經營計劃管理體系范文

導語：如何才能寫好一篇經營計劃管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。

二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業務發展,推進計劃動態調整

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關鍵詞:油田企業精細化管理財務管理

油田企業財務管理的精細化主要體現在“細”的問題上，真正做到了細致入微。針對每個崗位、每項具體業務建立起一套完善的工作流程及業務規范，并在生產實踐中嚴抓落實工作，把財務管理的觸角深入到企業內部的各個生產經營環節，同時利用行政財務監管的職能逐漸拓寬財務管理及其服務范圍，最終實現財務管理無死角，充分挖掘財務活動的潛在價值。油田企業想要在激烈競爭中脫穎而出，必須時刻保持良好的生命力和不竭的旺盛精力，大力創新財務的管理機制，開拓具有變革意義的措施及其發展思路，從而對更深層的問題及時解決。

一、財務管理工作精細化的突出特點

(一)將轉變作為核心

任何企業的經濟活動都具有一定的經濟意義。財務管理精細化的核心便是通過實現轉變，實現提升財務管理水平的。即，財務工作職能從記賬核算型朝著經營管理型方向轉變；財務管理從機關型朝著服務型方向轉變；財務管理從事后靜態核算朝著全程、全方位動態控制方向轉變。

(二)將提高企業經濟效益作為發展目標

財務管理精細化的主要目標便是通過拓寬財務工作的寬度、廣度，最大化的為企業贏得經濟效益，并通過樹立新觀念，將財務管理工作滲透進企業的各個環節中。

二、精細化管理應用于油田企業財務管理中的具體體現及作用

(一)促使油田企業的全體員工樹立起精細化財務管理的觀念

對于油田企業財務的精細化管理而言，從某種意義上來講可將其作為一種新型的管理理念，想要把這種管理方式在油田企業實現推廣就務必要改善原有的粗放型管理方式，全面樹立起節約的理念?？梢酝ㄟ^在油田企業內部開展范圍較廣的節約活動，針對生產活動中的各項費用我們要進行適當的壓縮，最終實現降低成本，增加經濟效益的目標。此外，還要在油田企業內部號召廣大員工從小事做起，逐漸形成企業全體的財務文化管理，在這一過程中有關領班班子也要起到一定的帶頭作用，對于每件工作都要從精細化管理的角度執行。

(二)促使油田企業內部形成精細化的管理與核算

油田企業進行財務精細化管理的一個最重要的方面便是對于成本的有效管理，精細化財務管理可以把成本的管理達到最佳的狀態，其中最為重要的原因便是由于通過精細化管理能夠對產品品質進行提升，促使生產流程得以優化。針對財務進行精細化管理就是要將財務管理的考核及其管理目標實現細化，使財務成本實現有效降低，其中最為重要的宗旨就是追求效率，嚴格控制浪費行為，成本控制的關鍵點便是要將成本控制的相關指標逐級并嚴格的落實下去，針對油田企業內部的成本考核機制進行完善逐步建立起與之相適應的考核機制，把內部核算與預算管理制度進行充分結合，建立起相應的成本核算激勵機制，從而在油田企業成本支出的管理問題上做到更精細、更科學。

(三)促使成本目標實現細化，使責任落實到具體部門

實現成本控制與管理的基本前提就是對成本預算的相關指標進行細化，以及針對成本管理的控制點進行科學合理的確定。根據成本細化的基本原則，使成本指標可以完成獨立核算，把具體費用指標以及生產經營指標單位直接體現出來，此外，通過對基層部門、生產輔助部門、后勤支持部門以及管理部門的費用核算，促使核算的管理制度、管理單位以及操作人員的成本控制得以進一步完善，最終形成相對完善的成本管理體系。

(四)促使油田企業內部監管力度的加強，同時也使預算管理得以全面深化

在油田企業內部需要實行全面的管控制度。通過強化內部監控，及時找出企業內部管控制度的缺陷，把油田企業全年的預算費用，通過逐層落實最后送達到工程部門以及項目部門。在每月月初也要做好相應的預算工作，到月底時還要做好執行情況的嚴格檢查。此外，還要建立起有關的費用支出預警機制，利用考核大會對費用支出的具體情況進行通報，針對超額支出的情況應做到嚴格的控制，盡力做到杜絕此種現象的發生。

作為油田企業財務的預算編制工作，它也是油田企業開展財務精細化管理工作的基礎，能夠為油田企業經濟的發展起到帶頭作用。通過建立完善的審批、預算、編制、執行、調整、考核以及分析等一系列精細化管理制度，能夠有效避免形成形式化的預算工作，使全面預算管理執行擁有有效的保證，也促使油田企業的精細化管理成為可能。想要做好財務預算的編制工作就務必要擬定出良好的資金籌集計劃及其具體使用方法。此外，財務預算編制工作能夠將油田企業的日常支出、將來在發展壯大中所用到的成本費用、資金以及可能獲得的收系在一起，從而形成企業真實的數據和開支，為油田企業全過程的運行提供了執行標準和控制依據。因此，可以說油田企業做好財務預算與編制工作，同時建立與其相協調的標準，能夠有效控制企業的財務風險。

三、結束語

從上面來看，在油田企業內部的管理問題上我們應充分認識全面實施預算工作的重要意義，促進管理隊伍具有較高的素質與水平。此外，應根據油田企業的實際情況，實行精細化的財務管理，保證內部員工對這一工作具有充分的認識，最終做到管理機制的創新，并以最小的資金投入贏得最大化的經濟效益。

參考文獻:

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全面計劃管理是對企業全體員工、全部生產經營活動加以管理的過程。隨著新一輪電力體制改革的進程加快，傳統的火力發電企業經營模式面臨著嚴峻的挑戰。為了保證企業自身的長遠發展，加大應用全面計劃管理的力度勢在必行。本文對全面計劃管理的概念及內容進行了簡單的闡述，并用實例分析了火力發電企業構建全面計劃管理體系和編制計劃的過程。

關鍵詞：

全面計劃管理；火力發電企業；應用

一、全面計劃管理概述

全面計劃管理的對象是企業全體員工，其管理重點在于企業所有組織架構的統一性與協調性。全面計劃管理具有全企業、全員、全過程等特征，而這些特征的實現則必須依靠企業管理工作目標化以及管理系統化。在全面計劃管理體系下，企業生產經營活動組織將更具科學性，企業員工也將以更高的效率完成工作任務。

二、火力發電企業中全面計劃管理的內容

將煤炭轉化為電力是火力發電企業的主要生產方式，電力的不可儲存性使得火力發電企業的生產與銷售環節必須是同步進行的。全面計劃管理有助于火力發電企業預先籌劃全局以及效益最大化的實現，因此其在火力發電企業中發揮著重要作用?；鹆Πl電企業的生產銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產經營計劃、生產技術指標計劃、檢修維護項目計劃、技術監督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產經營計劃在全面計劃管理中占據核心地位，其他計劃則是生產經營計劃的輔助與補充。

三、火力發電企業全面計劃管理體系

火力發電企業的全面計劃管理體系應包括組織機構、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監督、反饋、調整制度等一系列內容。

1.組織機構

火力發電企業需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產、經營、教育、黨群生活等為基礎職能部門的組織機構。該組織機構的組成人員除需具備基礎的檢查、監督、考評職責和能力之外，還需對企業生產經營等各環節的職責和能力加以掌握與了解。

2.計劃編制和審批制度

全面計劃是指導火力發電企業年度工作的綱領性文件，因此其在制定過程中需與企業實際相符同時還需保證絕對的可執行度，其正式與實施還需經企業決策層審核批準；

3.計劃落實、反饋、監督機制

在火力發電企業進行全面計劃管理時，企業業務部門需擔當執行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監督部門，執行部門應定期將計劃執行情況、執行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業制定的生產經營目標完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應的調整建議，決策層則可根據其意見反饋對計劃進度、工作進度進行適當的調整，并對任務完成方式、方法及效果進行評估。

4.計劃調整

火力發電企業的生產經營受外部市場環境、設備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準確性也受到多種因素的影響，企業的實際生產經營狀況往往會與計劃產生一定的偏差。對此，火力發電企業應根據實際情況對既有的計劃目標或指標進行調整，當然，企業計劃調整并不是隨意的，計劃調整需有充分的理由，而決策者也應嚴格監督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調整原則進行調整。

5.獎懲機制

全面計劃管理中獎懲機制的設立有助于員工以更加積極的態度參與全面計劃，對于企業生產經營任務的順利完成、員工個人價值觀的實現均有著重要作用。火力發電企業中的獎懲機制應堅持過程與效果并重、效益優先、不重復考評、靈活性與剛性并重的原則。

四、全面計劃管理在火力發電企業應用實例

在對全面計劃管理的定義、火力發電企業全面計劃管理的內容及其體系進行分析的基礎上，筆者以本市某火力發電廠為例來說明全面計劃管理在火力發電企業中的應用。

1.設立組織機構

依據前文所述的全面計劃管理內容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發電廠首先成立了組織機構。在全面計劃管理領導組中，公司總經理擔任組長、經營副總經理為組員。領導組的主要職責是為企業發展和生產經營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標及措施進行審核與批準，對計劃的調整進行最終批準，對計劃完成情況進行檢查、督促與指導，并針對執行部門完成任務的情況進行獎懲兌現。領導組下設了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負責人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執行。

2.計劃編制、執行、監督和獎懲

確定目標是計劃編制工作的發端，對于火力發電行業來說，企業在制定發展目標時應將自身的經濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發展目標中的占比理應高于經濟效益，因此安全和環保是火力發電企業在進行目標確定時應首要考慮的因素。在制定銷售目標時，火力發電企業首先要對市場環境、生產設備的健康狀況、生產銷售人員的專業技能等方面進行深入地分析。其中，火力發電廠在對市場環境進行調查與研究時，主要分析對象包括發電廠所在區的生產建設和居民生活的用電需求量以及企業生產過程中對原材料的需求量；設備健康狀況分析內容則包括設備運行的經濟性、可靠性參數以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業發展目標的科學性與合理性，還需對企業生產、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態度以及崗位調動等方面進行深入探究，即我們所說的對企業人員的專業技能水平進行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發電廠的全面計劃管理部門著手進行全面計劃的匯總與編制工作，經由企業預算管理部門進行全面預算之后可形成全面計劃管理目標責任書。領導組審批通過之后即可進行計劃印發。企業內部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標責任書承擔自己的工作指標與工作任務。

五、結束語

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張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。

如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。

所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。

財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位

從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

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[關鍵詞]精細化管理；物流戰略供應商；指標體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.054

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-00-02

1 國內外學者對供應商選擇指標的研究

隨著經濟的不斷發展，企業將其物流業務以合同的方式委托給專業的物流公司運作已成為時下的熱點。在此背景下，物流供應商（以下簡稱供應商）已受到越來越多企業的重視。而戰略供應商的好壞往往決定著需求企業在市場上的競爭力，如何構建一個有效的戰略供應商的選擇指標體系已經成為企業的重中之重。

目前，供應商受到了國內外學術界和企業界越來越多的關注，眾多學者對供應商的選擇指標進行了大量的研究。最早對供應商選擇進行研究的是Dickson，他統計出了23項供應商選擇評價標準，并進一步指出“質量、準時交貨、歷史績效”是對供應商選擇最為重要的三個因素。Najla Aissaou指出能力、成本、質量、聲譽等是影響供應商選擇的因素。Dinesh Kumar將服務質量、管理質量、固定資產規模、信息技術能力、服務的多樣性和范圍以及運作能力等10項標準作為供應商選擇的指標。而國內關于供應商選擇最早開始于20世紀90年代末，馬士華、林勇、陳志祥在《供應鏈管理》一書中提出供應商選擇的四個指標：質量系統、企業環境、企業業績以及業務結構和生產能力。從那以后有諸多學者對供應商的選擇的指標體系進行了深入研究，陳文兵 等認為供應商選擇評價的指標體系應該加入質量、資源、創新、柔性、財務與環境等指標。周寶剛、劉麗君、劉安業 等不僅考慮了成本、價格、服務和自身特征等準則，還增加了供應商所在的地理位置、政治穩定、經濟運行等方面的外部環境風險因素。

國內外的學者對供應商的選擇評價的研究大部分是基于傳統管理思想的供應商選擇，并沒有達到戰略的高度，仍然會存在一些缺陷，主要體現在以下幾個方面。

（1）以往的選擇評價指標大多側重于價格、質量等一些靜態指標，但是企業在選擇戰略合作伙伴時，僅僅用這些靜態指標已遠遠不能滿足企業對供應商的需求，無法適應當前市場環境下對資源共享、風險共擔的戰略合作伙伴的選擇。

（2）目前的供應商選擇指標大多是對其當前狀況的評價，并沒有上升到戰略高度對長期持續發展給予重視，往往忽略了企業的創新與發展能力。

（3）現在的大多數的選擇指標往往只重視供應商的運作能力，而忽視了供應商的協同合作能力，而在企業和供應商的合作過程中任何一個環節出現問題都會降低合作的服務水平和響應速度。

（4）在以往的供應商選擇指標體系中，對供應商信息化能力并沒有給予足夠的重視。在網絡經濟時代，信息化的重要程度對企業來說是不言而喻的。

2 精細化管理對供應商選擇指標產生的影響

精細化管理起源于20世紀50年代，最早由豐田公司提出，是以最大限度地降低管理成本、p少管理所占用的資源為主要目標的一種管理理念。同時，精細化管理也是一種管理方式和管理方法，不僅適用在生產領域，而且對供應商選擇指標也具有重大的借鑒意義。

（1）在精細化管理的環境下，企業需精細地規劃供應商選擇事項，精確地分析戰略供應商選擇的影響因素，然后將各影響因素精準地細化為指標，分清各個指標的主次關系，抓住關鍵指標，將供應商的每一個指標都落實到位。

（2）對構建的供應商選擇指標都要有統一的量化標準，關鍵性的指標都應該能夠被量化。傳統粗放式管理下供應商選擇指標中出現的模糊不清的評價將不再存在。

（3）精細化管理的重點是從本質上減少浪費，同時滿足客戶的需求并保持足夠利潤。企業選擇戰略供應商必須滿足高效率、低成本的宗旨，考慮整個運作的總成本最低。

（4）追求持續改進是精細化管理的特殊要求，通過對供應商選擇過程的監督和控制，及時發現指標中存在的問題，并迅速進行修改。

3 物流戰略供應商選擇指標體系的構建

3.1 戰略供應商選擇的影響因素分析

物流戰略供應商對物流需求企業的物流運輸網絡十分重要，其運作的好壞直接影響著需求企業的運作效率以及在市場中的競爭力。因此，在選擇戰略供應商時要充分考慮各方面因素。

（1）企業實力：當物流需求企業與戰略供應商進行合作后，企業的物流活動便由供應商來完成，供應商的企業實力是其能進行物流服務的可靠保障。

（2）物流服務能力：企業將物流業務外包的目的是通過供應商提供專業化、一體化的物流服務，實現企業物流運作的最優化。

（3）協同合作：物流需求企業將物流業務外包給供應商是一種深層次、多方面的合作關系，雙方需要不斷地進行交流溝通，相互配合。

（4）戰略發展：企業與戰略物流供應商之間實現的是一種互利共贏的戰略合作關系，這不僅要考慮其運作發展的當前情況，還要考慮其在未來的發展潛力。

（5）服務成本：企業將物流業務外包給供應商運作最初的目標是降低成本，服務成本的高低是企業選擇供應商成為合作伙伴的一個重要因素。

3.2 選擇指標體系的設計

3.2.1 指標體系的設計原則

為了確保所選取的選擇評價指標能夠真實、全面、客觀地反映出供應商的實際情況，在進行指標選擇時應遵循以下原則。

（1）全面性原則：評價指標應從多個角度真實反映戰略供應商的實際情況，做到全面考察供應商。

（2）實用性原則：指標體系的大小務必適宜，既不能過大造成評價過程復雜化，又不能過小造成評價結果片面化。

（3）可操作行原則：所選擇的指標應該考慮各個指標數據切實可行，盡量使設定的指標在實踐中易于操作，并易于量化。

（4）可拓展性原則：企業可以根據不同的環境和要求對評價體系進行調整，根據實際情況修改、增加和刪除。

3.2.2 選擇指標的確定

本文按照上述戰略供應商選擇考慮因素和指標體系設計原則，將指標體系進行匯總和歸類，確定為企業實力、物流服務能力、協同合作、戰略發展及服務成本五個方面，其中每一個方面又擁有不同的指標，具體如下。

3.2.2.1 企業實力

財務穩定性：其是供應商提供穩定合作以及防止資金斷流的保證，可通過企業的資本收益率來衡量。管理水平：供應商管理水平的高低直接影響供應商的運作效率和資源的利用能力。人力資源素質：其是衡量供應商企業員工受教育程度的指標。

3.2.2.2 物流服務能力

物流技術水平：其包括運輸能力、應急處理能力、快速響應能力等，是供應商提供高效、高質的物流服務的技術基礎。網絡覆蓋面：其是指供應商提供物流服務所能涉及的地域范圍。物流設備狀況：其是指供應商擁有的物流設備的規模大小，是供應商提供物流服務的物質基礎。信息化能力：其是供應商提供高效、高質物流服務的技術基礎，是實現信息共享的前提。

3.2.2.3 協同合作

相關行業經驗：反映供應商以往的行業業績以及長期運營過程中所樹立的形象與口碑。資源共享程度：資源共享可以幫助供應商與需求企業雙方實現優勢互補。溝通協調能力：積極的溝通協調可以妥善處理好合作中的各種關系，減少彼此摩擦，調動工作人員的積極性。

3.2.2.4 戰略發展

戰略目標兼容：相兼容的戰略目標有利于彼此的協調合作，而相悖的則不利于合作。技術創新能力：反映供應商對技術創新的重視程度，是供應商能夠持續發展的保障。渠道開拓力：穩定高效的新渠道開拓能力是供應商經營機制是否成熟的重要衡量標準。

3.2.2.5 服粘殺

運作成本：成本這一指標在目前很多情況下，不再是企業物流外包關注的第一要素，但依然是供應商選擇中不可或缺的一部分。

4 結 語

本文在現有的國內外學者對供應商選擇指標的研究基礎上，把精細化管理的思想運用到了供應商選擇指標當中，建立了一套戰略供應商選擇指標體系，并對其中的每一個指標都給出了明確的闡述，避免在收集數據過程中出現差錯，使對戰略供應商的評價更具科學性與實用性。

主要參考文獻

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篇6

關鍵詞：企業計劃管理；短期行為；經營性計劃；計劃目標

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于現階段企業管理的一項關鍵內容為計劃管理，在當前高速推進的社會主義市場經濟背景下，一些企業理解計劃管理粗淺，甚至將其當成市場經濟對立面。這也就使得企業計劃管理不善，各項經營活動管理缺乏方向感與預測性，勢必會對經營戰略決策正確性造成影響，提升企業效益特別難。本文通過深入分析企業計劃管理面臨問題，針對這些問題提出相應的解決思路。

1現階段企業計劃管理面臨問題

一是理解不到位，關注度較低。一些管理人員認為政府出于計劃經濟階段企業下達的各項命令性計劃屬于企業計劃。要想達到政府計劃目標，做好管控計劃，層級分解計劃目標，嚴格管控，以便可以實現命令性計劃。可是實施市場經濟體制，政府并不下發命令性計劃，絕對根據市場需求組織生產需求產品。另外還在變化的市場背景下，在變化的形勢下，計劃根本跟不上，那么計劃制訂意義比較小，受到這樣含糊理念，使得關注計劃管理程度較低，計劃管理相對松散。二是忽視長遠計劃，關注短期行為。一些企業往往關注眼前利益，往往關注短期行為。這主要是長遠市場環境具備的不可預測性與變化項，部分企業關注長遠計劃比較低，即便部分企業確立長遠計劃目標，然而根本沒有明確的手段確保實時長遠計劃，更多流于形式，使得短期行為脫離或者偏離長遠計劃，無謂消耗企業戰略資源，威脅企業發展甚至生存。三是忽視經營性計劃，關注生產性計劃。由于相對容易管控生產性計劃，部分企業可以輕松管控生產性計劃?？墒墙洜I性計劃存在著外部特別難預測的市場環境與特別高的運營資本要求，還有的是在計劃經濟年代延續的思維定位，特別多的企業忽視經營性計劃，關注生產性計劃，阻礙企業效益的穩定與提高。四是忽視管控計劃，重視編制計劃。一些企業特別關注計劃編制，然而一些企業監督、管控、檢查執行計劃不到位。尤其是受到時間跨度大的影響，長遠計劃存在特別多的不可預知元素，部分企業初期計劃效果比較差就失去自信，尚未積極調控，使得長遠計劃沒有很好執行，使得短期行為引導功能喪失。企業編制特別關注短期行為，企業年度生產經營計劃應該周詳，編制通常耗費幾個月時間。另外管控考評方式聯系不密切，使得考評指標偏差計劃指標特別大，計劃管控缺乏相應措施。五是計劃系統不全面。基于時間不符企業長遠計劃延續性比較差，遠景目標模糊?；谟媱澆糠制髽I總體計劃系統不全面，脫離企業總體計劃，還有企業設計產品、開發新產品計劃與技術革新計劃作為相關專業部門計劃執行，阻礙優化整合企業總體資源。六是計劃脫離實際，計劃目標指導功能尚未充分體現。根據不確定市場環境，各種資訊有復雜來源，可靠性比較差，導致比較容易在計劃遇見與決策環節出現偏離，一些企業不關注調控計劃，使得實際與計劃存在更大偏差。還有一些企業計劃編制太保守，這也就導致計劃脫離實際，尚未將計劃目標指導功能充分體現，嚴重阻礙企業員工積極性與主動性提升。

2現階段企業計劃管理水平提升的對策

一是轉變觀念，提升認識。企業管理人員應該確立計劃管理理念，市場經濟階段計劃管控著企業生產經營行為，在當前變化的市場環境下，當企業沒有生產經營計劃，根本就不能在日趨激烈的市場氛圍下處于有利位置，全部企業發展甚至生存的必須條件就是強化計劃管理。二是構建完備計劃管理體系，確立全面計劃管理組織架構。各個企業必須確立全面系統企業計劃管理組織架構，構建完備計劃管理體系，切實保障企業計劃管理的實施。三是做好企業計劃管理，將依據提供給計劃制定，還發揮計劃的落實、組織、管控、協調、監督等正面作用，基本上計劃管理根本工作有計量、定額管理、統計數據、原始材料等。四是樹立大局觀念，為計劃的嚴謹性提供保證。計劃管理工作應該牢固樹立個人服務集體、小局服務大局。企業內部的所有單位目標服務企業大目標，這也就是各個分廠、部門目標服務全廠目標，各個車間目標服務分廠目標，各個班組目標服務車間目標，各個專業目標服務總體目標。與全局觀相互關聯，應該嚴謹計劃，企業內部的各個單位、部門應該對待整個企業計劃目標。更改目標應該讓之前編制單位根據規定管理制度辦理，根本不會出現越權更改、執行。五是計劃管理必須效益優先。企業計劃管理必須按照效益優先要求，計劃決策錯誤肯定會出現嚴重損失，再好執行也會發揮不了作用，針對這樣的情況，企業計劃管理應該根據效益優先。另外計劃管理存在著資本運營理念，應該在計劃管理范疇內納入企業的流動資本、貨幣資本、商業資本、固定資本、別的非物力資本，統一的安排與運行，以便能夠得到科學合理充分利用。只有做到這點，才能夠最好提心出企業經營效益。六是運用好計劃綜合平衡。計劃管理人員必須實施細致詳盡調查研究工作，憑借著調查工作來做好大量一手數據的掌握，基于此研究分析所掌握的技術以及經濟學理論，對比若干個方案。而且在這一過程當中，還應該廣泛的征求群眾的意見與建議，以便讓職工討論制定計劃與現實施行環節當中出現的重要問題，使得制定出來的方案可操作性更強。除此之外，還必須根據實際情況推進完成計劃，計劃指標必須積極可靠與合理科學，如果太保守的計劃比較難將職工工作積極性最大限度激發出來。計劃的制定過程當中還必須預留一定空間，使得可以將存在的意外情況考慮進來，安排計劃進度與部門任務應該做到全盤性考量。七是有效的將企業計劃決策與預測能力提升。計劃管理人員在計劃制定之前必須對企業現階段所處的外部環境全面評估判斷，比如市場實際需求、同行業發展情況，尤其是必須將企業內在的優勢與劣勢考慮，基于此基礎所完成計劃方案才可以將能夠依賴依據提供給決策。

參考文獻

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【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。如何順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，構建母子公司管控體系，本文結合中國電科FT所的現狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關鍵詞】管控模式 母子公司 治理結構 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡。現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰略地位?，F階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；二是發展階段?，F階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度?，F階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

二、母子公司管控體系設計考慮

母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。

企業組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬公司關系的是企業組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。

母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監督控制，強化戰略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同。從而最終實現企業價值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實踐

FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發與元器件制造的主力軍。作為國內唯一混合集成電路專業設置最齊全的研究所，具有HIC開發、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業最高技術水平，為國防科技建設和國防現代化建設做出了突出的貢獻。

FT所下設五個事業部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規章制度不健全，推諉、扯皮現象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環境要求和有效支撐戰略發展目標實現的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據集團公司“總部-專業公司-經營主體”三層架構、兩級經營業務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經營決策、規劃計劃、人力資源、財務會計、審計監督、資產經營等方面的管理，逐步構建起未來專業公司架構下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰略管控型專業公司，以戰略規劃管理為核心，對子公司在各個領域實施專業化管理。子公司以戰略實施為中心，制定自身的業務規劃計劃，并提出達成規劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執行并對絳星榭黿行監督檢查。

（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，建立產權清晰、權責明確、經濟法人獨立的現代企業制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現內外資源交互成為可能，為實現公司法人治理和開放發展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經濟往來管理辦法，明確雙方責權利。

（三）頂層推進，統籌管理制度體系建設。以授權經營、監督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，FT所各職能部門在本制度的框架內制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內部基礎管理體系。

（四）順應規律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規則、總經理工作規則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經營環境。FT所通過行使股東權利來規范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產的保值增值。

（五）強化考核，實施戰略管控。研究、指導所屬公司制定中長期戰略規劃和戰略目標；依據各公司經營實際情況和我所年度總體任務要求，研究確定年度公司經營目標，監督公司研究確定年度經營工作思路和制定年度經營計劃；加強周期策劃、計劃、統計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰略目標的實現；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規劃到計劃（年度經營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環的運營監管體系。

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關鍵詞：企業經營管控；經營計劃

中圖分類號：TP311.52

隨著信息系統平臺陸續搭建并投入使用，公司的信息化水平不斷提高，利用信息化手段“提供信息，而不是數據?！菫樽罡吖芾韺釉O計的，為最高管理層完成自己的任務和進行決策提供信息”成為公司日益迫近的選擇。而公司在經營管控方面的信息和數據，仍分散在多個管理部門以及業務部門之中，搭建企業經營管控系統，可以將運營管理中信息的、傳遞路徑、確認方式和保存方法進行統一，開發在線上報功能，為公司和業務部門的各級領導在對公司經營的協調和決策提供支撐。

1 系統建設目標

通過信息技術和管理技術融合，建立覆蓋公司決策層、管理層及執行層的經營計劃管理平臺，實現如下目標：

（1）建立面向經營―項目―過程的一體化運營管控模式，提升運營管控的協同化和精細化管理；（2）建立數據收集、數據存儲、數據利用的一體化的數據平臺，為統計分析應用和其他應用系統提供數據基礎；（3）按照統一規范和統一平臺集中管理方式，實現以經營為核心的各類項目集中展示，通過橫向信息共享和業務關聯，縱向管理貫通，實現經營計劃多級分解，進度實時監控，實現信息顯性化和管理精益化，從而提高經營管控能力；（4）打通決策層、管理層、執行層之間鏈路，實現管理縱向貫通，業務橫向關聯，實現自頂向下、突出重點、帶動全局、快速實效、打造“數字化管控”的目標；（5）通過經營生產計劃與執行計劃對接，實現經營生產計劃有頂向下的貫通和執行情況由下而上的匯總；（6）通過系統集成，實現與門戶系統、財務系統、技改項目管理系統、MES等系統的數據交換和信息展示。

2 系統建設范圍

2.1 用戶范圍。運營管控平臺作為管理的重要工具，涉及到決策層、管理層及執行層。其中，決策層為公司領導；管理層為項目主管部門和各參研部門的領導及項目主管；執行層為各參研部門的項目主管及參研人員。

通過運營管控平臺，決策層進行經營計劃、費用發生情況的監控，協調計劃進度，控制項目總體狀態。管理層基于經營計劃編制經營生產計劃，制定經營目標，監控項目進度和費用執行情況。執行層負責分解上級計劃，編制詳細執行計劃，反饋計劃執行情況和上報經營數據。

2.2 建設思路。公司的經營業務眾多并且管理差異大，數據分散，給決策和管理帶來一定難度。那么通過經營管控平臺，將企業“經營計劃”中經定量和定性的任務，按照統一的管理規范和方式進行統一管理。按自上而下的方式進行多級分解，并進行分層分級權限控制。經營計劃審批采用工作流引擎做支撐，實現經營計劃的多級審批。

按照自下而上的方式進行計劃執行情況反饋，并自動驅動上級計劃完成，實現計劃執行情況層層反饋和匯總。

采用可配置的方式，實現各類經營數據上報、審批以及匯總，根據各類數據臺賬輸出各類報表，為企業經營數據統計分析提供數據源和各種報表格式。

采用多級儀表板形式展示計劃執行情況與費用發生情況，通過層層鉆取方式，實現經營計劃從全局到局部、從結果到過程監控。

采用Service集成方式，實現與其他業務系統數據交換，實現運營數據集中展示，滿足決策層和管理層監控需要。

3 系統總體架構及功能

3.1 技術架構。系統采用Avicit 6平臺進行開發。Avicit 6是基于Struts2 MVC技術的一個java開發平臺。利用Struts2框架作為系統開發的基礎架構，實現表示層；利用Spring負責中間層的實現，管理業務邏輯組件，保證組件之間的低耦合；利用Hibernate實現數據庫訪問。數據庫使用的是Oracle，與公司的數據庫平臺保持一致，保證數據的安全和統一。平臺提供了默認的DAO處理類CommonHibernateDAO，已經默認注入到ServiceBase當中，業務模塊可以直接使用默認的hibernateDao。采用這樣的架構進行開發，降低了代碼的重復性和編程難度，使系統更具可維護性和靈活性。

系統開發采用三層架構：數據實體、業務邏輯、用戶界面三層結構，系統程序在具備安全性、可靠性的基礎上，還滿足靈活性的要求，采用簡潔的基礎架構可以有效的開展二次開發，使得系統的擴展性增強，系統部署和功能修改更加快速，簡潔的基礎架構還可以使得客戶在不需要專業人員的情況下可以簡單的修改系統部分功能。

3.2 經營數據統計與分析。經營數據統計與分析是以企業經營活動為主線進行定量統計，并通過多種維度進行分析，實現企業盈利最大化。分析一個企業的生產經營活動，不但要分析當期生產經營活動狀況，而且要結合歷史數據進行優勢分析，找出不足。

經營數據統計與分析按照配置化管理模式，實現數據收集、數據存儲、數據利用一體化管理。首先，通過基礎數據配置進行基礎數據配置，方便數據報送和統計分析調用。其次，各生產單位數據報送時，根據各單位負責的產品進行填報數據。然后，根據各類報表數據以及基礎數據配置形成臺帳。最后基于臺帳生成各種指定格式的報表。

3.3 經營計劃管理。經營計劃管理將企業經營計劃，以結構化的形式進行管理。經營計劃按照年度進行多級分解，包括定量的經濟指標和定性的各類重點任務，包括生產、科研、固定投資等多種計劃。按照多級計劃分解模式和權限控制，通過計劃分解、進度反饋、計劃變更等過程建立多級計劃管理體系和完善的計劃變更控制體制，有效控制計劃的調整，建立實時的、動態的、可跟蹤、完整的管控機制，并采用工作流引擎審批機制，實現計劃的編制、審核、審批、等控制過程。

經營計劃管理支持臨時、滾動下發，按季度和月度將年度計劃進行細化，然后以滾動形式下發，并且對接生產指揮部管控系統，實現經營生產計劃與主生產計劃對接，可通過經營生產計劃節點跟蹤執行過程。

3.4 經營統計與管理駕駛艙。為便于決策層和管理層實時監控到運營情況，建立全面運營監控和統計功能，實現決策層、管理層全面掌握公司運營情況，進行有效決策，提高管控能力。

（1）經營數據監控：收支計劃和執行、工業產值、軍品/民品產銷存、經營計劃執行情況等；（2）批產型號任務完成情況監控；（3）主要財務指標完成情況監控；（4）項目執行情況監控：重點工作的跟蹤、多項目組合監控；（5）部門費用組合監控。

3.5 系統管理與設置。為保障型號數據安全、可靠運行，系統具有良好的安全控制策略和嚴謹的權限配置功能，系統管理包括企業組織結構的配置、基礎數據設置、人員信息維護、人員權限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系統實施效益

通過經營管控平臺的建設，各單位的經營計劃完成情況直接在線實時填報數據，系統通過產品分類、產品對應關系形成各類臺帳和儀表板，為決策層、管理層提供直觀的監控界面。系統的建設，為公司領導及時全面掌握經營管控信息提供了平臺，取得了明顯的效益。

（1）系統提供的審批功能，確保了填報數據的合理性、有效性；（2）需要審批的計劃，以工作待辦的形式發送到相關領導的待辦工作欄目，實現工作找人的機制；（3）實時填寫，方便領導及時掌握、監督計劃進展情況；（4）經營計劃自上向下逐層分解方式，也可多層分解，滿足不同管理方式，靈活方便；（5）自動形成每月報表臺帳數據，系統自動進行累計，年底形成年度報表臺帳；（6）計劃完成情況匯總到季度和年度；（7）已配置了關聯指標的經濟指標完成，自動獲取指標已填寫數據，減少了人工輸入；（8）根據各類報表臺帳數據可輸出各類、各樣式報表，方便向上級部門報送有關數據；（9）實現了“數字化管控”的預期目標。

參考文獻：

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關鍵詞：電網企業；綜合計劃管理；方法

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

引言：

綜合計劃是企業的年度經營計劃，是在企業戰略、規劃的指導下，充分考慮了企業內外條件約束的情況下，確定的企業年度經營目標和實現目標的安排。本文主要就如何優化電網企業綜合計劃管理，切實轉變計劃管理方式，不斷提高計劃管理的科學性提高計劃管理的科學性進行了探索。

1計劃的概念和計劃的重要性

計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為:一個組織根據自身的能力和所處的環境，制定出組織在一定時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，優化配置組織的各種資源，取得合理的經濟效益和社會效益。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。    

2綜合計劃管理的特點和意義

2.1綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執行、協調控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理，實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃目標和業績考核指標全面完成。

綜合計劃管理是運用“全面系統”的觀點和“統籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，經過綜合平衡，把經營工作的各個環節歸入目標，將各專業計劃有機的銜接，形成一個統一完整的年度目標和具體實施方案，是企業年度工作的行動指南和綱領，具有優先性和統領性。

2.2電網企業綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業管控能力，實現整體效益最優，促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調控力得到加強，綜合計劃和全面預算管理一道在企業經營管理中發揮著重要作用，是基層電網企業經營管理的核心任務。

3電網企業計劃的特點    

電網企業的計劃工作通過綜合計劃管理來開展。本文研究了在電力市場條件下，電網企業如何以企業經濟效益為中心開展綜合計劃管理，以及如何能夠以正確的理論和方法建立綜合計劃所需要的指標體系，并進行跟蹤、調控及考核。綜合計劃是企業的年度經營計劃，是在企業戰略、規劃的指導下，充分考慮了企業內外條件約束的情況下，確定的企業年度經營目標和實現目標的安排。綜合計劃實際內容上包括了戰略規劃和計劃，將兩者統一在一起，相互包容，此時的計劃不單是為了實施某項任務而制定的，而是為了實現企業的戰略發展目標而制定的年度執行計劃。

對于一個電網企業而言，綜合計劃管理不是簡單地將各專業計劃進行匯總，而是從公司的全局出發，對公司未來一年各類計劃及其執行情況進行全程管理的一項工作。它包括對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制、經濟活動分析與績效考核，即對計劃及其執行情況實施全過程管理。

4電網企業綜合計劃管理及面臨的問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，電網企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉變”的深入推進，電網系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，電網企業原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量等方面已經不能適應發展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。原有的管理指標體系主要依據上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現常態機制。綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

5做好電網企業綜合計劃管理的具體措施

5.1明確管理機構與職責

5.1.1管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業負責人為主管領導，由各部門負責人為成員的綜合計劃領導小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門。

5.1.2職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節。根據多年電網企業工作經驗，本人認為歸口管理部門發展基建部應設立綜合計劃管理專職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關部門，如辦公室、生技、營銷、財務、人力資源等專業管理部門應設立計劃管理兼職人員，負責綜合計劃專項管理工作、這是行之有效的分工方法。

5.2管理范圍與目標

5.2.1管理范圍

    管理范圍涉及電網發展、營銷服務、電網運行、資產經營、人力資源、農電管理、科技發展等七大類生產經營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內容包括完善制度、健全網絡、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監控公司生產經營活動，提升公司生產經營業績。

5.2.2管理的目標

    1）.科學制定計劃，完成上級下達的生產經營指標和任務；

    2）.夯實基礎管理，建立健全綜合計劃常態管理機制，促進綜合計劃管理長效發展；

    3）.及時、準確、科學地提供計劃完成情況信息，為公司生產經營和戰略決策提供第一手信息，向相關方公布有關信息，為企業評價和績效考核提供數據；

    4）.全面、客觀地開展專業分析，為公司發展提供決策依據；

    5）.查找短板、落實整改、提升指標管控成效，提高生產經營業績，實現持續改進提高。

5.3加強電網企業綜合計劃管理的相關建議

5.3.1緊密結合專業管理。將數據的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責的基礎上，要求各職能部門與基層單位緊密結合專業管理和現場生產，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續提升。

5.3.2加強精細化管理。隨著管理的深入，綜合計劃質量管理的精細化程度不斷加強。以精細化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩步提高指標預測的準確率，指標報送正確率和及時性，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

篇10

關鍵詞：供電企業；綜合計劃；管理

作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發展建設部，工程師。（山東 招遠 265400）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供電企業綜合計劃管理特點

供電企業的綜合計劃是為實現企業安全供電，提高供電數量、質量的目標，對企業的全部生產經營工作作出統籌安排，規定著企業在計劃期內銷售電能的數量、電能的質量，電力設施的建設、電網的安全檢修、電力服務質量等指標和工作，是企業經營思想、方針、目標的具體化，是企業在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是提高企業經濟效益、降低內部成本的重要環節。

綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務的編制、平衡、上報審批、落實執行、協調控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃任務和業績考核指標全面完成，是企業KPI指標的主要內容。

綜合計劃管理是運用“全面統籌”的觀點，采取按照專業進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，確定計劃任務以及指標，并上報審批，形成公司總的指導性的計劃綱領。

以嚴格的計劃管理保證公司生產經營目標的實現。在企業內部實行嚴格的計劃管理是提高企業市場競爭力、落實經營戰略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務落實到各個部門、班組，通過公司內部控制管理使生產的各要素達到最佳組合，通過對計劃執行情況的檢查和監督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。

二、管理范圍與目標

1.管理范圍

綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網基建、小型基建）、生產技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產大修、教育培訓等，指標計劃主要包括電網發展、資產質量、供電服務、經營業績四大類。其中電網發展計劃包括35千伏及以上工程建設任務完成率、大修、技改等指標。資產質量指標包括資產總額、資產負債率、流動資產周轉率、凈資產收益率、電費回收等指標。供電服務指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農網綜合供電電壓合格率、農網供電可靠率。經營業績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內容包括完善制度、健全網絡、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監控公司生產經營活動，提升公司生產經營業績。

2.管理的目標

（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學制訂公司綜合計劃。

（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構，加強計劃的常態控制，確保綜合計劃圓滿完成。

（3）及時統計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執行進度，解決出現的問題，為公司生產經營活動的順利開展提供決策依據。

（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環穩步提升綜合計劃指標水平。

三、供電企業綜合計劃管理中存在的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統的建設和“兩個轉變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現出來一些問題。

一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。沒有實現對生產經營管理的全覆蓋、全介入、全監控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。

二是隨著“三集五大”系統的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應的調整，使得綜合計劃的流程管理出現了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。

三是綜合計劃的執行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執行過程中隨意調整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性有待提高。

四是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。

五是計劃的監督檢查和考核力度不夠。

針對生產計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構設置、理順生產經營計劃流程以及加強計劃管理的執行監管和考核等多方面尋找解決問題的方案。

四、加強供電企業綜合計劃管理的相關建議

1.管理機構與職責

（1）建立健全管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構，落實各部門職責：生產經營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導致工作拖拖拉拉，甚至產生事無人做、責任相互推諉的現象，因此，為了進一步加強生產經營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導日常的生產經營活動，圓滿完成公司的各項經濟指標和生產工作，公司成立了以總經理為組長，以公司書記、副經理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領導小組，以各部室設立計劃專工為工作小組的組織機構，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設立在發展建設部，成立綜合計劃管理崗位。

（2）明確職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節。領導小組的職責主要是批準綜合計劃、監督并協調計劃執行過程中出現的問題，并對計劃執行結果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執行綜合計劃（調整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調查、研究、監督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發放、接收、保管及存檔。

2.強化標準化建設

俗話說：“不成規矩，何以成方圓。”成功的企業50%得益于成熟的規章制度，公司制定的規章制度是開展各項工作應長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應共同遵守的行為規范，是企業規范運行的重要方式之一。

借公司標準化建設的東風，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業務的工作流程，以標準指導各項業務活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現計劃管理工作的科學化、制度化、規范化。梳理、優化計劃管理流程，理順了業務實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有人考核、凡事有據可查”，提高計劃的科學性和嚴肅性。

公司利用公司簡報、網站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學習和掌握與崗位工作相關的計劃管理標準內容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執行，將計劃管理工作落實到位，持續提升公司計劃管理水平和科學規范管理水平。

3.加強計劃的過程控制

公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務。經公司匯總、上級領導批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執行。財務資產部根據計劃執行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結項目執行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執行過程中出現的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。

4.加強同業對標、橫向對標管理

同業對標、橫向對標工作作為“十二五”期間工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業對標、橫向對標工作，以推動綜合計劃的執行和完善。通過對標工作，各部門加強內外部對標的結合，在內部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學習，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優。在外部對標方面，各崗位、各專業都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質量地完成綜合計劃工作。

5.加強班組精細化管理

班組作為企業最基本的生產與運轉單元，承擔了執行的角色?？梢哉f，班組的任務、指標的執行水平決定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術水平。二是編制崗位作業指導書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業化水平。三是建立指標、任務的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設置員工核心的KPI指標，盡量進行任務計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務。通過班組精細化管理工作，穩步提高指標預測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務執行水平，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

6.加強綜合計劃的監督與考核

為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發員工勞動生產積極性，確保在受控狀態下按時按期完成公司的各項生產經營任務，提高生產控制的綜合管理能力，實現企業的持續發展，公司將綜合計劃納入業績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發，督促、激勵各部門及時、高質量地完成每月的計劃工作。