標收益。

以連鎖專賣經營管理為重點，打造模式標準化的體系和操作系統化的流程規范

連鎖的本質是標準、體系、統一、可復制性等流程化，專賣的本質是管理、運營、督導、培訓等系統化，因此，連鎖專賣經營管理必須是標準簡單與專業、作業流程與系統。這就要求廚衛小家電企業在渠道戰略目標規劃、渠道成員選擇、區域市場分級定位、渠道設計與管理、終端建設與執行、渠道產品組合與定價、渠道推廣促銷與廣告公關、渠道信息管理與物流配送、渠道成員激勵與服務等各方面都要有相對成熟而完善的作業流程和管理細則。

然而，以上這些恰恰是目前廚衛小家電企業甚至整個家電行業一直欠缺的地方。包括格力在內的現有渠道操作模式并非完美，比如在一、二級市場格力專賣店等終端整體銷量與家電連鎖賣場相比較小等現象，表明了格力同樣缺乏連鎖專賣經營管理的模式標準化、管理規范化、作業體系化等完善的渠道運營管理系統。

另外，連鎖專賣分為直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖三種類型。我們可以仔細分析一下，大凡成功的中外連鎖專賣企業，比如國美、蘇寧、肯德基、星巴克、zARA、H＆M等，都是直營連鎖多于加盟連鎖，而國內很多操作連鎖專賣遲遲不能成功的家電及其他行業企業，根本談不上市場定位與渠道管理、后續支持等運營要素，大多是懷著投機的心理到處招商，而不是在企業自身的內功上潛心修煉。格力的成功也可以說是其行業

的領導地位和強大的品牌拉力作用的結果，而其在連鎖專賣方面也僅僅是個點多面廣、分散經營、多服務少管理的自由連鎖形式。

做好市場分級與區域規劃，縱深拓展市場、穩步提升總體銷量

廚衛小家電企業要根據自身的品牌與產品定位，進行科學而合理的市場分級及區域規劃。

首先，根據市場容量與增長潛量等指標進行區域市場的分級，為渠道戰略目標規劃、渠道成員選擇、渠道設計與管理等提供參考依據。

其次，根據全國市場差異巨大的特性，在摸透行業渠道動向、消費群體認知偏好和消費習慣等基礎上，確定哪些區域是核心市場、哪些區域是側翼市場、哪些區域是戰略市場，找合適的合作商共同搭建渠道管理運營平臺，并制定出差異化的渠道拓展與資源投放策略。

再次，根據目前的競品市場份額和銷售渠道成熟度，找到增長潛力大的區域市場進行重點拓展，以低成本迅速提升市場銷售。比如可先重點布局二、三、四級市場，實現連鎖專賣網絡的快速拓展，同時進一步評估出區域市場的增額，結合考核與評比目標進行合理分解。

最后，需要強調的是不能為市場分級與區域規劃的分級規劃而分級規劃，必須及時制定相關跟進策略。

橫向渠道聯合統一，完善終端建設與管理，打造樣板市場工程

筆者認為，渠道終端的建設與管理是目前國內很多廚衛小家電企業在連鎖專賣道路上的軟肋，大多企業只關注產品的生產模仿、市場的跑馬圈地、價格競爭與促銷廣告，而嚴重忽略產品本身的研發設計、渠道產品的組合與定價、渠道成員的激勵與服務、渠道終端的建設與執行、渠道的推廣與公關、渠道的信息管理與物流配送、渠道的組織結構支持與管理體系保障等職責。

一、橫向的渠道聯合統一有兩層要義，

1、區域市場內各渠道層級的橫向聯合統一。這就必須做到把分散的經營主體整合組織起來凸顯規模優勢。具體是統一配貨以節約費用與時間、統一經營管理以提高店鋪經營水平、統一品牌標識以樹立公司良好整體形象、統一價格和服務以吸引潛在消費群與提升消費者忠誠度、統一資金以提升流轉速度和使用效果、統一物流信息以降低成本和提高作業效率等，股份制聯合體與連鎖專賣店必須做到相互協作、緊密互動。

2、除了建立連鎖經營渠道終端，用科學的營銷管理體系來優化提升經營外，廚衛小家電企業還可以跟跨行業品牌攜手建立橫向銷售聯盟，與關聯性行業結盟聯姻共享渠道等。比如歐派曾與格蘭仕攜手建立銷售聯盟，與大自然、GBK數碼屋、馬可波羅、箭牌衛浴等結盟聯姻共享渠道。

二、終端門店的專業經營與細化管理唯有單點之強方可造就鏈條之壯。對于廚衛小家電及整個家電行業來說，人才與經驗暫缺是一回事兒，更可怕的是企業自身對渠道發展趨勢的把握與市場操作意識的缺失。家電連鎖專賣對于大家來說并不陌生，從國內最早的五交化、供銷社等轉化而來的諸多電器商行之所以不能成功形成家電連鎖專賣渠道，而是被“外行”的黃光裕造就的國美和張近東造就的蘇寧等巨頭占據家電行業零售主導，這充分驗證了廚衛小家電企業對渠道各成員的引導把握和對市場操作理念認識的嚴重不足。

服裝、餐飲等傳統行業連鎖專賣渠道的終端建設與管理，諸如專賣店開發計劃、店址網點選擇、開設過程操辦、形象標識設計、產品搭配組合、價格促銷策略、人員培訓管理、店面陳列管理、服務禮儀技巧、貨品管理、經營績效考評等系統內容同樣適用于廚衛小家電行業。在現今家電渠道變革浪潮中，優秀的終端在業績提升、示范推廣、品牌傳播、消費互動中都具有無比巨大的功效。廚衛小家電企業欲在渠道創新之路上有所作為，必須做到對終端建設與管理有獨到理解和實踐，唯此方可在渠道創新中彰顯自我本色，實現業績利潤與品牌的同步提升。

三、樣板市場工程必須做到連而緊鎖、區域協同。筆者認為廚衛小家電企業應結合股份制共同體的資源，采用優勢區域重點打造、樣板市場快速復制、成功模式延伸推廣的策略迅速實現連鎖專賣的局部集群規模效應，力爭不給競爭對手留下較大的空間和機會。

在樣板市場快速復制過程中，廚衛小家電企業選擇區域市場，除了要注意企業品牌較有認知度、區域具有相對優勢、市場成熟度高、區域市場有輻射帶動性、區域市場容量較大、區域市場內的連鎖專賣能夠聯動等幾個因素外，還要注意把握不同區域市場之間的差異性，總結可遵循的實操經驗，做到完善考核體系的量化、拓展流程與作業系統的細化等。

尋找機會，重戰江湖

廚衛小家電企業如何搭建起股份制共同體、打造出連鎖專賣經營管理為重點的渠道創新模式?這一問題看似簡單，但很多企業都未充分領會和把握住股份制共同體和連鎖專賣經營管理的精髓，更沒有把連鎖專賣經營的效用發揮到極致，相反還出現了很多失敗的實例。其實這正是渠道創新最為關鍵的一環，也是本文花較大篇幅描述具體細節的要義所在?！懊捞K”家電連鎖霸王、肯德基和星巴克餐飲連鎖巨頭、ZARA和H&M零售服裝連鎖龍頭等，它們固然有強勢因素，但其標準化的體系和操作系統化的流程規范以及內在強大的鏈條管理功能支持才是成功的堅強保障。聯想到前仆后繼的渠道創新探索者之所以走得不順，筆者對這些中國企業的總結是：聯盟不聯、職責不明、各取私利，連鎖不連、無從管理、形似神非，專賣不專、單打獨斗、各顯神通。

篇5

企業面臨數據處理難題，海智網聚打造商業數據平臺

許多企業都擁有大量的數據，數據的價值越來越受到企業的重視。但是，如何把這些數據用起來，卻成了中國企業普遍面臨的難題。

海智網聚網絡技術（北京）有限公司CTO、曾擔任百度移動互聯網無線搜索負責人的胡嵩對此體會頗深。他表示，許多每天跟數據打交道的企業發現自己成了神話里的西西弗斯。即便是像蒙牛、娃哈哈這樣的知名企業，總部里八九成都是“表哥”或“表姐”，大量的人力資源消耗在對來自全國報表數據的匯總和完善上。他們每天80% 的時間都在做重復的工作――復制粘貼、格式整理、關聯操作各個來源的數據，而最多只有20%的時間分析數據，就像西西弗斯不斷重復、永無止境地將石頭推向山頂。

每當聽說老板要開會，數據部門乃至全公司員工就如臨大敵，這意味著加班和無窮無盡的數據比對工作，而辛苦做出的圖表，可能因為產品的快速周轉，很多數據已經無效，這種情景幾乎發生在所有大中型企業里。

到底是數據帶來了價值，還是處理數據產生了巨大的成本，反而得不償失？

胡嵩分析說，互聯網時代的新貴們可以充分挖掘技術紅利來解決這類問題。比如，中國最大的搜索引擎百度，每天都能產生T級的數據量，百度花了很大的人力物力逐步搭建起一套完善的數據分析平臺。

但是，你要看到，整個百度做數據分析的資源加在一起，是一個上百人的研發團隊和上千臺機器支持。那么，非IT企業、傳統制造業企業該怎么辦？投入這么大的人力和財力做自己的數據平臺值得嗎？

兩年前，胡嵩決定開發這樣一款工具，幫助企業降低使用數據的門檻和成本，讓數據物盡其用，讓數據使用成為企業輕松具備的技能。

過去兩年間，胡嵩一直和來自百度、微軟、IBM、EMC、硅谷的工程師們一起潛心打造這款名為“BDP（Business Data Platform）”的商業數據平臺，希望為企業打造云計算和大數據時代最頂級、最全面的商業數據平臺解決方案，利用移動互聯網和大數據技術幫助企業更簡單高效地利用數據驅動管理。這個“工具”需要容納企業各個來源的數據，將來自百度搜索推廣、微博運營以及企業內部CRM、ERP等系統的海量數據集中在一起進行多維度的靈活分析，快速得到直觀的結果，指導企業各個層級的角色做出正確的商業決策。

BDP商業數據平臺甫一問世，便得到許多企業的積極反應，并且獲得多家頂級風險投資基金的聯合投資。

BDP幫助傳統企業分析數據

蒙牛乳業集團的渠道部總監嚴曉峰是最早采用BDP商業數據平臺的人。他抱著試試看的心理在蒙牛渠道部“1+3”項目中，嘗試用這個平臺對接所有的業務數據并進行梳理。

在“1+3”項目中，蒙牛渠道部每月初對上月業務情況進行回顧總結，并對下三個月進行規劃。這個項目一直讓嚴曉峰很頭疼，以往各個渠道的巡店人員是通過手機將巡查結果上傳到系統，數據處理人員將系統匯總后的巡查數據初步加工，完成后上傳至BI系統，渠道部數據分析員通過BI系統導出數據，進行數據處理，得出月會需要用到的指標結果數據。

由于使用Excel處理大量數據時，處理速度很慢，效率極低，得到最后的結果數據需要5個人花費一整周的時間。由于是結果數據，無法將問題定位到具體門店，也無法隨時隨地知道數據的情況，而且數據通過報表的形式展現，可讀性很差，也很難看出趨勢變化。

在對接好數據庫之后，胡嵩和他的團隊協助蒙牛渠道部對所有業務指標進行梳理。從鋪貨、陳列、促銷到費用，嚴曉峰不需要數據分析員，只需要在BDP商業數據平臺上簡單拖拽就可以將數據由整體逐層“鉆取”到門店，再結合例外報告，將問題精確定位到門店。管理者可以對業務指標進行多層鉆取和自主關聯分析，對企業的業務觀察也能從宏觀進入微觀。

嚴曉峰表示，“我用BDP的原因很簡單，只要簡單的操作就可以實現數據的匯總編輯，然后用數據去指導我們的業務關系。”

另一個勇于嘗鮮的傳統企業是沃爾沃汽車4S店海之沃。海之沃CEO王堅深切感受到BDP商業數據平臺隨時隨地查看數據的好處，是在一次投資人大會上。當時投資人問起當月銷售情況，其他4S店老板紛紛打電話、發短信詢問，王堅馬上掏出手機報出了數字。投資人又問最近客流情況，大家又是一陣手忙腳亂，他查看BDP上的數據后，說我們客流上升，大家不用查了，估計你們情況差不多?！按蠹矣X得我們的IT水平還挺高?！蓖鯃孕χf。

BDP與新興商業模式天然互相吸引

除了傳統企業，BDP商業數據平臺還跟O2O行業這樣的新型商業模式天然互相吸引。O2O行業是重度的數據生產者和使用者，要做到精細化運營，必須依賴數據。

58同城旗下的O2O生活服務平臺58到家將它的所有訂單數據、服務數據都集中到BDP商業數據平臺上，把不同的數據源結成整體，然后做關聯分析，最后用清晰易懂的圖表呈現在手機上，以便于其從業務人員到大區經理再到CEO等數百人都能隨時隨地看到數據的狀態。

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十年，對于發展迅速的餐飲行業來說，承載了太多的命題，身居此間的餐飲信息化企業勢必成為創新破題的先鋒。

十年，北京普照天星科技有限公司由最初的僅十余人的團隊規模，發展到如今國內規模最大、最專業、售后服務培訓網絡最廣闊的餐飲信息化服務商。其中必然包含著值得去總結、思考的點點滴滴。

十年積淀 成就事業

十多年前，楊洪在國內零售業信息化的鼻祖—四通集團從事商業管理軟件的研發。當時四通集團在零售領域和很多大的商場都有業務上的合作，一些商人提出希望能夠獲得一些收款機之類的產品應用在餐廳管理領域。也就是在那個時候，楊洪開始對餐廳的電子收款系統有了一個初步的認識。于是，楊洪決定從四通集團離職，并通過朋友介紹，為一家餐廳開發了“天子星餐飲收銀管理軟件”，成就了天子星最初的產品。

很快，餐飲企業對他制作的軟件給出了良好的反饋，業務量也越來越多。楊洪意識到：餐飲企業對軟件有著很強的潛在需求。于是，楊洪在2001年初正式組建北京普照天星科技有限公司，開始以企業的形式更為規范、有計劃、有目標地為餐飲企業開發一系列應用軟件。同時，他通過網絡招來了幾個剛畢業的大學生，組成天子星最初的軟件研發團隊，以應對紛至沓來的訂單和客戶對于軟件功能上日益復雜的要求。

2010年8月6日，北京普照天星科技有限公司正式成立國內首個真正意義上的餐飲信息化研發中心—天子星研發中心。從10年前楊洪的單兵作戰到今天擁有8大部門、60多名員工的獨立的研發中心，天子星已經完成了科技品牌成熟發展的華麗轉身。當其他餐飲軟件公司還拘泥于提供單一功能的門店應用軟件時，當從事通用ERP系統開發的公司還沒來得及深入餐飲行業時，楊洪已經通過在萬家餐飲企業的成功經驗積累，建構了一個完善而具有前瞻性的天子星餐飲信息化產品體系。

機遇向來只青睞有準備者，如果同時還具備前瞻性的眼光以及適時出手，那么，此人注定能成就一番事業。楊洪就屬于這種人。他早就預測到餐飲企業對于高端信息管理系統的需求將成為主流，并主導研發了目前最先進的基于IBM RIF平臺的天子星大型餐飲連鎖信息系統（簡稱RIF系統）。如果說市場需求推動天子星軟件的誕生，那么，天子星RIF系統作為國內餐飲業中唯一一個基于SOA開發理念、采用J2EE技術架構、實現跨操作系統、支持多種數據庫的大型連鎖信息管理系統解決方案，必然能推動餐飲行業市場的創新發展。

十年風雨 銳意創新

2010年5月1日，第四十一屆世界博覽會在上海正式開園。世博園中小肥羊、俏江南、杏花樓、正大餐飲等20余家知名品牌餐廳，都采用了天子星基于不同業態的信息系統解決方案，包括正餐、快餐、火鍋、咖啡等多種餐飲業態。這些餐廳的整體營業面積達到了世博園所有餐廳營業面積的1/3強。天子星成為世博園區餐飲企業最大的IT系統服務品牌。

2011年，經過近8個月的安裝、調試，天子星RIF系統在“鄉村基”重慶、四川、陜西、上海、北京、湖南、湖北等地的220多家直營店成功上線。2012年，在數據集中管理的基礎上，天子星首次推出針對餐飲企業集團管理的商業智能分析系統，幫助“鄉村基”通過數據分析更好地進行智慧管理的決策，并將交互式的商業智能管理工具擴展至移動設備，使得用戶無論身在何處，都能夠在安全的環境內查看報表、儀表板、指標、分析及其他信息，并與之充分交互。

2012年3月7日，上海黃浦江畔，普照天星公司應邀出席“2012年IBM大中華區系統與科技事業部渠道大會”，并在會上首次了基礎架構云在餐飲行業的應用模式，這標志著天子星正式攜手IBM共同構建“餐飲信息化管理的云服務”，成為國內餐飲行業信息化建設的里程碑事件。面對餐飲連鎖企業IT系統運營管理方面所遇到的投入大、風險高、運營維護團隊建設周期長等種種挑戰，天子星創造性地采用IBM Power710/730應用服務器構建了電信公有云運營模式，讓數以萬計的中小型餐飲連鎖企業無需再建門店數據中心，就可以使用“天子星RIF系統”，大幅節省了成本。

2012年7月6日～8日，普照天星公司出席了由商務部支持、中國烹飪協會主辦的“2012第六屆中國餐飲產業發展大會暨2012中國國際餐飲博覽會”。會上，天子星作為“未來餐廳”信息化戰略合作品牌，以其體感游戲候餐、人臉識別智能菜譜、現金自助交易、全息菜品IPAD點餐、體感點餐、電子簽名等多款餐飲智能管理系統驚艷全場。楊洪認為：未來餐飲行業的發展離不開信息技術的支撐，也更需要文化創意的無縫融合，天子星將在IT產業和文化創意產業的結合上為餐飲企業的可持續發展做出更多貢獻。

體感游戲候餐：外出就餐難免碰到用餐高峰期，顧客經常會因無法忍受等位時長而選擇換人少的餐廳就餐，從而造成餐廳客戶流失。在未來餐廳，體感游戲可在等位區迅速吸引眼球、制造氛圍，不僅留住了顧客，還能通過娛樂使顧客獲得打折、贈菜的實惠，推廣餐廳的促銷活動。例如“熊貓走鋼絲”，走鋼絲超過50米打五折、超過100米免單！

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隨著銀行面向商戶的支付結算系統不斷發展，商戶管理作為支付結算系統的基礎應用模塊也需改變以適應各類新型商業模式的使用。在國內銀行大力發展“雙線”支付模式――線下支付和線上（互聯網）支付的背景下，其商戶管理系統建設普遍出現數據模型不統一、商戶信息不集中、商戶接入管理分散等問題。文中提出了銀行統一商戶模型的設計，通過抽象化線上線下商戶數據模型，設計了通用的商戶基礎信息、接入模式及簽約管理等模塊。該設計能有效地支撐銀行支付結算的商戶信息管理集中，顯著提高銀行運營管理效率，簡化銀行支付應用系統架構。最后提供了系統開發示例，并做了總結。

【關鍵詞】商戶管理系統 支付結算 商戶數據模型 商戶接入安全工具

1 概述

隨著互聯網支付結算新興模式的不斷發展，傳統的銀行支付結算服務也逐漸從線下往線上轉變。如今移動互聯網時代，由第三方支付公司所代表的互聯網支付第一陣營，再次向傳統金融機構發起沖擊，各類互聯網金融產品推陳出新，而支付結算作為銀行重要的職能之一，也開始在移動互聯領域基于支付結算服務開展了各類相關產品創新。

在支付結算工具發展的歷程當中，從傳統的線下POS收單系統到近年來流行的移動支付收單系統，銀行為適應相應的新興支付商業模式，開始了多樣化的支付應用系統建設。作為這些支付應用系統的基礎支撐，商戶管理系統面向合作商戶、合作平臺、銀行運營管理人員提供有關銀行收單業務的一套集“商戶申請及準入、產品簽約、結算協議”為一體的綜合信息管理服務。

在國內銀行的支付應用系統建設實踐當中，由于不同商業模式的支付應用場景不盡相同，且線下和線上業務在時間上分屬兩個不同的發展時代，銀行大多采用不同的系統以此更專業化地滿足各類支付模式。而在商戶管理方面，由于線下商戶和線上商戶所具備的屬性也不盡相同，商戶管理系統大多依托于相應的支付應用系統作為基礎數據支持模塊，因此銀行系統架構內多套獨立且各具特色的商戶管理系統的并存是業內普遍的做法。但隨著支付模式不斷發展，支付應用系統不斷更新優化，分化式商戶管理系統建設方式將會對業務運營、系統運維等方面帶來一些問題：商戶數據冗余且不集中、運營操作重復且不統一、合作商戶接入繁瑣困難等。

而本文提出的銀行統一商戶管理模型，旨在解決分化式商戶系統建設給銀行支付結算業務帶來的現實問題，達到“數據集中、操作統一、接入通用”的商戶管理目標。

2 商戶數據通用模型

以民生銀行內部支付結算系統架構為例，面向商戶的收單業務系統分為線上與線下兩類。其中，線下收單類的系統有POS機收單、自助設備收單、二維碼收單等系統，線上收單類的系統有網銀B2C支付、網銀B2B支付、快捷支付、手機銀行支付、網關支付等系統。而不同系統所維護的商戶信息是獨立存在的，不同支付應用系統使用商戶管理存在于相應配套的商戶管理系統中，基本上一個支付系統會對應一個商戶管理系統。多個商戶管理系統的存在，使得商戶數據大量冗余、運營人員操作維護不便利、商戶維護接入信息不一致等問題突顯。如圖1所示。

舉例說明，某商場成為民生銀行的合作商戶，接入民生銀行線下的POS收單業務和互聯網的網關支付業務。該商城的同樣一份商戶基礎信息需在POS收單商戶管理系統錄入，同時也需要在網關支付商戶管理系統錄入，運營人員錄入操作需執行兩次，且操作步驟不同，增加運營操作失誤率，而且同一份數據存在于兩個系統中，出現了冗余。面向該商戶提供的接入信息由于分屬不同的商戶管理系統，產生的接入信息也是不一致的，POS收單業務商戶號、商戶標識、協議號等信息與網關支付業務相應的信息是不同的，對商戶端的接入銀行合作信息維護帶來了諸多不便。

因此，為有效改善上述的問題，設計通用的統一的商戶數據模型是非常必要的。

2.1 商戶數據抽象化

結合現有銀行支付結算系統不同的支付產品業務，綜合考慮線上和線下支付業務商戶的共同屬性及個性化屬性，可將商戶管理數據劃分為以下幾類：

2.1.1 商戶基礎信息，是關于商戶的相對靜態的各屬性集合

在典型的銀行線上和線下支付結算業務，商戶基礎信息具有普遍共性，屬性一般包括但不限于：商戶號、商戶名稱、商戶簡稱、商戶地址、所屬行業、組織機構代碼、營業執照、稅務登記證、ICP備案、商戶代表人、聯系方式、歸屬營業機構、拓展人員等。以上屬性作為銀行內不同的支付業務所需商戶信息具有共性，因此可抽象化。

2.1.2 商戶接入安全工具

一般地，銀行線下支付業務，大多依靠POS機、自助收款設備等終端機具或收款二維碼展示，多為實體的收款接入工具；而銀行線上支付業務，大多依靠商戶電子商務系統與銀行互聯網支付網關之間直連的方式，為虛擬的接入工具。因此，可將該兩類典型的商戶接入方式抽象為商戶接入工具，此工具分為實體工具和虛擬工具兩類，不同類別的工具所具備的屬性可不相同。

2.1.3 商戶簽約數據

銀行面向商戶提供支付結算產品或服務，將涉及銀行與商戶的合作協議，協議中包含商戶所享受的服務的相關描述、服務時間窗口、合作接入方式、商戶資金結算規則、銀行中間業務收費等雙方約定。一般可分為商戶合約基本信息、商戶資金結算規則、商戶手續費扣收規則、產品交易規則等抽象類。

2.1.4 商艚鶉謖嘶數據

合作商戶與銀行簽約支付業務，資金流轉需依靠最傳統的金融介質――賬戶來完成。不同的支付業務，可能需登記商戶的收入賬戶、手續費賬戶、備付金、專戶等不同用途的賬戶信息。

抽象化后的各類商戶管理數據關系如圖2所示。

2.2 商戶的關系網絡

銀行的商戶管理方面，除了針對商戶數據的管理，仍需考慮商戶與商戶之間的關系。關系是一種“聯系”，表明著關聯的事物之間存在著一致性、共同性，從而在此基礎上形成不同事務、特性的統一形式。銀行內部龐大的合作商戶體系，存在著錯綜復雜的關系網絡。一般地，關系區分了多個維度，包括商戶上下級關系、平臺外部拓展商戶的間連關系、供應鏈上下游關系等。

2.2.1 商戶上下級關系

大中型商戶一般具有母子公司、總店連鎖分店等顯著的上下級關系，是一種雙向關聯的強關系。該類關系在支付結算業務中一般涉及到資金歸集、下撥、以上級名義收付款、以下級名義收付款等方式的資金流動。

2.2.2 平臺外部拓展商戶的間連關系

該類合作商戶一般屬于平臺，該平臺自己具備拓展商戶的能力，構建了自身的中心化的商戶網絡結構。比如客如云是一家餐飲行業的智能點餐平臺，客如云自身拓展了眾多餐飲企業、門店及外賣店等商家，為商家提供餐飲軟件服務，包括了預定、排隊、外賣、點餐、收銀等功能，其中涉及客戶支付的功能對接了銀行的支付結算系統。各商家通過合作平臺間接地享受銀行的支付結算服務，商戶與銀行是一種單向連接的弱關系。

2.2.3 供應鏈上下游關系

該類關系一般多出現于銀行合作的中小商戶，在支付結算業務中一般涉及到擔保金、票據、交割憑證等資金與信息流。商戶之間存在著實際的生意往來關系。

2.3 商戶管控

銀行的支付結算業務與第三方支付類似，雖然銀行在資產管理經驗、資金及撥備保障、流動性管理經驗方面有明顯的比較優勢，但在實際的業務操作中，收單業務風險仍然是業務運營過程的主要阻礙之一。風險商戶的管控是商戶管理的另一個重要課題，基于本文提出的通用商戶數據模型，可從商戶的關系網絡、商戶合作接入等方面進行控制。一般地，管控操作分為技術管控與業務管控兩類。技術管控方式，針對商戶合作接入的各類交易進行控制；業務管控方式，通過商戶簽約凍結、商戶之間的關系凍結等方式進行控制。

3 商戶管理系統設計

基于上述的商戶數據通用模型，可構建銀行統一商戶管理系統，優化銀行支付結算應用架構，減少商戶相關系統冗余。設計大體思路：針對銀行各類面向商戶的支付結算應用系統搭建統一的商戶管理系統，該系統負責統一的商戶數據錄入、業務準入及技術準入。

3.1 系統架構

優化后的商戶管理系統，打破原有依附支付系統的商戶管理的分散設計，建立統一平臺，將商戶信息、關系數據集中管理，簡化銀行支付系統架構。如圖3所示。

統一商戶管理系統，與銀行內各支付結算系統、渠道系統的集成關系，闡述如下：

與商戶門戶的集成關系：商戶通過銀行的在線門戶（如銀行網銀、銀行官網、支付門戶等）提交業務申請材料，門戶系統將申請信息通過實時接口或異步批量導入的方式調用統一商戶管理系統，作為業務準入工作流的第一個任務節點，自動創建流程，后由銀行后臺運營人員接收并審核。

與支付結算系統的集成關系：統一商戶管理作為商戶的業務準入、技術準入的入口，是支付結算系統的業務規則數據源。商戶數據通過銀行內部合規的運營流程的層層審核，最后導入到相應的支付產品所歸屬的支付結算應用系統。支付結算系統中存在必要非全部的商戶數據，是統一商戶管理系統中數據的子集和拷貝。

3.2 系統模塊設計

根據商戶管理通用數據模型設計以及運營工作流要求，統一商戶管理系統可劃分為商戶基礎信息管理、商戶接入管理、商戶金融賬戶管理、商戶簽約管理、商戶關系管理及商戶管理工作流六大模塊。如圖4所示。

3.1.2 信息管理

統一商戶管理系統的商戶基礎信息管理、商戶接入管理、商戶金融賬戶管理、商戶簽約管理、商戶關系管理五大模塊屬于業務信息管理類。

（1）商戶基礎信息管理，包括新增商戶、修改商戶信息、注銷商戶。

（2）商戶接入管理，含實體接入工具管理和虛擬接入工具管理兩個子模塊。實體接入工具管理，包括工具配置管理、工具庫存管理；虛擬接入工具管理，包括在線安全證書的類型配置、安全證書發放、安全證書維護、安全證書注銷等；

（3）商戶金融賬戶管理，包括賬戶類型配置、新增關聯賬戶、修改關聯賬戶信息、取消關聯賬戶。

（4）商戶簽約管理，一般根據不同支付結算業務劃分相應的子模塊。如POS收單簽約、B2C支付簽約、B2B支付簽約、快捷支付簽約等。

（5）商戶關系管理，包括關系類型配置、關系網絡創建、關系網絡維護等。

3.1.3 工作流管理

統一商戶管理系統的商戶管理工作流模K屬于工作流管理類，主要包括用戶角色管理、角色權限分配、任務權限關聯等內容。

工作流管理中涉及到重要的用戶權限控制，可采用基于角色的訪問控制模型（Role Based Access Control，簡稱RBAC）進行設計。RBAC基本模型包含了三個重要的實體：用戶User、角色Role、權限Privilege。一個用戶可以被賦予若干角色，一個角色也可以被賦予給若干個具體用戶，用戶和角色之間是多對多的關系。同樣，一個角色可以具有多項權限，一項權限也可被賦予給多個不同的角色，角色和權限之間也是多對多的關系。

工作流采用RBAC來控制各個任務節點的權限，工作流由多個任務節點按一定邏輯順序連接在一起，一個任務節點為了實現針對用戶的操作權限控制，可與RBAC模型中的權限關聯，任務節點與權限之間是多對一的關系。如圖5所示。

4 系統實現示例

基于文中闡述的商戶管理通用數據模型及系統設計，可使用面向對象的語言及輕量級的開發框架快速搭建系統原型。以下以民生銀行統一商戶管理平臺為例，簡單介紹系統實現相關內容。民生銀行統一商戶管理平臺的開發，使用Java語言，采用了經典的MVC框架，選用Spring MVC + Spring + iBatis開源框架進行構建。該平臺主要面向商戶拓展人員、銀行運營管理人員、銀行科技人員等用戶群體。如圖6所示。

5 結束語

為提高銀行商戶管理運營效率、優化銀行支付結算應用架構，達到“數據集中、操作統一、接入通用”的管理目標，文中設計了一種通用的商戶管理數據模型，并基于該模型設計了統一商戶管理的系統。通過該系統，通過統一入口對不同的支付結算業務商戶管理進行統一處理，顯著改善了商戶信息管理分散的問題。

在未來的研究工作中，將會跟進新興支付商業模式，致力于完善數據模型的通用性，進一步提升該系統對各類新模式下商戶新特性的適配能力。

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作者簡介

林冠峰，男，北京市人。碩士學位?，F為中國民生銀行信息科技部項目經理。主要研究方向為互聯網支付、移動支付、銀行支付結算應用。

曾陽，男，北京市人。碩士學位?，F為中國民生銀行信息科技部軟件工程師。主要研究方向為移動支付、移動互聯收單。

篇8

關鍵詞：醫藥 企業營運 管理 資金

隨著市場經濟體制改革的不斷深入，資金流通在企業中的地位越來越重要，隨之而來的企業的營運資金管理是每一個企業財務工作者均要面臨的一大難題。作為滲透企業經營管理整個過程的營運資金管理，其風險性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接決定著企業能否實現其健康、穩定和高效成長。

一、營運資金及營運資金管理的基本概念

（一）營運資金的基本概念

企業實現商品價值的過程是以現金作為起點和歸宿并不斷進行著流動資產與流動負債的循環，而維系這一循環的資金鏈便是企業的營運資金。

（二）營運資金管理的基本概念

營運資金管理是指在一系列合理、科學的理念指導下，綜合考慮風險、成本和效益三大指導理念，對靈活并復雜的營運資金進行有序的管理，即通過科學合理地控制及規劃流動負債和流動資產，令企業保持良好的獲利及償債能力，從而實現對經營活動現金流量核心的控制。

二、國內醫藥流通企業營運資金管理的現狀

（一）國內醫藥企業流動資金被無效占用或閑置

例如節假日時期醫藥零售店銷售效率良好，而銀行網點卻放假休息，醫藥零售店門店解款需求與銀行的作息時間存在差異，從而造成部分門店流動資金被無效占用的現象。同時，由于國內醫藥企業沒有設置貨幣資金閑置及其使用效率的指標考核，造成醫藥企業忽略了貨幣資金的使用效率，從而出現流動資金被閑置的現象。

（二）國內醫藥企業庫存周轉周期過長，對企業營運資金管理產生一定的影響

部分醫藥企業由于對不同廠家或同一品種不同規格產品重復進貨，造成庫存分散、品種繁多的現象；同時，由于庫存管理人員能力素質參差不齊、EPR系統管理軟件尚未得到完善、考核指標設置的合理性存在困難等等，均會導致醫藥企業庫存周轉周期過長，從而影響企業的營運資金管理。

（三）醫藥商業公司資金營運中來自上、下游的雙重擠壓

國內醫藥商業公司面對的終端客戶是醫院，而醫院客戶的平均回款期較長，而上游供應商對于付款方式，付款時間的要求往往比較苛刻，這造成了國內很多醫藥流通企業在資金營運方面受到來自上、下游雙重擠壓。在這種情勢下，部分醫藥企業開始大量使用保理、票據貼現等銀行融資手段，在國家貨幣從緊的政策下，這種方式讓醫藥企業承擔了大量的資金成本，從而嚴重影響了醫藥企業的資金流動性。

三、醫藥企業營運資金管理的實施要點

實踐中，企業對于營運資金的管理，通常使用加速資金回籠，適當減少采購、庫存資金占壓等手段實現公司營運資金的良性循環；同時配以諸如短期借貸、應收保理、票據貼現等銀行信用融資手段作為補充，來減少公司負債及合理地控制財務風險。

從目前國內醫藥商業公司營運資金管理實際情況來看，盡管許多公司已經將營運周期和經營活動資金流作為考核的重要指標，但實際的資金流運作并不理想，所以如何通過科學的手段，使企業的營運資金管理變得更加有效合理，是我們醫藥企業所面臨的重大問題。

下面，就在醫藥企業工作實踐出發，探析通過建立和完善企業預算管理體系，實現對企業營運資金的有效管理。

（一）財務人員的角色轉換，延伸財務管理觸角，解除財務、業務壁壘，深入了解業務

這是完善公司預算管理體系的前提，財務管理者只有沖破公司中財務與業務間的壁壘，真正深入到業務一線，建立起與業務部門，業務人員的有效溝通，充分了解本公司業務特點，業務需求，業務發展方向，以及其間的資金運行規律，才能設置和完善符合公司業務特色，業務發展方向的預算管理體系，才能有利于營運資金的管理。

由于財務管理者的“信息不對稱”，傳統的財務管理者僅僅用指標、報表等傳統的財務管理手法去尋求解決營運資金管理所遇到的問題，卻忽視了對公司所屬行業、公司具體發展業態及具體業態的特點等的深入了解，未能根據公司具體業務特點去設計與之相適應的營運資金管理體系，從而導致財務管理者出現管理瓶頸，造成營運資金管理與企業實際經營業務特點脫節，甚至出現“紙上談兵”的現象，使得營運資金管理收效甚微。

通過對多個公司業務實際運營方式、業務特點的深入了解，并對其資金運營方式及運行規律加以總結，這里提出幾點有助于財務管理者深入業務的辦法。首先，要加強財務人員與公司業務部門的日常溝通，如適當組織財務人員參與與業務部門的聯誼活動、月度例會等，以便了解業務需求和不同業態的資金運營特點；其次，在對客戶的收賬、付款管理中，可以采取財務人員與業務人員對接管理的措施，即每位財務人員負責與對應公司的業務員進行溝通，定期與相關的客戶進行接洽，參與客戶的對賬、款項催收等工作；再次，建立財務人員與公司運營管理部門月度分析例會制度，定期召開分析例會，及時將分析中發現的問題向各個業務部門展示，進行溝通，以期能共同找到解決的辦法，并對問題解決情況加以跟蹤和監督。

（二）進一步完善企業集團資金管控體系，建立自上而下的資金預算管理制度

對于下轄多家子公司的集團化企業，應通過整合公司資源，發揮集團規模優勢，建立企業“資金池”等方式，以提高企業集團的資金管控能力，實現企業集團對資金的整體調動和安排。這樣，對集團公司整體而言，對外能夠取得良好的信用評級結果，拓寬公司融資渠道和融資額度；對于下級子公司而言，在企業“資金池”管理模式下，可以以較低的資金成本融通資金。

在此基礎上，依據本公司業務特點及發展趨勢，充分與公司的發展目標相結合，對資金流量進行測算，并對長期和短期資金需求量加以分析，編制科學合理的資金預算，其具體操作流程是，第一步，編制企業年度資金預算，以便企業能有效的掌握和控制下級公司資金使用情況；第二步，由集團核準預算，集團與企業形成優勢互補，充分利用好閑置資金，進行有效協調；第三步，醫藥企業再通過核準的資金預算，將最高臨時性資金需求測算出來并向集團上報以申請資金透支額度；第四步，由集團匹配銀行資源，對該資金透支額度進行核定；第五步，至于資金差額的部分，可以由醫藥企業自身安排短期融資計劃進行籌備。

其次，對投資融資管理的完善，這就要求公司合理配置資金結構，對融資方式及投資需求相匹配的操作方法加以規范，并當企業資金的盈余難以令長期的資金需求得到滿足時，需要采取中長期借款的辦法；同時對資金的機會受益及機會成本進行綜合分析和評估，從而能更進一步使采購的成本得到降低。

（三）合理劃分責任中心，分解預算指標，設定合理適度的考核指標體系

在建立公司全面預算體系中，對于公司各業務部門責任中心的確定，可以根據傳統管理需要確定為利潤或成本中心，也可以根據資金管理的需要設置“模擬經營現金中心”，如：在銷售部門中設置模擬現金中心，一方面要求銷售部門負責部門年度銷售回款金額及應收賬款周轉天數；另一方面，還要銷售部門對自己的營銷費用、銷售返利規模、超期應收占壓資金成本等進行合理的安排。最終，構成銷售部門自己的“模擬經營活動現金流”，以此作為銷售部門的指標進行分解及責任落實。

此外，對于公司的績效考核體系，公司在堅持過去注重財務、運營等量化指標考核維度的同時，可引入對業務部門分管領導及部門領導管理維度的非量化指標考核，例如，在采購部門中增加庫存警戒線、重點供應商維護等管理維度指標；在銷售部門增加重點客戶維護、新增客戶數量維護、經營預算編制及分解的準確度等管理維度考核指標。通過這些嘗試，可以有效地監督并激勵公司的各職能模塊，加強對各崗位的管理，促進了各部門之間協同作戰的能力，從而更進一步提高公司的整體運營效率及收益。

再者，由于醫藥商業公司的經營業態具體又可分為醫藥直銷、全國分銷等不同業態，每種業態的特點及發展方向都不盡相同，因此，公司對各個業態的期望、資金支持以及資源配置也各不相同。所以，在設定各責任中心責任目標時，應考慮這些因素，進行差異化設置。

各責任中心的指標差異化上主要體現在兩個方面：其一，各責任中心的指標內容的設定的不同；其二，即便是相同的指標，公司對其考核時所給予的考核權重不盡相同。例如：在市場競爭日趨激烈的大環境下，對于公司中傳統的優勢業態，公司可能會給予較大的資源、資金支持，力求維持并擴大該業態的市場份額，同時，對其“經營現金”方面的考核權重便會有所降低；而對于公司中已從成熟期走向衰退期的業態，公司秉承力求減緩其市場萎縮速度及毛利率下降趨勢的指導思想，通過規模效應來保證公司的經營活動現金流，因此，對于這種業態，公司將會給予較高的“經營現金”考核權重。

（四）逐步完善全面預算管理執行的配套措施

完善公司全面預算管理的配套措施，一是有關全面預算管理的制度，流程，機構設置，人員配備，崗位職責等方面的不斷完善，二是不斷改進全面預算管理的技術手段。比如，對于計算機信息系統的充分利用。目前，在企業中被廣泛運用的ERP財務業務一體化系統，就是一種很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系統強大的數據處理及統計功能，強化財務在數據統計分析職能，使得財務管理者可以通過系統強大的數據統計分析功能對分解到各部門的相應預算指標進行跟蹤分析，例如對于銷售部門，財務可以跟蹤到每月、每個業務員、每家客戶的每筆銷售、返利、銷售毛利銷售回款情況等等。另一方面，財務人員也可利用信息系統數據實施地進行預算執行情況的跟蹤與分析，并及時地將信息反饋給相關部門，以便在發現問題后，及時督促相關部門加以改進，以促進預算目標的達成。當然，在條件成熟時，公司甚至可以通過計算機信息系統，實現預算管理的自動控制，從而提高公司整體營運資金管理的水平，實現公司對營運資金的有效管理。

四、結束語

通過改進營運資金預算管理指標的體系、加強完善醫藥企業營運資金管理制度及應收賬款管理規范等等，從而加大了對醫藥企業營運資金管理各方面的改進，使得醫藥企業營運資金管理得到有效的提高，實現了醫藥企業的健康、穩定和高效成長。

參考文獻：

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篇9

一、工作目標

認真貫徹落實省委、省政府關于開展城鄉環境綜合治理城鄉結合部專項治理的相關要求，以高速公路收費站、服務區、城鄉結合部公路環境、汽車維修站場為重點，深入落實開展交通運輸環境綜合治理工作，鞏固前期交通環境綜合治理工作成效，消除衛生盲點死角，將交通環境綜合治理工作引向縱深，為全省推進“兩個加快”做出新的更大貢獻。

二、責任分工

按照“部門分工協作、分級管理”的原則，省交通運輸廳負責制訂《城鄉環境綜合治理城鄉結合部交通運輸專項治理工作方案》，指導和督促全省交通運輸系統專項治理工作的開展；地方各級交通運輸主管部門和高速公路運營管理單位是該專項治理的工作主體和責任主體，應按照工作方案具體組織開展相關工作。廳公路局具體負責全省以城鄉結合部開放式公路為重點的地方公路及其沿線專項治理工作的督導；廳運管局具體負責以城鄉結合部汽車維修站場為重點的運輸市場專項治理工作的督導；川高公司具體負責城鄉結合部高速公路收費站為重點的高速公路專項治理工作的督導；各市州交通運輸部門根據當地政府的統籌安排，開展城鄉結合部交通運輸專項治理工作。

三、工作內容

（一）開展城鄉結合部交通運輸專項治理宣傳引導工作，制定科學方案，落實責任分工。

一是加強專項治理組織工作，結合工作實際細化方案，將專項治理落實到部門、責任到人。二是利用多途徑開展宣傳動員工作，積極宣傳城鄉結合部專項治理工作的意義和重要性，引導交通運輸參與者培養良好衛生習慣，著力營造城鄉交通環境治理良好氛圍。三是對高速公路、地方公路、汽車維修站場等城鄉結合部整治范圍進行全面梳理，排查衛生死角，積極主動協調地方政府組織工商、衛生、公安、城管等相關部門聯合依法治理，形成合治力，避免出現管理空白地帶。

（二）以收費站和服務區為重點，進一步強化高速公路環境綜合治理

加強與高速公路沿線地方政府溝通協調，督促高速公路營運管理單位，明確治理范圍，落實治理責任，形成治理合力，共同營造高速公路良好營運環境。一是按照“以人為本、服務群眾、發展經濟”的指導思想，堅持“統籌規劃、合理布局，創新機制、市場運作，完善功能、提升服務”的指導原則，優質高效地做好高速公路服務區規劃建設工作，不斷提高高速公路服務區的服務能力，在城鄉發展和城鄉環境綜合治理中起好示范帶動作用。二是進一步落實緩堵措施，針對因霧天交通管制、交通事故、路面施工等形成車輛停留或車速緩慢而造成路面垃圾增多的情況，在加強文明勸導的同時，及時增派保潔人員進行清理，保障公路安全暢通。三是進一步完善高速公路交通執法、高速公路公安交警和地方執法部門協調聯動機制，開展收費秩序專項整治，清理整頓收費站外擺攤設點、非法營運車輛聚集等影響高速公路安全暢通現象，凈化高速公路營運環境。四是進一步規范高速公路養護工程施工現場管理，維護車輛正常通行秩序，提高道路安全舒適性。五是全面提升道路保潔水平，加大對收費廣場、收費通道、互通立交、人行天橋、邊溝等地清掃力度，提高清潔頻率，保持清潔衛生，盡力做到不留衛生死角。

（三）以城鄉結合部為重點，進一步強化地方公路環境綜合治理

地方各級交通運輸部門在地方黨委、政府的統一領導下以城鄉結合部開放式公路為重點開展地方公路及其沿線專項治理工作，緊密結合治理“三亂”和“七進”活動，加強養護保潔，減少公路病害，規范交通管理，制止車輛拋撒，促進城鄉結合部公路環境根本改善。一是加大公路養護管理力度，進一步規范道路交通標志標牌，全面清理公路沿線管轄區域內的白色垃圾，積極勸導公路沿線住戶垃圾歸池，制止沿線亂扔亂棄現象，確保路面整潔干凈。二是進一步加大路政執法和公路“五亂”治理力度，依法取締在公路沿線亂堆、亂放、亂占、亂建、亂接道等影響公路安全暢通的行為，與有關部門聯合強力整治超限超載、帶水帶泥、“拋、撒、滴、漏”車輛，確保公路運輸安全有序。三是進一步加強公路道班房周邊環境治理工作，實行“門前五包”管理，徹底根治基層道班“臟、亂、差”現象。四是規范道路施工現場管理，妥善處理建筑垃圾，規范堆放施工材料，完善施工現場標識，切實治理工地雜亂現象，維護好施工現場交通秩序，確保公路暢通。五是以迎接交通運輸部國省干線公路大檢查為契機，加強公路日常保潔工作，重點整治收費站周邊環境衛生，消除衛生盲區，創造整潔美觀的公路外觀形象。

（四）以維修站場和車站為重點，進一步強化運輸市場環境綜合治理

一是針對城鄉結合部公路沿線機動車維修站場門店多、投入少、規模小、管理難度大的特點，重點指導維修業主合理規劃和合法利用停車、作業場地，嚴禁占用公路路面維修車輛或隨意擺放配件和工具。二是重點督促維修業主認真落實門前三包責任，維護責任范圍內的環境衛生，盡可能避免污染周邊環境。三是對難以根治的占道維修經營行為，協調當地政府組織交通、工商、公安、城管等部門聯合依法治理。四是加強客運站場特別是農村客運站點的環境綜合整治，進一步完善汽車客運站點固定環衛配套設備，增加移動式垃圾箱（桶）和垃圾袋，設置車輛清洗臺，并在車輛安全檢查處附設車容車貌檢查崗，為廣大乘客營造干凈、舒適的出行環境。

四、工作步驟

城鄉結合部專項治理工作從年12月3日至2011年2月3日。分為宣傳動員、集中治理和鞏固提升階段。

（一）宣傳引導階段：年12月3日至12月13日，省交通運輸廳會同省治理辦制發《城鄉環境綜合治理城鄉結合部交通運輸專項治理工作方案》，各級責任單位細化工作方案，明確工作任務和分工。各級責任單位開展城鄉結合部專項治理宣傳工作，在全省交通運輸系統中營造出城鄉結合部集中治理的良好氛圍。

（二）集中治理階段：年12月14日至2011年1月29日，以高速公路收費站、服務區、地方公路、汽車維修站場等城鄉結合部為工作重點，開展集中整治，排除衛生死角，查漏補缺，全面改善基層交通環境。

（三）鞏固提升階段：2011年1月30日至2月3日，對專項治理工作成效進行檢查，總結工作經驗，鞏固整理成果，建立治理工作的長效機制和督查問責機制，以文明、衛生新風氣和整潔、優美的交通環境迎接春節。

五、工作要求

（一）高度重視，細化職責，加快實施。各級交通運輸部門高速公路運營管理單位要把城鄉結合部專項治理工作作為深入推進環境綜合治理工作的重點，納入本單位、本部門城鄉環境綜合治理工作的總體部署中，擺在突出位置，與開展“除陋習、樹新風”交通環境綜合治理工作有機結合起來，作為當前一項重要工作來抓，要結合各地、各部門實際，細化工作方案并迅速組織實施，務求實效的推進城鄉結合部專項治理工作。

（二）加強協作，積極配合，合力推進。各市、州交通運輸局（委）、川高公司和省交通運輸廳公路局、運管局要增強全局意識、責任意識，按照全省統一部署，配合當地政府治理辦和相關部門通力協作，各盡其責，合力推進，形成一級抓一級、層層抓落實的工作格局，確保治理工作有效開展。交通行政執法人員應積極配合公安和城管等相關部門，形成聯動，共同推進城鄉結合部專項治理取得成效。

篇10

一、工業經濟環境的特點與關系

為了實現資本追逐利潤以實現資本增值，從19世紀到20世紀末，工業生產采取了標準化、大規模的生產方式，創造了大量的標準化、大眾化商品，同時孕育了大批量、大眾化、標準化的消費市場。因此工業經濟時代的經濟環境體現了下述特點：市場供需兩旺且比較穩定，競爭雖激烈但屬于傳統的成本競爭方式；消費需求的大眾化、實用化、標準化，消費需求的全國性與區域性并存，消費者對價格敏感；產品系列化、標準化、大眾化，產品市場周期較長，采取提高勞動生產率以降低單位產品生產成本的方式來實現競爭優勝。因此，工業經濟時代的消費與生產作為社會的兩個輪子存在著既匹配又矛盾的關系。表現為：大量需求匹配規?；a，社會化需求匹配標準化系列化生產，低價格匹配低成本，消費分散化與生產集中化存在矛盾。

二、基于工業經濟環境創新商業形成連鎖經營

（一）商業創新的必要性與功能需求

基于市場需求與工業化大生產的特點，需要融合消費與生產特點、在消費與生產之間架構一個互通的中介體，以此平衡社會關系確保社會經濟順利進行，這就需要對傳統流通企業進行組織創新和經營創新。它要求：既適應大批量生產的要求，能大量地向工業企業采購商品以促進和保障生產的良性發展，同時提供商品服務以滿足社會大量商品消費需求；又必須適應分散化、社會化、低價化商品消費的特點，同時滿足工業企業的規?；⒓谢a以獲取規模效益、資本盈利的需求。另外作為流通企業也必須滿足自身效益最大化的要求，即滿足收益增加、成本減少、效率提高等要求。為此，該商業組織必須內含下述功能創新與相應要求：

一是為消費者提供大量與系列的大眾化商品即需要大量銷售。二是在消費者群體身邊普遍布局商店即需要分散化布局商店。三是提供低廉價格的商品即需要規模化采購與實施確保降低費用的運營管理。四是向生產商大批量訂貨，要求規?；少?、實時客戶信息收集與傳輸的信息技術與物流設備構建。五是自組織具備有效性與收益，要求分工與專門化管理、標準化流程化運營、品牌化、規?；?。六是自組織具有低成本與高效率，要求規模化經營、分工與專門化、標準化、高效信息系統構建。七是閑散資源如資金、人員的有效利用，要求資金投資入股、人員參與經營與管理。八是自組織具有可行性，要求資源籌集可達成、技術具備、組織與管理可實現。

（二）商業創新促成連鎖經營

整合創新功能：由若干家商店而不是一家大型商店構成一個大型商業企業，該企業提供大量與系列化的類似商品與服務，每一家商店以標準化的商品服務以及品牌形象就近就便地服務區域市場消費者。商店與總部之間進行分工專門化管理、基于信息系統實行流程化控制、施行權利義務明晰的責權機制，商業企業與供應商之間由高效信息系統與物流系統有機融合，吸收社會閑散資金與人員投資商店并參與經營管理。同時還需要滿足前提條件：消費者對商品服務有品牌意識與需求；信息技術發展到可以有效搜集客戶信息與整理分析、快速傳輸給供應商以組織規?；a；物流系統滿足商店所需，分工、專門化、標準化思想深入人心并在實踐中有效運用等。工業經濟發展到了19世紀中葉，生產與消費雙雙大規?；?、消費者對商品開始有了品牌意識、以輪船火車汽車等現代交通運輸工具發展而產生現代物流配送、以電話電報等信息傳播技術發展而形成通暢信息系統、分工與專業化思想開始傳播與實踐，于是在1859年大美國茶葉公司創辦，6年內發展了26家店鋪，這標志著現代連鎖經營開始形成。內容包括：內含標準統一的品牌形象與商品服務、專業化的經營活動等內容的面向客戶的經營系統；內含信息搜集與傳輸、統一采購與配送、統一規范管理、統一支持激勵與技術支持及協調控制等面向門店的組織管理系統；面向廠商的供應鏈系統，連接連鎖體系各要素的信息系統等等。

三、連鎖經營內在機理解析

基于環境特點、市場需求與工業化生產需求而產生的連鎖經營，其運營模式與工業經濟時代環境互相匹配，所以從出生開始就風風火火取得了輝煌成績，顯現了無窮生命力。總結其內在機理：通過標準化經營的規?；瘮U張實現規模經濟；通過分工專業化、規范化管理、統一形象品牌與現代供應鏈等方式達成了連鎖企業、連鎖單元、消費者、社會資源之間多贏價值鏈均衡。

（一）連鎖經營確保連鎖企業產生效益

1、實現規?；б?/p>

隨著連鎖分店的增加和商品交易額的擴大， 雖然交易費用總量增加了， 但單位交易成本卻下降了， 即交易費用遞減。表現為通過商業活動的標準化、專業化、統一化、簡單化， 降低經營的平均單位成本和每一銷售單位的邊際成本， 使經濟效益提高， 實現規?；б?。

2、有效降低成本

連鎖經營通過組織創新、管理創新有效節省了各種運營費用，有效降低了連鎖經營成本。其一，以企業替代市場，實現了產供銷一體化和批零一體化，既節省了交易費用，又節約了流通費用，使連鎖企業擁有低成本運行的絕對優勢。其二，以技術整合資源，基于信息技術連接連鎖體系各要素、以標準化規范經營行為與管理活動，提高效率、降低費用。

3、分工專業化提高效率

在連鎖總部與連鎖分店之間進行了分工，分別行使各自的職能，不僅可以節省勞動時間，提高勞動生產率，而且可以降低管理工作的復雜程度，提高管理效率，取得效益。

4、達成品牌效益

連鎖經營容易產生定向消費信任或依賴，形成市場輻射效應，進而形成品牌，再通過品牌擴張來提升品牌市場影響力、通過分店擴張提升客戶消費，最終擴大市場；隨著市場擴大，連鎖經營企業形成品牌、名店優勢，社會知名度提高，容易受到社會和公眾的關注與支持， 具有顯著的社會效應， 獲得企業的外部利益。

（二）連鎖經營確保連鎖單元取得效益

基于連鎖體系的連鎖單元可以共享連鎖經營體系的品牌效應、規模效應、市場經驗以及信息、物流、低成本供應的供應鏈系；享有可靠的品牌、產品、技術以及連鎖體系的支持、培訓、激勵；降低經營的不確定性風險、降低摸索與試錯的學習費用，因此能在激烈的市場競爭中賴以迅速站穩腳跟，易于把握成功。同時連鎖經營的產權設計保證了體系與連鎖單元之間的利益、權責、地位的平等互利、共享共擔關系，有效激發連鎖單元的積極自主性與經營活力，確保經營效益。

（三）連鎖經營確保供應商利益

規?；少彺_保廠商生產的規模經濟，結合連鎖企業的信息系統有效降低預測性生產的不確定性，同時大規模物流配送促進了物流的標準化、專業化、規?；?，從而實現物流規模經濟，共同保障著供應商利益。

（四）連鎖經營保證客戶需求滿足

連鎖經營組織形式有效地滿足了大批量、分散化、大眾化以及價廉物美的消費市場需求。一是構建了龐大的連鎖企業，實現了大量銷售，滿足了大批量的消費需求。二是在不同消費者群居的不同區域布局連鎖商店，就近就便地滿足消費者分散、普遍服務的需求。三是以標準統一的品牌形象與店鋪設計、標準統一的商品與服務提供、標準統一的經營措施，滿足了消費者在不同區域而實現同一消費與標準服務的需求。四是通過統一管理、統一進貨渠道、直接定向供應，保證了商品質量。

四、結論

基于工業經濟時代規?；a、市場需求大批量與分散化的特點，隨著現代交通運輸與傳播技術的發展，社會閑散資本的累積與資本追求利潤的動機強化，連鎖經營順勢形成。連鎖經營是通過在各區域市場布局分店，在核心企業（連鎖總部）的領導下，遵循共同的經營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結合，通過企業形象標準化、經營活動專業化、商品服務標準化、管理方式規范化、管理手段現代化來提高經營效率，實現規模效益的一種商業經營制度和商業組織形式。連鎖企業、連鎖單元、供應商、顧客、社會資源之間通過反復博弈，平衡連鎖體系利益相關者的價值訴求，形成多方利益共贏格局的“多贏價值鏈均衡”與互利互動良性循環機制，給連鎖體系注入了持續擴大經營規模的動力，從而使連鎖經營成為最具活力的組織經營方式。

參考文獻：

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