門店運(yùn)營(yíng)范文

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篇1

【案例解析1】：

考察內(nèi)容：轉(zhuǎn)季促銷

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達(dá)、杰豪等

考察時(shí)間：2009年7月5日

考察地點(diǎn)：溫州五馬街商圈

表一：

品牌名稱

促銷內(nèi)容

奧康集團(tuán)及其下屬子品牌紅火鳥、康龍

之一：奧康全場(chǎng)涼鞋，滿100減40，特價(jià)產(chǎn)品除外。

之二：奧康形象升級(jí)，全場(chǎng)特價(jià)。

之三：紅火鳥浙江二周年，涼鞋低至4。9折。

之四：康龍購(gòu)正價(jià)產(chǎn)品，滿200、300、400分別送等價(jià)的券。全場(chǎng)涼鞋5折起，部分單鞋5-8折。

康奈

女涼盛“惠”，一雙8折，二雙7.5折，三雙7折。

吉爾達(dá)

激情仲夏，新款女涼6.8折-7.8折，男鞋7.5折-8.5折。

杰豪

搶購(gòu)，全場(chǎng)女涼，一雙6折，二雙5折，其它一律7折，憑貴賓卡可獲得鞋墊一雙，特價(jià)

商品除外。

紅蜻蜓

夏至特惠，全場(chǎng)女鞋8折，男鞋7折。

蜘蛛王

男鞋7-8折，女鞋6-7折，魅夏，部分特惠精彩。

意爾康

正價(jià)貨品5折起，特惠款88元起。

飛鴕

清涼一夏，女涼特賣90元、100元。 　 由表一可以分析：轉(zhuǎn)季促銷一般是打折或特賣，這樣能快速消化庫(kù)存，盤活資金，調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品的生命周期和銷售周期形成統(tǒng)一的進(jìn)度，為下季的新品上市作好充分準(zhǔn)備。

【案例解析2】：

為了打擊競(jìng)品，保護(hù)原有的一店地位，K老板增開(kāi)二店，以其拐角優(yōu)勢(shì)黃金位置來(lái)提高新顧客對(duì)D縣R的認(rèn)知度，新開(kāi)業(yè)的促銷內(nèi)容策劃如下：

A、進(jìn)店就有禮（送錢夾式紙巾）；（專門派導(dǎo)購(gòu)員在門口行迎賓禮發(fā)放）

B、全場(chǎng)新款皮鞋8.8折；

C、滿2雙 獲VIP貴賓卡一張；

D、開(kāi)業(yè)送豪禮，買一雙R皮鞋送仿生時(shí)尚蒸鍋一個(gè)。（堆頭式在收銀臺(tái)、櫥窗擺放）

以上為正價(jià)商品皮鞋（特價(jià)、折扣商品不在優(yōu)惠活動(dòng)之內(nèi)），禮品數(shù)量有限，多買多送，送完為止。

考慮到D縣每隔一定日期(如逢2、5、8日)都要趕場(chǎng)，在趕場(chǎng)的日子，很多人是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)里趕過(guò)來(lái)的，街道上人流量相當(dāng)大，一些商家喜歡選在這天開(kāi)業(yè)或搞促銷，趕場(chǎng)的人買進(jìn)賣出，或看親訪友，哪怕趕場(chǎng)湊聚人氣，看熱鬧的人也不少。

看準(zhǔn)天氣趨勢(shì)后，K老板向分公司申請(qǐng)，二店就擇于2009年9月15日在當(dāng)?shù)刳s場(chǎng)的這個(gè)日子隆重開(kāi)業(yè)。分公司因地制宜地組織充足的貨源，期間派駐市場(chǎng)人員布置造勢(shì)場(chǎng)景，如POP、柜貼、開(kāi)業(yè)吊旗、室內(nèi)地貼、戶外地貼、X展架畫、櫥窗和中島展示、音響、軍樂(lè)隊(duì)、T型臺(tái)演藝等，嚴(yán)格要求現(xiàn)場(chǎng)布局體現(xiàn)專業(yè)性與安全性，針對(duì)店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，提高促銷執(zhí)行的能力。

經(jīng)過(guò)開(kāi)業(yè)科學(xué)合理的籌備后，開(kāi)業(yè)當(dāng)日促銷造勢(shì)有條不紊地展開(kāi)，第一天兩個(gè)店里人山人海，光新開(kāi)二店的正價(jià)鞋銷售第一天就達(dá)到120多雙，接下來(lái)的幾天生意都非?；鸨?，七天單店銷售累計(jì)達(dá)600來(lái)雙鞋子，開(kāi)拓了不少新顧客，派送了許多貴賓卡，按此勢(shì)頭，R強(qiáng)勢(shì)品牌的形象正在加速度在D縣崛起。

【案例解析3】：

考察內(nèi)容：國(guó)慶中秋雙節(jié)促銷狀況

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達(dá)等

考察地點(diǎn)：溫州五馬街商圈

考察時(shí)間：2009年10月2日

表二：

品牌名稱

促銷內(nèi)容

奧康集團(tuán)及其下屬子品牌

奧康：中國(guó)恒好，光耀60年，紅動(dòng)中國(guó)歡樂(lè)送。買就送：全場(chǎng)正價(jià)商品滿200減60，滿400減120，

以此類推，上不封頂；奧康鳳凰俱樂(lè)部VIP貴賓活動(dòng)優(yōu)惠后另可享有金卡9折、銀卡9.5折優(yōu)

惠；特價(jià)商品不參加本次活動(dòng)，本活動(dòng)不與其他優(yōu)惠活動(dòng)同時(shí)。

康龍：國(guó)慶紅五洲，康龍歡樂(lè)送，滿200減60；滿400減120。注：特價(jià)商品不參加活動(dòng)。

康奈　國(guó)慶60周年之際，顧客購(gòu)買正價(jià)鞋及皮具，滿300元立減50元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；

滿400元立減60元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；滿600元立減90元現(xiàn)金+送60元現(xiàn)金券1張；類

推?；顒?dòng)僅限正價(jià)商品，現(xiàn)金券、優(yōu)惠券等其它優(yōu)惠形式不得同時(shí)進(jìn)行。

吉爾達(dá)

凡活動(dòng)期間，進(jìn)店購(gòu)物，滿200元減50元，滿300元減80元，滿400元減110元。

紅蜻蜓

國(guó)慶中秋大酬賓，滿200減40元；滿300減60元；滿400減80元，以此類推。

蜘蛛王

歡度國(guó)慶60華誕，喜迎月圓中秋，滿99減30；滿199減60；滿299減90，以此類推，禮

品與特價(jià)商品除外。

意爾康

購(gòu)鞋滿1個(gè)60減1個(gè)11；購(gòu)鞋滿2個(gè)60減2個(gè)11；購(gòu)鞋滿3個(gè)60減3個(gè)11；購(gòu)鞋滿4個(gè)60減4個(gè)11；購(gòu)鞋滿5個(gè)60減5個(gè)11；購(gòu)鞋滿6個(gè)60減6個(gè)11。注：特價(jià)鞋、愛(ài)心鞋、皮具不參與活動(dòng)。

由表二與上文表一比較可知，同樣還是那些品牌，在象國(guó)慶中秋的這樣雙節(jié)連環(huán)假日里，返現(xiàn)促銷仍是許多知名鞋業(yè)品牌常規(guī)使用的促銷招法，實(shí)踐證明，尤其是終端網(wǎng)絡(luò)平衡發(fā)展，進(jìn)駐當(dāng)?shù)厣倘r(shí)間長(zhǎng)的鞋業(yè)品牌，返現(xiàn)促銷能夠有效地提高顧客的進(jìn)店率、試穿率、回頭率和交易率。

【案例解析4】：

某些品牌用新款“特價(jià)鞋”在人氣最旺的新品上市或節(jié)假日開(kāi)戰(zhàn)，特價(jià)營(yíng)銷是價(jià)格戰(zhàn)的一種形式，這部分產(chǎn)品很容易提高進(jìn)店率，提高門店的銷量，例如某知名皮鞋品牌09冬靴新款女棉特價(jià)248元、268元、288元不等，大大地沖擊了同類品牌的生意，同時(shí)聚斂了人氣，提高了其店里正價(jià)靴子的銷售機(jī)會(huì)。

還有一種就是用老款特價(jià)鞋沖擊市場(chǎng)，這種特價(jià)促銷能很好地消化不良庫(kù)存，盤活資金，比如今年秋鞋清庫(kù)時(shí)，某知名品牌皮鞋的一個(gè)單店二周年店慶，全場(chǎng)50元起，男女單鞋特惠價(jià)：50元、100元、120元、150元、160、180元，正價(jià)鞋除外?；顒?dòng)期間，門庭若市，弄得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生意不振。

用老款特價(jià)促銷時(shí)，要先入為主，搶占時(shí)機(jī)，這點(diǎn)很重要。

篇2

關(guān)鍵詞：連鎖門店 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn) 防范

連鎖經(jīng)營(yíng)是通過(guò)對(duì)若干零售企業(yè)實(shí)行集中采購(gòu)、分散銷售、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營(yíng)的主體，各連鎖門店經(jīng)營(yíng)同類商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對(duì)各門店實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、財(cái)務(wù)核算、進(jìn)貨、價(jià)格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門店內(nèi)控體系建立的過(guò)程中，需要緊密結(jié)合連鎖門店的特點(diǎn)及本企業(yè)的實(shí)際情況，識(shí)別連鎖門店運(yùn)營(yíng)管理全過(guò)程的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門店運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)

（一）門店開(kāi)發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。所謂門店開(kāi)發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)查、門店選址以及經(jīng)營(yíng)方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)門店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門店擴(kuò)張速度過(guò)快或者過(guò)慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場(chǎng)調(diào)查不準(zhǔn)確、門店選址錯(cuò)誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績(jī)；經(jīng)營(yíng)方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策失誤。

（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗(yàn)收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開(kāi)門店無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)或影響門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，降低經(jīng)營(yíng)效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。這個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：門店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團(tuán)隊(duì)是否專業(yè)，價(jià)款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時(shí)；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗(yàn)收是否及時(shí)，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。

（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費(fèi)欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進(jìn)而影響門店銷售業(yè)績(jī)；員工更改商品價(jià)格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。

（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店商品管理是門店運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：訂貨能否及時(shí)，是否過(guò)多；收貨之前有無(wú)全面清點(diǎn)，收貨能否及時(shí)登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對(duì)門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)；有無(wú)銷售過(guò)期商品，商品退換貨是否及時(shí)，商品價(jià)格體系是否統(tǒng)一。此過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過(guò)期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫(kù)存成本增加，影響門店銷售業(yè)績(jī)，進(jìn)而造成門店經(jīng)濟(jì)損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。客戶管理主要涉及客戶經(jīng)理制、退換貨、市場(chǎng)調(diào)研、客戶開(kāi)發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；客戶開(kāi)發(fā)是否及時(shí)，市場(chǎng)調(diào)研能否準(zhǔn)確?？蛻艄芾聿簧疲瑢⒔档涂蛻魸M意度，影響公司開(kāi)發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶，容易導(dǎo)致公司銷售脫離市場(chǎng)需求，不能及時(shí)跟隨市場(chǎng)的變動(dòng)而調(diào)整銷售策略，影響門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)性。

（六）財(cái)務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店的財(cái)務(wù)信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：門店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實(shí)的支出；營(yíng)業(yè)款的交接是否及時(shí)、清楚，能否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無(wú)及時(shí)對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面的分析報(bào)告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開(kāi)或不正確的開(kāi)具正規(guī)發(fā)票會(huì)給公司帶來(lái)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而銷售分析不及時(shí)、不全面將無(wú)法發(fā)現(xiàn)銷售過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（七）門店業(yè)績(jī)考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店業(yè)績(jī)考核不合理無(wú)法激勵(lì)門店的銷售業(yè)績(jī)，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。只有通過(guò)施行績(jī)效考核，運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制，才能最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項(xiàng)工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價(jià)值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實(shí)際，將無(wú)法達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店促銷方案制定不合理易導(dǎo)致促銷活動(dòng)不成功，進(jìn)而影響門店業(yè)績(jī)。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當(dāng)；促銷的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無(wú)法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結(jié)、評(píng)估。

（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。門店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于：虧損門店如果不及時(shí)撤銷，將導(dǎo)致虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，造成公司經(jīng)濟(jì)損失；門店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來(lái)違約風(fēng)險(xiǎn)。

二、連鎖零售企業(yè)門店各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上的主要控制措施

（一）門店開(kāi)發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運(yùn)營(yíng)部門對(duì)門店周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進(jìn)行評(píng)估，完成市場(chǎng)調(diào)查，選址及經(jīng)營(yíng)方案的初步擬定；營(yíng)銷部門在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價(jià)格。2.明確上述各類方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對(duì)于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的部門在對(duì)上述重要信息評(píng)估后，提出新開(kāi)門店的租賃選址請(qǐng)示報(bào)告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運(yùn)營(yíng)部門，總部運(yùn)營(yíng)部門在實(shí)地考察后出具意見(jiàn)，報(bào)總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對(duì)門店的裝修進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運(yùn)營(yíng)部門統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計(jì)方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修；財(cái)務(wù)部門審核運(yùn)營(yíng)部門提出的概算，對(duì)裝修實(shí)行預(yù)算總額控制，運(yùn)營(yíng)部門和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)對(duì)裝修款項(xiàng)支出的審核。由運(yùn)營(yíng)部門和店長(zhǎng)參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對(duì)門店進(jìn)行驗(yàn)收，內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項(xiàng)支出等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲(chǔ)備工作。人力資源部門負(fù)責(zé)店員、店長(zhǎng)的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時(shí)設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對(duì)門店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)證照辦理的進(jìn)度，保證在開(kāi)業(yè)前各項(xiàng)證照辦理完畢。同時(shí)對(duì)于運(yùn)營(yíng)部門提出的辦證申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部重點(diǎn)審核門店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對(duì)開(kāi)業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動(dòng)策劃等進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊(cè)》和《門店運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)》，門店店長(zhǎng)對(duì)照手冊(cè)中的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)控制本門店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門店的日常運(yùn)營(yíng)。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門店?duì)I業(yè)員應(yīng)每天對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行檢查，并通過(guò)信息系統(tǒng)及時(shí)反饋給采購(gòu)部門和營(yíng)銷部門；門店收貨員在采購(gòu)的商品送達(dá)門店后，對(duì)商品的品項(xiàng)、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進(jìn)行驗(yàn)收，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)收數(shù)量錄入；對(duì)不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進(jìn)行全品項(xiàng)商品保質(zhì)期檢查。對(duì)將達(dá)到預(yù)警期的商品分類制定對(duì)策，通過(guò)降價(jià)、綁贈(zèng)、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機(jī)會(huì)；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價(jià)格指導(dǎo)書》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價(jià)、批發(fā)價(jià)和團(tuán)購(gòu)價(jià)不得低于《價(jià)格指導(dǎo)書》中規(guī)定的最低限價(jià)。3.定期或不定期地對(duì)門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點(diǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門參與全程盤點(diǎn)的監(jiān)督。對(duì)貴重商品每日盤點(diǎn)，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點(diǎn)差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點(diǎn)分析報(bào)告》報(bào)送公司相關(guān)部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點(diǎn)，重點(diǎn)工作是收集市場(chǎng)信息，開(kāi)發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶等?？蛻艚?jīng)理制定調(diào)研計(jì)劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)狀況、消費(fèi)者消費(fèi)傾向、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)滿意度等，經(jīng)店長(zhǎng)審批之后遵照計(jì)劃實(shí)施調(diào)研，每月將調(diào)研報(bào)告上報(bào)公司營(yíng)銷部門備案?？蛻艚?jīng)理新客戶的開(kāi)發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。

（六）財(cái)務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財(cái)務(wù)核算員。財(cái)務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，將營(yíng)業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表。2.財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門對(duì)各門店的資金集中管理，對(duì)各門店的賬目實(shí)行統(tǒng)一核算；重點(diǎn)檢查是否每日盤點(diǎn)營(yíng)業(yè)款，是否及時(shí)繳存營(yíng)業(yè)款、開(kāi)票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開(kāi)支是否符合要求。3.及時(shí)分析門店經(jīng)營(yíng)情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長(zhǎng)按要求每月將上月經(jīng)營(yíng)情況分析匯總后上報(bào)至公司有關(guān)部門。

（七）門店業(yè)績(jī)考核的主要控制措施。對(duì)門店業(yè)績(jī)考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷售額，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類指標(biāo)包括：門店?duì)I業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點(diǎn)損耗率，門店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長(zhǎng)來(lái)評(píng)定并計(jì)算績(jī)效。

篇3

如何選擇產(chǎn)品、選擇什么樣的產(chǎn)品？成為很多孕嬰童門店經(jīng)營(yíng)者面臨的難題！

在實(shí)際的終端市場(chǎng)走訪的過(guò)程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：

核心商業(yè)區(qū)、裝修豪華的孕嬰童門店，銷售的卻是市場(chǎng)上的低端貨，產(chǎn)品沒(méi)有檔次感。你詢問(wèn)店主，為什么會(huì)銷售這些品牌？回答很簡(jiǎn)單，這樣的產(chǎn)品比較暢銷。

二三十平方米的孕嬰童門店，店內(nèi)不僅有食品、輔食、用品、童裝、鞋帽，甚至還有玩具、童車，店內(nèi)“貨品豐富”，應(yīng)有盡有，讓你無(wú)從下腳。詢問(wèn)店主，什么是你的主銷品類？回答很簡(jiǎn)單，只要是孕婦與嬰兒用的東西都是我的主銷。

還有一些以嬰幼兒食品為核心的孕嬰童專賣店，進(jìn)去你發(fā)現(xiàn)，幾十個(gè)個(gè)產(chǎn)品品牌，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品品牌是你認(rèn)識(shí)的或者是市場(chǎng)上主流銷售產(chǎn)品。你詢問(wèn)，你怎么賣的產(chǎn)品都是些不知名的品牌？店主回答，這樣的產(chǎn)品利潤(rùn)率高。

.......

店主理直氣壯的“直面”門店問(wèn)題，但是有一個(gè)問(wèn)題卻無(wú)法回避，那就是盈利現(xiàn)狀。你詢問(wèn)上述問(wèn)題門店的盈利狀況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，那就是這些門店的盈利能力與坪效普遍低于同類門店。

分析這些門店的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，歸根結(jié)底是在產(chǎn)品選擇上面存在問(wèn)題。

關(guān)于“產(chǎn)品選擇”，對(duì)于孕嬰童門店的經(jīng)營(yíng)者而言，有三個(gè)考評(píng)維度，其分別為：結(jié)構(gòu)、品牌與利潤(rùn)。

對(duì)于一個(gè)成熟的孕嬰童門店而言，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是清晰的，這與門店的定位應(yīng)該是一致的。這里所談的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是品類結(jié)構(gòu)，一個(gè)是品項(xiàng)結(jié)構(gòu)。

所謂品類結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單而言就是商品分類，即門店所經(jīng)營(yíng)的商品分類要清晰。經(jīng)營(yíng)一家孕嬰童門店，并不是所有的孕嬰童產(chǎn)品都要齊全，一個(gè)二三十平方米的門店，如果沒(méi)有主推產(chǎn)品品類，最終會(huì)使得門店成為一個(gè)雜貨鋪；而一個(gè)數(shù)百平方米的門店，沒(méi)有清晰的商品分類，將無(wú)助于消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇與購(gòu)物體驗(yàn)。

產(chǎn)品的選擇必須符合店內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)的設(shè)定。盈利的產(chǎn)品很多，但并不是什么產(chǎn)品都可以帶給本門店可觀的經(jīng)營(yíng)盈利。根據(jù)門店定位設(shè)定品類結(jié)構(gòu)是孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的一個(gè)重要維度。

一個(gè)成熟的、成功的孕嬰童門店僅僅重視產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在重視品類結(jié)構(gòu)管理的同時(shí)還要注意產(chǎn)品的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品的檔次。例如一些孕嬰童門店定位為“進(jìn)口嬰幼兒用品店”，那么店內(nèi)再銷售一些國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品就會(huì)與現(xiàn)有的門店定位形成沖突。所謂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)者還要注意“暢銷產(chǎn)品”與“利潤(rùn)產(chǎn)品”的有效組合；因?yàn)閷?duì)于孕嬰童門店而言，暢銷的產(chǎn)品往往是流通的大眾產(chǎn)品，而流通產(chǎn)品往往意味著低毛利；所以孕嬰童門店要做的就是用流通產(chǎn)品的銷售吸引顧客、增加進(jìn)店率，而用“小眾產(chǎn)品”或者說(shuō)“細(xì)分產(chǎn)品”來(lái)增加門店的經(jīng)營(yíng)毛利；此為品項(xiàng)管理。

孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的另外一個(gè)維度就是“品牌”。所謂品牌并非指具有高知名度高、影響力大的產(chǎn)品品牌。在國(guó)人的品牌概念中，往往認(rèn)為在中央電視打廣告的、家喻戶曉的產(chǎn)品就是品牌；其實(shí)這是一種品牌誤區(qū)。因?yàn)楫?dāng)你走進(jìn)北京的王府井大街、上海的南京路，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你所認(rèn)為的品牌不過(guò)是個(gè)“雜牌”，你所不認(rèn)識(shí)的品牌才是真正的“品牌”！

對(duì)于品牌的概念解釋是這樣的：品牌是給擁有者帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)。而我們所定義的“品牌知名度與影響力”只不過(guò)是消費(fèi)者心智中形成的有關(guān)品牌載體印象而已。

反之，一個(gè)不能為品牌擁有者帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生價(jià)值的品牌就不是“品牌”。我們所理解的“知名度”與“影響力”很多情況下帶來(lái)的溢價(jià)所指的“品牌擁有者”往往是品牌所有企業(yè)，而不包含品牌的經(jīng)營(yíng)者。

嚴(yán)格意義上而言，品牌擁有者應(yīng)該包含產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于孕嬰童門店店經(jīng)營(yíng)者而言，而這個(gè)產(chǎn)品品牌未能給其帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值，那么，這個(gè)產(chǎn)品就不能稱之為“品牌”，無(wú)論其知名度與影響力有多大。

所以，孕嬰童門店要有自己的品牌，即能夠?yàn)殚T店帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生價(jià)值的品牌。這應(yīng)該成為孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的一個(gè)維度。

孕嬰童門店作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，盈利能力是考評(píng)其經(jīng)營(yíng)狀況的首要指標(biāo)之一，“利潤(rùn)”自然就是選擇產(chǎn)品的一個(gè)重要維度。

一個(gè)產(chǎn)品，如果不能夠?yàn)殚T店帶來(lái)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)盈利，那么這個(gè)產(chǎn)品就是門店需要淘汰的產(chǎn)品。孕嬰童門店對(duì)于產(chǎn)品盈利能力的考評(píng)需要從利潤(rùn)率與暢銷度兩個(gè)方面進(jìn)行考評(píng)，我們將這些產(chǎn)品分為四類，明星產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品與利潤(rùn)牛產(chǎn)品。

明星產(chǎn)品是指利潤(rùn)率和暢銷度“雙高”的產(chǎn)品；瘦狗產(chǎn)品是指利潤(rùn)率和暢銷度“雙低”的產(chǎn)品；問(wèn)題產(chǎn)品是指暢銷度高，但是利潤(rùn)率差的產(chǎn)品；利潤(rùn)牛產(chǎn)品是指利潤(rùn)率高但是暢銷度低的產(chǎn)品。

篇4

關(guān)鍵詞：三門核電；AP1000；主泵；變頻器；VFD；運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)分析 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：TM921 文章編號(hào)：1009-2374（2015）24-0056-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.028

1 概述

三門核電采用AP1000機(jī)組，其主冷卻劑系統(tǒng)包括兩個(gè)環(huán)路，每個(gè)環(huán)路設(shè)置一臺(tái)蒸汽發(fā)生器，每臺(tái)蒸汽發(fā)生器配置兩臺(tái)主泵，主泵直接與蒸汽發(fā)生器的下封頭連接，取消了傳統(tǒng)壓水堆主冷卻劑系統(tǒng)中的過(guò)渡段設(shè)計(jì)。AP1000主泵為全密封式的屏蔽電動(dòng)泵，由美國(guó)EMD公司制造。主泵為立式、單級(jí)離心泵，葉輪直接連接在電機(jī)轉(zhuǎn)子輪軸上，電機(jī)的定子和轉(zhuǎn)子均密閉在耐腐蝕的屏蔽套中，并承受反應(yīng)堆冷卻劑系統(tǒng)壓力。AP1000主泵取消了主泵軸封設(shè)計(jì)，消除了因軸封失效而導(dǎo)致失水事故的可能性，提高了電廠的安全性，也減小了泵的維修工作量。每臺(tái)主泵都配置有變頻器（下文中均已以VFD表示），VFD與主泵同時(shí)運(yùn)行。VFD可降低冷態(tài)工況時(shí)的主泵的轉(zhuǎn)速和電機(jī)功率，從而最大限度地縮小電機(jī)尺寸。

2 VFD簡(jiǎn)介

AP1000主泵采用西門子生產(chǎn)的WC-III HA水冷完美無(wú)諧波變頻器（單元串聯(lián)多電平PWM電壓源型變頻器），該變頻器具有諧波分量小、功率因數(shù)高、輸出波形好的優(yōu)點(diǎn)。三門核電AP1000所用變頻器的每相由6個(gè)額定電壓為750V的功率單元串聯(lián)而成，輸出的相電壓可達(dá)到4.5kV、線電壓7.79kV。改變每相功率單元的串聯(lián)個(gè)數(shù)或功率單元的輸出電壓等級(jí)，就可以實(shí)現(xiàn)不同電壓等級(jí)的高壓輸出。

WC-III HA型變頻器配置有功率單元旁路功能和中性點(diǎn)偏移技術(shù)以提高電機(jī)運(yùn)行的可靠性，如圖1和圖2所示。通過(guò)以上技術(shù)，三門核電配置的變頻器功率單元具備N-2冗余的能力，即在2個(gè)功率單元失效的情況下，變頻器仍然能夠提供三相對(duì)稱的交流電壓以滿足主泵電機(jī)額定運(yùn)行電壓的需求。

圖1 正常運(yùn)行時(shí)功率單元的輸出

圖2 A相兩個(gè)功率單元被旁路時(shí)的輸出

3 AP1000主泵運(yùn)行限制條件與保護(hù)信號(hào)

3.1 AP1000主泵的運(yùn)行限制條件

（1）當(dāng)一回路溫度小于274℃時(shí)，需要限制主泵轉(zhuǎn)速不超過(guò)88%；（2）當(dāng)反應(yīng)堆冷卻劑系統(tǒng)溫度大于 71℃時(shí)，至少要保證一臺(tái)主泵處于運(yùn)行狀態(tài)，以保證一回路各處溫度和化學(xué)性質(zhì)均勻；（3）當(dāng)反應(yīng)堆冷卻劑系統(tǒng)溫度大于66℃時(shí)，必須維持CCS向主泵供應(yīng)冷卻水；（4）如果有主泵處于運(yùn)行狀態(tài)，那么Ⅰ環(huán)路至少要有一臺(tái)主泵運(yùn)行以防止PRHR HX中出現(xiàn)逆流；（5）如果有主泵處于運(yùn)行狀態(tài)，那么停運(yùn)主泵的轉(zhuǎn)速（正轉(zhuǎn)或反轉(zhuǎn)）必須大于300rpm以維持軸承水膜的厚度。

3.2 主泵相關(guān)的反應(yīng)堆停堆和專設(shè)安全設(shè)施驅(qū)動(dòng)信號(hào)

（1）RCS任一熱段流量低于90%額定流量，觸發(fā)反應(yīng)堆停堆；（2）任意兩臺(tái)主泵轉(zhuǎn)速低于91%額定轉(zhuǎn)速，觸發(fā)反應(yīng)堆停堆；（3）以上兩個(gè)信號(hào)受P-10信號(hào)（反應(yīng)堆功率量程>10額定功率）閉鎖；（4）任一主泵軸承冷卻水溫度高于85℃，觸發(fā)反應(yīng)堆停堆，關(guān)閉設(shè)備冷卻水系統(tǒng)安全殼隔離閥并停運(yùn)所有主泵；（5）堆芯補(bǔ)水箱（CMT）動(dòng)作時(shí)，會(huì)停運(yùn)所有主泵。

4 VFD對(duì)于電廠運(yùn)行造成的風(fēng)險(xiǎn)

4.1 VFD運(yùn)行方式造成的電廠運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

VFD的運(yùn)行方式是造成電廠運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增加的根本原因。按照標(biāo)準(zhǔn)AP1000的設(shè)計(jì)，VFD只是在反應(yīng)堆啟動(dòng)和停堆冷卻階段，主泵進(jìn)行轉(zhuǎn)速調(diào)整時(shí)使用。在主泵達(dá)到額定轉(zhuǎn)速之后，特別是在機(jī)組功率運(yùn)行期間，VFD處于旁路狀態(tài)，即中壓母線直接向主泵電機(jī)供電，VFD不需要隨主泵連續(xù)運(yùn)行，其有效運(yùn)行時(shí)間要遠(yuǎn)小于電廠的運(yùn)行時(shí)間；并且在電廠正常運(yùn)行時(shí)可以開(kāi)展VFD的設(shè)備維護(hù)和部件更換等工作。但是，由于AP1000主泵電機(jī)的額定轉(zhuǎn)速（1789rpm）及主泵葉輪是按照60Hz進(jìn)行設(shè)計(jì)，而中國(guó)交流電的工頻為50Hz，三門核電的VFD必須與主泵電機(jī)同時(shí)運(yùn)行，才能維持主泵在額定轉(zhuǎn)速，以滿足反應(yīng)堆冷卻劑流量的要求。因此，在電廠功率運(yùn)行狀態(tài)下，一旦變頻器出現(xiàn)故障而不能維持主泵100%轉(zhuǎn)速運(yùn)行，就可能造成主泵運(yùn)行異常甚至停泵，從而觸發(fā)反應(yīng)堆停堆。單臺(tái)或多臺(tái)主泵停運(yùn)會(huì)使堆芯的強(qiáng)迫冷卻能力降低，甚至需要依靠自然循環(huán)帶走堆芯衰變熱，對(duì)堆芯和RCS產(chǎn)生熱沖擊，增加了非能動(dòng)專設(shè)安全設(shè)施動(dòng)作和堆芯過(guò)熱的概率，降低了核電廠的經(jīng)濟(jì)性。

4.2 設(shè)備性能本身造成的電廠運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

VFD的核心部件為電力電子部件，受部件本身的壽命及運(yùn)行特性所限，會(huì)影響到VFD的正常運(yùn)行，在瞬態(tài)工況下使電廠的運(yùn)行可靠性受到影響。

4.2.1 VFD對(duì)供電連續(xù)性的要求降低了廠用電源快速切換的可靠性。為了保證VFD的正常運(yùn)行，中壓母線電源的快速切換時(shí)間限制為100ms。根據(jù)已經(jīng)完成的中壓母線電源快切試驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)看，在中壓母線不帶載且不考慮兩路獨(dú)立廠外電源相角差的前提下，快速切換的時(shí)間在101ms左右。因此，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，當(dāng)發(fā)變組保護(hù)動(dòng)作觸發(fā)電源快速切換時(shí)，VFD極有可能由于快切時(shí)間不滿足要求而停運(yùn)，從而造成主泵停泵并觸發(fā)反應(yīng)堆

停堆，增加了堆芯在喪失一路廠外電源時(shí)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

4.2.2 VFD設(shè)備部件的壽命影響反應(yīng)堆的正常運(yùn)行。根據(jù)某變頻器廠家的經(jīng)驗(yàn)，VFD功率單元使用的IGBT組件的壽命在保養(yǎng)得當(dāng)?shù)那闆r下，可達(dá)到8至10年。另外，為保證冷卻水的水質(zhì)，VFD冷卻單元配置有專門的除鹽裝置，該裝置的壽命為1～2年，在冷卻水電導(dǎo)率達(dá)到5μs/cm，則需要停運(yùn)VFD對(duì)除鹽裝置進(jìn)行更換。因此，電廠運(yùn)行的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)由于VFD部件的壽命到期而必須停堆停泵以實(shí)施部件更換工作的情況，增加了電廠計(jì)劃外停堆的可能性。

4.2.3 VFD冷卻單元可達(dá)性影響維護(hù)工作的開(kāi)展。VFD的冷卻單元布置十分緊湊，在其屏柜內(nèi)沒(méi)有預(yù)留足夠的維修空間，當(dāng)設(shè)備部件出現(xiàn)異常時(shí)，維修人員難以在短時(shí)間內(nèi)完成異常情況的處理，VFD可能會(huì)由于冷卻單元的小故障無(wú)法及時(shí)處理而造成整臺(tái)設(shè)備的停運(yùn)。另外，由于冷卻單元的可達(dá)性不佳，也會(huì)造成VFD的維修時(shí)間延長(zhǎng)，影響電廠的經(jīng)濟(jì)性。

4.3 VFD在實(shí)際運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)中發(fā)生的事件和故障匯總

西門子完美諧波系列變頻器在核電廠已經(jīng)積累了一定的運(yùn)行業(yè)績(jī)，以下為該系列變頻器在核電廠運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生事件和故障的整理和匯總。

4.3.1 控制系統(tǒng)故障。（1）功率單元旁路接觸器控制回路故障，將已經(jīng)被旁路的故障功率單元重新接入系統(tǒng)當(dāng)中，造成VFD跳閘；（2）直流電壓信號(hào)偏差過(guò)大造成直流接地信號(hào)，觸發(fā)直流接地保護(hù)動(dòng)作，VFD跳閘；（3）控制系統(tǒng)總線模塊失效造成VFD跳閘；（4）電廠集成控制系統(tǒng)信息擁堵造成VFD對(duì)來(lái)自電廠控制系統(tǒng)的指令沒(méi)有響應(yīng)。

4.3.2 冷卻系統(tǒng)失效。（1）輸入隔離變壓器冷卻水接管泄漏；（2）冷卻水接管和材料選型存在缺陷，造成冷卻水泄漏。

4.3.3 現(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)誤的技術(shù)方案或操作失誤。（1）由于功率單元的更換和系統(tǒng)重置，使得之前對(duì)VFD升速限制的修改被消除；（2）現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)人員對(duì)于新技術(shù)的情況不夠了解，造成VFD的參數(shù)設(shè)定錯(cuò)誤，致使VFD在進(jìn)行維修后試驗(yàn)時(shí)不能啟動(dòng)。

4.3.4 安裝和維護(hù)工作不當(dāng)。（1）功率單元內(nèi)C12電容內(nèi)殘存的空氣受熱膨脹，造成8個(gè)功率單元性能下降，但是在之前的預(yù)防性維修項(xiàng)目中，沒(méi)有對(duì)電容的狀況進(jìn)行檢查；（2）與CT相連的屏蔽電纜與柜內(nèi)接地線距離太近，以致電纜的屏蔽不足，觸發(fā)電機(jī)接地過(guò)電流保護(hù)動(dòng)作；（3）由于電纜接頭在安裝時(shí)緊固不足，運(yùn)行過(guò)程中電纜與終端之間諧振產(chǎn)生的循環(huán)應(yīng)力造成電纜脫落。

5 應(yīng)對(duì)策略

主泵變頻器（VFD）為非安全相關(guān)設(shè)備，但是受制于主泵的設(shè)計(jì)和VFD的運(yùn)行方式，在VFD故障或者電廠運(yùn)行瞬態(tài)時(shí)易造成電廠計(jì)劃外停堆，影響核電廠的經(jīng)濟(jì)性，也增加了觸發(fā)非能動(dòng)專設(shè)安全設(shè)施的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)VFD對(duì)于電廠運(yùn)行造成的風(fēng)險(xiǎn)，主要的應(yīng)對(duì)策略包括兩方面：一是在出現(xiàn)故障后及時(shí)穩(wěn)定電廠的狀態(tài)，防止事件擴(kuò)大；二是加強(qiáng)設(shè)備狀態(tài)的跟蹤和維護(hù)，減少故障發(fā)生的可能性

并盡量縮短維修時(shí)間。具體可采取的應(yīng)對(duì)策略如下：

第一，電廠在正常運(yùn)行期間發(fā)生VFD故障，應(yīng)視為主泵故障進(jìn)行處理。運(yùn)行人員應(yīng)進(jìn)入相應(yīng)的故障運(yùn)行規(guī)程；如VFD不能維持主泵運(yùn)行在100%轉(zhuǎn)速，運(yùn)行人員則需要實(shí)施緊急停堆，進(jìn)入應(yīng)急響應(yīng)規(guī)程以穩(wěn)定電廠狀態(tài)。進(jìn)入相關(guān)規(guī)程之后，運(yùn)行人員根據(jù)電廠的實(shí)際工況調(diào)整可運(yùn)行主泵的轉(zhuǎn)速，以維持主冷卻劑的強(qiáng)迫循環(huán)，同時(shí)保證所有主泵的轉(zhuǎn)速（正轉(zhuǎn)或反轉(zhuǎn)）在300rpm以上。在電廠狀態(tài)穩(wěn)定之后，應(yīng)立即聯(lián)系VFD的維修工作，盡快恢復(fù)主泵的運(yùn)行。

第二，根據(jù)WC-III HA型變頻器的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)編制備品備件的配置方案，適當(dāng)增加備品備件范圍和數(shù)量，特別要關(guān)注除鹽裝置、功率單元備件等易耗元件的配置數(shù)量。在VFD出現(xiàn)故障時(shí)，采取“先換后修”的方式，優(yōu)先采用備件對(duì)故障元件進(jìn)行更換，縮短VFD的維修時(shí)間，提高維修效率，盡量縮短主泵和反應(yīng)堆的停運(yùn)時(shí)間。

第三，建立VFD，特別是VFD易耗部件的狀態(tài)檢查和壽命跟蹤機(jī)制。在制定電廠的停堆換料計(jì)劃時(shí)，也應(yīng)考慮VFD部件的壽命問(wèn)題，盡量在換料大修期間完成VFD的檢查、維護(hù)和部件更換工作，避免由于VFD的問(wèn)題造成電廠的計(jì)劃外停堆。

第四，根據(jù)已有的WC-III HA型變頻器的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)完善VFD的維護(hù)方案，維護(hù)方案應(yīng)能夠覆蓋運(yùn)行電廠出現(xiàn)過(guò)的所有問(wèn)題，并通過(guò)定期檢查和維護(hù)工作及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以處理，杜絕同類問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。

第五，加強(qiáng)VFD在單體調(diào)試過(guò)程中的檢查力度，確保設(shè)備的安裝質(zhì)量滿足設(shè)備規(guī)格書的要求。對(duì)于運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)中出現(xiàn)過(guò)故障或者問(wèn)題的部件，應(yīng)重點(diǎn)檢查，降低運(yùn)行過(guò)程中設(shè)備故障的概率。

第六，VFD為高集成度的成套設(shè)備，設(shè)備維修的難度大，應(yīng)與設(shè)備廠家建立快速響應(yīng)渠道，在需要維修時(shí)確保廠家能夠及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)處理問(wèn)題，盡量縮短由于等待廠家人員而造成的維修時(shí)間。

6 結(jié)論

篇5

一、存在的首要問(wèn)題。

（一）連鎖公司對(duì)加盟門店重開(kāi)展輕治理。一般來(lái)說(shuō)加盟門店的投資方非連鎖公司，門店的固定資產(chǎn)為門店擔(dān)任人一切，門店雖以連鎖公司的名義展開(kāi)運(yùn)營(yíng)運(yùn)動(dòng)，但門店的實(shí)踐盈虧由門店本人接受，不與連鎖公司發(fā)作好處分紅，連鎖公司一旦將藥品發(fā)賣給加盟連鎖門店既完成其盈利目標(biāo)，至于門店若何完成盈利曾經(jīng)與其沒(méi)有多大短長(zhǎng)關(guān)系。因此連鎖公司實(shí)踐大將加盟連鎖門店作為一個(gè)發(fā)賣下家進(jìn)行開(kāi)展，注重開(kāi)展的數(shù)目而不注重門店的質(zhì)量治理。加之加盟連鎖門店的資產(chǎn)和人員相對(duì)自力，門店從業(yè)人員的工資收入不從連鎖公司支取，連鎖公司對(duì)加盟門店的治理也就短少響應(yīng)力度。因而，連鎖公司對(duì)加盟門店重開(kāi)展輕治理是一個(gè)遍及景象。

（二）加盟連鎖連而不鎖。加盟連鎖準(zhǔn)則上應(yīng)依照“六一致”的要求展開(kāi)運(yùn)營(yíng)運(yùn)動(dòng)，但我們?cè)谌粘７词≈邪l(fā)現(xiàn)，連鎖直營(yíng)店治理較標(biāo)準(zhǔn)，藥品均由連鎖公司直接配送，未發(fā)現(xiàn)外購(gòu)藥品景象，而加盟連鎖門店往往存在私自外購(gòu)藥品的狀況，且這些門店還能找到一些看似合理的來(lái)由，要么連鎖公司不克不及知足其種類需求，要么連鎖公司的統(tǒng)一種類價(jià)錢過(guò)高，要么連鎖公司曾經(jīng)贊同其外購(gòu)該種藥品，等等。甚至，我局在處置一同連鎖門店私自外購(gòu)藥品案件時(shí)，連鎖公司也出頭為其討情，要求不予處分。由此可見(jiàn)，加盟連鎖連而不鎖是一個(gè)屢禁不止的問(wèn)題。

（三）對(duì)加盟連鎖門店私自外購(gòu)藥品處置較難。因?yàn)榧用诉B鎖門店在《藥品治理法》中沒(méi)有明白的分析，其司法位置也存在爭(zhēng)議，對(duì)加盟連鎖門店的違法違規(guī)行為的處置，終究是以門店照樣以公司作為被處分主體，當(dāng)前尚沒(méi)有一個(gè)威望的定論?！端幤分卫矸ā?、《藥品治理法施行條例》及《藥品流暢監(jiān)視治理方法》均未對(duì)連鎖門店私自外購(gòu)藥品作出限制性規(guī)則，甚至在《藥品運(yùn)營(yíng)質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)》及其施行細(xì)則中也沒(méi)有明白規(guī)則，只是在《藥品零售連鎖企業(yè)〈gsp現(xiàn)場(chǎng)反省項(xiàng)目〉試行》中有“門店不得自行購(gòu)進(jìn)藥品”的條目規(guī)則，而《藥品治理法》第七十九條自身也短少較強(qiáng)的可操作性，連鎖門店外購(gòu)藥品又是一個(gè)較為遍及的景象，法不責(zé)眾，因此對(duì)加盟連鎖門店從連鎖公司以外的藥品批發(fā)企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品處置較難。

二、對(duì)策建議

篇6

一、合理的樣板市場(chǎng)布局

特許品牌的樣板市場(chǎng)建立與產(chǎn)品類企業(yè)不同，特許業(yè)的樣板市場(chǎng)不應(yīng)局限在一個(gè)區(qū)域，而是在不同的城市場(chǎng)布局，特許品牌只有具備了不同區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作能力，才稱得上具備全國(guó)市場(chǎng)拓展的資格。

特許企業(yè)將樣板市場(chǎng)的構(gòu)建放置在所處城市是一個(gè)誤區(qū)，特許業(yè)做的是全國(guó)性門店運(yùn)營(yíng)，各地消費(fèi)者的文化、消費(fèi)理念不同，除了裝修可以復(fù)制外，運(yùn)營(yíng)效果與營(yíng)銷方式也不盡相同，特許品牌所在的大本營(yíng)因?yàn)槭煜さ木壒?，往往相?duì)容易操作，但一旦到了陌生市場(chǎng)就會(huì)效果大打折扣，這也是一些特許品牌在大本營(yíng)運(yùn)作很好，其它城市場(chǎng)的加盟商存活率很低的原因。

所以，特許品牌的樣板市場(chǎng)必須是不同區(qū)域運(yùn)作的綜合。

二、有效的門店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)

想做特許加盟，必須先開(kāi)發(fā)三家以上的加盟店作為模式試點(diǎn)，是否具備有實(shí)際的門店運(yùn)營(yíng)也是特許品牌圈錢與非圈錢的區(qū)別之一，門店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，總部會(huì)針對(duì)所設(shè)計(jì)的模式在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)際解決，對(duì)加盟店的進(jìn)銷存、助銷、產(chǎn)品線有效規(guī)劃等進(jìn)行市場(chǎng)反映度總結(jié)，并根據(jù)市場(chǎng)反饋進(jìn)行整頓使模式更好的貼合市場(chǎng)需求，也能為加盟店數(shù)量的擴(kuò)張打好運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。

門店運(yùn)營(yíng)效果也是加盟商考察總部的重要事項(xiàng)，加盟店門店運(yùn)營(yíng)的能力全體現(xiàn)在不同門店的經(jīng)營(yíng)中，如果只有一家店就想擴(kuò)張連鎖的做法實(shí)不可取，想一下就行，只有一家門店的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，憑什么去面對(duì)不同區(qū)域、不同商圈、不同文化的變化？

所以特許總部在擬擴(kuò)張的前期，就想先選擇合適的運(yùn)作方式，例如聯(lián)營(yíng)、自營(yíng)等形式在不同的區(qū)域先行進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性加盟店的建設(shè)，以充實(shí)總部團(tuán)隊(duì)的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。

三、有效的贏利模式構(gòu)建

如何巧妙的避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)紅海，從而快速有效的進(jìn)行市場(chǎng)拓展的首要條件，就是如何幫助加盟商拓展市場(chǎng)贏取利潤(rùn)，設(shè)計(jì)有效的贏利模式就是吸引市場(chǎng)的重要課題。

流行美憑借體驗(yàn)式營(yíng)銷的商業(yè)模式隨著聯(lián)想的投資合作宣告成功，贏業(yè)模式的持續(xù)性贏利是風(fēng)投偏愛(ài)的重點(diǎn)，如何設(shè)計(jì)贏利模式？

在此簡(jiǎn)此舉幾個(gè)案例評(píng)析，先來(lái)看一下贏利模式的三個(gè)根據(jù)層面(下圖示)

從圖中我們可以看到當(dāng)下特許業(yè)的贏利根據(jù)普遍集中在第一層面，即以核心產(chǎn)品為主的營(yíng)利方式，以產(chǎn)品營(yíng)銷為主要利潤(rùn)獲取來(lái)源，這類特許事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正處在目前激烈紅海之中。

第二層面的發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)，就是在產(chǎn)品營(yíng)銷模式之外，尋找到一種新的促進(jìn)贏利的模式，可以有效的增進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)性贏利的能力，就是贏利模式的再選擇，流行美飾品所采用的體驗(yàn)式模式構(gòu)思就是處于本個(gè)層面，擯棄了單純的產(chǎn)品售賣的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)而從增加附加值的營(yíng)銷入手來(lái)拉動(dòng)顧客的消費(fèi)與持續(xù)消費(fèi)；特許連鎖企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該依據(jù)的就是第二層面，即如何選擇更好的贏利模式來(lái)獲取加盟商的贏利信任和顧客的選購(gòu)興趣；

德瀚藝術(shù)拼花地板采用了是衍生贏利模式的方式來(lái)進(jìn)行構(gòu)建設(shè)計(jì)，拋棄大多數(shù)連鎖企業(yè)普通的助銷體系，以商圈營(yíng)銷帶動(dòng)產(chǎn)品銷售為切入點(diǎn)，通過(guò)幫助加盟店快速擴(kuò)張利潤(rùn)來(lái)源點(diǎn)的形式來(lái)帶動(dòng)加盟商對(duì)品牌的信任與擁護(hù)。（衍生贏利模式的定義：以主營(yíng)業(yè)務(wù)為納客點(diǎn)，通過(guò)衍生的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)賺取利潤(rùn)同時(shí)帶動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)拓展的方式，稱之為衍生贏利模式。）

四、有效的門店助銷模式

加盟店能夠正常贏利是特許品牌有效擴(kuò)張的前提，所以在品牌擴(kuò)張的同時(shí)，幫助加盟店運(yùn)營(yíng)是品牌總部必須面對(duì)的工作，因?yàn)榈赜?、消費(fèi)文化不同，特許總部統(tǒng)一的營(yíng)銷方案并不會(huì)適合所有的加盟店，在此情況下，新特許品牌想有效的保證加盟店運(yùn)營(yíng)，必須建立深沉的助銷模式，即由部派遺區(qū)域營(yíng)銷中心深入至加盟店所在區(qū)市常駐，貼身進(jìn)行運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷扶持，一可有效的解決加盟店經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，二可快速提升管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為公司營(yíng)銷中心增加本項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)能力，并可增加總部的良好經(jīng)營(yíng)口碑。

總部——營(yíng)銷中心——區(qū)域營(yíng)銷中心 ——加盟店

五、選擇權(quán)威的推廣渠道

在特許品牌圈錢、騙錢行為日益增多狀況下，越知名的加盟廣告媒體反而成為了制約，國(guó)內(nèi)著名的加盟網(wǎng)站、雜志很多已經(jīng)成為圈錢者的幫兇，經(jīng)逐漸失去了意向加盟商信任，所以，就目前來(lái)看，如何選擇權(quán)威性的信息平臺(tái)成為特許品牌擴(kuò)張的重要條件;

選擇信息平臺(tái)有兩個(gè)注意事項(xiàng)：

一、在國(guó)內(nèi)具有良好的口碑，行業(yè)專業(yè)性網(wǎng)站最佳，必須有嚴(yán)格的信息準(zhǔn)入政策，給錢就可以廣告的媒體不做為重點(diǎn)選擇。

篇7

關(guān)鍵詞：大型連鎖管理　幅度集權(quán)與分權(quán)

當(dāng)大型美容化妝品連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段時(shí)。擺在管理人員面前迫在眉睫的問(wèn)題就是，管理幅度應(yīng)該有多大?大型、超大型連鎖企業(yè)應(yīng)該采用何種管理模式?

一、要想解決第一個(gè)問(wèn)題，就要看我們的企業(yè)家到底是否具備足夠的能力來(lái)管理上千家的門店。

如果按照目前國(guó)內(nèi)比較成規(guī)模的幾家大型美容化妝品連鎖企業(yè)的門店地域分布來(lái)看，即使有1000家門店，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，每個(gè)省會(huì)城市平均下來(lái)也就只有30家。這個(gè)數(shù)字不大，但是，管理人員的素質(zhì)能否達(dá)到要求，這是一個(gè)很大問(wèn)題。另外，現(xiàn)代管理更加注重團(tuán)隊(duì)管理，這樣既避免了單體管理者管理幅度的局限性，又有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的綜合優(yōu)勢(shì)。增強(qiáng)管理幅度。

解決地區(qū)管理問(wèn)題。除盡可能的提高管理人員的管理能力和管理幅度，從而降低管理成本外。還要改革和調(diào)整現(xiàn)有地區(qū)組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，變多部門的職能管理為綜合性的、一專多能型的跨崗位管理。減少業(yè)務(wù)系統(tǒng)和后臺(tái)系統(tǒng)的絕對(duì)界限。人事、行政、財(cái)務(wù)等組建綜合管理部門，物流、市場(chǎng)、客服、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等部門組建運(yùn)營(yíng)部門，當(dāng)這些部門的功能最大化的發(fā)揮時(shí)。才能強(qiáng)有力的加強(qiáng)對(duì)地區(qū)工作的管理和支持。

二、連鎖企業(yè)管理幅度的加大，勢(shì)必會(huì)增加中間管理層級(jí)，而現(xiàn)代企業(yè)管理更加注重管理的扁平化。事實(shí)上。大多數(shù)連鎖企業(yè)在ERP建設(shè)時(shí)，就已經(jīng)考慮到利用這一現(xiàn)代管理輔助手段來(lái)提高管理幅度和管理縱深。也就是說(shuō)，不管公司的門店怎么增加，我們?cè)诒M量控制中間管理層級(jí)設(shè)置的同時(shí)。運(yùn)用ERP來(lái)做到對(duì)所有門店的p-p控制。實(shí)際上。不管是門店還是地區(qū)。連鎖企業(yè)總部做到了對(duì)人、財(cái)、物的有效監(jiān)控和管理，就達(dá)到基本目的。關(guān)于對(duì)市場(chǎng)的管理，這是一個(gè)很大的問(wèn)題。首先必須提高地區(qū)管理人員的連鎖企業(yè)管理能力和水平，提高他們的市場(chǎng)駕馭、反應(yīng)能力。因?yàn)殡S著我公司制度化、標(biāo)準(zhǔn)化整合的逐步實(shí)現(xiàn)，在各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)拓步伐會(huì)進(jìn)一步加快。而如果我們的地區(qū)經(jīng)理不具備市場(chǎng)開(kāi)拓能力和綜合管理能力，我們?cè)谶@一市場(chǎng)的根基會(huì)嚴(yán)重動(dòng)搖。在這里，我想闡明的是，我們門店的增多，依靠信息管理手段和組織架構(gòu)的優(yōu)化?？梢越鉀Q大部分的管理控制問(wèn)題，但是，市場(chǎng)管理和控制問(wèn)題得依靠提高管理人員的素質(zhì)來(lái)解決。

三、如果連鎖門店達(dá)到數(shù)千家，連鎖企業(yè)總部是否也能做到有效管理呢?在這里我們要分析這樣幾個(gè)問(wèn)題：

第一是連鎖企業(yè)依靠現(xiàn)代管理手段。是否能夠管理好數(shù)千家門店?

第二是數(shù)千家連鎖企業(yè)最大的危險(xiǎn)是什么?

第三是集權(quán)與分權(quán)，到底哪一個(gè)方式最好?

首先。我們先研究連鎖企業(yè)督導(dǎo)部門的職能。大家都知道督導(dǎo)人員的權(quán)利是很大的，因?yàn)樗麄兤鸬郊o(jì)檢委、監(jiān)察局、審計(jì)局的作用。但是，我們忽視了一點(diǎn)，那就是督導(dǎo)人員具備什么樣的素質(zhì)才能對(duì)每一個(gè)門店、每一個(gè)部門監(jiān)督到位。當(dāng)我們只有幾十家、幾百家店的時(shí)候，連鎖企業(yè)總部可以做到對(duì)一線的完全控制。于是，當(dāng)開(kāi)到上千家門店時(shí)，制度和ERP只能保證監(jiān)控各個(gè)門店的正常運(yùn)營(yíng)，不能做到對(duì)人的行為的完全控制和預(yù)防。這時(shí)候問(wèn)題就出來(lái)了，上千家店到底該如何來(lái)管理。

前面我們分析過(guò)，地區(qū)作為二級(jí)管理單位。各個(gè)部門可以整合為兩大管理單位，一個(gè)是地區(qū)綜合管理部門，一個(gè)是地區(qū)運(yùn)營(yíng)部門，它們可以保證同時(shí)對(duì)幾十家門店進(jìn)行有效管理的。但是，誰(shuí)來(lái)保證他們的管理不走樣呢?這時(shí)候的總部已經(jīng)開(kāi)始部分權(quán)力下放，防止權(quán)利腐敗和滋生其他腐敗想象的產(chǎn)生。已經(jīng)提到議事日常上來(lái)了。而這些工作，是無(wú)法用信息系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作的。還是得靠人來(lái)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。而大多數(shù)連鎖企業(yè)的督導(dǎo)部門，也是為這個(gè)而設(shè)置的。對(duì)于大型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，督導(dǎo)部門的功能極其強(qiáng)大，因?yàn)樗ＷC監(jiān)控各個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行。而由于工作性質(zhì)的原因，督導(dǎo)人員在選聘時(shí)，各方面的標(biāo)準(zhǔn)要求就很高，財(cái)務(wù)、行政、人事、物流、營(yíng)銷等各個(gè)模塊的專業(yè)知識(shí)都要具備。工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷也有很高的要求。與其說(shuō)他們是檢查人員。倒不如說(shuō)他們是職業(yè)的經(jīng)理人、管理者，因?yàn)樗麄儽仨毻〞愿鞑块T、各門店管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。連鎖企業(yè)的最大的運(yùn)營(yíng)管理特點(diǎn)就是一切都基本上是可復(fù)制的，這也為經(jīng)營(yíng)管理的可各方面制定標(biāo)準(zhǔn)化的東西打下基礎(chǔ)，而信息管理和督導(dǎo)制度都需要把復(fù)雜的事情制成標(biāo)準(zhǔn)化的東西后，才能被計(jì)算機(jī)系統(tǒng)識(shí)別和督導(dǎo)人員進(jìn)行程序化操作。

其次，如果地區(qū)數(shù)量和門店數(shù)量及其龐大時(shí)，不管是哪個(gè)方面的的管理人員都要面臨素質(zhì)提升和人員增加的問(wèn)題。再有，多地域發(fā)展，給運(yùn)營(yíng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷也帶來(lái)一定的難度，雖然國(guó)內(nèi)各個(gè)城市同屬漢文化范疇，但是畢竟南北、東西都有自己的地域文化，針對(duì)不同的文化進(jìn)行跨文化管理還是要密切關(guān)注的。而營(yíng)銷和管理機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，是否也會(huì)帶來(lái)管理上的難度呢?

四、企業(yè)在發(fā)展中，是否應(yīng)該引進(jìn)區(qū)域管理總部。以化解門店數(shù)量擴(kuò)到一定程度上，帶來(lái)的管理幅度和控制的問(wèn)題?其實(shí)，從跨國(guó)公司的全球化管理體系來(lái)看，這是必須的。不管是KFC，還是McDonald's，針對(duì)不同的區(qū)域文化、不同的地域特點(diǎn)，都設(shè)了區(qū)域總部。雖然我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到跨國(guó)和跨民族文化經(jīng)營(yíng)管理的程度，但是，要考慮到大型、超大型直營(yíng)連鎖門店管理、控制的模式。這時(shí)候，不能單一考慮管理成本，首先要注重的是有效控制。一個(gè)區(qū)域總部管理幾百家店，這個(gè)管理層級(jí)是必須要設(shè)置的。但是，畢竟是直營(yíng)連鎖企業(yè)，中間管理層級(jí)的增加。并不意味著區(qū)域管理總部職能崗位象公司總部一樣那么龐雜、齊全。畢竟，區(qū)域總部的管控，還是要注重市場(chǎng)駕馭和門店的運(yùn)營(yíng)管理。因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的很多功能無(wú)法用計(jì)算機(jī)和信息化平臺(tái)來(lái)代替，必須依賴人的主觀能動(dòng)性。而像財(cái)務(wù)、人力資源、物流等職能模塊?？梢赃\(yùn)用信息化管理平臺(tái)，做到總部對(duì)每一個(gè)管理終端實(shí)施有效管理和控制。

所以，在考慮如何解決集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，要綜合考慮總部跟地區(qū)的管理權(quán)限分配、不同層級(jí)管理人員的管理能力以及各區(qū)域門店數(shù)量與布局，而不能單純的考慮權(quán)力大小的問(wèn)題。而針對(duì)連鎖企業(yè)的控制門店數(shù)量膨脹到一定數(shù)量時(shí)，分權(quán)勢(shì)在必行。

篇8

對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，如果要追求短期盈利似乎也不難，只需要在物流設(shè)施、信息系統(tǒng)、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、商品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理的投入上盡可能地壓縮成本，應(yīng)該就可以做到短期盈利。但是這樣的便利店是不可能有未來(lái)的。

對(duì)比國(guó)內(nèi)便利店與外資便利店的差異，首先是國(guó)內(nèi)的企業(yè)冷鮮物流都比較缺乏，信息系統(tǒng)的管理分析工具也比較簡(jiǎn)單；而且對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)估很粗糙，門店的裝修布局也比較簡(jiǎn)單；在商品開(kāi)發(fā)上，僅限于從供應(yīng)商那里選擇一些商品，很少有一個(gè)很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去與供應(yīng)商一起進(jìn)行單品開(kāi)發(fā)；而運(yùn)營(yíng)管理方面的節(jié)省則體現(xiàn)在指導(dǎo)門店經(jīng)營(yíng)的督導(dǎo)隊(duì)伍的缺失，公司派出的督導(dǎo)更多的是充當(dāng)警察的角色，很少能夠給加盟者提供有價(jià)值的指導(dǎo)。

國(guó)內(nèi)便利公司在以上各個(gè)方面所存在的短板，造成國(guó)內(nèi)的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己獨(dú)特的、區(qū)別于超市的地方，那么等待它們的便只有市場(chǎng)萎縮了。

目前國(guó)內(nèi)的便利公司都普遍在服務(wù)項(xiàng)目上開(kāi)拓新思路，包括演出票務(wù)、旅游票務(wù)、賣保險(xiǎn)、賣火車票、公用事業(yè)繳費(fèi)、快遞站點(diǎn)、代繳交通違章罰款等等，不過(guò)根據(jù)本人經(jīng)營(yíng)管理國(guó)內(nèi)大型便利公司多年的經(jīng)驗(yàn)，這些服務(wù)項(xiàng)目往往只能對(duì)于便利店起到一定的點(diǎn)綴作用，它們給便利店帶來(lái)的效益（包括增加的客流）常常是連5%都很難達(dá)到的，所以指望服務(wù)項(xiàng)目來(lái)支撐便利店的差異化經(jīng)營(yíng)，肯定是要落空的。

便利店經(jīng)營(yíng)的成功，最關(guān)鍵的還是要靠商品力。在商品力當(dāng)中，可以充當(dāng)主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的開(kāi)發(fā)是最為關(guān)鍵的。即食食品開(kāi)發(fā)在前端的研發(fā)、生產(chǎn)、配送，以及后續(xù)的銷售，要求都極為嚴(yán)格。稍有差池，企業(yè)在這一塊的經(jīng)營(yíng)就會(huì)變?yōu)樨?fù)經(jīng)營(yíng)，就是做了還不如不做。

國(guó)際最著名的便利公司7-11開(kāi)發(fā)即食食品的時(shí)候，是總裁帶領(lǐng)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行試吃，而且是在試吃的環(huán)節(jié)就打分評(píng)比，一定要達(dá)到大家都滿意的境界才會(huì)放行的，正是這份執(zhí)著，讓7-11在即食食品經(jīng)營(yíng)方面一路領(lǐng)先。

商品力上去了，還得要門店的運(yùn)營(yíng)力配套才行，運(yùn)營(yíng)力體現(xiàn)在連鎖的數(shù)百家、數(shù)千家甚至是數(shù)萬(wàn)家門店都能夠做到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是每個(gè)員工都能夠把每件事情做到極致，這是一個(gè)難度極高的工作，對(duì)于門店運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的依賴度極高。

篇9

自從進(jìn)入凈水行業(yè)伊始，我們就采取了自建專賣店的方式，這樣能夠在操作上更加靈活，而且在費(fèi)用投入上更加可控。發(fā)展期在呼市的專賣店數(shù)量達(dá)到7家，成為主力的銷售通路。因?yàn)榻衲晔袌?chǎng)形勢(shì)的變化，很多同行都在壓縮成本投入，為此我們也對(duì)專賣店系統(tǒng)做出了規(guī)劃和調(diào)整。

社區(qū)更適合開(kāi)設(shè)凈水專賣店

我們定義的優(yōu)勢(shì)門店有兩個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，第一，消費(fèi)群體固定，能夠產(chǎn)生重復(fù)購(gòu)買；所謂重復(fù)購(gòu)買具體是指顧客的回頭率和指名率，回頭率大多是老顧客介紹的二次購(gòu)買。而指名率則代表了周邊群體對(duì)我們凈水品牌的認(rèn)知度。其實(shí)從消費(fèi)者角度來(lái)看，目前凈水行業(yè)并沒(méi)有形成類似熱水器、煙灶等成熟產(chǎn)品的成熟品牌，使消費(fèi)者耳熟能詳。行業(yè)知名品牌并不代表在消費(fèi)層面亦得到認(rèn)知，所以在本地贏得消費(fèi)者的認(rèn)可非常重要，而專賣店對(duì)于品牌認(rèn)知度的提升十分重要，指名購(gòu)買會(huì)帶動(dòng)該品牌在整個(gè)區(qū)域內(nèi)的購(gòu)買率。這是專賣店承載的一項(xiàng)最重要職能——提升品牌在本區(qū)域內(nèi)的指名購(gòu)買率。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，購(gòu)買產(chǎn)品的消費(fèi)群大多集中在高端階層，保證高價(jià)單品的銷售。滿足這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的專賣店可以通過(guò)重復(fù)購(gòu)買保證持續(xù)銷售，通過(guò)高價(jià)單品的銷售保證門店的盈利性。

還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是該門店能夠承擔(dān)一定的服務(wù)職能，包括產(chǎn)品的配送、安裝和后續(xù)濾芯的更換，尤其是換芯服務(wù)一定要跟上，這項(xiàng)工作是前兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的有效延續(xù)，也是保證重復(fù)購(gòu)買和高端產(chǎn)品銷售的良性循環(huán)。

優(yōu)勢(shì)專賣店的代表是我們系統(tǒng)里設(shè)在呼市某小區(qū)的一個(gè)門店，這也是我們較早成立的一家專賣店，周邊小區(qū)的居民已經(jīng)對(duì)我們的產(chǎn)品十分認(rèn)可，包括售后服務(wù)的跟進(jìn)，已經(jīng)形成一批穩(wěn)定的顧客群，這些顧客后續(xù)換芯產(chǎn)生的銷售已經(jīng)成為門店一個(gè)重要的收入來(lái)源，加上主推的高利潤(rùn)機(jī)型，能夠保證門店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

這是最典型也是最理想化的優(yōu)勢(shì)專賣店，既有穩(wěn)定的收入，例如換芯清洗帶來(lái)的利潤(rùn)，也有高端機(jī)型對(duì)銷售的貢獻(xiàn)，配合優(yōu)質(zhì)的服務(wù)跟進(jìn)，成熟的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)能夠保持該門店的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，這樣的門店也是我們需要重點(diǎn)投入和持續(xù)維護(hù)的。

重市場(chǎng)培育更重銷售

預(yù)計(jì)關(guān)閉的兩家門店經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)一年左右的時(shí)間之后，依然沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，或者沒(méi)有形成自給自足的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。原因主要在于，第一，周邊的消費(fèi)環(huán)境，導(dǎo)致沒(méi)有形成大批固定客戶群的基礎(chǔ)，因?yàn)檫@兩家門店開(kāi)設(shè)在賣場(chǎng)附近，盡管處于市中心位置，但是缺乏固定購(gòu)買的、成批量的客戶群，客流量大，但是有效成交的客流少。與社區(qū)專賣店相比，目前客戶群被分流，導(dǎo)致銷售不集中。第二，經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的培養(yǎng)，周邊依然缺乏使用凈水器的要求和認(rèn)知的環(huán)境。我們也采取了一系列的凈水知識(shí)講座、買贈(zèng)促銷等活動(dòng)，也產(chǎn)生了一定的銷售，但是銷量不足以支撐一家門店的正常運(yùn)營(yíng)。而且在今年大環(huán)境不景氣的情況下，市中心開(kāi)店的費(fèi)用投入較大，繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)的前期培育無(wú)疑會(huì)繼續(xù)增加自身的資金壓力。

基于此考慮，我們決定撤出兩家無(wú)效門店。將更多的精力投入優(yōu)勢(shì)門店之中，通過(guò)增加單店投入期望得到更多產(chǎn)出。

專賣店的生存和投入產(chǎn)出比，是衡量其是否繼續(xù)的兩個(gè)重要因素，前期的市場(chǎng)培育固然重要，但是這種市場(chǎng)培育應(yīng)該建立在專賣店能夠自給自足的基礎(chǔ)上，一旦銷售不足以支撐門店的基本運(yùn)營(yíng)，那么這種培育和引導(dǎo)可以暫緩，避免背負(fù)過(guò)重的成本壓力。

所以，專賣店的基本職能依然以銷售為主，包括圍繞銷售而產(chǎn)生的任何形式的附屬職能，例如，服務(wù)。

主動(dòng)服務(wù) 讓專賣店走出去

篇10

有的傳統(tǒng)公司其實(shí)是科技公司――華?。ㄔ瓭h庭）就是一家隱藏在傳統(tǒng)酒店業(yè)外表下的科技公司。2012年年初，創(chuàng)始人季琦重新?lián)喂綜EO后，一方面將漢庭更名為華住酒店集團(tuán)，完成對(duì)中高端酒店品牌的布局，一方面致力將華住改造為一家具有IT基因的公司。

去年年底至今，華住在業(yè)內(nèi)首推自助選房、自助入住、零秒退房等移動(dòng)服務(wù)，并推行客戶全觸點(diǎn)策略――全面推行官網(wǎng)、APP、新浪微博、微信公眾號(hào)、甚至嘗試進(jìn)入天貓商城等各大電商平臺(tái)、以及部署門店無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、對(duì)門店內(nèi)部管理進(jìn)行新興技術(shù)應(yīng)用等等。在這家酒店公司，IT幾乎和賣房一樣重要。

事實(shí)上，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，華住并非酒店行業(yè)的技術(shù)變革先鋒，現(xiàn)在它希望成為一家最具IT基因的公司。這也是當(dāng)前傳統(tǒng)行業(yè)的共同趨勢(shì)，無(wú)論從外表還是內(nèi)里，都亟需向科技公司進(jìn)化，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有傳統(tǒng)行業(yè)的宿命。

為了完成這一蛻變，2011年12月～2012年1月份，季琦開(kāi)始親自管理技術(shù)部門。據(jù)身邊的員工回憶，那段時(shí)間季琦處于一種焦灼狀態(tài)，急切希望對(duì)華住進(jìn)行徹底改變。季琦如此迫切的原因很簡(jiǎn)單――客人已經(jīng)發(fā)生改變。根據(jù)華住內(nèi)部的分析表明，華住現(xiàn)有的1300多萬(wàn)名會(huì)員中，20～40歲年齡段的商務(wù)人士占比約70%。80、90后是消費(fèi)主力，他們與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代同行，樂(lè)于分享愿意大膽嘗試新科技，同時(shí)面臨激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)和工作壓力，因此熱衷于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買和一站式服務(wù)，而華住的服務(wù)、營(yíng)銷方式、管理模式也要符合他們的口味。

2012年底，季琦從具體的事務(wù)中抽身，任命劉欣欣為華住第一任首席信息官，直接向首席運(yùn)營(yíng)官解云航匯報(bào)。在三人的日常討論中，季琦提出一個(gè)詮釋酒店業(yè)IT基因和效果的奇跡公式――細(xì)節(jié)+新技術(shù)+新思想=傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的奇跡。這個(gè)公式背后的含義是：身處傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)你需要關(guān)注細(xì)節(jié)，之后要有新技術(shù)，然后你會(huì)產(chǎn)生新的思想，最后創(chuàng)造各種各樣的奇跡。其實(shí)華住面臨的現(xiàn)實(shí)也很嚴(yán)峻，未來(lái)兩三年國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)會(huì)趨向飽和，華住需要關(guān)注客戶體驗(yàn)關(guān)注客戶評(píng)價(jià)，提供差異化的服務(wù)體驗(yàn)，保持市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。

移動(dòng)變革先鋒

在季琦的布局中，與顧客親密接觸的移動(dòng)應(yīng)用是重點(diǎn)。除了市面上看得見(jiàn)的各種企業(yè)移動(dòng)應(yīng)用，季琦更希望將移動(dòng)服務(wù)擴(kuò)張為一站式的顧客服務(wù)體驗(yàn)。他在2012年底提出一個(gè)想法――客人到店后自助完成入住手續(xù)。

“不可能，國(guó)內(nèi)的法律有相關(guān)規(guī)定，身份證登記是必不可少環(huán)節(jié)。”這個(gè)想法一開(kāi)始遭到了解云航和劉欣欣的雙重否定。不過(guò)，這個(gè)想法也讓兩人躍躍欲試，接下來(lái)為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法，在辦公室的黑板上畫滿了每個(gè)入住的環(huán)節(jié)，一步步琢磨哪些環(huán)節(jié)可以通過(guò)自助解決，哪些環(huán)節(jié)還需要人工解決，比如身份證登記既然有法律規(guī)定，那么就不要試圖去改變它。

為了這個(gè)自助服務(wù)的想法，解云航和劉欣欣很長(zhǎng)一段時(shí)間“行為異?！报D―他們跑到公司隔壁的萬(wàn)豪酒店琢磨擺在大堂的一塊塊屏幕。如果去星巴克，不是為了喝咖啡，而是為了看收銀員的發(fā)票機(jī)。而到了杭州的外婆家餐廳吃飯，在排隊(duì)等候時(shí)研究門口的叫號(hào)系統(tǒng)。到了機(jī)場(chǎng)，去琢磨機(jī)場(chǎng)的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)和各種屏幕。

最先華住推出的產(chǎn)品是“網(wǎng)上自助選房”。顧客通過(guò)官網(wǎng)和華住的APP，就能像在機(jī)場(chǎng)進(jìn)行自助值機(jī)時(shí)選座位一樣選房，不同的是可以看到房間外的地圖、房間的建筑布局等實(shí)況。為了鼓勵(lì)顧客使用這項(xiàng)服務(wù)，華住在門店開(kāi)辟針對(duì)這部分顧客的綠色通道服務(wù)。2012年11月，開(kāi)始在漢庭推行這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，第一個(gè)月只有10位客人使用這項(xiàng)服務(wù)，到了今年10月份，這個(gè)數(shù)字激增到一個(gè)月4萬(wàn)～5萬(wàn)人。“消費(fèi)習(xí)慣需要培養(yǎng)，有時(shí)候就是要耐得住寂寞?！眲⑿佬辣硎?。

接下來(lái)，華住在漢庭1300多家門店推出了一項(xiàng)更具份量的門店自助Check-in服務(wù)。從外觀上看，自助終端類似一臺(tái)iPad，右側(cè)帶有身份證刷卡槽。顧客可以通過(guò)這臺(tái)終端完成預(yù)訂、選房、支付整個(gè)流程，最后到前臺(tái)取房卡和發(fā)票。

整個(gè)界面的設(shè)計(jì)和流程的感覺(jué)類似于在機(jī)場(chǎng)辦理自助值機(jī)。

入口分為會(huì)員和非會(huì)員，會(huì)員點(diǎn)擊進(jìn)入二級(jí)界面后，所在的酒店的房間類型、價(jià)格、會(huì)員價(jià)、可選房數(shù)、天數(shù)等信息便全部呈現(xiàn)，當(dāng)你確定這些信息后，系統(tǒng)會(huì)推薦安靜房、朝陽(yáng)房和靠電梯三類房間，這個(gè)推薦是根據(jù)客人以往的住房記錄進(jìn)行的推薦。

進(jìn)入支付環(huán)節(jié)后有一個(gè)小細(xì)節(jié)，除了華住的儲(chǔ)值卡外，還可以選擇支付寶支付，只要用機(jī)器右側(cè)的卡槽刷身份證就可以關(guān)聯(lián)到客人的支付寶賬戶，根據(jù)支付寶發(fā)送的確認(rèn)短信支付房費(fèi)。當(dāng)然，也可以采用柜臺(tái)支付的原始辦法，不過(guò)那樣就無(wú)法享受房費(fèi)優(yōu)惠了?！盀榱宋櫩腕w驗(yàn)自助Check-in，我們推出了房費(fèi)優(yōu)惠等多種措施，相當(dāng)于將采用自助系統(tǒng)節(jié)省的成本和費(fèi)用回饋給客人?！?劉欣欣表示，整個(gè)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是讓上一個(gè)環(huán)節(jié)幫助下一個(gè)環(huán)節(jié)，盡可能黏住顧客，讓顧客喜歡華住。

華住內(nèi)部做過(guò)計(jì)算，通過(guò)前臺(tái)辦理入住需要3分鐘，而采用門店自助服務(wù)時(shí)間會(huì)縮短到30秒。對(duì)于旗下1300多家門店來(lái)說(shuō)，一方面節(jié)省了大量的刷卡時(shí)間和交易費(fèi)用；另一方面可以節(jié)約大量前臺(tái)人力資源，對(duì)于上千家門店而言，這是一筆不菲的支出。對(duì)于已經(jīng)普遍使用智能手機(jī)的顧客來(lái)說(shuō)，他們也更愿意享受這種自助服務(wù)的便捷，對(duì)于定位經(jīng)濟(jì)型酒店、以規(guī)模取勝的漢庭而言，這一點(diǎn)尤為重要。

接下來(lái)，華住計(jì)劃在集團(tuán)旗下兩個(gè)高端品牌――漫心度假酒店以及即將開(kāi)業(yè)的禧酒店推行這項(xiàng)服務(wù)。與漢庭希望達(dá)到的便捷目標(biāo)不同，這兩類酒店推行自助服務(wù)是為了更顯著提高客戶體驗(yàn)。在這兩類酒店，前臺(tái)概念將完全消失，客人可以選擇坐在大堂的任何一個(gè)角落，前臺(tái)人員會(huì)拿著自助終端走到客人身邊辦理入住。和漢庭不同的是，通過(guò)這臺(tái)終端，服務(wù)員可以直接提供房卡和發(fā)票服務(wù)。

有了網(wǎng)上自助選房快速的推廣歷史，解云航對(duì)自助Check-in的推廣期望值很高，他希望明年一天有1萬(wàn)客人使用自助服務(wù)?！跋胂牒娇展镜淖灾禉C(jī)吧，酒店業(yè)的消費(fèi)者的習(xí)慣也會(huì)很快發(fā)生改變?！苯庠坪秸J(rèn)為無(wú)線本身在今天已經(jīng)不足以吸引客人，而應(yīng)該成為微創(chuàng)新的高速公路，以達(dá)到提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、外部銷售能力的目標(biāo)，這才是我們要做的事情?！苯酉聛?lái)還將在華住行業(yè)首推自助Check-out、身份證房卡等服務(wù)。

變身科技公司

在華住全面擁抱科技的戰(zhàn)略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集團(tuán)”，這位創(chuàng)始人的種種舉措，顯示著從業(yè)界所熟知的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者到成熟守業(yè)者的角色轉(zhuǎn)變。

在具體的措施上，他推動(dòng)了公司各個(gè)部門全面轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的公司，以擔(dān)任變革重任的技術(shù)部門為例，為了適應(yīng)這一變化，技術(shù)部門的架構(gòu)從原來(lái)按照軟件和硬件劃分的IT部門架構(gòu)，調(diào)整為內(nèi)部客戶和外部客戶進(jìn)行劃分的部門架構(gòu)。業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)以上的管理者會(huì)被邀請(qǐng)對(duì)每個(gè)月每個(gè)季度的項(xiàng)目，依據(jù)客戶滿意度、公司業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)度、價(jià)值驅(qū)動(dòng)分等指標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)打分，評(píng)選更有業(yè)務(wù)價(jià)值的項(xiàng)目。這樣的項(xiàng)目包括酒店管理人員通過(guò)APP，及時(shí)修改房態(tài)實(shí)現(xiàn)零秒退房等。

在這樣的創(chuàng)新思維下，華住的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系也發(fā)生相應(yīng)變化。華住今年的另一個(gè)重頭戲就是社會(huì)化體驗(yàn)全跟蹤運(yùn)營(yíng)體系的建立，最初的想法源于解云航希望從集團(tuán)運(yùn)營(yíng)角度，建立客戶跟蹤體系，打造客人心目中的酒店。絕大多數(shù)企業(yè)將此稱為輿情監(jiān)控或稱為媒體監(jiān)測(cè)。不過(guò)僅僅止于獲知信息，而無(wú)法對(duì)信息進(jìn)行更有效利用。而在華住的布局里，媒體檢測(cè)僅僅是整個(gè)項(xiàng)目的一部分信息，華住還通過(guò)官網(wǎng)、APP、攜程、藝龍、去哪兒、微博、微信等11個(gè)渠道的相關(guān)信息進(jìn)行語(yǔ)義分析，挖掘顧客點(diǎn)評(píng)情感，并將點(diǎn)評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)到55個(gè)酒店運(yùn)營(yíng)管理維度當(dāng)中，讓酒店及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)短板，及時(shí)對(duì)門店服務(wù)進(jìn)行管理?！叭A住的門店運(yùn)營(yíng)體系、門店運(yùn)營(yíng)排名將全部發(fā)生變化，一家門店做得好不好主要看客戶滿意度?！苯庠坪奖硎?，這種方式也打破在傳統(tǒng)的通過(guò)門店暗訪進(jìn)行門店排名的評(píng)估方式。

這個(gè)新的運(yùn)營(yíng)體系最終要打造客戶全生命周期的關(guān)懷與服務(wù)閉環(huán)體系、運(yùn)營(yíng)整改閉環(huán)體系、以及營(yíng)銷及收益分析閉環(huán)體系三大體系。比如在打造營(yíng)銷及收益分析閉環(huán)體系方面，華住會(huì)對(duì)活動(dòng)的覆蓋人群、活動(dòng)費(fèi)用、活動(dòng)效果進(jìn)行追蹤，通過(guò)對(duì)社會(huì)化信息的分析不斷進(jìn)行復(fù)盤。比如在服務(wù)閉環(huán)體系的方面，當(dāng)客人通過(guò)微博或者微信等各個(gè)渠道進(jìn)行投訴后，這個(gè)不斷收集信息的系統(tǒng)會(huì)第一時(shí)間將這一信息通知服務(wù)中心，服務(wù)中心也就是原來(lái)的客服中心，這個(gè)部門在過(guò)去三年沒(méi)有擴(kuò)大人員數(shù)量，現(xiàn)在它不再是傳統(tǒng)的客服中心的概念，而是被定位為提供服務(wù)進(jìn)行客戶關(guān)懷的部門。