股權分紅激勵方案范文

導語：如何才能寫好一篇股權分紅激勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

虛擬股權激勵是在不用大幅度增加薪資福利的情況下，對公司核心員工的最佳激勵方式。

虛擬股權激勵主要有以下幾個特點：

第一，股權形式的虛擬化。虛擬股權不同于一般意義上的企業股權。公司為了很好地激勵核心員工，在公司內部無償地派發一定數量的虛擬股份給公司核心員工，其持有者可以按照虛擬股權的數量，按比例享受公司稅后利潤的分配。

第二，股東權益的不完整性。虛擬股權的持有者只能享受到分紅收益權，即按照持有虛擬股權的數量，按比例享受公司稅后利潤分配的權利，而不能享受普通股股東的權益（如表決權、分配權等），所以虛擬股權的持有者會更多地關注企業經營狀況及企業利潤的情況。

第三，與購買實有股權或股票不同，虛擬股權由公司無償贈送或以獎勵的方式發放給特定員工，不需員工出資。

作為股權激勵的一種方式，虛擬股權激勵既可以看作是物質激勵，也可以看作是精神激勵。

虛擬股權激勵作為物質激勵的一面，體現在享有一定股權的員工可以獲得相應的剩余索取權，他們會以分紅的形式按比例享受公司稅后利潤的分配。

虛擬股權激勵作為精神激勵的一面，體現在持股的員工因為享有特定公司“產權”，以一種“股東”的身份去工作，從而會減少道德風險和逆向選擇的可能性。同時，因為虛擬股權的激勵對象僅限于公司核心員工，所以持股員工可以感覺到企業對其自身價值的充分肯定，產生巨大的榮譽感。

對于那些經營業績不錯，但是短期內又無法拿出大筆資金來激勵核心員工的企業，不妨可以嘗試一下虛擬股權激勵制度，會收到意想不到的良好效果。

在無須大幅度增加薪資福利的情況下，作為對公司核心員工的最佳激勵方式，虛擬股權激勵，作為長期激勵的方案，已被越來越多的企業所采用。咨詢顧問在給企業設計長期激勵方案時，虛擬股權激勵方案也通常成為首選。

虛擬股權激勵方案設計步驟如下：

步驟一：確定股權激勵的對象及其資格條件

企業首先要明確，激勵對象是針對全體員工，還是只對部分核心員工。為了保證虛擬股權在精神激勵方面的效果，此激勵手段比較適宜只針對核心員工。這可以讓公司所有員工明確意識到，只有公司的優秀人才，才能享受到虛擬股權。它代表了一種“特權”。如果其他員工想獲得這種“特權”，就必須努力工作，取得高績效，努力讓自己成為核心員工。

虛擬股權激勵的對象范圍及資格條件可以界定為：

1.高級管理人員：具有一年（含）以上本公司工作服務年限，擔任高級管理職務（總經理、副總經理、總經理助理等）或有高級職稱的核心管理層（如營銷總監、財務總監等）；

2.中層管理人員：具有二年（含）以上本公司工作服務年限，擔任中層管理職務（如高級監理、人力資源經理等）的人員；

3.骨干員工：具有三年（含）以上本公司工作服務年限，并獲得兩次以上“公司優秀員工”稱號的員工，或者擁有獨特專業技能、處于關鍵技術崗位的骨干員工（如高級企劃、培訓師等）。

步驟二：確定虛擬股權激勵對象的當期股權持有數量

確定虛擬股權持有數量時，一般可以把持有股權分為職位股、績效股和工齡股等，根據公司具體情況劃分等級和數額。換句話說，根據虛擬股權激勵對象所處的職位、工齡長短以及績效情況，來確定其當年應持有的虛擬股權數量。

第一，確定職位股。

這是指公司根據虛擬股權激勵對象在公司內所處不同職位而設定的不同股權數量。一般來說，在同一個層次的激勵對象，其職位股權可有所不同，但波動應控制在一個較小范圍內。

可每年年初，對于上述三類虛擬股權激勵對象，先根據其所處職位確定他們的職位股基數。

第二，確定績效股。

這是指公司根據股權享有者的實際個人工作績效表現情況，決定到年底是否追加和追加多少的績效虛擬股權。

每年年初，公司可預先確定三種股權享有者的年度考核績效指標；每年年末，根據績效實際完成情況，按比例分別確定最終增加的股權數量（增加股權數量＝本人職位股基數×績效完成程度×50%）。另外，公司應規定一個享有績效虛擬股權的最低績效完成比例限制。例如，當年績效完成情況低于90%的人員，取消其享有當年績效股的資格。

第三，確定工齡股。

可以依據員工在本公司工作服務年限，自勞動合同簽訂后員工到崗之日起至每年年末，按照每年100股的標準增加股權數量。

第四，計算股權數額。

將上述三類股權累加，為該股權享有者的當年股權數額。

需要補充說明的是，遇到特殊情況，如對公司有特別重大貢獻者，其具體虛擬股權數量的確定可由公司人力資源部門上報，交由公司最高管理層或公司薪酬考核委員會決定。

步驟三：確定股權持有者的股權數量變動原則

由于職位和績效等因素的變動，使得持有人的股權數量會發生改變。職位變動時，職位股的虛擬股權基數隨之調整；隨著員工工齡的增加，其工齡股也會逐漸增加。對于員工離職的情況，非正常離職（包括辭職、辭退、解約等）者虛擬股權自動消失；正常離職者可以將股權按照一定比例折算為現金發放給本人，也可按照實際剩余時間，到年終分配時參與分紅兌現，并按比例折算具體分紅數額。如果股權享有者在工作過程中出現降級、待崗處分等處罰時，公司有權減少、取消其分紅收益權即虛擬股權的享有權。

步驟四：確定虛擬股權的性質轉化原則

根據公司經營發展狀況和股權享有者的崗位變動情況，公司必然會面臨虛擬股權的性質轉化問題。原則上講，虛擬股權持有者可以出資購買自己手中的虛擬股權，從而把虛擬股權轉換為公司實有股權。在轉讓時，公司對于購股價格可以給予一定的優惠。

在公司虛擬股權的性質轉化時，可以原則規定，經虛擬股權享有者申請，可以出資購買個人持有的不低于50%的股權，將其轉換為實有股權，公司對于購股價格給予不高于實有股權每股凈資產現值的9折優惠。

另外，一些特殊情況下，也可經公司領導層協商之后，將員工持有的虛擬股權轉換為干股（即公司的設立人或者股東依照協議無償贈予非股東的第三人的股份），從而讓股權享有者獲得更大的股東權利，既可以享受到類似于虛擬股權的分紅權，而且還可以享有表決權和股權的離職折現權。

步驟五：確定虛擬股權的分紅辦法和分紅數額

首先在公司內部建立分紅基金，根據當年經營目標實際完成情況，對照分紅基金的提取計劃，落實實際提取比例和基金規模，并確定當年分紅的基金規模的波動范圍。

如果分紅基金在利潤中的提取比例，是以前一年的獎金在公司凈利潤中所占比例為參照制訂的，為了體現虛擬股權的激勵性，可以把分紅基金提取比例的調整系數定為1～1.5。

假如在實行虛擬股權激勵制度的上一年度，公司凈利潤為114萬元，上年年終獎金總額為6.58萬元，則

首次分紅基金提取比例基準＝（首次股權享有者上年年終獎金總額÷上一年公司凈利潤）×（1～1.5）

＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）

則最高線：5.8%×1.5＝8.7%

中間線：5.8%×1.3＝7.5%

最低線：5.8%×1.0＝5.8%

而首次分紅基金＝虛擬股權激勵制度的當年公司目標利潤（例如200萬元）×首次分紅基金提取比例，分別對應如下：

最高線：200×8.7%＝17.4萬元

中間線：200×7.5%＝15萬元

最低線：200×5.8%＝11.6萬元

另外，在實際操作中，公司本著調劑豐歉、平衡收入的原則，還可以在企業內部實行當期分紅和延期分紅相結合的基金分配原則，這樣可以有效地減少經營的波動性對分紅基金數額變動所帶來的影響。

假設公司當年分紅基金數額為15萬元，其將當年分紅基金的85％用于當年分紅兌現；當年分紅基金的15％結轉下年，累加到下年提取的分紅基金；以后每年都按照這個比例滾動分紅基金。

步驟六：確定虛擬股權的每股現金價值

按照以下公式計算出虛擬股權每股現金價值：

虛擬股權每股現金價值＝當年實際參與分配的分紅基金規模÷實際參與分紅的虛擬股權總數。

首先，應確定參與分紅的股權總數，即加總所有股權享有者當年實際參與分紅的股權數量，得出參與分紅的股權總數。然后，按照上述公式，計算出每股現金價值。

實行虛擬股權激勵制度的第一年，假定其當年實際分紅基金數額為12.75萬元，而當年實際參與分紅的虛擬股權總數為115800股，所以根據公式，其當年虛擬股權每股現金價值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。

步驟七：確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現金數額

將每股現金價值乘以股權享有者持有的股權數量，就可以得到每一個股權享有者當年的分紅現金數額。

若某員工持有的股權總數為5800股，則其當年可拿到的虛擬股權分紅數額＝1.10元/股×5800股＝6380元。

員工應按照“當年分紅兌現：結轉下年＝90％：10％”的比例結構滾動分配分紅現金。即當年發放分紅現金的90%部分，剩下的10%部分計入個人分紅賬戶，然后結轉到虛擬股權享有者下年的分紅所得中。

步驟八：在公司內部公布實施虛擬股權激勵計劃的決議

篇2

中原證券一位分析人士對《英才》記者表示，股權激勵不僅可以提高工作積極性和團隊穩定性，而且可以使員工直接受益于公司成長的紅利。新三板主要以高新技術或新興業態企業為主，這類企業更多是靠人才的競爭，而靈活有效的激勵制度，對穩定技術骨干和核心員工可以起到積極作用。已經實施股權激勵的一些新三板公司，不但造富了員工，而且還玩出了一些新花樣。

員工激勵

短短五個月，股份增值近20倍，恐怕A股最牛的投資者也不一定做到，而這樣的神話就在新三板上演。

去年12月26日，新三板掛牌公司麟龍股份（430515）推出一份定增方案，計劃發行8萬股，募集資金80萬元用于補充公司的營運資金。34名發行對象全部為麟龍股份的核心員工。

而引起關注的是這次定增的發行價――10元/股。《英才》記者查閱發現，麟龍股份去年12月26日的收盤價為59.47元，如此測算，發行價較當時股價折價超過80%。

截至今年5月19日，麟龍股份的收盤價為185元（復權后），只有短短五個月，股權激勵的價值便增長了近20倍。

無獨有偶，去年12月9日新三板掛牌公司中科國信（430062）公告，向公司高級管理人員、核心員工等以每股10.57元的價格發行420.2萬股，融資4441萬元用于補充公司流動資金。

而這樣的增發價格據其12月9日當天18.80元的收盤價也有大幅折價。截至今年5月19日，中科國信的收盤價為43.76元，只用半年時間中科國信被激勵員工的股份便增值了數倍。

但有些股權激勵的股份也并不是輕易可以拿到，在操作過程中公司往往會設置一些業績指標等條件。

今年4月分豆教育（831850）公告表示，由于公司是一家科技密集型企業，人才將會是公司賴以生存的關鍵，為進一步完善公司治理結構，肯定老員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優秀員工，確保公司未來發展戰略和經營目標的實現。因此，計劃以每股8元的價格定向增發1000萬股。

而定增對象為北京地歸秦投資管理中心（有限合伙）及北京賢歸秦投資管理中心（有限合伙）。兩家有限合伙企業專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經營活動，不做任何其他用途。

其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120―140分（含140分）的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業的普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。

但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件――公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。

《英才》記者查閱分豆教育的財務數據顯示，其2014年營業收入為2900萬元，凈利潤為735萬元，為了達到股權激勵實施的條件，那么在2015年分豆教育的營收要同比增長245%，凈利潤要同比增長485%。雖然分豆教育正處于快速增長階段，但完成業績目標拿到股權激勵也并不是易事。

創新花樣

除了上述公司拿出實打實的股份激勵員工外，新三板還出現了創新型的股權激勵方式。

今年5月初，新三板公司精冶源表示，為提高公司的經濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的人才隊伍，營造一個激勵員工實現目標和自我管理的工作環境，并分享公司發展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。

精冶源解釋，所謂虛擬股權是指公司授予被激勵對象一定數額的虛擬股份，被激勵對象不需出資而可以享受公司價值的增長，利益的獲得需要公司支付。被激勵者沒有虛擬股票的表決權、轉讓權和繼承權，只有分紅權。虛擬股權享有的收益來源于股東對相應股權收益的讓渡。

精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。

另外，精冶源規定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據實際情況決定是否繼續授予激勵對象該等比例的分紅權。

同樣，精冶源也為本次虛擬股權計劃的實施設置了條件，以“年度凈利潤增長率不低于20%”的業績目標作為確定是否授予年度分紅權激勵基金的基準指標。

另外，今年2月，聯訊證券（830899）利用新三板的制度紅利推出股權激勵。《證券法》規定，證券公司從業人員不得直接或以化名、借他人名義持有、買賣股票，因此之前券商股權激勵幾乎一直是很少觸及的禁地。

篇3

12月7日，國資委與財政部共同制定的《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》(簡稱《辦法》)同時公布，國有企業的股權激勵由此正式從國有控股上市公司拉開序幕。

據統計，從11月份開始，上證指數共上漲了18％，而同期含有股權激勵概念的板塊指數更是大幅上漲了31％遠遠超過大盤，雖然它們不如地產、金融等行業板塊漲幅大，但卻是概念類板塊最活躍的一個群體。海通證券位高層認為：“明年股市最吸引人的幾個題材中很可能包括股權激勵概念，而央企則或許會是最積極的一類上市公司因為股權激勵的條件在股改之后越來越成熟。”

股權激勵刺激股價上漲

截至11月底，深滬兩市共有183家公司披露了高管股權激勵計劃，其中提出了相對明確激勵方案的上市公司有34家，其中部分上市公司已進入實施階段，比如萬科中興通訊等。而股權激勵計劃大多會刺激股價上漲統計顯示，披露了股權激勵方案的公司，股價漲幅明顯高出同類股票。

萬科股權激勵方案2006年3月21日公布至今，公司股價累計漲幅達122.42％。中興通訊股權激勵計劃10月26日披露當天，公司股價以漲停板報收，中興通訊在五個交易周里的累計漲幅達37.84％。

股改完成后，大小股東利益趨于一致化做大做強公司成為股東的共同目標，在這種情況下，股權激勵方案的實施將對上市公司做好業績提升股價起到巨大的推動作用。

目前觀察，股權激勵適合那些處于成長期，公司股權結構穩定且具有嚴格監管機制的公司，而其中，央企或許是最大的亮點。央企大多是各行業中的龍頭企業，這類企業在治理結構上的改革本身就具備相當大的市場吸引力。同時，央企也一直是許多基金等機構集中持有的股票，這些機構持股者在公司的股權激勵過程中將有可能發揮出推力的作用。

據了解，不少基金經理都認同上市公司的股權激勵做法，認為有助于公司內部治理結構的完善。國海富蘭克林基金的位人士說我們選擇股票很看重上市公司的分紅能力，而是否有股權激勵計劃則是公司未來可能大比例分紅的重要參考因素，因為提出股權激勵方案的公司，說明管理層對公司本身還是有信心的，同時出于管理層自身的利益考慮，分紅也可能更多。

民生證券研究所所長袁緒亞也指出：“現在就連基金公司也開始可以股權激勵了，可想而知基金對股權激勵概念將會更加認同。”近日，證監會主席尚福林在第31次基金業聯席會議上表示，將致力于有條件的基金管理公司實施股權激勵試點。

而《辦法》在]2月份的公布，給股權激勵概念股票的真正爆發創造了制度基礎。

全流通下的新環境

在全流通的新環境下，股票期權計劃將是公司請客市場買單。 《辦法》指出，所需標的股票來源可以根據本公司實際情況，通過向激勵對象發行股份回購本公司股份及法律、行政法規允許的其他方式確定，不得由單國有股股東支付或無償量化國有股權。

對此，上海榮正投資咨詢公司董事長鄭培敏認為上市公司管理層應當是為全體股東服務的股權激勵的激勵成本應該由全體股東來承擔，而不應由大股東單獨來承擔，特別是對國有控股上市公司而言。國際上通行的股票期權計劃是“公司請客，市場買單”，即由全體股東共同讓渡利益激勵高管，而非目前些方案中的單一或部分股東請客。

股權激勵呼之欲出

較之股權分置改革，股權激勵的速度要慢得多。前者關注的是解決非流通股股東與流通股股東利益一致的問題，后者則是解決現代企業所有權、經營權分離后外部股東與內部經營者的利益一致問題。

兩者的共同點在于，股價成為共同的利益紐帶。

而與公司的參與度不高相比，獲得管理部門批準的方案也為數不多。根據上海證券交易所的調查，滬市上市公司中，有90％以上沒有對董事會成員和高級管理人員采用基于股權的長期激勵機制。

這一切，被認為是規范缺失造成的，12月7日頒布的兩個細則被認為是股改之后的又一大制度變革的導火線。

一直希望實施股權激勵的公司終于有了行動的理由。行業內龍頭企業總經理孫先生表示，這是上市公司高管價值回歸的契機，過去我們的價值是被忽略的。

股權激勵并不易

《試行辦法(境內)》明確規定，實施股權激勵的首要條件是規范公司治理結構，要求外部董事(含獨立董事)占董事會成員半數以上薪酬委員會由外部董事構成，薪酬委員會制度健全，等等。

滿足這些規定的上市公司比例很少，多數國有控股上市公司要先改變現有的董事會構成，才能進入股權激勵階段。

股權激勵授予比例價格等細節問題也在此次的兩個試行辦法中進行明確的規定，但對于如何實施股權激勵，如何公正合理地衡量高管的價值，國有上市公司仍然存有疑惑。

激勵管理與業績管理嚴重不對等，也是一些公司的疑慮。孫先生提出的疑問也代表了這些公司的困惑，“如果業績增長主要來自國有股東的資產注入，那么該如何確定高管的價值?”

此外，國有上市公司的資源屬于國家，高管由政府任命，業績增長與高管的管理之間沒有明確的關系，這個問題不解決，也無法正確衡量高管的價值從而實施股權激勵。

解決矛盾與失衡

亞商的研究表明，股權激勵要解決的是高管激勵水平的三大失衡。包括高管的激勵水平與宏觀經濟發展水平的失衡、高管激勵水平與企業發展現狀的失衡、高管激勵水平與貢獻度的失衡。

具體來看，由于受到政策的影響，高管的收入與一般員工的收入水平差別不大，高管的激勵水平并不是與企業的發展現狀聯系在一起，更多的是與企業的性質和管理機制聯系在一起高管的激勵水平本應該與貢獻度有關，而后者來自于對企業經營成果的評價，但研究卻表明，有的虧損公司的高管收入增幅最大，但有的盈利公司的高管收入并不高。

此外，企業高管激勵結構上的矛盾也亟待解決。企業高管人員在激勵結構上可以分為三個層次，物質激勵與精神激勵，現金激勵與非現金激勵，短期激勵與長期激勵。但三類激勵機制目前均明顯缺失。

國有企業高管的政府任命、家族企業創始人的一言堂式管理風格、跨國公司的“玻璃天花板”，都直接影響到高管無法或很少能實現精神激勵。

高管的可變薪酬與固定薪酬間存在比例失調，以獎金方式體現業績成果的做法缺失。據調查，中國做得較好的企業高管的收入固定與可變薪酬的比例為6:4或者7:3更多企業這一比例達到了8:2，這使得高管對企業經營不負責，缺乏責任心。

較之美國企業的高管，中國企業高管的中長期激勵缺失嚴重。接近90％的上市公司以中短期激勵為主，沒有明確的中長期激勵，而美國的CEO們早在2004年就在總收入中包含有70％的中長期收入。

篇4

【關鍵詞】員工持股制度國有企業改革混合所有制

【中圖分類號】F272

我國的員工持股試點始于上個世紀末，主要包括員工持股、管理層持股、管理層收購等多種形式，是員工以獲得企業股權的形式，享有適當的經濟權利，能夠以股東的身份參與管理、分享利潤、承擔經營風險，將員工的個人利益與企業長期利益進行綁定并保持長期一致。國有企業改革中的員工持股改革，早在2013年就被寫進了十八屆三中全會的《決定》，2016年8月，證監會、財政部、國資委三部委還專門出臺文件，對國有控股企業員工股權改革進行了說明，包括股權流轉、持股員工資格、試點企業范圍、股權結構設置、出資入股條件等。本文就國有企業員工持股應用及會計核算進行探討。

一、國有企業員工持股應用情況

國有企業持股人員應為長期工作在企業核心管理崗位的經營管理人員及業務骨干，其工作情況會影響到企業下一步的業績提升和未來發展。國有企業員工持股的出資方式要以貨幣為主，并且要在規定的時間內按時繳納；若出資方式是科技成果，則要找專業機構來評估作價，出資人還要依據國家規定來提供所有權屬證明，入股價格務必要高于已備案的凈資產每股評估值。值得注意的是，員工持股股權結構構成的確定，在遵從證券管理相關規定的前提下，要緊密結合企業現有規模、現有股權結構、行業特點、人員構成等一系列因素，國有資本要保持在絕對的控股地位，國有股東應該持有大于34%企業總股本的比例，員工持股總量要低于30%企業總股本，員工持股并不意味著員工控股。

在國有控股公司公開發行股份前已持股的員工，在企業上市之日起3年內是不得轉讓股份；3年之后，每年可轉讓當前所持總數1/4以內的股份，國有股東、國企不得設置托底回購條款，也不得承諾年度分紅回報。若出現持股員工由于被解雇、辭職、死亡、退休、調離等一系列原因而離開企業的現象，那么所持股份可在1年內轉讓；國有控股企業要對分紅率、利潤分配方案予以合理確定，以便能夠妥善解決好企業中長期發展和股東短期收益之間的關系。

二、國有企業員工持股的會計核算

財政部在2015年11月專門發文來詳細解釋了股權激勵計劃的會計處理，認為仍然應該基于金融負債核算的方式來處理國有控股企業員工持股的會計核算問題，并新增加一個會計科目，即“庫存股”，這樣一來，較好地彌合了法律規定與會計實務兩者的差異，企業員工股權激勵在不同實施階段的具體會計核算如下：

（一）授予日會計處理

國有控股企業員工持股計劃中的股票，取得的主要方式是增資擴股、出資新設，除可立即行權的，在授予日一般不作會計處理，在向激勵對象發行的股票按有關規定履行了注冊登記等增資手續后，國有股東及企業既不能財務資助激勵對象，如借貸、擔保、墊資等，又不能將股份無償地捐贈給激勵對象；與此同時，激勵對象也不能接受此類關聯方的借款或融資幫助，激勵對象應主要以貨幣出資，并按約定及時足額繳納相應認購款。待國有控股企業的財務部門確認收到認股款（由激勵對象繳納）之后，首先，要對資本公積和股本予以確認，基于股本金額來貸記為“股本”科目，基于認股款來借記為“無形資產”、“銀行存款”、“現金”等，并在“資本公積――股本溢價”科目中記錄二者之間的差額；其次，要用“庫存股”會計科目來設置因回購義務而確認的會計負債。

（二）等待期內會計處理

員工持股計劃對應的股票在會計屬性上劃分為金融負債，但在會計實務中對預計分配給激勵對象的現金股利視為其他權益工具，作為利潤分配進行會計處理，國有控股企業應處理好員工持股短期收益與公司長期發展的關系，合理確定股權分紅的方案和分紅率；企業會計準則解釋第7號規定在每個資產負債表日對員工計劃持股股票進行合理估計，并遵循一貫性原則，不得隨意變更會計處理方法，根據其現金股利可否撤銷采取不同的賬務處理方式。

1.現金股利可撤銷

預計未來能夠滿足相應的可行權條件，企業財務部門在會計處理過程中，利潤分配時要以現金為股利，并且結合計算的現金股利來合理設置貸記科目、借記科目。若對于那些未來無法滿足相應的可行權條件予以有效預計的情況，企業財務部門在會計處理過程中現金股利要沖減相應的負債；若對于實際結算現金股利的情況，那么企業財務部門應該借記“應付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現金”等科目。

2.現金股利不可撤銷

預計未來能夠滿足相應的可行權條件，企業財務部門在會計處理過程中，利潤分配時要以現金為股利，并且設置相應的貸記科目、借記科目。若對于那些未來可滿足相應的可行權條件予以有效預計的情況，企業財務部門在會計處理過程中現金股利要沖減相應的負債，借記“管理費用”等科目；若對于實際結算現金股利的情況，那么企業財務部門應該借記“應付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現金”等科目。

（三）行權日會計處理

國有控股企業持股員工的工作績效，以及國有控股企業的經營業績會直接決定是否能夠按時解鎖持股方案中的股票。雖然企業無法控制激勵對象是否離職，但是可以控制激勵對象是否達到規定的業績條件，由此可見，發行的限制性股票屬于企業的金融負債。實務處理過程中應綜合員工持股方案中關于股票鎖定期和解鎖期的約定條款，并且還要基于國家所出臺的相關法律法規做出會計判斷，進行相應的會計處理。國有控股企業未達到員工持股方案中的可行權條件而需回購的股票，那么可從兩個方面入手，第一，要基于持股員工賬面余額來貸記“銀行存款”等科目、借記“其他應付款――員工持股股票回購”等科目；第二，基于員工持股所對應的賬面價值，來貸記“庫存股”科目，借記“股本”科目，并且在“資本公積――股本溢價”科目中計入二者差額。對于滿足員工持股方案中的可行權條件，而無需回購的股票，可基于其賬面價值來貸記“庫存股”科目，借記“其他應付款――員工持股股票回購”等科目，并且在“資本公積――股本溢價”科目中計入二者差額。

基于企業會計準則第28號規定來看，由于取得新的信息，表明員工持股計劃中的股票數量與以前估計不同的，應當進行會計估計變更處理，做出相應的追溯調整，必須確保解鎖日預計不可行權股票的數量與實際未解鎖員工持股計劃中的股票的數量一致。

三、小結

國有控股企業員工持股是一種股權激勵機制，是以員工獲得企業股權的形式而享有的權利，使其以股東的身份參與企業決策、利潤分享、風險共擔，將員工個人利益與企業利益最大程度地保持一致，共享改革發展成果，共擔市場競爭風險，進而引導員工恪盡職守地為企業的長期發展服務的一種制度。實踐證明，股權激勵對增強公司凝聚力、提升管理效率、改善公司治理結構、降低經營成本、提高綜合競爭能力等方面發揮了積極作用，通過近年國內部分上市企業披露的年度財務報告，我們可以發現實施股權激勵公司的財務指標普遍優于未實施股權激勵的公司，本輪國有控股企業員工持股試點改革，對處于上升期的成長型企業，如轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業，尤其是人才資本和技術要素貢獻占比較高的國有企業來說是一個很好的發展機遇。

主要參考文獻：

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[3]王琛，范方志.員工持股計劃的國際比較及對我國的啟示[J].開發研究.2014，18（06）：155-159.

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[5]荊湘霞，王曙光.略談員工持股計劃模式及稅收問題[J].企業經濟.2013，19（07）：67-73.

[6]Jensen M，Meckling W.Rights and Production Functions：An Application to Labor-Managed Firms and Codetermination. Journal of Business . 2009，49（05）： 111-117.

篇5

【關鍵詞】高校科技成果轉化 股權激勵 轉化機制

一、前言

2015年，我國專利的申請量和受理量均較上年大幅增加，接連5年排在世界第一。相關資料表明，中國大學科技成果轉化率在15%～20%，部分高校科技成果轉化率不足10%，而西方發達國家則達到60%～70%。相比之下中國大學科技成果轉化率如此之低，值得政府和科研機構深思。科技成果只有走出實驗室，得到有效地產業化才能滿足現實生產發展的需要，實現大學的社會目的。在“大眾創業，萬眾創新”的社會環境下，創新越來越成為中國經濟發展的動力源泉，高校作為中國科研的重要主體之一，使其科研成果走出實驗室，是時代亟待破解的難題。

筆者通過大量的查找，在多個網站和書刊中與科技成果轉化和股權激勵相關的研究文獻較少。我國內相關研究主要是有兩個重點，一是如何建立科技成果轉化中股權激勵機制，二是探討各種股權激勵的方式，及在各種科技成果轉化方式中如何確定科研機構和科研人員的股權數量。“重慶市人民政府關于印發重慶市促進科技成果轉化股權和分紅激勵實施辦法”是國內科技成果轉化與股權激勵最有代表性的研究成果，該辦法對股權激勵的實施的主體、激勵方式、激勵對象、激勵方案的限制性條件等做了明確的規定說明。主要的股權激勵方式有入股獎勵、收益分成、股權獎勵、股權出售、期權獎勵、分紅獎勵六種。

二、科技成果轉化現狀及原因分析

（一）我國高校科技成果的轉化率低

本人想找到近年我國高校科技成果轉化率，找到切確的數據分析來說明轉化率的現狀，本人查詢了國家統計局網站、國家知識產權局網站等網站均未能直接查詢到我國及我國高校的科技成果實際轉化率，這讓我感到困惑和值得思考。

在此我借鑒清華大學教授在演講中的話：“我國科技成果的轉化率相當低”，30%，我不曉得是從哪里來的，我個人的體會要低很多”。也就是說有70%的科研成果不能轉化為生產力來推動社會的進步，這些創新只停留在理論和科技上的創新，沒有形成生產力的創新。這樣造成了大量人力物力和財力的浪費。

（二）我國高校科技成果轉化率低的原因

1.研究的課題市場定位不準確，未能根據技術市場的現實需要來找準研究課題。現在大多的高校科研人員的市場觀念弱，在研究課題的選擇時通常不清楚企業的技術需求，脫離技術市場的需求，對企業的技術需求、生產能力和銷售能力不了解。這種封閉的科研，形成當前許多的研究成果止步實驗室的困境，很難實現轉化。

2.科研人員的成果轉化觀念不強。當今國內大多高校在教師職稱的評定時，過分要求在刊物中的數量，獲得何等獎項，但對教師的教學水平、工作能力和對學校貢獻重視不足，許多科研成果在通過鑒定或專利受理后便被束之高閣，而不是著力把技術成果的市場化，不追求市場化所帶來的轉化收益。

3.缺乏配套資金。校辦企業是當前科研成果轉化的主要方式，高校大量的設立校辦企業必然面對資金不足問題。高校不是企業，不是以盈利為經營目的，高校對科技企業的資金投入因此也是有限的，外部融資是決絕科技企業資金短缺的舉措之一，融資費用與企業的風險的高低與資金的多少相關，科技企業是資金投入大和經營風險高，使得外部籌資比較困難。

4.校企聯合喜憂參半。高校作為科研機構能過針對企業的生產選擇研究課題，提搞課題研究的針對性，企業作為技術的使用方，提供課題研究的資金，擁有的產業規模和市場份額，形成了產學互補。但這種產學模式也有較多的不足之處。第一，部分企業缺乏長遠眼光，不誠信的行為損害高校的利益，產學模式不能長期合作。例如部分企業不遵照技術轉讓協議，山寨科技成果，用于專利申請。科技成果一旦實現產業化，產品中的技術就容易被山寨，校企的合作關系也就發生微妙的變化。第二，科技成果轉化的收益分配問題。校企合，企業不用為使用科技成果直接支付資金成本，高校科技成果轉化的收益從企業使用技術帶來的利益中取得。生產經營的成本直接影響企業的利潤，而高校一般不參與企業的經營管理，在成本、利潤的計算上，企業往往損害高校的利益。有的企業遇到技術成果轉化的困難，不認真的尋找原因，解決問題，輕易否認技術的科學性和可行性，校企合作備受考驗。

5.沒有完善的科技成果交易市場。目前我國缺乏統一開放的成果交易平臺，供給和需求信息不暢通。

6.收益分配機制不健全。高校、學院、科研團隊、科研人員的利益分配直接影響到科研人員的工作熱情，不同高校的科研經費不一，導致我國專利法在各個高校具體實施中未能得到全面貫徹，科研人員的合理收益未能得到保護，科研人員的工作熱情不高。

三、運用股權激勵促進科技成果轉化的建議

高校科研成果作為一種資源，要發揮市場在資源配置中的作用，作為科技成果的供應方，高校應當主動作為，建立成果轉化中心，搭建交易平臺；在成果轉化中引入股權激勵機制，盤活科研的無形資產，把科研人員從校辦企業中解放出來。

股權激勵模式的優點：科研人員從成果轉化中獲取的收益可以是長期的，可以隨著公司的發展增值，而不是科技成果轉化后或是幾年之后與該科技相關的收益無關，增強科研人員繼續研究的積極性；科研人員無需被企業的經營運作困擾，可以全身心的投入到科研創新中去；高校無需為創辦校辦企業和高校科技園所需的資金、人員及其運作困擾，可以把更多的人力物力財力集中到教學和科研中。

（一）完善股權激勵實施辦法

1.建立科技成果轉化中心。高校科技成果轉化中心是一個綜合的科研成果管理中心，主要分為對內和對外兩部分職能。對內的話，課題的申請、立項、成果申報、專利申請及科技資料檔案等行政性工作；對外的話，負責科技成果的市場轉化工作，主要負責市場宣傳、尋找轉化企業、評估企業、成果作價評估、制定轉化方案、簽訂技術轉讓合同。

2.配渥ㄒ檔娜嗽薄3曬轉化中心工作人員必須是專業的人員，擁有過硬的專業技術知識和強硬工作能力。因為科技成果的生命力就在于成功的轉化，成果若是未能成功的轉化，那么在課題研究上的人力、物力、財力的付出將會是徒勞的。工作人員應當有具備良好的溝通能力、很強市場洞察力、很強的風險評估和駕馭能力、精準的科技成果價值評估能力、過硬的產權保護知識和法律知識。

3.制定科學的利益分配模式。遵照我國的專利轉化法，根據高校自身的經費情況，建立科技成果轉化收益分配制度。針對各種不同的股權激勵模式，制定相匹配的收益分配模式。平衡高校、學院、科研團隊、科研人員之間的利益分配，激勵科研人員進行科研和科技成果轉化。

4.做好高校科技成果的宣傳及反饋市場需求。高校科技成果的供給與企業的技術需要不匹配，科技成果轉化中心要搭建一個科技成果交易的市場平臺，企業的技術需求能夠讓高校得知，提高課題研究的針對性，優秀的技術成果讓企業認知，合理的分配研究課題，避免重復研究。

（二）合理選擇股權激勵模式

股權激勵模式的選擇需要考慮科研成果的轉化價值、科技成果后續研究的需要、實施轉化的公司的經營情況、科研人員的喜好。股權激勵只適應轉化企業為股份制企業，不適應是非股份制企業。

1.相關的技術研究比較成熟，公司實施轉化后的不需要技術的更新升級。即公司只需要一次性買斷技術專利，不需要后續的對科研人員的激勵。對該類科研成果可以選著入股獎勵、股權出售。

2.相關的科研技術處于繼續研究開發階段，公司產品的更新升級主要依賴技術的進步。此類科研成果的轉化中激勵模式的選擇，主要是考慮提高科研人員在后續研究中的積極性，可以選擇股權獎勵、期權獎勵，對做出突出貢獻的人員進行獎勵。

3.公司經營情況較好，處于成長期的公司。可以選擇入股獎勵、股權獎勵、股權出售、期權獎勵。首先，此類公司的經營業績不斷上漲，股市青睞此類公司的股票，股票的價值會上升；其次，是這類公司可用于購買科技成果的資金不富足，想比之下較看好不用直接支付現金的成果轉讓模式；再者，科研機構和科研人員看好公司的股份。

4.公司處于成熟階段，投資需求較少，有穩定的現金流，趨向回報股東。對于該類公司可以選擇入股獎勵、股權獎勵、股權出售、分紅獎勵，科研機構和科研人員比較看好公司的分紅而愿意持有公司的股票。

5.科研機構和科研人員的喜好也是選著何種股權激勵方式的主要影響因素。有的科研人員比較喜歡直接的轉化收益，現金為王，對于該類科研人員應傾向于收益分成和分紅獎勵；對于那些偏愛高風險和高收益的科研人員，則可以選擇股權獎勵、股權出售、期權獎勵。

參考文獻

[1]重慶市人民政府關于印發重慶市促進科技成果轉化股權和分紅激勵若干規定的通知

[2]郭曉川.高等學校科技成果轉化研究現狀評述.研究與開發管理，1996，（3）：25-29.

篇6

十年前，某中型企業通過全員持股的方式，完成了從政府部門下屬的國有企業向股份制企業的改造和轉變。十年間，企業在起起落落中成長，目前基本走上了快速發展的軌道。但是，圍繞股權激勵而產生的諸多問題也隨之而來。

最初企業改制時，由于經營狀況很差，員工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企業采取了全員持股的方式。企業成立十年間大量人員退休，截止到2013年，退休人員所持股份接近總股份的50%；在這個階段，一批骨干也成長起來，但由于當初股份制改造時，這些骨干還只是企業的一般人員，職位較低，所持股份極少；而近年來新進員工則根本沒有股份。這樣，似乎造成了一個局面——在職員工在給退休員工“打工”，打消了企業內部很多員工，尤其是骨干員工的積極性。

盡管企業通過各種手段從一些老員工手中回購了一小部分股權，并且準備對一批骨干員工實施股權激勵，這時卻又遭遇了一個新尷尬：很多骨干員工不愿意自掏腰包認購股權，而是希望獲得更多的業績獎金。很顯然，員工看到的僅僅是股權的分紅功能，只是將股權激勵看作工資的一個補充而已。

設計“以未來為導向”的股權激勵

很顯然，上文提到的問題根源在于企業在最初股份制改造時根本沒有進行系統的股權激勵設計。應當承認，企業在當初改制時需要通過“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”，并使改制方案合法化。在這種思維導向下，激勵對象就自然地被鎖定在當時的在職員工范圍內，也沒有考慮到企業未來發展中必然產生的新的激勵需求，而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離，也為今天出現的各種問題埋下了伏筆。

事實上，任何激勵都是以未來為導向，激勵的著眼點和目的在于激發員工的未來業績，是“向前看”的；即使是“向后看”的認可員工過去貢獻的獎勵、績效工資，其著眼點仍然是提升員工的未來績效，作為激勵高級形式的股權激勵更是如此。股權激勵的特殊之處在于用企業未來的錢來激發員工的積極性和創造力，可以說，員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是員

工自身努力的結果。如果能在這一點上達成共識，那么企業就可以明確股權激勵的對象，即那些在企業發展戰略中處于關鍵地位、發揮核心作用的員工。

正是由于股權激勵以戰略實現為根本目標，因此股權授予應當是有條件和業績目標要求的。比如，股票期權只有在企業股價超過行權價時才有意義，這實際上是為期權授予對象設定了一個終極的企業發展目標。對于大量非上市公司來說，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。

股份是否有價值，用更通俗的話說，即是否“值錢”，其核心仍然是企業戰略能否實現其價值。股權的價值絕對不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業發展而來的股權溢價。因此，合理的目標設定不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺到企業股權是有極高價值的，并能代表企業對自己的高度認可。這就要求企業在股權激勵之前，進行明確的戰略和發展步驟規劃，即讓員工在當前就能看到所持有股份的未來價值，并與企業達成高度共識。只有這樣，股權才真的“值錢”，才會得到激勵對象的認可和珍惜。正是因為缺少這樣的戰略眼光，在很多企業多年前進行股份制改造的時候，大部分員工對股票內部認購權毫無感覺，甚至將股份低價賤賣，導致多年后在企業快速發展和上市時捶胸頓足、唏噓不已。

改進股權激勵的策略

通過戰略梳理達到“上下同欲”

戰略梳理往往容易被企業忽略。股權固然是將激勵對象與企業聯結為共同體的方法，但是能否達到企業和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業的發展程度。如果企業在股權激勵之前沒有規劃出一個明晰的戰略目標和發展路徑，股權是不會具備價值含量的。

同時，員工對企業戰略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業骨干不認同企業戰略，或者所謂的骨干員工無法在企業戰略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢？

總之，股權激勵的目的是將企業和骨干員工聯結為一個共同體，股權激勵只是一個黏合劑，而這個聯結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業戰略規劃。

從戰略角度確認激勵對象和激勵額度

理順戰略和股權激勵之間的關系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業戰略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業戰略分析來明確那些處于戰略節點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰略實現中發揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。

建立多層次的股權激勵體系

股權激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。

股權激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當期現金回報，還是以持續的股權溢價為角度進行分類，可以將多種股權激勵方式大體分為在職股權激勵和注冊股權激勵兩種。

在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續發展路徑，員工則會非常注重當期現金收益，那么公司采用偏重現金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關聯，意味著員工在職即享受股份分紅權而沒有投票權、繼承權等，離職則自動取消股權。

注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關制度實行規范的股票期權模式；對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司的期股模式。

首先，確定股權激勵的開始時點，激勵人員和激勵額度基數，并確定股權的注冊時點，在開始時點和注冊時點之間的時間段，如3年，即構成對各激勵對象的考核區間。

其次，按照企業戰略，針對不同激勵對象設定考核指標和績效標準，同時將考核結果與激勵額度掛鉤，并確定實際激勵額度。明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價，是否需要支付資金購買，采用怎樣的定價方式購買等。

再次，可以在完成注冊后規定股權的鎖定期，如3-5年，即在該期間內股份權利受限，企業應對該期間

內表決權利以及離職做出特殊規定，其目的在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。

最后，企業可以根據發展的節奏，按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案；而股權來源可以是與企業發展相匹配的股份增發，這樣也可以解決股份來源的問題。

規范股權激勵操作

由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務、公司章程以及治理結構等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現象的出現，企業在股權激勵中，要從股權獲得、業績考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業與員工之間的糾紛。同時，這些規范要與《公司法》以及《企業章程》保持一致，應通過合法的程序產生效力，并聘請法律專業人士或機構對此進行審核和鑒定。

解決骨干成長與新員工進入股權問題

企業可以通過完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長與新員工進入后的股權授予額度的來源問題。

股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進行工商注冊，且一般在授予時已明確規定員工離開現崗位即失效，因此較易處理；對于已經完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業以一定的價格進行回購，一般采取根據企業估值的一定比例定價的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現股東有權購買該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續股權激勵使用等。

增發也是解決股權激勵來源的主要方式。當然，增發不是在企業現有規模的基礎上濫發股票、稀釋老股東股份的數字游戲，而應當與企業發展切實地結合起來，每次增發都應當有企業規模、資產和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實際上的財富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業“舍得”的智慧。

逐步完善股權統籌布局

由于股權結構關系到企業的實際控制權，中小企業股權激勵中需要考慮到股權統籌布局問題。誰是企業的真正主人，誰真正關心企業的長期發展，都是關系到企業健康發展的關鍵問題。

篇7

一、國有商業銀行不良資產現狀

自中國銀行率先在香港上市以來，四大國有商業銀行除農行外，先后完成了股份制改革，成功實現了海內外公開上市。雖然國有商業銀行取得了傲人成績，然而其龐大的不良資產(以不良貸款為主)的處理問題一直是國內外輿論的焦點。

上表呈現了2002～2006年末四大國有商業銀行的不良貸款情況。從該表中可以看出，除農行外，其余三大國有商業銀行的不良貸款率都明顯下降。然而，通過深入研究，就會發現，三大國有商業銀行不良貸款率是由擴大分母(貸款總額)和縮小分子(不良貸款額)雙重作用而下降的。其中在降低不良貸款額方面主要是以國家貢獻為主。根銀監會官方網站信息，截止到2006年末，由國家設立的四家資產管理公司已為其剝離了12102.82億元的不良資產(其中2002年末至2006年末剝離6135.82億元)。建行、中行和工行又共獲國家的外匯注資600億美元(折合人民幣4965億元)以沖減不良資產。另外，中國農業銀行的不良貸款率雖有所下降，但離目標差距還非常大，并且其不良貸款率的下降主要是由擴大貸款總額所至，不良貸款額并沒有實質性下降。

由此可見，國有商業銀行的不良資產問題主要是靠國家扶助的形式解決。政府的剝離、注資等方式，成為銀行免費的午餐，把許多銀行的經濟性虧損轉由國家財政負擔。政府又為盡快解決這個包袱，以不良資產總額和不良資產率雙降作為經營者的考核指標，使得經營者為追求自己私利，盲目增加貸款量，以擴大不良資產率的分母，或利用借新債還舊債方式，人為降低不良資產率。這些方式從短期上來說完成了銀監會的指標，但是長期來說并不可取。

二、國有商業銀行不良資產問題的成因

國內外許多學者對我國巨額不良資產問題進行了大量研究，得出該問題的形成有著復雜的社會背景、政策因素和法律因素等。我們認為，不良資產形成的根本原因之一是經營者與銀行利益相關性不足。政府作為國家協調全局的工具，有著平均主義的傾向，其又作為國有商業銀行的產權主體，必希望用盈利銀行的利潤來補貼經營不善的銀行的虧損。這種外部效應會引起銀行創造利潤的積極性下降。

國有商業銀行產權主體虛置，使得經營者因道德風險和逆向選擇侵害產權主體甚至債權主體的合法權益。比如關系人貸款，把國家資產貸給信用不良或經營不善的企業或個人，利用個人權力侵害了國家利益；對貸款去向不積極追蹤；把經濟性虧損推諉為政策因素等，使得不良資產增多，成本極大。再者，管理者待遇與業績關系不緊密。這造成了管理者的目標是完成國家的短期目標，達到自己行政升級的目的，這必然會造成管理者的短期機會主義行為。

三、針對國有商業銀行不良資產問題構建股權激勵制度的必要性

針對這一問題，我們認為應該把經營者的利益與銀行的利益掛鉤起來。為此，我國對此也進行了探索，把經營者的薪酬與銀行的業績掛鉤起來。然而，由于激勵結構失衡，重視短期激勵而忽視長期激勵，重視精神激勵而忽視物質激勵。并且績效考評體系受暈輪效應、系統誤差、新近效應、趨中誤差、情感誤差、評定者個人特征等影響而不能有效激勵，容易讓機會分子鉆空，設定全面的考核指標又會加大人力資本。所以，這些激勵制度并沒有很好的發揮作用，而許多經營者盲目追求短期效益，比如對貸款不積極追討本金，反而更重視利息的收取，因為利息收入與當期利潤直接相關，直接影響到自身當前利益，不良貸款可能是若干年后的問題，對于銀行的長遠發展非常不利，不良貸款未能得到及時處理，延誤了追討時機。所以，這種短期的薪酬激勵制度可見其弊端。

自改革開放以來，在全國積極構建現代企業制度的環境下，國有商業銀行也開始了股份制改革的嘗試，并取得了一定的成果。然而，國有商業銀行的產權改革遭遇了許多難題，國有商業銀行資產龐大，就算借助股市資金也無法全部吸收，并且國有商業銀行關系國家經濟命脈，所以經營者無法成為控股股東。借鑒國外的研究經驗，管理者股票期權激勵是一項合理的方案。實行管理者股票期權有利于將銀行高層經理人員和特殊員工的利益與銀行的長遠利益聯系在一起，從而大大減少成本的目的，鼓勵高級管理人員更多地關注銀行的長期持續發展，而不僅僅將注意力集中在短期財務指標上，最終從根本上降低國有商業銀行的不良資產。

四、構建股權激勵制度的可行性

構建股權激勵制度是否有助于國有商業銀行不良資產的降低，我們可以從理論和實踐兩方面來探討。

(一)委托理論

委托理論是現代企業制度――所有權和經營權分離下的特有產物。國有商業銀行較長的委托鏈(國家委托給政府，政府再委托給官員)導致所有者和經營者的目標不一致，由此因為信息不對稱(經營者擁有比所有者更全面更準確的信息)引起監督成本和道德風險成本較高，加重國有商業銀行的不良資產問題。

在經營層中實行股權激勵制度是解決委托問題的一劑良藥。經營者擁有股權，這賦予了經營者另一個身份――所有者，經營者成為國有商業銀行的所有者之一，就會以所有者的身份考慮銀行的經營目標，成本會大大降低，并盡可能地實質性地降低不良資產率，而不是追求短期或表面目標。

(二)信息披露理論

信息披露理論認為，管理者可能會為了控制公司傾向于隱瞞一些內部信息。解決信息披露問題的有利措施是對于管理者的信息披露行為給予恰當的補償。然而管理者補償金額難以確定，Venky Nagar、Dhananjay Nanda、Peter Wysocki提出采用股權激勵是一個較好的解決方法。當公司有有利信息時，管理者很樂意披露這些信息，因為這能提高股價，當公司有不利消息時，投資者也能從管理層的沉默或各種訴訟費用等得到暗示，由此對管理者實施股權激勵能從管理者那得到有利或不利信息。

信息披露理論揭示了在國有商業銀行管理層實施股權激勵計劃有助于信息的公開化。信息不透明導致的監督不力是當前國有商業銀行不良資產問題的一個主要原因，當管理層有披露信息的動力時，有利于監督工作的開展，對欠款的回收也更有效率。

(三)人力資本理論

人力資本理論涉及的是如何留住人才，人才是關乎企業發展的成敗關鍵。設計一套有效的激勵制度把國有商業銀行與高級管理人才緊密聯系起來，使其更好地為銀行的經營發展服務，有利于提高銀行的貸款質量，

降低不良資產率。據美國哈佛大學詹姆斯教授對人力資本的激勵問題的專題研究，得出：如果沒有激勵，一個人的能力發揮只不過為20％～30％；如果施予激勵，一個人的能力則可發揮到80％～90％。

各國經過大量的實踐研究得出，股權激勵是一項有效的激勵手段，這是由于股權激勵不僅能給經營者帶來豐厚的物質獎勵，而且賦予了他們物質資本的所有權，使得他們能以所有者的身份獲得剩余索取權，它是對人力資本價值的肯定與回報。據調查，在美國銀行業機關管理人員的全部薪酬中，激勵報酬部分占80％以上，其中以股票期權為主的長期激勵報酬遠高于年度獎金等短期激勵報酬。可見，在國有商業銀行中實行股權激勵制度有助于吸引優秀人才，有利于銀行的長朗發展，有利于銀行不良資產的減少。

這些理論有利論證了在國有商業銀行實施經營層股權激勵對于改善不良資產問題的可能性與可行性。

(四)實踐經驗

銀行業股權激勵模式早在清道光初年已現雛形，當時山西票號商人創立“身股制”，即雇員除領取伙食費、衣物和工資外，有一定資歷和功勞的高級員工還要按股參與字號的分紅。這對當時銀行業的發展起了一定的作用。

股權激勵方式在美國銀行業普遍采用，據美國SNLSecurities調查，美國前500家大銀行的高級管理人員報酬中，股權激勵價值平均占22％。Pi和Timme在對美國商業銀行股權結構的研究中發現，商業銀行的成本效益和資本回報率與CEO的持股比例正相關。目前，高級管理人員股權激勵方案在中國銀行業也如火如荼地進行著。2004年民生銀行率先公布了股權激勵計劃，隨之，交通銀行于2005年公布了在高管中實行股票增值權方案。這為國有商業銀行管理層股權激勵制度的實行提供了借鑒對象。

五、股權激勵方案的具體措施

(一)按照崗位重要性級別合理分配各崗位應得股票比例。以公平、公正為原則，盡量使用量化指標衡量，注意對崗不對人

(二)制定恰當的股權激勵模式

比如普通股、期權、虛擬認股權等，這些股權激勵工具也可以互相結合實施。普通股可以預先規定在一個期限(5年或10年)內不準出售，防止短期行為。期權和虛擬認股權都設定一定的行權期限，每年按照既定價格行權其中一部分，虛擬認股權持有人行權后并不真正獲得股票，而是到行權期截止日按照現價和行權價的差價獲得收益，若是虧損狀態，則可以選擇不行權。

(三)制定股權激勵的資金計劃

股權激勵實施對象取得這些權益時所支付的資金來源可以是自己現有的積蓄，或是未來能取得的工資獎金扣除必要的生活所需后的余款，也可以是取得的股權的分紅，或者從銀行免息貸款得到。

(四)懲罰措施

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關鍵詞：企業 股權激勵 股權激勵機制

一、引言

股權激勵是企業通過股權的形式來分配收益，借以激勵企業員工，使員工與企業結成穩定的利益統一體，提高員工的積極性，從而使企業獲得更多利益的一種長期激勵方式。股權激勵作為一種有效的激發人力資源積極性、主動性和創造性的管理方式，對改善企業治理結構，提高企業管理效率和市場競爭力，增強企業凝聚力等起到及其重要的作用。下面從股權激勵基礎理論入手，對企業股權激勵進行討論。

二、股權激勵基礎理論

（一）股權激勵理論

股權激勵機制的主要理論依據是人力資本理論、委托理論和契約理論三種：首先，人力資本是企業最重要、最寶貴的資本，是能夠帶來現在或未來收益的存在于人的知識技能與健康等綜合價值存量，是企業維持與獲得核心競爭力的源泉。人力資本是財產的一種特殊形式，存在著產權問題，其所有者屬于個人，因此需要依靠激勵機制來調動。企業是一個特殊市場合約，由眾多獨立要素所有者所擁有的人力資本與非人力資本共同訂立，企業通過經營者股權激勵機制設計，使經營者擁有一定的剩余索取權，經營者的人力資本價值得以認可。其次，委托理論由米契爾?詹森與威廉?麥克林于1976年首先提出，該理論認為，任何滿足人參與約束及激勵相容約束而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，人都必須承受部分風險；如果人是一個風險中性者，那么就可以通過使人承受完全風險，即讓他成為惟一的剩余權益者，來達到最優激勵效果。委托理論中，由于委托人無法觀察人的私有信息，也不能觀測到人的行動選擇或者觀測成本太高，只能觀測到企業的業績，因此委托人需以激勵契約來促使人采取有利于自己的行為。第三，現代企業產權關系的兩權分離管理方式，促使委托關系的產生，而委托關系是通過契約的形式建立的，在激勵機制方面，股權激勵可以彌補不完全契約的不足，企業高管人員的自身素質與經營能力決定了高管人員獲得的股權激勵的收益多少，因而具有自我激勵作用。

（二）企業股權激勵常見模式

按企業股權激勵的表現形式，常見模式有管理層收購（MBO）、經理層股票期權和員工持股三種；按基本權利義務關系則可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵模式三種。管理層收購模式是指管理人員通過舉債融資來收購所在的企業，改變本企業的所有者結構、控制權結構與資本結構，從而達到本企業重組并獲得預期收益的一種收購行為一種股權激勵模式。管理層融資收購真正實現了企業所有權和經營權的完全結合，企業管理層不僅包括企業的董事長、董事、財務主管等高級管理人員，也包括子公司的相應高級管理人員。經理層股票期權模式是指有條件地授予企業高層經理人員和部分有突出貢獻的員工在未來一定期限內以一定的價格購買本企業股票的權利的一種企業人力資源激勵機制。員工持股模式是指企業內部員工出資認購本企業部分股權，并委托一個專門機構作為社團法人代為管理和運作，委托機構以法人形式進入董事會參與管理、按股分紅的一種新型企業財產組織形式。

三、企業股權激勵的幾點討論

（一）結合企業生命周期選擇企業股權激勵設計方案

企業在進行股權激勵設計與策略選擇時，應根據企業的生命周期特點，在企業生命周期的不同個階段制定符合現狀的方案，妥善解決員工的短期激勵和長期激勵的問題。如在企業的初創期，由于企業現金量相對不夠充裕，因此應采取長期激勵尤其是首先考慮股份，激勵對象最好是全體員工，尤其是企業關鍵人才，應給予一定的實股，使每一個員工與企業緊密相連。但在企業衰退期，由于員工存在對企業的信心不足，股份激勵作用相對較小，反而現金激勵員工會覺得更實惠。因此，企業應考慮生命周期，選擇適合企業的方法，在此基礎上考慮激勵對象、激勵方式、員工持股總額及分配等關鍵因素進行方案設計。

（二）經理人、股東利益與企業股權激勵關系問題

實踐中企業股價的變動不僅取決于經理人本身努力，還與經濟環境、行業發展狀況等因素有關。在企業股權激勵中，經理人往往關心的是其股票市場價格而非企業的長期價值。尤其當受激勵成本與經理人投資能力限制時，經理人持有股份的數量是有限的，這樣經理人可能會為了自身利益在股價相對高位時減持股份，經理人持份數量和時間的改變，會使公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，將制約股權激勵的效果。

四、結束語

文中從企業股權激勵理論、企業股權激勵常見模式、如何進行企業股權激勵方案設計等方面進行討論，提出應結合企業生命周期選擇企業股權激勵設計方案等建議，供企業股權激勵機制研究借鑒。

文獻參考：

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通過整體上市或引入戰略投資者的國有企業，可根據企業股權結構情況和外部民營資本持股比例，在勞動、人事、分配三項制度改革較好的情況下，建立市場化的業績考核評價體系，適當探索員工持股。員工持股關鍵在于能否設計出一套合適的實施方案鏈接人才價值與公司價值，撬動業績提升。本文將參照A股市場實踐情況，從持股人員范圍、出資方式、持股比例、股權來源等關鍵點進行分析。

一、A股員工持股計劃實施概覽

據不完全統計，自2014年7月起，A股市場超過100家員工持股計劃獲得股東大會批準。從審批周期來看，員工持股計劃從董事會審議通過到股東大會批準通常需要15～20天，從股東大會審批通過到完成購股通常需要20～70天。從實施情況看，超過80%的企業未明確后續實施期數，其他企業分3期、5期、10期不等。

二、持股人員范圍

誰來持股，需要結合公司自身人才現狀及人才戰略選擇核心人員進入持股人員范圍。市場上常見參與范圍，包括公司董事、高管、中層管理者（總部部門負責人及子公司領導班子）以及部分核心人員。通常員工持股的參與人員覆蓋范圍大于傳統股權激勵人員范圍，涉及更低層級及更廣人員范圍。A股市場持股人數占總人數比例的P25、P50、P75，分別為4%、11%、20%，其中國資背景上市公司員工持股人數占總人數比例的中位約為10%。

三、資金來源

根據目前上市公司公布的員工持股計劃來看，資金來源主要有如下：

（一）員工單獨出資

占比超30%的是員工出資認購公司股票。股票來源一般會采用非公開發行的方式，這樣在價格上有9折的折扣，這是類似股權激勵的方式。對于國資背景的上市公司均為員工自籌。

（二）計提購股基金

上市公司按照一定設立條件全額汲取激勵基金提供給員工，員工以一定的合法薪酬按照一定的比例參與到員工持股方案中來。比如廣日股份提供大概75%的激勵基金，員工自己提供25%的配套資金。

（三）資產管理計劃

采取由員工和控股股東共同設立資產管理計劃，用資產管理計劃購買公司股票。其中，資金來源由員工和控股股東按照一定比例配比。

（四）杠桿式社會融資，通過社會融資實現員工持股計劃的激勵

比較典型的案例是最近上交所上市公司三安光電的意見，他是第一家推出員工持股激勵計劃的公司。

四、股票來源和持股總量

A股市場股票來源占比：近65%非公開發行、30%二級市場購買、剩下為股東轉讓。其中，國資背景上市公司員工持股股份來源均為非公開發行。

A股上市公司持股總量占總股本比例的P25、P50、P75，分別為0.9%、1.6%、2.5%。人均購股資金的P25、P50、P75，分別為28.3萬元、66.8萬元、151.3萬元。

五、持股方式

員工持股主要有員工直接持股、員工通過公司間接持股、員工通過合伙公司間接持股。

員工直接持股稅負最低，限售股轉讓稅率為20%，如按核定征收，稅率為股權轉讓所得的20%*（1%～15%），即17%。如長期持股，限售期內分紅所得稅率為10%、解禁后分紅所得稅率為5%。但是，此種方式對員工長期持股約束不足。員工通過員工持股平臺公司間接持股相關法律法規更健全，未來政策風險較小。但是，公司間接持股稅負最高。

合伙企業間接持股相對于員工個人持股，更容易將員工與企業的利益捆綁在一起，且在公司需要股東做決策時操作更簡便，大多數決議只需要普通合伙人做出即可。在上市之前還可規避因員工流動對公司層面的股權結構進行調整。相比公司制企業，在稅收方面亦有優勢。但流通性不便，上市后激勵對象需通過合伙企業出售股票，自由度相對較低，同時相關法律法規仍不健全，未來面臨政策規范的風險。

六、典型持股模式案例分析

（一）上港集團模式――借助國有控股上市公司平臺，實施規范的員工持股計劃

上港集團推出為期四年的獎勵基金計劃，按一定比例計提激勵基金。在2014年正式實施員工持股計劃，上港集團總部及下屬相關單位員工參與，覆蓋面相當廣泛，共16082人參與該計劃，占總員工72%，公司董事、監事和高級管理人員合計12人，認購公司本次非公開發行股票金額不超過181，860萬元，認購股份數量不超過42，000萬股，約占總股本1.85%。持股定價按照證監會規定增發股票發行價格不低于定價基準，日前20個交易日公司A股股票交易均價的90%，一定程度上影響了員工持股的獲益空間，激勵性不夠充足。

（二）綠地集團模式――借助合伙制企業，規范員工持股計劃

2013年綠地集團率先試行混合所有制模式，引入平安創新資本、上海鼎暉嘉熙股權投資合伙企業、寧波匯盛聚智投資合伙企業、珠海普羅股權投資基金等。同時，對原有的職工持股會、工會持股會進行清理、改造，然后由綠地集團管理層出資成立格林蘭投資，吸收合并職工持股會，形成規范化的員工持股計劃。通過普通合伙人、有限合伙人的角色區分，將員工持股的管理決策權集中授予給了核心管理團隊，避免了持股人數眾多導致的表決權分散問題。

（三）中航科工模式――以所屬四級企業作為改革主體，實施員工持股計劃

持股人員限于高管和核心技術/營銷骨干人員，根據對公司發展的重要性和貢獻度情況確定，持股人員不超過公司員工總數的20%，總數不超過30人。持股人員所持股份合計不超過25%、單一持股人員持股不超過5%。入股價格涉及國有股東權益變動的，按照集團公司資產管理辦法執行，資產評估由集團公司二級單位組織委托及實施。

在這一模式中，如果是選擇了下屬企業作為試點企業實施混改暨員工持股計劃，則上一級人員不得參與下屬企業的員工持股計劃。

總之，不同員工持股模式的選擇，首先需要明確實施國企改革的主體是一級集團、還是二級及以下子公司。如已有上市公司主體，則直接借助上市平臺，反之，則需要綜合考慮未來證券化道路，在未來資本運作中，將多種改革重組方案、引入戰略投資者、員工持股作為綜合方案配套實施。

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雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2.基于“虛擬股權”實現價值增值

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3.向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

4.以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。