經(jīng)營模式和盈利能力分析范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)營模式和盈利能力分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

兩家銀行總體分析

經(jīng)營模式：玉山銀行采取混業(yè)經(jīng)營模式，而招商銀行還屬于分業(yè)經(jīng)營模式。經(jīng)營模式是決定商業(yè)銀行綜合競爭實力的重要因素。由于兩地經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境背景存在差異，兩家銀行的經(jīng)營模式乃至盈利模式都有所不同。玉山銀行可以經(jīng)營基金、保險、租賃等其他金融業(yè)務(wù)，是采取金融控股集團(tuán)下的混業(yè)經(jīng)營模式，屬于業(yè)務(wù)多元化的盈利模式；而招商銀行目前基本以存貸匯等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主，屬于分業(yè)經(jīng)營下的單一盈利模式。經(jīng)營模式的差異無疑將對各自的資產(chǎn)盈利能力產(chǎn)生不小的影響。

經(jīng)營思路：兩家銀行在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念。企業(yè)文化方面有所差異。作為臺灣的民營商業(yè)銀行，玉山銀行成立時間晚于招商銀行，且營業(yè)：機(jī)構(gòu)大都分布在臺灣地區(qū)，招商銀行在國內(nèi)主要城市都有分支機(jī)構(gòu)，兩家銀行在所轄范圍內(nèi)都已具有了一定的規(guī)模優(yōu)勢。玉山銀行成立之初就堅持“安全性、流動性第一，獲利性次之，成長性再次之，而均應(yīng)兼顧公益性”的經(jīng)營指導(dǎo)原則，顯示出其“穩(wěn)健”的發(fā)展戰(zhàn)略；而招商銀行則倡導(dǎo)“走效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展之路”，突出“和諧”的發(fā)展戰(zhàn)略。從經(jīng)營理念、企業(yè)文化等方面來看，招商銀行比較“外向”，注重市場需求與客戶服務(wù)，而玉山銀行則有所“內(nèi)斂”，注重專業(yè)服務(wù)與人性化管理。當(dāng)然，兩家銀行都注重通過科技手段來提高服務(wù)水平，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新來提升盈利水平，通過品牌優(yōu)勢來創(chuàng)造資產(chǎn)價值，強調(diào)“制度為基、以人為本”的管理理念，并在近年來都受到了外界的高度評價。

經(jīng)營現(xiàn)狀：兩家銀行所處的發(fā)展階段略有錯位，招商銀行目前的資產(chǎn)盈利水平低于玉山銀行。由于成立時間相差5年，兩家銀行雖都處于企業(yè)的快速成長時期，但目前所處的發(fā)展階段略有錯位。2002年前招商銀行的資產(chǎn)增長速度明顯快于玉山銀行，2004年則有所放緩，顯示招商銀行正處于資產(chǎn)規(guī)模由快速增長向平穩(wěn)增長的過渡時期；而玉山銀行由于發(fā)展時間相對較短，目前仍處于資產(chǎn)的快速擴(kuò)張時期。從2003年末數(shù)據(jù)來看，招商銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量是玉山銀行的5．63倍，人員數(shù)量是其8．79倍；2004年前者的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)：分別是后者的5．17、2．38倍。因此，招商銀行的機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過玉山銀行；但是玉山銀行的主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤卻是招商銀行的1．07和1．86倍。可見，目前招商銀行雖然在人員、網(wǎng)點、資產(chǎn)方面存在優(yōu)勢，但玉山銀行的盈利能力卻高于招商銀行。(見表1～3表)

競爭力評價模型分析

我們選取國際公認(rèn)的CAMEL評價模型對兩家銀行進(jìn)行競爭力分析。CAMEL模型是由美國的美聯(lián)儲、貨幣總局和聯(lián)邦存款保險公司對美國銀行進(jìn)行評級打分的分析評價模型，其評價指標(biāo)包括資本充足程度(Capitaladequacy)、資產(chǎn)質(zhì)量(Asset quality)、管理(Management)、盈利(Eamings)和資產(chǎn)流動性(Liquidity)等要素，涵蓋了銀行經(jīng)營財務(wù)分析框架的五個組成部分，比較全面科學(xué)地體現(xiàn)了銀行的基本情況，因此得到了西方銀行界幾乎所有分析師的認(rèn)可。為了便于比較，我們將玉山銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)均按照“1元人民幣＝3．72新臺幣”換算成人民幣。

資本充足比較

兩家銀行的資本充足率大體相近，且滿足巴塞爾協(xié)議要求。按照巴塞爾協(xié)議的要求，滿足資本充足率是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本要求，資本充足率水平?jīng)Q定著商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的速度，并直接影響商業(yè)銀行的盈利水平。兩家銀行資本充足率都在8％以上，玉山銀行2004年由于股本擴(kuò)張20億股使資本充足率達(dá)到11．51％，比招商銀行高出1．96個百分點。(見表4、圖1)

資產(chǎn)質(zhì)量比較

兩家銀行都注重貸款的風(fēng)險管理，資產(chǎn)質(zhì)量較好。玉山銀行不良資產(chǎn)占有率始終是臺灣地區(qū)最低的，這與其始終把資產(chǎn)的安全性放在首位是分不開的。由于兩地對銀行不良資產(chǎn)統(tǒng)計口徑有所不同：招商銀行不良資產(chǎn)按五級分類法口徑統(tǒng)計，而玉山銀行不良資產(chǎn)包括逾期與應(yīng)予觀察兩類，因此我們不能完全根據(jù)不良資產(chǎn)占比值進(jìn)行資產(chǎn)質(zhì)量方面的比較，但從兩家銀行公開資料中我們依然可知兩家銀行在內(nèi)地或臺灣都屬于資產(chǎn)質(zhì)量較高的商業(yè)銀行。這從2004年兩家銀行的貸款行業(yè)分布上可見一斑：由于臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長主要依靠外貿(mào)出口，玉山銀行的貸款投向側(cè)重于光電、半導(dǎo)體、DVD等出口主導(dǎo)型制造業(yè)，然后依次為投資風(fēng)險較小的金融保險不動產(chǎn)、批發(fā)零售飲食等行業(yè)。招商銀行在內(nèi)地宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控背景下貸款主要投向能源及原材料、公用事業(yè)、運輸通訊業(yè)等行業(yè)風(fēng)險較低的行業(yè)，而制造業(yè)、商業(yè)貿(mào)易業(yè)次之。可以發(fā)現(xiàn)，兩家銀行在貸款分布上都圍繞當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境特點選取風(fēng)險較低的行業(yè)，顯示出較強的風(fēng)險控制能力和資產(chǎn)定價能力。(見表5、表6)

經(jīng)營指標(biāo)比較

玉山銀行的償債能力指標(biāo)好于招商銀行。從兩家銀行長期償債能力來看，玉山銀行比招商銀行的資產(chǎn)負(fù)債比值平均要低5．3％，顯示玉山銀行的長期償債能力略強。招商銀行比玉山銀行存貸款比例平均要低22．25％，從指標(biāo)上分析，招商銀行能夠保持資產(chǎn)與負(fù)債的安全性與合理性，經(jīng)營更加穩(wěn)健，而玉山銀行存貸款比例相對明顯偏高(內(nèi)地要求此項指標(biāo)控制在75％以內(nèi))，顯現(xiàn)出其在拓展貸款規(guī)模上表現(xiàn)的較為激進(jìn)。從短期償債能力來看，玉山銀行的短期償債能力明顯高于招商銀行，其流動比率平均是后者的6．37倍，且招商銀行存在一定的流動缺口。玉山銀行較高的流動比例一方面是由于流動負(fù)債在負(fù)債總額中占比相對較小，另一方面則主要是由于其始終保持了較高比例的流動資產(chǎn)，以保證其較高的資產(chǎn)流動性與償債能力。通過流動資產(chǎn)構(gòu)成分析我們發(fā)現(xiàn)：玉山銀行的押匯、貼現(xiàn)及短期貸款占絕大比重，其次是證券及票據(jù)投資，再次是現(xiàn)金，且這三項占比均高于招商銀行，而招商銀行的存放央行及同業(yè)款項的占比則高于玉山銀行。可見，玉山銀行將資產(chǎn)較多地運用于風(fēng)險較低且收益較高的貼現(xiàn)、押匯、證券及票據(jù)投資上，從而在保證“安全性、流動性第一”的前提下實現(xiàn)了資產(chǎn)盈利的最大化，反映出玉山銀行在資產(chǎn)定價能力與資金運作能力方面的優(yōu)勢，這對利率市場化進(jìn)程日益加快下的國內(nèi)商業(yè)銀行保證資產(chǎn)質(zhì)量與提升資產(chǎn)盈利能力具有較好的借鑒意義。(見表7～表9、圖2)

玉山銀行的營運能力指標(biāo)強子招商銀行。商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營具有業(yè)務(wù)多樣化、盈利模式多元化、經(jīng)營管理集約化的特點，這可以在玉山銀行的營運能力指標(biāo)上集中體現(xiàn)出來，而招商銀行在人員、機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)等方面的“規(guī)模”優(yōu)勢在此卻“拖累”了相關(guān)營運能力指標(biāo)。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的平均值比較，玉山銀行是招商銀行的1．36倍，而近年來的人均盈利水平、網(wǎng)點平均盈利水平均都高于后者(除了2002年)，表示出玉山銀行較強的經(jīng)營優(yōu)勢和資產(chǎn)盈利能力。

招商銀行的成本控制能力好于玉山銀行。由于招商銀行的資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)大于玉山銀行，成本支出相對較高也在情理之中。但深入分析我們發(fā)現(xiàn)，招商銀行的資產(chǎn)是玉山銀行的5倍，而營業(yè)費用與資產(chǎn)比值平均僅是玉山銀行的1．12倍。可見招商銀行的成本控制能力要高于玉山銀行。而且從近年來相關(guān)指標(biāo)的變化分析顯示，招商銀行的營業(yè)費用占比呈現(xiàn)下降趨勢，而玉山銀行由于近3年來正處于規(guī)模的快速擴(kuò)張期，營業(yè)費用占比逐年上升。(見表11)

盈利能力比較

玉山銀行仍處于業(yè)績快速上升期，而招商銀行已進(jìn)入業(yè)績平穩(wěn)增長期。從盈利指標(biāo)上分析，近年來兩家銀行每股盈利水平、每股凈資產(chǎn)逐年提高，顯示盈利水平整體呈現(xiàn)上升態(tài)勢。2002年生意前招商銀行的盈利指標(biāo)好于玉山銀行，但在2002年以后盈利水平出現(xiàn)較大差異，玉山銀行盈利水平大幅提升，而招商銀行盈利水平保持相對平穩(wěn)。這主要是由于2002年初玉山銀行組建了金融控股集團(tuán)，并大舉進(jìn)軍保險、信托、基金、租賃等其他金融領(lǐng)域(該行在2002年一次性核銷呆賬約合人民幣20．43億元，導(dǎo)致當(dāng)年凈利潤虧損約合人民幣9．44億元)。之后，玉山銀行的主營業(yè)務(wù)收入利潤率、ROA、ROE指標(biāo)大幅上升，且盈利水平明顯高于招商銀行，顯示了混業(yè)經(jīng)營所帶來的盈利能力提升，同時也驗證了該行正處于業(yè)績快速上升期的結(jié)論。2002年后，招商銀行的主營業(yè)務(wù)收入利潤率雖有所上升，但ROA、ROE指標(biāo)整體水平均有所下降但保持相對平穩(wěn)，表明該行已渡過依靠資產(chǎn)快速擴(kuò)張?zhí)嵘?jīng)營業(yè)績的階段，進(jìn)入業(yè)績平穩(wěn)增長期。因此，玉山銀行2002年后業(yè)績的“恢復(fù)性”上升也給我們提供了有益的思路：改變國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的單一盈利模式，放棄同質(zhì)化、低水平業(yè)務(wù)競爭，關(guān)鍵是推進(jìn)商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化。(見表12～表15圖5、圖6)

玉山銀行的中間業(yè)務(wù)盈利能力高于招商銀行，顯示出混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。自從2002年組建金融控股集團(tuán)后，玉山銀行可以經(jīng)營基金、保險、信托等非銀行金融業(yè)務(wù)，其非利息收入占比逐年上升，且2002年后明顯高于分業(yè)經(jīng)營模式下的招商銀行。2004年，玉山銀行的主營業(yè)務(wù)收入中利息收入占比僅為66．26％，而中間業(yè)務(wù)收入(手續(xù)費收入與其他收入合計)占比16．8％，而招商銀行利息收入占比為84．26％，中間業(yè)務(wù)收入占比僅為7．07％。與歐美國家混業(yè)經(jīng)營的銀行相比，玉山銀行中間業(yè)務(wù)盈利水平并不算高，而分業(yè)經(jīng)營下的招商銀行在內(nèi)地則屬于中間業(yè)務(wù)盈利能力較高的銀行。可以預(yù)計，如果兩家銀行現(xiàn)有的經(jīng)營模式維持不變的話，未來幾年玉山銀行的中間業(yè)務(wù)盈利水平會明顯高于招商銀行。可見，提高中間業(yè)務(wù)收入是實現(xiàn)國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)多元化、提升盈利水平的主要手段。(見圖7、圖8)

資產(chǎn)流動性比較

玉山銀行的資產(chǎn)流動性明顯好于招商銀行。從表16、17中可以明顯看出，玉山銀行的現(xiàn)金流動負(fù)債比是招商銀行的7．13倍，但現(xiàn)金債務(wù)總額比卻小于招商銀行，表明玉山銀行的流動負(fù)債在負(fù)債總額中占比相對較小。結(jié)合表9中的流動比率可知，玉山銀行償還流動債務(wù)的能力較強，資產(chǎn)流動性明顯好于招商銀行。而且，玉山銀行是正流動性缺口，而招商銀行存在負(fù)流動性缺口。因此，玉山銀行的資產(chǎn)流動性要好于招商銀行。(見表16、表17)

綜合分析

由于兩家銀行經(jīng)營模式上存在的根本差異以及某些數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不同，我們無意去做綜合競爭力方面的定量評價。但是，從以上對比分析可知，招商銀行既在協(xié)調(diào)發(fā)展、把握貸款投向、成本控制、企業(yè)文化等方面存在一定的自身的特點與優(yōu)勢，又在保證資產(chǎn)安全性與流動性、經(jīng)營指標(biāo)、盈利能力等方面與玉山銀行相比存在較大的差距。而且，如果繼續(xù)維持現(xiàn)有的經(jīng)營模式和發(fā)展速度，未來招商銀行在綜合競爭力指標(biāo)上可能會被玉山銀行落的更遠(yuǎn)。雖然與境外先進(jìn)銀行相比，招商銀行存在一定的差距，但在當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行中，招商銀行在協(xié)調(diào)發(fā)展、風(fēng)險管理、產(chǎn)品定位、資金成本、中間業(yè)務(wù)五個方面依然具有競爭優(yōu)勢。今后，隨著商業(yè)銀行改革進(jìn)程的加快以及限制商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營的政策不斷松動，“因勢而變”的招商銀行將會完善經(jīng)營模式、規(guī)范管理機(jī)制、加快業(yè)務(wù)多元化創(chuàng)新步伐，其綜合競爭實力也將會進(jìn)一步提高。

當(dāng)然，我們對比兩家銀行重要的不是找出差距，而是如何縮小差距，以便迎頭趕上。他山之石可以攻玉，向玉山銀行學(xué)習(xí)，招商銀行乃至國內(nèi)商業(yè)銀行都可以得出一些有益的啟示：

啟示之一：玉山銀行混業(yè)經(jīng)營所具有的集約化經(jīng)營及多元化盈利的優(yōu)勢已推動其業(yè)績進(jìn)入快速上升期，如果繼續(xù)維持此經(jīng)營模式，其盈利水平將可能在未來遠(yuǎn)超過招商銀行，這無疑使我們充分認(rèn)識到：“加快推進(jìn)我國商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營步伐，逐漸實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，以適應(yīng)金融業(yè)完全開放后的市場競爭”的現(xiàn)實意義。當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行正處于從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營的過渡時期，隨著國家對商業(yè)銀行設(shè)立基金公司、資產(chǎn)證券化、銀團(tuán)貸款、財務(wù)顧問、保險等業(yè)務(wù)限制的松動，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的范圍會越來越廣，但目前除了要解決政策束縛和管理體制約束外，關(guān)鍵是要商業(yè)銀行主動通過自身的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在政策允許的范圍內(nèi)開發(fā)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，拓寬業(yè)務(wù)渠道，最終通過市場化手段來推進(jìn)商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營進(jìn)程。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；影響因素；非利息收入；盈利能力

2014，我國商業(yè)銀行全年累計實現(xiàn)凈利潤1.55萬億元，作為高利潤行業(yè)，銀行被普遍地當(dāng)作高收入領(lǐng)域。長期以來，一方面，銀行在金融領(lǐng)域具有得天獨厚的壟斷優(yōu)勢，另一方面，銀行主要依靠其存款、貸款利率差額獲益，近年來，隨著國際對銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的放寬、金融改革的深入，商業(yè)銀行的非利息收入的比重逐漸上升。為適應(yīng)國際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢，探索提升我國商業(yè)銀行盈利的模式具有現(xiàn)實意義和理論價值。

一、我國商業(yè)銀行盈利模式的現(xiàn)狀

從總體上而言，我國的商業(yè)銀行可以分為大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。

現(xiàn)以我國五大國有商業(yè)銀行為例分析。從表1可知五大國有商業(yè)銀行利息收入有逐年下降的趨勢，非利息收入占比略有增加，這是國際新形勢下，我國擴(kuò)大金融服務(wù)種類，綜合經(jīng)營的結(jié)果，在收入的結(jié)構(gòu)中，利息收入仍占主導(dǎo)地位，2014年五大國有商業(yè)銀行的利息收入占比平均達(dá)77.98%，2010-2014年，我國上市的11家上市銀行的凈利息收入占七成多，由此可知，我國商業(yè)銀行仍以利差收入為主的經(jīng)營模式。近年來，我國商業(yè)銀行面臨著國際競爭加劇、金融脫媒導(dǎo)致利差收益減少等問題，商業(yè)銀行需要主動改變盈利模式，盡快調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大非利息收入。非利息收入主要包括手續(xù)費和傭金收入，投資收益等其他營業(yè)收入。

二、我國商業(yè)銀行需要改變營利渠道的必要性

近些年，我國銀行數(shù)量增多，一方面，目前我國上市的股份制商業(yè)銀行已增至16家，另一方面，隨著城市商業(yè)銀行的崛起，外資銀行的涌入，我國商業(yè)銀行的競爭加劇。各大商業(yè)銀行的壟斷性地位被稀釋，各銀行各行其道的時代已經(jīng)來臨，2007-2014年，我國銀行業(yè)市場集中度越來越低，市場的競爭日益激烈。市場蛋糕大小有限，如何運用自身的優(yōu)勢贏得更多、在銀行業(yè)中占據(jù)有利地位需要各銀行重視。改革開放30多年來，國民收入日益增加，居民生活水平提高，對于金融服務(wù)的需求呈現(xiàn)多元化趨勢，現(xiàn)金、存款、股票和基金的投資產(chǎn)品的消費額下降，中間業(yè)務(wù)的投資量增加，如銀行理財產(chǎn)品等。

目前大多數(shù)發(fā)達(dá)國家已實現(xiàn)利率市場化，自1996年以來，我國加快了利率市場化改革的進(jìn)程，“十二五”規(guī)劃明確指出要穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革，利率的市場化改革必定對商業(yè)的經(jīng)營水平產(chǎn)生直接的影響。

2005-2014十年里，我國商業(yè)銀行利差平均3.135%，穩(wěn)定在3%以上，在2014年出現(xiàn)2.85%相對低的利差收益。相比較利率市場化的瑞士和韓國，近十年來，韓國利差在1%-2%波動，而瑞士整體利差低于中國。我國商業(yè)銀行應(yīng)借鑒利率市場化國家的經(jīng)驗，即時調(diào)整以往主要依賴?yán)顮I利的經(jīng)營模式。

圖1 部分國家的利差變化的比較

三、我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利渠道的可行性

商業(yè)銀行除了具有以上的緊迫性，從國家金融監(jiān)管來看，隨著全球化的推進(jìn)，金融監(jiān)管政策的開放政策，我國商業(yè)銀行逐漸從分業(yè)經(jīng)營、監(jiān)管轉(zhuǎn)向混業(yè)經(jīng)營。2005年，在國家“十一五”規(guī)劃中，明確提出“自2006年穩(wěn)步推進(jìn)金融綜合經(jīng)營試點”，隨后幾年里，銀監(jiān)會陸續(xù)出臺了改革商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的政策。[1]2007年，銀監(jiān)會出臺的管理辦法里，明確指出允許商業(yè)銀行經(jīng)營金融租賃業(yè)務(wù)，隨后在2009年里，又推出就商業(yè)銀行對保險公司股權(quán)投資進(jìn)行試點的文件，近期，2010年，銀監(jiān)會推進(jìn)上市商業(yè)銀行在交易所債券交易試點工作。

除了政策保障外，我國商業(yè)銀行通過多渠道來突破資產(chǎn)方面的困境，提高經(jīng)營效率。采用公司治理模式，充分調(diào)動各成員的工作，做到人盡其才，發(fā)揮好各自在主體中的作用，提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平。數(shù)字信息時代的到來為金融的創(chuàng)新發(fā)展提供了契機(jī)，有利于商業(yè)銀行高效地進(jìn)行成本控制，擴(kuò)大營業(yè)利潤。

四、影響商業(yè)銀行盈利能力的因素分析

整體而言，我國商業(yè)銀行內(nèi)在因素和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境都會影響其獲益能力。從內(nèi)在因素來講，包括收入水平、成本、不良貸款率、資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率等銀行自身情況，存款準(zhǔn)備金率以及銀行的利差，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以及非傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)都直接影響商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國際金融環(huán)境的約束、巴塞爾協(xié)議對資本充足率的新要求，使得對各國資本的監(jiān)管更加嚴(yán)格，需要達(dá)到新的資本監(jiān)管要求，這無疑影響商業(yè)銀行的盈利能力。我國對金融行業(yè)的混業(yè)經(jīng)營有著嚴(yán)格的限制，通過以上分析，我們知道，我國商業(yè)銀行主要依賴于存、貸款利差營利，隨著國際利率市場化改革的推進(jìn)，存貸款利差也可能呈現(xiàn)顯著的變化，進(jìn)而影響商業(yè)銀行盈利狀況。

五、提高我國商業(yè)銀行綜合盈利能力的建議

通過對影響我國商業(yè)銀行盈利的內(nèi)、外部因素分析，結(jié)合我國商業(yè)銀行改變營利渠道的必要性和可行性，從國家政策層面和商業(yè)銀行自身角度探索了商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營的基礎(chǔ)，總體而言，結(jié)合我國商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀，為提高我國商業(yè)銀行綜合盈利能力，可采用以下措施：（1）提高資產(chǎn)質(zhì)量，提高融資資產(chǎn)比重，完善成本控制機(jī)制，調(diào)整銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，改善資產(chǎn)運營效率。（2）穩(wěn)步開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，保證利差收益，緊跟國家政策，進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新，拓展中間業(yè)務(wù)，擴(kuò)大投資收益，增加非利差收益。（3）重視人才建設(shè)，進(jìn)一步引進(jìn)金融產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)人才，同時，隨著利率市場化改革的進(jìn)行，面對風(fēng)險難以管控的利率風(fēng)險，需要風(fēng)險管控的專門人才，在從事銀行交易時，有效地控制金融風(fēng)險，保證商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的安全。同時，加強對現(xiàn)有工作人員的培訓(xùn)，與時俱進(jìn)地提高員工的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)素養(yǎng)。（4）進(jìn)行市場調(diào)查，掌握金融服務(wù)的需求，根據(jù)市場需求開發(fā)金融產(chǎn)品，提高金融服務(wù)水平，刺激金融消費需求，拓展金融消費市場。（作者單位：江西科技學(xué)院）

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥流通企業(yè) OEM 醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈

中圖分類號：F426.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1925億元，增長到2011年的9426億元，十年的復(fù)合年增長率為19.3%。從本世紀(jì)初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進(jìn)入微利時代。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當(dāng)前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥流通企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打造新的商業(yè)模式提升盈利能力，提升在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。OEM的出現(xiàn)并實施成為醫(yī)藥流通企業(yè)爭相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定義

OEM是原始設(shè)備制造商（Original Equipment Manufacture）的縮寫，在我國亦稱“貼牌生產(chǎn)”或“定牌生產(chǎn)”，具體指已經(jīng)確立品牌優(yōu)勢的企業(yè)掌握著關(guān)鍵性的核心技術(shù)，負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，但是自己生產(chǎn)能力有限或者發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)生產(chǎn)成本更低，為了進(jìn)一步降低成本而向其他生產(chǎn)企業(yè)下訂單進(jìn)行生產(chǎn)制造，并對所委托產(chǎn)品低價買斷直接貼上自己的商標(biāo)。承接這種加工業(yè)務(wù)的制造商就被稱為貼牌生產(chǎn)商即OEM企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是貼牌產(chǎn)品也叫OEM產(chǎn)品。購買方的渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢資源與生產(chǎn)方的設(shè)備、技術(shù)、原料等制造優(yōu)勢資源合理的結(jié)合在一起，構(gòu)成了產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，給雙方都帶來了更高收益。

3 醫(yī)藥行業(yè)OEM需求的形成與契機(jī)

從當(dāng)今國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀分析來看，醫(yī)藥流通企業(yè)和制藥企業(yè)雙方都具有進(jìn)行OEM合作的需求、意愿和契機(jī)。針對流通企業(yè)來說，一方面中國人口老齡化進(jìn)程加快、基層醫(yī)療的持續(xù)擴(kuò)容、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)得到了高速發(fā)展，全國性或區(qū)域性的大型特大型醫(yī)藥流通企業(yè)逐步形成，部分流通企業(yè)（醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)）已經(jīng)建立了比較完善的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，對渠道的掌控能力逐步增強，對提升其在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的地位的愿望也越來越強烈。另一方面醫(yī)藥流通企業(yè)卻進(jìn)入微利時代，且受公共醫(yī)療機(jī)構(gòu)對降低成本的迫切需求、政府招投標(biāo)政策等因素的影響、零售藥店平價低價風(fēng)潮的愈演愈烈，流通企業(yè)的盈利空間受到進(jìn)一步的壓縮，傳統(tǒng)的采供銷經(jīng)營模式中依靠進(jìn)銷差價獲取的利潤已非常微薄。醫(yī)藥行業(yè)在高速增長，而醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間卻在逐步被壓縮，如何提升盈利能力成為醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的難題。OEM的出現(xiàn)和實施讓眾多企業(yè)爭相涉足和效仿。

針對制藥企業(yè)來說，新版GMP認(rèn)證實施后絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工藝都得到了很大的改進(jìn)和提高，但因國內(nèi)制藥企業(yè)研發(fā)能力普遍較弱、仿制藥和改劑型藥品業(yè)務(wù)仍占主要地位，一類藥品有幾十家甚至上百家企業(yè)在生產(chǎn)，且產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象普遍存在，大多數(shù)企業(yè)的營銷仍停留在在低水平的價格競爭層面， 以上成為眾多制藥企業(yè)接受流通企業(yè)進(jìn)行OEM業(yè)務(wù)合作的主要因素。

4 醫(yī)藥流通行業(yè)OEM經(jīng)營活動現(xiàn)狀

OEM在服裝、信息、快速消費品等行業(yè)發(fā)展較早且已經(jīng)很成熟，而在醫(yī)藥流通領(lǐng)域卻是屬于起步階段，雖然已經(jīng)有了諸如PTO（中小藥店聯(lián)盟）、特格爾藥店聯(lián)盟、海王星辰連鎖藥房、老百姓大藥房等知名零售企業(yè)涉足，但對絕大數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)來說，如何實施OEM經(jīng)營活動仍一知半解。

（1）OEM實施流程：目前在醫(yī)藥流通行業(yè)中開展的OEM經(jīng)營活動實際上大多數(shù)都算不上真正意義上的OEM，其合作的產(chǎn)品最多只能叫貼標(biāo)（牌）產(chǎn)品或區(qū)域產(chǎn)品更為準(zhǔn)確。其流程是流通企業(yè)與制藥企業(yè)簽訂委托生產(chǎn)協(xié)議委托制藥企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，流通企業(yè)提供藥品的包裝設(shè)計，包裝設(shè)計上一般都帶有流通企業(yè)自身的標(biāo)識或商標(biāo)。所委托生產(chǎn)的藥品一般都是制藥企業(yè)自身銷售不好但市場容量大的產(chǎn)品。產(chǎn)品的選擇上也主要是一些普藥、常用藥，即可以理解為藥品中的快速消費品。這些貼牌產(chǎn)品銷量的提升主要依靠流通企業(yè)自有終端及開放性終端客戶給消費者的講解和推薦而產(chǎn)生，如消費者對該品類的品牌藥認(rèn)知度不高則銷售起來相對容易一些，反之難度很大。

（2）OEM經(jīng)營過程中，由于合作雙方對渠道的功能了解不夠，對產(chǎn)品的認(rèn)識存在差異，沒有建立科學(xué)的推廣體系或及推廣能力有待加強，導(dǎo)致合作多數(shù)未能持久，最終體現(xiàn)在銷售量、品牌、資源配置等成為爭論焦點。

關(guān)于銷量：OEM經(jīng)營的前提是流通企業(yè)已經(jīng)擁有了強大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)（自有終端與開放性終端），且對終端有較強的掌控能力。在此基礎(chǔ)上才能保證產(chǎn)品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。但制藥企業(yè)藥品批準(zhǔn)文號的唯一性與該藥品全國市場容量之間巨大的差異性，形成當(dāng)下制藥企業(yè)合作初期時拿出自身閑置或銷售不好的產(chǎn)品與流通企業(yè)進(jìn)行OEM合作，但當(dāng)銷售量逐步穩(wěn)定上升時，現(xiàn)有的OEM銷量已不再能滿足制藥企業(yè)對全國市場的期望，委托方和受托方易產(chǎn)生短期合作行為，直接的博弈焦點表現(xiàn)在采購價格和銷售量上，此種合作現(xiàn)象在行業(yè)內(nèi)層出不窮，直接影響雙方進(jìn)一步的合作，且都在不停的尋找和更換合作伙伴。

關(guān)于品牌：目前行業(yè)內(nèi)常見的做法是OEM藥品的包裝由流通企業(yè)設(shè)計，并帶有流通企業(yè)的商標(biāo)，但此OEM藥品在實際經(jīng)營過程中只是證實此包裝的產(chǎn)品銷售渠道的唯一性，產(chǎn)品的定價及消費者的認(rèn)知度基本仍停留在對制藥企業(yè)上，流通企業(yè)的商標(biāo)只能稱為一個標(biāo)志，并未能真正體現(xiàn)流通企業(yè)的渠道價值和品牌價值，實現(xiàn)增值。

關(guān)于品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的資源配置：目前絕大部分流通企業(yè)在日常經(jīng)營活動中，針對品牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品在資金、推廣、績效考核、培訓(xùn)、消費者教育等資源配置上無長遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計，在經(jīng)營活動中發(fā)覺銷售額降低了，上述資源的配置重點投向品牌類產(chǎn)品；若是毛利持續(xù)走低則資源投入重心又轉(zhuǎn)向OEM產(chǎn)品。經(jīng)營思路的不清晰，導(dǎo)致資源配置的無序性，結(jié)果使得內(nèi)部員工、外部客戶對實施OEM怨聲不斷、信任度大減。

5 對策及思考

5.1 流通企業(yè)需對實施OEM經(jīng)營要進(jìn)行準(zhǔn)確定位

醫(yī)藥流通企業(yè)在決定涉足 OEM經(jīng)營之前，要充分體悟 OEM 的來龍去脈，對企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢資源進(jìn)行充分的挖掘、研究、分析，要將OEM提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去進(jìn)行實施，否則其相應(yīng)的資源配置就會出問題。OEM的實施能給企業(yè)帶來豐厚持久的利潤是建立在企業(yè)在醫(yī)藥供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中擔(dān)負(fù)著更多的市場功能且比供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點企業(yè)運作的更好。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)將OEM作為一種經(jīng)營模式去研究、定位和實施，要區(qū)別于原有的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式。如果企業(yè)僅僅是利用現(xiàn)有的資源去進(jìn)行供需雙方的價格博弈，期望短期內(nèi)從某些或某一類OEM產(chǎn)品中獲取較高的利潤，經(jīng)營模式卻未能發(fā)生根本性改變，則資源配置遲早會出問題，導(dǎo)致各相關(guān)環(huán)節(jié)中利益相關(guān)者產(chǎn)生利益的博弈，在實施過程中必然爭議不斷、困難重重。

5.2 提升OEM的設(shè)計能力

醫(yī)藥流通企業(yè)一經(jīng)確定將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應(yīng)該高度重視OEM的設(shè)計能力。如果OEM產(chǎn)品僅僅依靠改變包裝的規(guī)格大小或改變包裝的設(shè)計圖案，并局限于自有零售終端銷售，則很難滿足制藥企業(yè)對該藥品批文全國市場銷售量的期望，也難以走出同類藥品價格的惡性競爭局面。企業(yè)OEM設(shè)計能力的提升，需要建立相應(yīng)的 OEM 設(shè)計組織（部門），需要吸納貫通研發(fā)、生產(chǎn)、流通等具有綜合能力的創(chuàng)新人才，要以創(chuàng)新人才為中心，融匯整合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、包裝設(shè)計、質(zhì)量管控、營銷推廣、消費者教育等資源，有計劃、有目的、有步驟地推進(jìn)實施。目前醫(yī)藥流通行業(yè)中的不少OEM事例，都是有概念有口號而無系統(tǒng)性、連續(xù)性，最終結(jié)果大多不盡人意，仍僅僅停留在起步階段，從起步到經(jīng)營模式的運作成功，還需要有很長的系統(tǒng)化專業(yè)化的道路要走。

5.3 提升集成終端客戶需求的能力

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、生活方式的改變，疾病譜、消費者需求偏好也在不斷變化，流通企業(yè)的優(yōu)勢是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中更貼近終端消費者，可以靈活運用信息化等各種管理工具多渠道、多方位的獲取消費者需求信息，并能夠加以匯總、分析、提煉、集成。準(zhǔn)確的需求信息集成是企業(yè)實施OEM的前提。客戶需求信息的收集提煉集成貫穿于OEM經(jīng)營的全過程。

5.4 借助OEM進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈資源整合

當(dāng)前，國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模偏小、經(jīng)營模式滯后，如何在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行資源的互補、整合，提升盈利能力，是業(yè)界共同的期望。流通企業(yè)在實施OEM的過程中，可以從資本、研發(fā)、原料供應(yīng)、營銷推廣等產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行吸納、整合、互補，提升對資源的駕馭能力。如在OEM合作中，可以進(jìn)行委托采購，與合作的生產(chǎn)企業(yè)在原輔料方面向上游供應(yīng)商實施集成采購，獲取更低的價格降低成本；也可以進(jìn)行委托研發(fā)，將擁有的原料資源或好的產(chǎn)品設(shè)計委托給研發(fā)能力較強的企業(yè)置換其閑置的產(chǎn)品，進(jìn)行資源的互補共享。還可以進(jìn)行倉儲物流資源、電子信息資源的交換和共享以及相互委托等。歸根到底，流通企業(yè)在實施OEM的過程中，在產(chǎn)業(yè)鏈上可操作的空間非常廣泛，需結(jié)合企業(yè)的實際情況，巧妙運用得當(dāng)，就有可能成為產(chǎn)業(yè)鏈上某個細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊甚至成為控制者。

5.5 OEM產(chǎn)品選擇與自身經(jīng)營模式相匹配

流通企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略定位、區(qū)域市場情況、經(jīng)營模式、資金實力，選擇與之相匹配的OEM產(chǎn)品及供應(yīng)商，在OEM供應(yīng)商的選擇上可以用“門當(dāng)戶對”四個字來建議，否則企業(yè)現(xiàn)有的渠道資源、終端客戶資源、營銷團(tuán)隊等資源與所確定的OEM產(chǎn)品及供應(yīng)商難以對等，一旦實施將會騎虎難下，困難重重。

5.6 提高法律意識、完善規(guī)范OEM合同

對于OEM合作雙方來說，簽訂的OEM合同是否完整、嚴(yán)謹(jǐn)是雙方合作能否實現(xiàn)互利，產(chǎn)生糾紛能否圓滿解決的關(guān)鍵。國外知名企業(yè)的委托生產(chǎn)合同往往有厚厚的一本，從生產(chǎn)工藝到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、從原輔料到供應(yīng)商確定、從付款方式到交貨周期、從運輸方式到驗收入庫，都作了十分嚴(yán)格和完善的要求。而目前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通常只關(guān)注如何做大OEM業(yè)務(wù)量，對合同的簽訂卻通常太過簡陋，這種情況容易導(dǎo)致糾紛增多，出現(xiàn)矛盾后難以調(diào)解，不利于合作的長久。

5.7 提升企業(yè)運作能力，實現(xiàn)從OEM-ODM-OBM的跨越

醫(yī)藥流通企業(yè)為了實現(xiàn)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上地位的提升、市場運作能力的增強，其理想途徑就是由初期的委托生產(chǎn)制造到自主設(shè)計研發(fā)（ODM），并最終建立自主品牌（OBM）的過程。醫(yī)藥流通企業(yè)OEM的實施過程中以委托生產(chǎn)為主，除了原輔材料及資金資源的投入外其他投入較少因而風(fēng)險較低，但利潤回報比原有的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式要豐厚得多。商業(yè)的本質(zhì)就是追求更高利潤，流通企業(yè)在OEM經(jīng)營模式成熟后需要進(jìn)一步提升自身的自主設(shè)計創(chuàng)新能力和開發(fā)能力，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，此過程中企業(yè)相應(yīng)投入加大、風(fēng)險增大，但是一旦成功，企業(yè)就能獲取更大的利潤回報。企業(yè)的經(jīng)營最終是品牌的經(jīng)營，企業(yè)進(jìn)行OBM的實施需立足于企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略和渠道品牌戰(zhàn)略進(jìn)行全面運作，逐步在市場競爭中提升企業(yè)形象，使企業(yè)擁有的渠道價值、品牌價值真正實現(xiàn)增值。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題及對策研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2010（02）.

[2] 史萬奎.打造OEM領(lǐng)域的變形金剛[N].醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報，2011-07-27（A08）.

篇4

【關(guān)鍵詞】老鳳祥 成長能力 價值評估

一、公司概述及現(xiàn)有贏利能力分析

（一）公司概述

老鳳祥創(chuàng)建于1848年，距今已有163年的歷史，老鳳祥銀樓幾經(jīng)變遷，歷經(jīng)滄桑，已發(fā)展成為中國首飾業(yè)歷史最久、規(guī)模最大、珠寶門類最全、文化底蘊最深的珠寶首飾龍頭行業(yè)，老鳳祥銀樓是國內(nèi)唯一的由一個半世紀(jì)前相傳至今的百年老店，市場覆蓋率達(dá)90%以上，在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

（二）盈利能力分析

從2010―2013年老鳳祥股份有限公司的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率和銷售凈利率除2012年略微下降外總體呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，其主營業(yè)務(wù)收入和凈資產(chǎn)收益率在行業(yè)中也處于領(lǐng)先地位。而且凈利潤總額也在迅速增長，可見老鳳祥股份有限公司的盈利能力在不斷上升。

二、公司經(jīng)營模式、戰(zhàn)略分析、未來成長分析及公司治理

（一）經(jīng)營模式分析

采購模式：公司旗下的老鳳祥公司、老鳳祥珠寶首飾公司、老鳳祥首飾研究所在上海黃金交易所均擁有交易席位，可以進(jìn)行黃金和鉑金的采購，還有部分原材料向供應(yīng)商采購。

生產(chǎn)和銷售模式：公司中的高檔黃金鉑金產(chǎn)品全部由自己生產(chǎn)，將普通的低毛利產(chǎn)品外包；珠寶等其他產(chǎn)品則與上海工藝類美術(shù)總公司合作。在銷售模式上，采用直銷+批發(fā)結(jié)合，直營主要在上海及周邊省份，而在全國其他地區(qū)則采用模式。

（二）戰(zhàn)略分析

（1）優(yōu)勢分析：首先，國家法律政策的不斷健全和改善為當(dāng)前珠寶行業(yè)發(fā)展提供了良好的制度環(huán)境。在中國眾多寶玉石協(xié)會及眾多珠寶檢測機(jī)構(gòu)的不斷努力下，中國政府為鼓勵和發(fā)展珠寶玉石首飾行業(yè)，先后出臺了不少有力的政策措施，如關(guān)稅總水平不斷降低，上海鉆石交易所、上海黃金交易所先后運行等等。

其次，行業(yè)中，老鳳祥長期堅持品牌發(fā)展戰(zhàn)略和品牌營銷的市場策略，以品牌為先導(dǎo)，拓展全國市場，完善營銷網(wǎng)絡(luò)布局。市場覆蓋率達(dá)90%以上，在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。我相信在未來幾年，那些規(guī)模不夠、品牌形象不強的公司及其經(jīng)銷商會逐漸退出市場，龍頭公司集中度將提升。而老鳳祥的全國擴(kuò)張能力以及全品類產(chǎn)品的規(guī)模基礎(chǔ)是領(lǐng)先于市場的最明顯優(yōu)勢。

（2）劣勢分析：面臨設(shè)計人才不足的瓶頸制約，珠寶設(shè)計要不斷追隨時尚，要有源源不斷的創(chuàng)意，所以需要不斷吸納新的設(shè)計人才，以保持企業(yè)競爭力。另外，市場競爭還處于低層次的價格競爭，制約了行業(yè)的整體發(fā)展。亂打折、亂降價、個別以次沖好等現(xiàn)象時有發(fā)生，影響了真?zhèn)€行業(yè)的發(fā)展。

（3）機(jī)會分析：縱觀全球經(jīng)濟(jì)，我們中國經(jīng)濟(jì)仍處于追趕發(fā)達(dá)國家的階段，這種可以預(yù)見的長期國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，會極大的帶動中國珠寶首飾消費者的購買力提升，從而最終成就中國成為世界第一珠寶消費大國。而老鳳祥是珠寶首飾業(yè)的領(lǐng)跑者，必然會有更大的發(fā)展空間。

（4）挑戰(zhàn)分析：隨著美元的持續(xù)性貶值，金價的不斷上升和中國通脹的短期內(nèi)無法消除，我們可以預(yù)見在未來相當(dāng)長的時期內(nèi)，珠寶首飾行業(yè)的經(jīng)營者生存和發(fā)展的壓力絕對不會減少，整個行業(yè)日趨微利將是一個不爭的事實。

（三）公司治理評價

業(yè)務(wù)方面：公司業(yè)務(wù)獨立于控股股東，自主經(jīng)營，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)完整，有獨立的供應(yīng)、銷售系統(tǒng)。公司的各項業(yè)務(wù)決策均獨立作出，與控股股東完全分開。

人員方面：公司在勞動、人事及工資管理等方面完全獨立，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事會秘書等高級管理人員均專職在本公司工作并領(lǐng)取薪酬，且均未在控股股東單位擔(dān)任其他職務(wù)。

資產(chǎn)方面：公司擁有的生產(chǎn)系統(tǒng)、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)和配套設(shè)施，采購和銷售系統(tǒng)均為公司及控股子公司所獨立擁有，公司在合資企業(yè)擁有自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)、非專利技術(shù)等無形資產(chǎn)。

機(jī)構(gòu)方面：公司設(shè)立了健全的組織機(jī)構(gòu)體系，董事會、監(jiān)事會及其他行政管理部門等機(jī)構(gòu)獨立運行，不存在與控股股東職能部門之間的從屬關(guān)系。

財務(wù)方面：公司設(shè)有獨立的財務(wù)部門，有獨立的財務(wù)人員。建立了獨立的會計核算體系和財務(wù)管理制度，獨立開設(shè)銀行賬戶，依法獨立納稅。公司的資金使用由董事會或被授權(quán)董事長、經(jīng)理按照規(guī)定作出決策，不存在控股股東干預(yù)公司資金使用的情況。

三、公司價值評估及投資策略研究

（一）公司價值中樞研究

（1）增長率的預(yù)測。根據(jù)老鳳祥股份公司近幾年的銷售收入增長率以及機(jī)構(gòu)對老鳳祥股份接下來幾年的銷售收入盈利預(yù)測，對其結(jié)果取平均值，預(yù)計老鳳祥股份在接下來的5年內(nèi)銷售收入增長率穩(wěn)定為20%。

（2）債務(wù)資本及權(quán)益資本的確定。要估算企業(yè)的價值首先要確定企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。主要分為債務(wù)資本和權(quán)益資本。在這里以2013年的值來估算。老鳳祥股份公司2013年的債務(wù)資本由短期借款和長期借款組成，為2779000000元。而權(quán)益資本由2013年12月31日的股票收盤價和老鳳祥股份的流通股總數(shù)的乘積來確定，為11749224979.44元。

（3）β系數(shù)與資本成本的確定。把從2009年1月開始的股票月度收益率和上證指數(shù)的月度收益率進(jìn)行回歸，進(jìn)一步算出β系數(shù)為0.667083395。債務(wù)資本成本選擇的是銀行五年以上中長期貸款利率，為6.55%。無風(fēng)險利率選擇的是我國的目前5年期國債利率，為5.7%。權(quán)益市場平均收益率選取的是書本上計算出來的中國資本市場投資組合的期望收益率，為9.23%。已知β系數(shù)，無風(fēng)險利率和權(quán)益市場平均收益率，通過資本資產(chǎn)定價模型，得出權(quán)益資本成本為8.05%。

篇5

財務(wù)分析是管理會計的一個組成部分，是基于財務(wù)資料，借助專業(yè)技術(shù)手段，對企業(yè)的經(jīng)營管理能力進(jìn)行分析，最后從財務(wù)角度做出結(jié)論，并提出合理化建議。財務(wù)分析的應(yīng)用范圍主要有兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部，管理層需要通過財務(wù)分析了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)實力，從而為企業(yè)戰(zhàn)略做出決策；二是企業(yè)外部，在對企業(yè)進(jìn)行投資或提供金融服務(wù)時，需要通過財務(wù)分析了解企業(yè)的運營能力和發(fā)展?jié)摿Γ瑩?jù)以做出投資決策。

（一）常用的財務(wù)分析方法簡述

財務(wù)分析關(guān)注的要素包括資產(chǎn)的完整性、盈利性，債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、償還能力，盈利的來源和結(jié)構(gòu)，盈利能力的持續(xù)性，現(xiàn)金流狀況等，目前常用的財務(wù)分析方法主要有比率分析、比較分析、趨勢分析和因素分析四種。

1.比率分析

通過計算各種比率指標(biāo)來確定財務(wù)活動變動程度。

2.比較分析

通過將兩期或連續(xù)數(shù)期的相同財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比，來表明企業(yè)財務(wù)狀況或經(jīng)營成果變動趨勢，這種對比包括實際與計劃、本期與上期、同行業(yè)之間。

3.趨勢分析

通過分析財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的變化及其原因、性質(zhì)，來達(dá)到預(yù)測未來的目的。

4.因素分析

通過分析指標(biāo)與其影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標(biāo)影響的方向與程度，一般要借助于差異分析的方法。

上述財務(wù)分析法在實際應(yīng)用中有一定程度的重合，其中比率分析應(yīng)用最廣。對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的分析主要通過比率分析實現(xiàn)，常用償債能力、運營能力和盈利能力三個方面財務(wù)比率來衡量企業(yè)風(fēng)險和收益的關(guān)系。對現(xiàn)金流的分析一般不能通過比率分析實現(xiàn)，而是側(cè)重于從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來評價企業(yè)現(xiàn)金流狀況，并據(jù)此判斷未來現(xiàn)金流趨勢，比率分析與現(xiàn)金流分析作用各異，不可替代。

（二）財務(wù)分析的關(guān)注要點

財務(wù)分析不是簡單地進(jìn)行指標(biāo)分析，不能單純依靠指標(biāo)值高低來判斷企業(yè)好與壞，而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)值高低來探尋需要判斷的問題，并深入分析各項指標(biāo)潛在的信息，得出想要的答案。在進(jìn)行財務(wù)分析時，首先應(yīng)了解企業(yè)現(xiàn)狀，判斷企業(yè)財務(wù)分析側(cè)重點，明確財務(wù)分析目的，不同分析著重點選擇的指標(biāo)及資料也不一樣，可按主要指標(biāo)及次要指標(biāo)確定各項分析的框架模型，根據(jù)分析需求選擇相應(yīng)模型；其次要關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的動態(tài)指標(biāo)，比如國內(nèi)外市場行情、本企業(yè)競爭力等；再次適當(dāng)運用定量與定性相結(jié)合的財務(wù)分析方法，定量方面可以通過計算方式獲取，定性方面則需要通過判斷得出結(jié)論。

“財務(wù)報表充分體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略實施的烙印”，企業(yè)經(jīng)營模式（輕資產(chǎn)運營/資本密集/技術(shù)密集）決定自身的資產(chǎn)分布結(jié)構(gòu)、收入費用結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，單純從財務(wù)報表也可以大致推導(dǎo)出企業(yè)的行業(yè)特點。從財務(wù)報表的勾稽關(guān)系入手進(jìn)行財務(wù)分析是一種側(cè)重于對報表結(jié)構(gòu)、報表各項目間審查的財務(wù)分析思路，強調(diào)從報表來看企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以識別報表是否存在粉飾和錯誤。

1.表內(nèi)勾稽關(guān)系

在財務(wù)報表中，有些勾稽關(guān)系是明確的，如基本會計等式：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益、收入-費用=利潤。上述表內(nèi)關(guān)系較為直觀，易于發(fā)現(xiàn)問題。

2.表外勾稽關(guān)系

相對于財務(wù)報表分析而言，更為重要的是不太明確的勾稽關(guān)系，即報表中的某些項目之間存在勾稽關(guān)系，在一定假設(shè)前提和條件下可以構(gòu)成等式，這需要通過敏銳的觀察力去發(fā)覺。

從反映的區(qū)間上看，資產(chǎn)負(fù)債表為時點報表，損益表和現(xiàn)金流量表均為時期報表；從核算方法上看，資產(chǎn)負(fù)債表與損益表為權(quán)責(zé)發(fā)生制，現(xiàn)金流量表為收付實現(xiàn)制。資產(chǎn)負(fù)債表與損益表可以建立直接的聯(lián)系，但如果通過現(xiàn)金流量表，往往能夠找到一些更直接具體的關(guān)系。比如，可從現(xiàn)金流量表與收入的匹配度推測，企業(yè)是否存在通過應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款等科目虛增銷售收入現(xiàn)象，是否存在信用標(biāo)準(zhǔn)降低導(dǎo)致銷售收入增加現(xiàn)象。

二、財務(wù)分析存在的局限性

（一）財務(wù)信息不對稱

有位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說“假數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)更可怕，它誤導(dǎo)人們做出錯誤判斷”。財務(wù)分析的準(zhǔn)確性和可靠性是建立在財務(wù)數(shù)據(jù)真實的基礎(chǔ)之上，但很多民營企業(yè)因稅務(wù)及其他方面考慮，會設(shè)置兩套及以上報表。如應(yīng)對稅務(wù)的報表，通常根據(jù)發(fā)票情況入賬，但是收入、成本、員工工資、費用等項目計入不全；應(yīng)對投資者的報表，則通過應(yīng)收賬款等科目多計收入，以及少列或滯后結(jié)轉(zhuǎn)成本費用的方式來達(dá)到虛增利潤目的。

（二）企業(yè)主素質(zhì)的影響

對于一個企業(yè)的發(fā)展而言，信用風(fēng)險的特征變量更多的是企業(yè)主個人的特點而不是企業(yè)本身的特點。企業(yè)主素質(zhì)一定程度上決定了企業(yè)的信用風(fēng)險特征和發(fā)展命運。企業(yè)主對財務(wù)分析工作的影響主要表現(xiàn)在兩個方面，一是基于主觀意圖刻意粉飾財務(wù)報表；二是對財務(wù)分析重視不足，未配備專業(yè)化財務(wù)分析人員，現(xiàn)階段，很多財務(wù)工作者都不具備專業(yè)的分析能力，只純粹地進(jìn)行財務(wù)核算，無法將財務(wù)數(shù)據(jù)與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來分析，為管理提供者提出有價值的信息。

（三）行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營模式變化

財務(wù)報表只能夠體現(xiàn)過去經(jīng)營活動，缺乏前瞻性，不能從中看出行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營模式變化對企業(yè)產(chǎn)生的影響。企業(yè)所屬行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r決定其生存環(huán)境，有的財務(wù)由于對企業(yè)所屬行業(yè)的經(jīng)營特點不了解，或了解不深，一定程度上會出現(xiàn)讓財務(wù)指標(biāo)分析將思路引向誤區(qū)的情況。例如：服務(wù)性行業(yè)，存貨很少，如果按照標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)指標(biāo)分析格式進(jìn)行分析，那么，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的分析是必不可少的，但是，對于服務(wù)性行業(yè)而言，其實沒有多少意義；再如，從事小商品批發(fā)的企業(yè)，大部分都是現(xiàn)金交易，那么對應(yīng)收賬款的分析也就沒有太大的意義。

企業(yè)如果在經(jīng)營過程中經(jīng)營模式發(fā)生變化，例如，純生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計+生產(chǎn)型企業(yè)，專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營發(fā)展，但仍以原先經(jīng)營模式的套路對財務(wù)數(shù)據(jù)加以分析，將導(dǎo)致分析結(jié)果嚴(yán)重偏離實際經(jīng)營情況。

三、探討財務(wù)分析不足之處的應(yīng)對策略

（一）應(yīng)對財務(wù)信息不對稱的有效措施

企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，對企業(yè)報表進(jìn)行分析沒有意義，只有根據(jù)現(xiàn)金流水等做賬的對內(nèi)報表，才能反映出企業(yè)的真實財務(wù)狀況。在對財務(wù)報表分析之前，首先要深入企業(yè)內(nèi)部核實報表真假。財務(wù)核實的意義在于，通過對企業(yè)經(jīng)營情況的了解，還原企業(yè)報表應(yīng)有的面貌。而對還原后的報表進(jìn)行財務(wù)分析，結(jié)論才有參考意義。

企業(yè)資產(chǎn)不等同于企業(yè)價值。從會計等式：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益中可以看出，企業(yè)資產(chǎn)由兩部分構(gòu)成：一是負(fù)債，即向債權(quán)人借入的資產(chǎn)；二是所有者權(quán)益，即屬于股東的資產(chǎn)。那么扣除負(fù)債因素，企業(yè)的價值是否可以用所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）的多少來衡量呢？這需要評估企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量。在實際中，企業(yè)各項資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)劣各異，如現(xiàn)金、銀行存款等變現(xiàn)能力強的資產(chǎn)，質(zhì)量很高；又如應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等需要考慮減值因素的資產(chǎn)，質(zhì)量相對低一些；再如長期待攤費用、遞延稅款等不會產(chǎn)生收益的資產(chǎn)，質(zhì)量就很低。從資產(chǎn)質(zhì)量的差異性可以得出，凈資產(chǎn)同樣不能代表企業(yè)價值。實際上，企業(yè)價值應(yīng)取決于其未來現(xiàn)金凈流量的折現(xiàn)，只有企業(yè)投入的資本回報超過資本成本時，才會創(chuàng)造價值。簡單來說，企業(yè)要實現(xiàn)價值，兩個方面至關(guān)重要，一是企業(yè)經(jīng)營必須產(chǎn)生利潤，二是利潤應(yīng)切實轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流入企業(yè)。

決定收入的因素并不是資產(chǎn)規(guī)模，而是資產(chǎn)質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，以及運營模式是否優(yōu)化。收入其實是戰(zhàn)略和經(jīng)營的結(jié)果，但是跟收入相配比的還有支出，支出并不是戰(zhàn)略和經(jīng)營的結(jié)果，而是企業(yè)管理的結(jié)果。管理實際上是要追求最經(jīng)濟(jì)和最適合的方式來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。管理是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以如果管理沒有服務(wù)好戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)支出大幅增加，收入增長趕不上支出增長，最后導(dǎo)致公司的利潤并不是非常理想的情況。

除財務(wù)核實外，應(yīng)對財務(wù)信息不對稱的另一有效措施是引入非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)比財務(wù)指標(biāo)更能反映企業(yè)的整體信息、未來信息、責(zé)任信息和適時信息，因為非財務(wù)指標(biāo)不易縱、受會計政策干擾比較少，因此要多引入非財務(wù)指標(biāo)，例如市場份額、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及顧客滿意度等，通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合分析，能夠使財務(wù)分析結(jié)果更貼近業(yè)務(wù)真實性。

（二）加強企業(yè)主對財務(wù)分析的認(rèn)識

企業(yè)主的素質(zhì)很大程度上主導(dǎo)財務(wù)報表的真實性，在進(jìn)行財務(wù)分析前應(yīng)關(guān)注企業(yè)主綜合素質(zhì)和管理能力，通過評估其信用水平高低來判斷財務(wù)報表的可信度。同時，應(yīng)讓企業(yè)主深刻認(rèn)識到精準(zhǔn)的財務(wù)分析有助于引導(dǎo)企業(yè)做出正確的決策，能夠為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展提供保障。因此，企業(yè)主必須高度重視財務(wù)分析，除配備專業(yè)的財務(wù)分析人員外，還應(yīng)讓其他部門積極配合財務(wù)工作，建立溝通機(jī)制，理順財務(wù)與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)等相關(guān)部門的關(guān)系，從資金、人才等方面支持財務(wù)分析工作。

篇6

關(guān)鍵詞：全產(chǎn)業(yè)鏈 縱向一體化 戰(zhàn)略 企業(yè)績效 糧油食品業(yè) 中糧集團(tuán)

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，外資糧油企業(yè)依靠雄厚的資本紛紛進(jìn)入我國糧油食品市場，使得市場競爭日趨激烈。另一方面，國內(nèi)糧油食品企業(yè)食品安全事件屢有發(fā)生，不少消費者對國內(nèi)糧油食品企業(yè)信任度降低，轉(zhuǎn)而選擇外資食品企業(yè)或純進(jìn)口食品。面對激烈的市場競爭格局，一些國內(nèi)糧油食品企業(yè)試圖通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”運作模式確保食品安全，提升企業(yè)競爭力，獲取消費者信賴，抵御市場波動。

所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，一般被認(rèn)為是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，將原料供應(yīng)、加工生產(chǎn)、倉儲運輸和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)均納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為，最終形成覆蓋種植養(yǎng)殖、加工生產(chǎn)、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條（李韜，2013）。在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式最具代表性的企業(yè)是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，已成為“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)紛紛效仿，也開始推行“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，如志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業(yè)等公司，其中以中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。不難發(fā)現(xiàn)，盡管國際四大糧商參與糧食的生產(chǎn)、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環(huán)節(jié)，但其更注重發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)的價值鏈，專注于核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)。而目前國內(nèi)企業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”主要表現(xiàn)為“大而全”的特征，企業(yè)通過兼并與投資不斷擴(kuò)大規(guī)模，力圖控制產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)（中糧集團(tuán)也不例外）。企業(yè)在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的過程中，需要投入大量的資本，同時其組織形式、經(jīng)營方式、管理體制及營銷策略勢必要隨之發(fā)生變化，能否有效應(yīng)對這些變化成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)有必要認(rèn)清該模式的利弊，避免陷入困境和危機(jī)。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”的理論分析

根據(jù)交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的交易機(jī)制（或治理機(jī)制）。受交易者的有限理性、機(jī)會主義動機(jī)、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費用，而企業(yè)可以通過將市場交易內(nèi)部化，消除機(jī)會主義和市場不確定性所帶來的風(fēng)險，從而降低交易費用。只要企業(yè)將市場交易內(nèi)部化所產(chǎn)生的成本和管理費用低于外部市場交易成本，那么企業(yè)替代市場交易就是有益的。國內(nèi)部分企業(yè)（包括中糧集團(tuán)）提出并實施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，本質(zhì)上是運用收購、兼并、重組等方式將市場交易內(nèi)部化，用企業(yè)替代市場交易，以降低交易成本和規(guī)避市場的不確定性風(fēng)險。通過縱向并購，可以保證貨源的質(zhì)量和價格穩(wěn)定，減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”的整合包括縱向一體化和緊密多元化。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，縱向一體化方式即單一產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，有利于提高企業(yè)對原材料及銷售渠道的控制，從而提高對產(chǎn)品市場的控制，增強企業(yè)在市場中的價格競爭力；緊密多元化即多條緊密相連的產(chǎn)業(yè)鏈在渠道、物流、財務(wù)、品牌等環(huán)節(jié)實現(xiàn)橫向一體化的整合，同時可用原有的營銷平臺、銷售渠道和品牌優(yōu)勢為新產(chǎn)品開拓市場，形成差異化優(yōu)勢，擴(kuò)大企業(yè)占有的市場份額。多元化經(jīng)營可分散經(jīng)營風(fēng)險，單一的產(chǎn)品和生產(chǎn)部門易受市場需求、外部環(huán)境、政府政策等變化的影響，面臨各種不確定性和風(fēng)險，多元化可分散風(fēng)險，使企業(yè)保持經(jīng)營的穩(wěn)定性。但是，“全產(chǎn)業(yè)鏈”所帶來的巨大的管理成本也不容忽視。“全產(chǎn)業(yè)鏈”的實質(zhì)是用集團(tuán)內(nèi)部管理成本來代替外部市場的交易成本，集團(tuán)過于龐大會大大增加管理難度和管理成本，若管理成本超過了交易成本，反而會使企業(yè)總成本增加。此外，各個子公司之間的資源配置與互補，單一產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銜接，橫向產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)聯(lián)與協(xié)作，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展的邊界等都是“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建與實施中不容忽視的關(guān)鍵性問題。克服了這些問題，才有可能真正發(fā)揮“全產(chǎn)業(yè)鏈”的范圍經(jīng)濟(jì)與成本優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體競爭力。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略與企業(yè)績效：以中糧集團(tuán)為例的分析

（一） 中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的提出

中糧集團(tuán)有限公司（中糧集團(tuán)）成立于1949年，是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，居中國食品工業(yè)百強之首。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，面對ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚等著名跨國糧商在中國糧油市場的擴(kuò)張與競爭，2009年初，中糧集團(tuán)正式確立了“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，將打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于由原來的糧油產(chǎn)品原料提供商與貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為 “全產(chǎn)業(yè)鏈”綜合型糧油食品企業(yè)。其“全產(chǎn)業(yè)鏈”涉及養(yǎng)殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿(mào)易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環(huán)節(jié)，是一條從種植養(yǎng)殖到加工運輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略模式可分為兩個層次：縱向單一產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價值鏈和橫向多種產(chǎn)品之間相互聯(lián)系的空間產(chǎn)業(yè)鏈。縱向產(chǎn)業(yè)鏈控制產(chǎn)品的原料種植――加工――包裝――銷售等環(huán)節(jié)，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品價值；橫向產(chǎn)業(yè)鏈則將不同產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈鏈接起來，在物流運輸、渠道管理、市場運作、品牌推廣等方面相互關(guān)聯(lián)，以降低運營成本，提升綜合競爭力。

（二）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建實施

雖然中糧集團(tuán)在2009年1月才正式確立打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其早在2005年就提出了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業(yè)務(wù)單元。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略確定之后，中糧集團(tuán)又加速進(jìn)行了并購與資本投資，完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和橫向擴(kuò)張，逐漸實現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造。其業(yè)務(wù)擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的具體舉措按時間順序如表1所示。

通過這一系列大規(guī)模的資本活動，中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業(yè)部、工程科技公司、中糧電子商務(wù)、華糧集團(tuán)及蒙牛乳業(yè)十三大下屬業(yè)務(wù)單位，主要業(yè)務(wù)板塊包括種植養(yǎng)殖、農(nóng)產(chǎn)品收儲物流、農(nóng)產(chǎn)品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產(chǎn)品包裝、電子商務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、酒店和金融服務(wù)。通過對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，中糧集團(tuán)目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業(yè)十個領(lǐng)域分別搭建起了從種植養(yǎng)殖到加工銷售相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并形成了香雪、福臨門、茲彩、五湖、紅楓、東海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、長城葡萄酒、中茶、悅活、蒙牛、歡騰等多個食品品牌。以小麥為例，圖1為中糧集團(tuán)小麥產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D，基本實現(xiàn)了從“田園到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。同時，除構(gòu)建農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈外，中糧集團(tuán)還通過對商業(yè)、工業(yè)、住宅、旅游地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)的整合初步完成了“全服務(wù)鏈”的布局，力圖打造集辦公、居住、購物、餐飲、旅游、娛樂休閑為一體的城市生活服務(wù)鏈。

（三）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施效果分析

自中糧集團(tuán)2009年初正式確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實施已近5年，目前其已初步完成了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的布局。該戰(zhàn)略的實施效果如何，是否達(dá)到了預(yù)期的降低交易成本、提高經(jīng)營效率、提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)，有待于進(jìn)一步檢驗。由于集團(tuán)整體經(jīng)營數(shù)據(jù)較難獲得，因此本文選取中糧集團(tuán)旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業(yè)5個以農(nóng)產(chǎn)品及食品加工為主營業(yè)務(wù)的上市公司為代表，通過財務(wù)指標(biāo)方法來分析這5家子公司在中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施前后的績效變化，以此對“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實施效果進(jìn)行檢驗與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤同比增長率這三個財務(wù)指標(biāo)來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產(chǎn)權(quán)比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務(wù)指標(biāo)與其所屬行業(yè)上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機(jī)等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業(yè)中的競爭力。

1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業(yè)務(wù)。從表2可看出，2009年中糧集團(tuán)開始實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較2008年下滑了近50%，營業(yè)利潤增長率更是由正值變?yōu)樨?fù)值，2010年業(yè)績繼續(xù)走低，盈利能力大幅下降。雖然在2011年受惠于油籽加工業(yè)務(wù)的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲，公司業(yè)績有了較明顯回升，但2012年營業(yè)利潤又大幅下滑，銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率再次跌倒低谷。而該公司的產(chǎn)權(quán)比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司負(fù)債相對于所有者權(quán)益大幅上升，長期償債能力下降。總體來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施以來中國糧油控股有限公司的盈利能力與償債能力未能得到增強，業(yè)績反而總體呈下滑態(tài)勢。

2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿(mào)易、果蔬罐頭貿(mào)易業(yè)務(wù)。如表3的財務(wù)指標(biāo)所示，該公司自2009年中糧集團(tuán)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率整體呈下降趨勢，營業(yè)利潤除2011年外皆負(fù)增長，2012年陷入業(yè)績泥潭，營業(yè)利潤同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產(chǎn)權(quán)比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。

3.中糧生化績效分析。中糧生物化學(xué)（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產(chǎn)品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。從表4可看出，自中糧集團(tuán)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后該公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強，同時產(chǎn)權(quán)比率逐年下降，長期償債能力增強。2012年該公司營業(yè)利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較上年降低了近50%。但總體來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施以來中糧生化的盈利能力與償債能力還是較2008年有所提升。

4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調(diào)及其他相關(guān)產(chǎn)品及糖果業(yè)務(wù)。由表5財務(wù)指標(biāo)可看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續(xù)下降，凈資產(chǎn)收益率與營業(yè)利潤增長率一直上下波動，2012年數(shù)值均低于2008年戰(zhàn)略實施前水平，盈利能力下降。根據(jù)財務(wù)報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%，未能實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長。此外，其產(chǎn)權(quán)比率持續(xù)上升，長期償債能力下降。綜合來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后中國食品的績效并未改善，反而有所下降。

5.蒙牛乳業(yè)。中國蒙牛乳業(yè)有限公司主營液態(tài)奶、冰激凌及其他乳制品業(yè)務(wù)，中糧集團(tuán)為構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”于2009年7月入股成為蒙牛乳業(yè)第一大股東。由表6可看出，中糧2009年入股后，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率大幅下降，長期償債能力增加，但其盈利能力卻并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業(yè)績有所回升，但2012年受食品安全事件對蒙牛品牌形象的影響，其營業(yè)利潤同比增長率變?yōu)樨?fù)值，銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進(jìn)一步分析中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實施效果，并綜合考慮金融危機(jī)、原材料價格上漲等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，筆者將中糧集團(tuán)這5家上市公司按二級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率與其所屬二級行業(yè)上市公司的整體平均水平進(jìn)行比較對照，可判斷其在行業(yè)中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照該標(biāo)準(zhǔn)劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，中國食品和蒙牛乳業(yè)屬于食品加工制造行業(yè)。行業(yè)平均銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率的數(shù)據(jù)來自Choice資訊金融數(shù)據(jù)庫，比較結(jié)果如圖2至圖7所示。

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢，而中國食品銷售凈利率處于連續(xù)下跌態(tài)勢，蒙牛乳業(yè)銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴(kuò)大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司的凈資產(chǎn)收益率均值總體呈下降態(tài)勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年受惠于油籽加工業(yè)務(wù)的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，在中糧集團(tuán)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，到2012年跌至-30.96%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產(chǎn)收益率均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業(yè)凈資產(chǎn)收益率波動不大，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權(quán)比率2008-2010年呈下降態(tài)勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產(chǎn)權(quán)比率2008-2012年總體呈上升態(tài)勢，但2012年仍低于行業(yè)平均水平。中糧屯河產(chǎn)權(quán)比率則持續(xù)攀升，2012年顯著高于行業(yè)均值。中糧生化的產(chǎn)權(quán)比例逐步下降，由2008年高于行業(yè)均值，降至2012年顯著低于行業(yè)均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權(quán)比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國食品的產(chǎn)權(quán)比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過行業(yè)均值，長期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團(tuán)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領(lǐng)域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升，在行業(yè)中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競爭力也未顯著提升，沒有達(dá)到中糧集團(tuán)最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風(fēng)險，使企業(yè)更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題

市場中的企業(yè)受到市場規(guī)則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業(yè)在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)，運營效率最高的企業(yè)。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團(tuán)內(nèi)部的子公司，無論其效率如何，集團(tuán)都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力，使其效率下降，進(jìn)而影響集團(tuán)整體效率。同時構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團(tuán)內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業(yè)務(wù)板塊真正形成一個協(xié)調(diào)的整體，是一項巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預(yù)期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團(tuán)董事長寧高寧也承認(rèn)，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。根據(jù)目前的狀況，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達(dá)到匹配融合的程度。”

中糧集團(tuán)在構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠(yuǎn)。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統(tǒng)一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導(dǎo)致集團(tuán)資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，包括一些非核心環(huán)節(jié)和不相關(guān)環(huán)節(jié)，反而對核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品支撐不足，沒有在核心領(lǐng)域形成絕對優(yōu)勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務(wù)擴(kuò)展十分迅猛，在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構(gòu)，使之與中糧集團(tuán)的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營績效，這對集團(tuán)的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標(biāo)還較遙遠(yuǎn)。

研究結(jié)論及啟示

即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不一定有壓倒性優(yōu)勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經(jīng)營能力。即便是一種好的戰(zhàn)略，也未必能帶來好的結(jié)果。中糧集團(tuán)的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式在短期內(nèi)不能顯著提高企業(yè)績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但我們必須注意到，它們皆經(jīng)過了百年的風(fēng)雨洗禮，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發(fā)。構(gòu)造“全產(chǎn)業(yè)鏈”絕非簡單的規(guī)模擴(kuò)張，其對企業(yè)的管理能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力等都有很高的要求。因此，我國企業(yè)不可盲目效仿，過度擴(kuò)張反而可能會使企業(yè)陷入困境，只有適合自己的經(jīng)營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業(yè)務(wù)做強，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，也能夠提高企業(yè)的競爭力。對于已經(jīng)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式的企業(yè)，不妨適當(dāng)放慢“全產(chǎn)業(yè)鏈”步伐，規(guī)模的擴(kuò)張應(yīng)視企業(yè)的管控能力而定，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵高端環(huán)節(jié)，把非核心環(huán)節(jié)外包出去，將資源集中起來專注核心業(yè)務(wù)，建立競爭優(yōu)勢。

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關(guān)鍵詞：新媒體 報業(yè)危機(jī) 經(jīng)營模式創(chuàng)新

隨著市場需求的變化和傳播技術(shù)的發(fā)展，特別是以互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新媒體的崛起，導(dǎo)致傳播環(huán)境與媒介生態(tài)發(fā)生巨變，當(dāng)前報業(yè)正處在發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，報業(yè)所面對的經(jīng)營困難可以說比過去任何時候都要艱巨。面對來自新媒體的沖擊，傳統(tǒng)媒體普遍面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)，其根本原因并不在新聞生產(chǎn)本身，而在于報業(yè)經(jīng)營模式和商業(yè)模式方面，即互聯(lián)網(wǎng)的興起打破了報業(yè)基于廣告的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，創(chuàng)新經(jīng)營模式特別是商業(yè)模式就成為報業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、新媒體對報業(yè)經(jīng)營模式的沖擊

首先，互聯(lián)網(wǎng)徹底打破了報業(yè)對新聞信息傳播渠道的壟斷優(yōu)勢，從而顛覆了傳統(tǒng)報業(yè)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。由于網(wǎng)絡(luò)新聞的興起及其快速性、便利性、互動性等特征，受眾獲取新聞信息的渠道選擇從紙質(zhì)媒體轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)媒體，報紙讀者流失嚴(yán)重，發(fā)行量減少，市場份額萎縮是必然的結(jié)果。報業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式即“二次售賣”模式，就是報紙通過提供近乎免費的信息產(chǎn)品，換取讀者的注意力，然后再把吸引來的讀者資源銷售給廣告商，換取經(jīng)濟(jì)收益。這種主要依賴廣告支撐輔以發(fā)行收入的商業(yè)模式得以成立，是以報業(yè)對新聞信息傳播的相對壟斷從而形成報紙產(chǎn)品的稀缺性為前提。稀缺性是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵所在，因為稀缺性形成對產(chǎn)品的需求，而需求產(chǎn)生價值，無論這種稀缺性是通過壟斷還是其他方式形成的。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)報紙對新聞信息的壟斷優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。

其次，隨著讀者從傳統(tǒng)媒體向新媒體的轉(zhuǎn)移，廣告商也從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)移到新媒體，對報業(yè)的廣告投入越來越少，報業(yè)廣告大幅縮水直接造成報業(yè)財務(wù)危機(jī)。伴隨著讀者的流失，報紙可能失去與讀者群的聯(lián)系，報紙也將失去其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。

第三，報紙采集新聞，制作與傳播內(nèi)容產(chǎn)品需要付出高昂的代價或成本，而互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的無償提供與免費獲取，替代了傳統(tǒng)報紙內(nèi)容的有償生產(chǎn)與有償獲取。新媒體的出現(xiàn)對報業(yè)運營模式的沖擊是顛覆性的，報紙媒體不得不采取進(jìn)軍新媒體領(lǐng)域，加速自我轉(zhuǎn)型，但在探索商業(yè)模式方面收效甚微，無論是“付費墻”還是網(wǎng)絡(luò)廣告都沒有逃脫“注意力經(jīng)濟(jì)”的局限。報業(yè)要在現(xiàn)有的資源能力條件下找到把互聯(lián)網(wǎng)上的讀者轉(zhuǎn)化為消費者的盈利之道，就需要創(chuàng)新經(jīng)營模式，提供新聞信息以外的媒體價值，也就是探索建立以用戶為中心的經(jīng)營模式，而不是以廣告為中心，按照廣告商需求來尋找目標(biāo)受眾的經(jīng)營方式，拓展廣告以外的營收渠道，實現(xiàn)收入來源的多樣化，使報業(yè)經(jīng)營從依賴廣告商向以受眾為中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)容產(chǎn)品主導(dǎo)模式

內(nèi)容產(chǎn)品主導(dǎo)模式就是報紙媒體以銷售媒體內(nèi)容產(chǎn)品為主的經(jīng)營模式。傳媒業(yè)同其他產(chǎn)業(yè)一樣，其產(chǎn)品是企業(yè)盈利的中心。以內(nèi)容產(chǎn)品為核心塑造媒體專業(yè)品牌與公信力，可以為報業(yè)經(jīng)營與轉(zhuǎn)型發(fā)展夯實基礎(chǔ)。報紙媒體面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不但不能降低內(nèi)容產(chǎn)品的質(zhì)量，反而需要通過提供高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品與服務(wù)，打造媒體專業(yè)品牌與核心價值，努力擴(kuò)大受眾群規(guī)模和市場占有率，而不是降低發(fā)行與廣告收入，因為內(nèi)容產(chǎn)品和品牌價值才是報業(yè)經(jīng)營與轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)和生存之本，報業(yè)經(jīng)營模式無論如何創(chuàng)新，都需要通過內(nèi)容產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的發(fā)行與廣告收入，否則就成了無源之水、無本之木。內(nèi)容為王的理念決定了媒體企業(yè)盈利模式的能力取決于高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品，只有產(chǎn)品所承載的內(nèi)容才是重要的，銷售內(nèi)容產(chǎn)品包括衍生產(chǎn)品是報業(yè)競爭力和利潤的源泉。

互聯(lián)網(wǎng)時代報紙媒體的存在價值和相對優(yōu)勢是什么？新媒體擁有傳播快速、范圍廣泛、信息海量、互動性強等傳統(tǒng)媒體難以比擬的優(yōu)勢，但網(wǎng)絡(luò)新聞信息也存在信息超載、魚龍混雜、真?zhèn)坞y辨等劣勢，缺乏可信度與公信力是新媒體自身難以克服的短板，而品牌效應(yīng)與公信力正是傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢所在。貝索斯之所以收購《華盛頓郵報》，很大程度上是看重了其在新聞服務(wù)方面的專業(yè)優(yōu)勢及其品牌的價值，收購后《華盛頓郵報》的價值觀不需要改變。有行業(yè)研究報告指出，網(wǎng)絡(luò)消費模式的改變重塑傳媒行業(yè)商業(yè)的生態(tài)，一是在消費者（或讀者）對內(nèi)容質(zhì)量、自主選擇性、互動性提出更高要求的前提下，推動用戶養(yǎng)成付費消費閱讀的習(xí)慣，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用付費已是趨勢；二是“快餐式消費”更加凸顯創(chuàng)意。重視用戶、內(nèi)容為王、細(xì)分讀者、打造精品將是新媒體時代報業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。

三、全媒體平臺化模式

互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)突破了不同行業(yè)、不同市場的界限，報業(yè)通過主動融合新媒體，向全媒體平臺轉(zhuǎn)型成為大勢所趨。報業(yè)全媒體平臺化模式通過打造用戶主導(dǎo)的全媒體平臺，促成產(chǎn)業(yè)鏈雙方或多方聯(lián)絡(luò)、交易，進(jìn)而獲取直接或間接收益。

一是實現(xiàn)新聞信息采編的全媒體化運作，比如《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》等美國主流媒體的編輯部已經(jīng)成為一個多媒體的采編中心。為進(jìn)一步拓展新聞宣傳平臺，《人民日報》從今年7月1日起分步推進(jìn)傳播形態(tài)創(chuàng)新，即利用二維碼、圖像識別等技術(shù)，將部分稿件由單一的文字形態(tài)轉(zhuǎn)化為文字、視頻、音頻等多媒體形態(tài)，這是該報繼開辦網(wǎng)絡(luò)版、法人微博、移動客戶端、電子閱報欄后，與新媒體融合、向全媒體業(yè)態(tài)發(fā)展的一個新舉措。

二是實現(xiàn)營銷的全媒體化，這對報業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展至關(guān)重要。傳統(tǒng)報業(yè)作為大眾化報紙一個重要的特點，是以傳播者為中心的傳播模式，即把不同的內(nèi)容聚集成報紙產(chǎn)品吸引不同的讀者、不同的廣告商，這種模式下報紙對讀者需求的認(rèn)識和把握是相當(dāng)模糊和缺失的，即使是讀者調(diào)查所獲得的消費者信息也極其有限，這也成為傳統(tǒng)報紙本身難以克服的短板和不足，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)徹底改變了報紙媒體與讀者之間的關(guān)系，使“一對一”的營銷有了可能。更重要的是，報紙媒體借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對讀者需求的了解和掌握將更加深入，可以滿足讀者和廣告商的個性化需求，從而使報業(yè)從過于依賴廣告收入的“二次售賣”模式發(fā)展成為以消費者為中心的商業(yè)模式。

全媒體平臺化模式的核心是以用戶為中心。貝索斯表示將在《華盛頓郵報》嘗試新的商業(yè)模式，助其再創(chuàng)“輝煌時代”。亞馬遜公司的經(jīng)營有三個成功法寶，即將顧客放在首位、創(chuàng)造和耐心。如果把“顧客”換成“讀者”，這三個法寶也能幫助《華盛頓郵報》取得成功。該報日后將以讀者為中心，以新聞為主業(yè)，貝索斯不會馬上采取大刀闊斧的改革，而是將長期為該報提供經(jīng)濟(jì)支持，以幫助該報找到贏利渠道。有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，亞馬遜最成功的莫過于“云服務(wù)”，這種服務(wù)不僅能經(jīng)營內(nèi)容，將內(nèi)容同步推送，更關(guān)鍵的是，通過相關(guān)技術(shù)，收費方式可能更加多樣靈活，尤其是通過大數(shù)據(jù)分析，對分類客戶進(jìn)行有針對性的網(wǎng)絡(luò)廣告投送，而并不是像現(xiàn)在很多網(wǎng)上閱讀，僅僅通過“收費墻”盈利，但貝索斯能否在傳統(tǒng)報業(yè)與新媒體的整合中創(chuàng)造出一條新的盈利模式，一切都還在探索之中。

四、媒體渠道營銷模式

傳統(tǒng)報業(yè)的主要收入來源和經(jīng)營業(yè)務(wù)是賣內(nèi)容產(chǎn)品和廣告，但受到經(jīng)營環(huán)境惡化以及新媒體的沖擊，已經(jīng)難以為繼，報業(yè)經(jīng)營需要尋找發(fā)行與廣告之外的可持續(xù)發(fā)展方式，這就是渠道營銷模式。這種模式就是在媒體通過向受眾或消費者提供某種有價值而又近乎免費的信息產(chǎn)品或者是某種獨特的增值服務(wù)等，從而成為有效到達(dá)特定消費群體的渠道，媒體占據(jù)這個渠道，使之成為稀缺資源，媒體依靠這個稀缺的渠道資源為客戶展示和銷售產(chǎn)品，從而來獲得發(fā)行、廣告以外的新的收入來源。媒體渠道營銷模式的關(guān)鍵在于“消費者價值導(dǎo)向”，即抓住客戶需求這個核心，整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈資源，使媒體從單純的銷售內(nèi)容產(chǎn)品和廣告發(fā)展為“看到即買到”的銷售渠道，突破了報紙媒體傳統(tǒng)的“二次售賣”經(jīng)營模式，一旦成功就成為其他競爭對手難以逾越的核心能力。

比如《銷售與市場》雜志是國內(nèi)發(fā)行量最大的營銷雜志，全年發(fā)行達(dá)到800多萬冊，穩(wěn)居營銷期刊第一，在中國商業(yè)、經(jīng)濟(jì)類期刊中位居三甲。《銷售與市場》通過商業(yè)模式設(shè)計，實現(xiàn)了超越傳統(tǒng)期刊經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)不再僅僅是其廣告客戶，而是渠道客戶，消費者不僅僅是其讀者，而成為雜志社的服務(wù)購買者，《銷售與市場》提供的不是廣告服務(wù)，而是渠道服務(wù)和信息產(chǎn)品。比如創(chuàng)辦金鼎人才網(wǎng)，進(jìn)入人力資源行業(yè)，為營銷人員和企業(yè)提供專業(yè)化的一站式營銷人力資源服務(wù)。針對企業(yè)客戶提供雜志報道、專題策劃等媒體增值服務(wù)，以及線上線下相呼應(yīng)的互動活動，依托于雜志多年來累積建設(shè)的消費者數(shù)據(jù)庫，還提供數(shù)據(jù)庫營銷服務(wù)。雜志還開通了電子商務(wù)網(wǎng)站——愛品購物網(wǎng)，建立了電話購物專線。

五、多元化拓展模式

多元化拓展模式是指報業(yè)通過向非報業(yè)領(lǐng)域（相關(guān)行業(yè)或非相關(guān)行業(yè)）擴(kuò)張以獲得新的盈利增長點。隨著報業(yè)傳統(tǒng)發(fā)行、廣告收入的不斷縮減，這種多元化拓展模式成為越來越多報紙媒體的優(yōu)先選擇。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報道，由于來自新媒體的競爭日益激烈，中國的官方媒體的盈利能力出現(xiàn)了下降，媒體正急于開辟多種收入來源。越來越多的報社開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域，拓展新聞以外的其他行業(yè)，陜西省的地方報還參與了礦山的開發(fā)。主要從事經(jīng)濟(jì)報道的《經(jīng)濟(jì)日報》正在自己的地盤建印刷廠和辦公樓。該報一位副總編表示：“這樣做是為了代印其他報紙和確保辦公樓租金收入。”2011年10月，貴陽日報傳媒集團(tuán)注冊成立貴州新聞旅業(yè)投資管理有限公司，邁出進(jìn)軍旅游產(chǎn)業(yè)的第一步。南方報業(yè)傳媒集團(tuán)以南方傳媒大廈建成為契機(jī)，創(chuàng)立了南方傳媒創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，同時參與發(fā)起創(chuàng)立了廣東文化產(chǎn)業(yè)投資公司和南方文化產(chǎn)權(quán)交易所兩大文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，致力打造具有國際影響力的文化傳播品牌。

多元化拓展模式在能夠為報業(yè)帶來新的收入來源的同時，也存在著很大的風(fēng)險之外，除了報業(yè)主業(yè)不強的情況下進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域的風(fēng)險，還有多元化業(yè)務(wù)對報業(yè)發(fā)展能否起到促進(jìn)作用也是一大挑戰(zhàn)，像華盛頓郵報集團(tuán)就是一個多元化經(jīng)營的上市公司，報紙業(yè)務(wù)的營收排在教育和電視業(yè)務(wù)之后，耐人尋味的是多元化業(yè)務(wù)并未能拯救《華盛頓郵報》被收購的命運，這對國內(nèi)尋求多元化發(fā)展的報紙媒體不能不說是一個警示。

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本文系上海市民辦高校重點項目《轉(zhuǎn)型期新聞媒體運營模式創(chuàng)新研究》（滬教委民[2013]6號文）以及上海市教委2012年度創(chuàng)新項目《傳統(tǒng)媒體與新媒體融合發(fā)展的傳播學(xué)研究》（編號：12YS190）的階段性研究成果。

篇8

數(shù)據(jù)顯示，發(fā)達(dá)國家國際大銀行的非利息收入占總收入的比例都普遍超過50%，中間業(yè)務(wù)居于主要地位。而在我國，非利息收入占總收入比例一直很低，近些年雖有所增長，但中間業(yè)務(wù)占比還未突破30%。這使得在面臨金融科技的沖擊時，我國商業(yè)銀行的盈利能力會伴隨存貸款規(guī)模的下降而受到嚴(yán)重影響，為防患于未然，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快找到對策，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)迅速發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)。

二、 金融科技的概念及發(fā)展

1. 金融科技的概念由來。金融科技（Fintech，F(xiàn)inancial technology的縮寫）的概念來自美國，用來指利用科技手段更有效地提供金融服務(wù)的企業(yè)所組成的行業(yè)。金融科技被視為金融服務(wù)的一種創(chuàng)新，具體指的是互聯(lián)網(wǎng)公司或者高科技公司利用大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)等新興技術(shù)依靠軟件開展的低門檻金融服務(wù)。2015年下半年金融科技的概念在我國開始被廣泛提及，2016年這一提法就成為金融領(lǐng)域最熱的概念。

2. 金融科技的發(fā)展現(xiàn)狀。2008年金融危機(jī)爆發(fā)至今，全球金融科技公司每年吸納的資金增量整整增長了20倍。全球在金融科技領(lǐng)域的每年資金投入量由2008年9.3億美元激增到2014年120億美元，并在2015年再創(chuàng)新高，達(dá)到191億美元，增速可謂迅猛。在美國，Lending Club等互聯(lián)網(wǎng)公司正迅速搶奪在金融市場上的市場份額。在歐洲，2014年金融科技公司的資金投入達(dá)到15億美元，交易量也快速上升。在亞太地區(qū)，資本對金融科技公司更是瘋狂追捧。埃森哲的研究報告顯示，2015年第三季度亞太地區(qū)金融科技領(lǐng)域的投資總額已達(dá)35億美元，而2014年這一數(shù)字僅為8.8億美元，足足飆升4倍，爆發(fā)力之大、速度之快令人驚嘆。

在我國，金融科技的發(fā)展步伐也十分迅速有力。互聯(lián)網(wǎng)科技公司涉足金融領(lǐng)域最早可追溯到2003年支付寶的誕生，包括之后陸續(xù)出現(xiàn)的許多支付平臺，其主要作用都是為實物交易提供便利，降低買賣雙方所承擔(dān)的信用風(fēng)險。直到2013年余額寶誕生，支付寶憑借積累的大量用戶和資金開始進(jìn)入貨幣市場基金業(yè)務(wù)，預(yù)示著支付寶開始將提供金融服務(wù)作為其發(fā)展方向。隨后，天天基金活期寶、百度的理財B和百賺、蘇寧的零錢包、騰訊的理財通和?蚪鴇Α⒕┒?的小金庫等如雨后春筍般涌入市場，更能說明互聯(lián)網(wǎng)科技公司普遍開始通過向積累的消費群體提供金融產(chǎn)品與服務(wù)，正式進(jìn)入金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在存款市場領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)科技公司推出的理財產(chǎn)品、P2P平臺及眾籌平臺等正時時刻刻爭奪著社會上的閑散資金。在貸款市場領(lǐng)域，阿里小貸、騰訊微粒貸、百度小貸、京東的京保貝等都紛紛加入貸款搶奪大戰(zhàn)中。2015年，淘寶螞蟻花唄、京東白條、唯品花等的推出，給予了消費者賒購的便利，這實際是這些互聯(lián)網(wǎng)科技公司推出的消費信貸產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)公司正逐步擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)范圍，我國金融科技的發(fā)展速度正越來越快。

三、 金融科技的發(fā)展對商業(yè)銀行的影響

金融科技的迅猛發(fā)展對商業(yè)銀行產(chǎn)生了很大影響，可以從銀行業(yè)務(wù)、銀行信用職能、金融消費者和金融競爭格局四個方面進(jìn)行分析。

1. 商業(yè)銀行三大業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。商業(yè)銀行有負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)。負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行得以運營的基礎(chǔ)，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)則關(guān)系著銀行的盈利能力。金融科技的發(fā)展對商業(yè)銀行三大業(yè)務(wù)都產(chǎn)生了影響：（1）存款業(yè)務(wù)規(guī)模下降。正當(dāng)金融科技如火如荼發(fā)展之時，2014年第三季度我國銀行業(yè)存款總額為112.7萬億元，減少了9 500億元，為1999年以來15年中首次出現(xiàn)下降。其中，16家上市銀行環(huán)比下降1.5萬億元，跌幅達(dá)1.97%，其中13家銀行存款總額下降。存款的大量迅速流失造成了“錢荒”，致使銀行可放貸金額下降，直接損害了商業(yè)銀行的流動性和盈利能力，增加了銀行信用風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。2014年3月，三大行聯(lián)合抵制余額寶，許多銀行設(shè)置了資金轉(zhuǎn)出限額，足以看出金融科技發(fā)展給商業(yè)銀行造成的巨大恐慌。（2）貸款業(yè)務(wù)受挫。商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)相比于存款業(yè)務(wù)，受金融科技的直接沖擊較小，原因在于金融科技現(xiàn)已發(fā)展的貸款業(yè)務(wù)種類不多、范圍也不廣。但是，商業(yè)銀行存款規(guī)模的縮減必然會導(dǎo)致貸款規(guī)模的下調(diào)，故金融科技對貸款業(yè)務(wù)的間接沖擊較大。（3）中間業(yè)務(wù)受到擠壓。國內(nèi)商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)規(guī)模較小，種類也不夠豐富，中間業(yè)務(wù)收入占比較低。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得商業(yè)銀行在面對金融科技沖擊造成存款金額銳減的情況時，銀行的盈利能力必然也受到影響。目前，許多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)擁有了成熟的支付結(jié)算平臺，如阿里巴巴的支付寶、易趣的PayPal、騰訊的財付通、百度的百付寶、99bill的快錢等，手機(jī)移動終端即可完成支付。第三方支付憑借其便利性、快捷性和低成本已經(jīng)滲透到人民生活中。許多互聯(lián)網(wǎng)金融平臺以低門檻、高收益為賣點推出理財產(chǎn)品，受到廣大人民的追捧。

2. 商業(yè)銀行信用中介職能正在弱化。我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展十分蓬勃，依托于強大的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，金融科技的發(fā)展也是強勁而迅猛。一方面，互聯(lián)網(wǎng)公司通過其平臺上的數(shù)據(jù)推測顧客的信用，這是互聯(lián)網(wǎng)公司得以開展金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)的不斷深入與擴(kuò)展，顧客的金融行為也可以成為推測顧客信用的基礎(chǔ)，購買行為與金融行為的結(jié)合使得推測更具有客觀性和準(zhǔn)確性，這又會促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司實體業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。各互聯(lián)網(wǎng)公司正追求實現(xiàn)這一閉合的正循環(huán)，因此各互聯(lián)網(wǎng)公司會在自己的“領(lǐng)地”使用自己的信用評價體系開展金融業(yè)務(wù)，繞開商業(yè)銀行提供的信用數(shù)據(jù)。自2013年余額寶誕生，金融科技經(jīng)過三年的發(fā)展，一方面資金的供給方可以直接繞開商業(yè)銀行通過互聯(lián)網(wǎng)金融平臺提供可貸資金，另一方面資金的需求者也可以通過互聯(lián)網(wǎng)金融平臺繞開商業(yè)銀行直接與資金供給方對接，我國出現(xiàn)了金融脫媒的現(xiàn)象，商業(yè)銀行的信用中介的職能正在弱化。這一趨勢的推延，將使得資金在供給方與需求方之間配比時對信用中介的依賴程度不斷下降。若互聯(lián)網(wǎng)金融平臺能進(jìn)一步解決個人與項目的信用風(fēng)險分析與信用風(fēng)險控制問題，顧客對互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的信任度將進(jìn)一步提升，我國金融脫媒現(xiàn)象將越來越嚴(yán)重。資金流不經(jīng)過商業(yè)銀行而在各互聯(lián)網(wǎng)公司與顧客之間流動從而形成閉環(huán)，商業(yè)銀行便很難從中盈利，其經(jīng)營狀況將會堪憂。可見，金融科技依靠平臺積累的大數(shù)據(jù)進(jìn)行顧客信用風(fēng)險分析，從而脫離了商業(yè)銀行提供的信用評價體系，商業(yè)銀行作為信用中介的職能將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

3. 商業(yè)銀行的市場環(huán)境發(fā)生變化。金融科技的發(fā)展給商業(yè)銀行所處的市場環(huán)境帶來了變化。第一，金融科技的推進(jìn)正在改變金融消費者的消費預(yù)期與消費習(xí)慣，并對商業(yè)銀行經(jīng)營產(chǎn)生影響。當(dāng)今的金融消費者對理財產(chǎn)品的進(jìn)入門檻的預(yù)期較低，對靈活性與便利性的預(yù)期則較高。許多銀行不得不被動地下調(diào)理財產(chǎn)品的門檻，來抵御金融科技的沖擊。第二，金融領(lǐng)域的競爭格局由商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行競爭的傳統(tǒng)競爭格局轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行與其他商業(yè)銀行和金融科技公司的雙重競爭的新型競爭格局。商業(yè)銀行與金融科技公司之間的競爭關(guān)系將趨于激烈。認(rèn)識競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，有助于商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型時把握更多的主動性。

四、 金融科技與商業(yè)銀行之間的競爭關(guān)系

1. 金融科技與商業(yè)銀行特征分析。目前，金融與科技的融合層面將持續(xù)擴(kuò)大，金融服務(wù)的效率將持續(xù)提高，金融科技仍然會成為金融界與科技界的最大關(guān)注熱點。表1總結(jié)了金融科技公司與傳統(tǒng)商業(yè)銀行在開展金融業(yè)務(wù)時在監(jiān)管力度、經(jīng)營成本、推廣速度、顧客互動、應(yīng)變能力、地域限制、信用基礎(chǔ)、購買門檻方面八個不同點。金融科技公司在眾多方面都更具有低成本、低門檻、靈活開放、社區(qū)化的優(yōu)點，更能適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。因此，在商業(yè)銀行與金融科技公司的相同與相似金融業(yè)務(wù)上，商業(yè)銀行往往遭受著金融科技的沖擊。

目前，金融科技僅涉及金融服務(wù)的一部分領(lǐng)域，并沒有滲透到金融服務(wù)的方方面面，商業(yè)銀行仍占據(jù)重要地位。另外，商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面更具有主動控制能力，因此商業(yè)銀行仍具有一定優(yōu)勢。

2. 金融科技與商業(yè)銀行關(guān)系分析。基于對商業(yè)銀行和金融科技在諸多方面的對比分析，可以得出商業(yè)銀行不會完全被金融科技公司取代的判斷。我國間接融資占比高，商業(yè)銀行在金融市場上仍占據(jù)重要地位，金融科技在整體金融市場中所占比例仍較低。即使在直接金融占比高的發(fā)達(dá)國家，金融科技占整體金融市場的比例也比較低。2015年通過Lending Club平臺的融資額僅為美國商業(yè)銀行信用卡總額的1%。2016年5月，穆迪公司的報告《Fintech（金融科技公司）正在改變競爭格局但它們未必能取代銀行的中心地位》中也闡述了這一論斷。金融科技的線上金融服務(wù)不可能完全涵蓋到商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)，存在著線下金融服務(wù)的必要性，因此商業(yè)銀行不會被金融科技取代。

商業(yè)銀行與金融科技公司有各自的優(yōu)劣勢，雙方之間存在協(xié)作的可能性。金融科技具有超越時空、經(jīng)濟(jì)性、信息對稱的特點，是傳統(tǒng)商業(yè)銀行依托大量區(qū)域網(wǎng)點的經(jīng)營模式所不具?淶摹P磯嗔閔?、小額、碎片化的客戶，商業(yè)銀行出于成本收益分析不會建設(shè)營業(yè)網(wǎng)點來吸納這部分資金，而這一市場空白被互聯(lián)網(wǎng)科技公司捕捉到，依靠低成本的優(yōu)勢便能照顧到這一積小成多的較為可觀的市場需求。相比于金融科技公司，商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面擁有更多經(jīng)驗，平穩(wěn)的增長模式也給予商業(yè)銀行良好條件來控制風(fēng)險，金融科技公司可以向商業(yè)銀行學(xué)習(xí)風(fēng)險管理的經(jīng)驗。商業(yè)銀行與金融科技公司可以優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。

五、 商業(yè)銀行的應(yīng)對策略

我國金融科技的發(fā)展給傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營帶來了一定沖擊，商業(yè)銀行應(yīng)需制定應(yīng)對策略以適應(yīng)未來發(fā)展趨勢。

1. 擁抱互聯(lián)網(wǎng)，拓寬現(xiàn)有經(jīng)營模式。金融科技依托互聯(lián)網(wǎng)平臺具有的門檻低、方便快捷的優(yōu)勢獲得迅猛發(fā)展，金融消費者的消費習(xí)慣將不斷向低門檻和便捷的方向轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行應(yīng)盡快認(rèn)清競爭環(huán)境的變化，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與金融科技公司搶奪金融消費者。在低門檻方面，2013年余額寶等貨幣市場基金推出后，在2014年許多商業(yè)銀行紛紛主動將理財產(chǎn)品的購買門檻由5萬元下調(diào)至1萬元。2015年，許多互聯(lián)網(wǎng)金融平臺更是打出了“1元理財”的招牌，商業(yè)銀行進(jìn)一步降低了理財產(chǎn)品的購買門檻。在便捷性方面，在各種“寶寶”們開啟余額理財時代的帷幕時，北京銀行、民生銀行等迅速紛紛推出在線直銷銀行，以順應(yīng)余額理財為特點的消費金融的發(fā)展趨勢。建設(shè)銀行則自建電商平臺，工商銀行、招商銀行等大型商業(yè)銀行以及一些中小銀行搭建網(wǎng)上商城，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺開始積累交易數(shù)據(jù)。這些都是傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行經(jīng)營，拓寬了現(xiàn)有的經(jīng)營模式。商業(yè)銀行的這些應(yīng)對措施起到一定作用，但缺乏一定的主動性，因此商業(yè)銀行應(yīng)提高對未來競爭態(tài)勢判斷的前瞻性和預(yù)見性，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)。具體來說，商業(yè)銀行可以推動網(wǎng)上銀行從封閉式向開放式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)獲客功能，增強便捷性。還可以發(fā)展移動金融，由傳統(tǒng)網(wǎng)上銀行向手機(jī)銀行轉(zhuǎn)變，對實體網(wǎng)點進(jìn)行智能升級，將適合線上開展的線下業(yè)務(wù)線上化等。

2. 建立競爭優(yōu)勢，做好風(fēng)險管理。商業(yè)銀行長久以來專注于金融領(lǐng)域，具有豐富經(jīng)驗與龐大客戶群體。商業(yè)銀行的本質(zhì)是經(jīng)營風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估與管理的能力是商業(yè)銀行的核心競爭力。金融科技的迅猛發(fā)展是一把雙刃劍，風(fēng)險在短時間內(nèi)積聚會對公司的風(fēng)險管理能力提出更大的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行在應(yīng)對金融科技沖擊時，要著重凸顯并擴(kuò)大其比較優(yōu)勢，增強風(fēng)險管理能力并使其成為核心競爭力，向金融消費者展現(xiàn)資金安全、風(fēng)險控制良好方面的優(yōu)勢。具體來說，商業(yè)銀行需要憑借掌控的更多實名與賬戶信息，在風(fēng)險識別和風(fēng)險評估環(huán)節(jié)注入更多資源，嚴(yán)格控制風(fēng)險源頭，完善風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)以對風(fēng)險進(jìn)行合理的判斷，盡可能將所承擔(dān)的風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。

3. 與金融科技公司加強合作，充分優(yōu)勢互補。金融科技公司的線上金融服務(wù)與商業(yè)銀行的線下金融服務(wù)之間并不是完全對立的關(guān)系，還有互補之處。商業(yè)銀行可與互聯(lián)網(wǎng)公司合作推出融合金融服務(wù)、消費等功能的全能APP，構(gòu)建金融生態(tài)。如中國銀行推出的中銀易商，廣發(fā)銀行推出的月光寶盒等，都是商業(yè)銀行與金融科技公司合作的實例。另外，商業(yè)銀行還可以主動研究互聯(lián)網(wǎng)公司參與金融活動的各種經(jīng)營模式，挖掘這些經(jīng)營模式中可能未滿足的需求點，并對其提供相應(yīng)的服務(wù)，將商業(yè)銀行和金融科技公司的關(guān)系由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献鞯年P(guān)系，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，服務(wù)好整體的顧客群體。商業(yè)銀行可以開發(fā)基于社交平臺的金融服務(wù)，如微信銀行、微博銀行等。還可以自主開發(fā)或者與第三方合作來開發(fā)線上供應(yīng)鏈金融，如招商銀行選擇了自主開發(fā)，郵儲銀行選擇了與1號店合作。

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【關(guān)鍵詞】百貨店；經(jīng)營模式；問題

一、百貨店經(jīng)營模式現(xiàn)狀

（一）百貨店主要經(jīng)營模式

根據(jù)所銷售商品是否轉(zhuǎn)移和如何轉(zhuǎn)移所有權(quán)不同，百貨店經(jīng)營模式可以分為自采自營、品牌聯(lián)營、柜臺租賃三種基本形態(tài)。

1.自采自營。自采自營，是指百貨店自行向制造商、經(jīng)銷商或商采購

產(chǎn)品，獲得商品所有權(quán)，然后在通過交易轉(zhuǎn)讓商品所有權(quán)從而獲取相應(yīng)購銷差價的經(jīng)營模式。在此模式下，經(jīng)營費用、經(jīng)營風(fēng)險由百貨店承擔(dān)。購銷差價是自采自營模式下百貨店最主要的收入來源，是補償商品購銷過程中流通費用并使經(jīng)營者獲得利潤的經(jīng)濟(jì)保障。

2.品牌聯(lián)營。簡稱聯(lián)營，是指由百貨店提供賣場設(shè)施和管理服務(wù)，由品牌商或經(jīng)銷商在賣場銷售，百貨店利潤來源根據(jù)銷售額收取聯(lián)營扣點，經(jīng)營費用、經(jīng)營風(fēng)險、商品所有權(quán)屬于商的一種經(jīng)營模式。具體是指百貨店為品牌供應(yīng)商提供經(jīng)營場地以及相應(yīng)的而綜合管理，監(jiān)督進(jìn)店的商品，負(fù)責(zé)（或不負(fù)責(zé)）導(dǎo)購、統(tǒng)一（或不同意）收銀等服務(wù)，品牌供應(yīng)商向百貨店支付聯(lián)營扣點或轉(zhuǎn)讓部分購銷差價。

3.聯(lián)營扣點，是指百貨店按銷售額的一定比例向品牌供應(yīng)商收取的費用。聯(lián)營扣點是聯(lián)營模式下百貨店的主要收入來源，一般按月扣除結(jié)算，扣點比例由雙方談判確定。有三種方式：一是按實際銷售額進(jìn)行收取；二是按保底銷售額收取，即無論品牌供應(yīng)商是否完成保底銷售額，都保底銷售額的一定比例收取；三是綜合方式，對于商品銷售未達(dá)到保底銷售額的，安保底銷售額的一定比例收取，對于超過保底額的，按實際銷售額收取。

4.柜臺租賃，是指百貨店將自有或者自用的商業(yè)柜臺等相關(guān)的營業(yè)場地和設(shè)施交由其他商業(yè)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)或者個體工商戶從事經(jīng)營活動，并收取一定租金。這種模式下，百貨店一般只收取租金，不對入駐商戶的商品進(jìn)行經(jīng)營管理。租金一般以平方米為單位收取，具體金額根據(jù)商店或貨位所處位置進(jìn)行確定。

因柜臺租賃模式和品牌聯(lián)營模式有相似的性質(zhì)，而且在百貨店中應(yīng)用較少，故本文重點討論自營模式和聯(lián)營模式。

（二）百貨店自營模式的現(xiàn)狀

1.自采自營的總體規(guī)模極小。參與調(diào)查的百貨店的平均自采規(guī)模約為3.5億元，自采品種占全部經(jīng)營品種的比例平均為5.5%，自采金額占全部采購金額的比例平均為7%。

2.自采比例因商品類別而異。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，品牌聯(lián)營、自采自營和柜臺租賃三種模式的應(yīng)用比例約為89.6：7.1：3.3，聯(lián)營居于絕對主導(dǎo)地位。自營比例高低與商品性質(zhì)有關(guān)，性質(zhì)不同自營比例高低也不相同。主要表現(xiàn)為，產(chǎn)品時尚性和季節(jié)性強、使用周期短、百貨店經(jīng)營風(fēng)險大的商品自營比例第，反之自營比例高，不同商品之間差別巨大。

3.區(qū)域性百貨自采比例較高。全國性百貨企業(yè)規(guī)模大，定位相對高端，開店選址主要布局在省會城市和大城市，旨在打造全國競爭力和影響力。區(qū)域性百貨企業(yè)規(guī)模相對較小，定位中低端百貨，開店選址傾向于一個省或經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)的二三線城市，旨在打造區(qū)域競爭力和影響力。在參與調(diào)查百貨企業(yè)中，全國性百貨企業(yè)自采的品種和金額分別為4%和5%，區(qū)域性百貨企業(yè)則分別為7%和9%，相差較大。

4.自采于區(qū)域性供應(yīng)商居多。據(jù)調(diào)查，在服裝鞋帽、化妝品、家電和電子產(chǎn)品、家居用品和文體用品等五種主要商品類型采購額中，直接采自品牌商、制造商或基地的比例為20.9%，采自全國總經(jīng)銷商或總商的比例為25.3%，采自區(qū)域經(jīng)銷商或商比例53.8%，采自區(qū)域經(jīng)銷商或商的比例最大，超過采購額的一半。

二、百貨店經(jīng)營模式存在的問題

（一）經(jīng)營商品功能喪失

在聯(lián)營模式下，百貨店放棄了采購、定價、銷售等零售經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致其經(jīng)營商品的基本功能喪失。具體表現(xiàn)為：商品采購功能和議價能力喪失，取而代之的是品牌招商能力；商品定價能力喪失，完全交由品牌供應(yīng)商掌握；商品銷售能力喪失，轉(zhuǎn)而為商品銷售提供物業(yè)管理。對于百貨店而言，經(jīng)營商品的能力才是其核心競爭力，才是其作為商業(yè)者的本質(zhì)。經(jīng)營商品功能的喪失是商業(yè)本質(zhì)的偏離，核心競爭力的自我放棄。這是聯(lián)營模式給百貨業(yè)發(fā)展帶來的致命問題。

（二）服務(wù)顧客功能退化

在自營轉(zhuǎn)向聯(lián)營的過程中，百貨店服務(wù)功能發(fā)生了變化。首先是服務(wù)重點由顧客轉(zhuǎn)向品牌供應(yīng)商。在聯(lián)營模式下下，供應(yīng)商是百貨店收入的直接來源，顧客消費對百貨店收益的影響是間接性的， 百貨店直接對供應(yīng)商負(fù)責(zé)， 使其裝修風(fēng)格、展臺設(shè)計、促銷方案等按照供應(yīng)商的意圖實施。顧客需求更多地處于從屬地位，百貨店通過滿足供應(yīng)商要求簡潔滿足顧客需求。其次是核心服務(wù)功能空心化。

（三）渠道影響力弱化

一方面，百貨店的消費者研究能力弱化，導(dǎo)致顧客影響力弱化。放棄商品經(jīng) 營和直接服務(wù)消費者功能之后，百貨店的預(yù)測、計劃等市場研究功能隨之消失， 人力資源解散，導(dǎo)致百貨店對消費群體特征、消費偏好變化、消費能力演變等很少做深入研究。同時，模板復(fù)制似的店面形象也無法給消費者帶來新意，老 套的促銷活動所帶來的邊際效應(yīng)迅速遞減，消費者對百貨店的滿意度和忠誠度明 顯下滑，百貨店對下游消費者的吸引力和影響力弱化。另一方面，百貨店失去議 價能力從而由供應(yīng)商主導(dǎo)，導(dǎo)致供應(yīng)商影響力弱化。在自行采購演變?yōu)槠放普猩?之后，為了爭搶有限的品牌，百貨店專注于強化經(jīng)營定位、招商與品牌管理、布局與商品設(shè)施管理、整體促銷管理等服務(wù)職能，以期用更好的服務(wù)換取供應(yīng)商的 青睞，獲取更多的聯(lián)營扣點，導(dǎo)致百貨店依附于供應(yīng)商而生存，幾乎沒有渠道話 語權(quán)，對上游供應(yīng)商影響力完全喪失。百貨店抱怨“客大欺店”原因就在于此。另 外，在百貨店與百貨店之間，由于同質(zhì)化帶來殘酷價格戰(zhàn)使百貨店之間相互傾軋，關(guān)系緊張，即使在同一企業(yè)內(nèi)部， “連而不鎖”、 “集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在，彼此間影響力無從談起。

（四）盈利空間難以拓展

聯(lián)營模式下，百貨店主要以品牌供應(yīng)商的聯(lián)營扣點為利潤主要來源， 盈利途徑單一，盈利空間受扣點比例限制，沒有自。在以聯(lián)營扣點為主的盈利模式中，百貨店盈利狀況取決于品牌知名度、知名品牌聚合度、供應(yīng)商銷售 能力的提高等，而不是依靠百貨店自主經(jīng)營的調(diào)整，要“視他人情況而定”，因此這注定了聯(lián)營模式下百貨店盈利能力的低水平、不確定和依附性。第二，聯(lián)營模 式不利于百貨店實施連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一采購等創(chuàng)新行為，百貨店采購成本和經(jīng)營成 本難以降低。聯(lián)營模式下，面對有限的品牌類型企業(yè)間不易達(dá)成合作，獨立經(jīng)營 使得采購規(guī)模無法擴(kuò)大，采購成本難以壓縮，同時受房租、人工等費用提高，百貨店日常運行成本上漲。第三，電子商務(wù)蓬勃興起，百貨店受網(wǎng)絡(luò)銷售的影響， 商品價格進(jìn)一步降低，利潤拓展的上方通道被堵。由此一來，百貨店一方面需要 頂住來自上方的價格下行壓力，另一方面還要承受來自下方的成本上漲推力，而 自己的盈利途徑單一而死板，缺乏自主性，其盈利空間被壓縮在所難免。

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關(guān)鍵詞：資本監(jiān)管；巴塞爾協(xié)議；經(jīng)營績效

一.研究背景：

商業(yè)銀行是現(xiàn)代金融體系的核心部分，其經(jīng)營發(fā)展一直影響著經(jīng)濟(jì)社會生活的健康與和諧。在金融一體化和全球化的今天，商業(yè)銀行正以飛快的速度發(fā)展著，而正是由于這種不顧一切的高速發(fā)展使銀行的脆弱性與不穩(wěn)定性日益突顯出來。

自《巴塞爾資本協(xié)議》實施以來，資本水平成為衡量商業(yè)銀行穩(wěn)健性與競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)。從1988年至今，資本監(jiān)管經(jīng)歷了三次大的洗禮。第一次是在1988年，《巴塞爾協(xié)議Ⅰ》將資本分為核心資本和附屬資本，創(chuàng)造性地采用風(fēng)險加權(quán)的方法核算資本，同時在巴塞爾委員會初期就規(guī)定了最低資本標(biāo)準(zhǔn)。隨著國際環(huán)境的日趨復(fù)雜，世界各大銀行都加快了金融創(chuàng)新的步伐，層出不窮的衍生產(chǎn)品加大了商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險。巴塞爾委員會意識到了這種風(fēng)險的存在并在時隔16年后出臺了《巴塞爾協(xié)議Ⅱ》，其在最低資本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提出了兩項新標(biāo)準(zhǔn)，即監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和市場約束，并且擴(kuò)大了商業(yè)銀行需要防范的的風(fēng)險種類，不止需要防范信用風(fēng)險，還要加大銀行操作風(fēng)險和市場風(fēng)險的防范。《巴Ⅱ》一經(jīng)推出，由雷曼銀行的轟然倒塌為標(biāo)志的金融海嘯便迅速席卷了全球。此次金融危機(jī)給廣大的投資者敲響了警鐘，認(rèn)識到了審慎的金融監(jiān)管的重要性。經(jīng)過了G20峰會參與人的多次商討后，《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》臨危受命，在金融危機(jī)之后呼之欲出。《巴Ⅲ》重新制定了資本的新標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化了銀行資本的構(gòu)成。比如普通股充足率不得低于4.5%，一級資本充足率要大于6%，總資本充足率不得小于8%。設(shè)立緩沖資本、逆周期緩沖資本等要求。三次《巴塞爾協(xié)議》的出臺都有其特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與時代特色，可以說資本標(biāo)準(zhǔn)一次比一次審慎，一次比一次覆蓋的范圍更廣。這些都凸顯了資本對于抵抗銀行風(fēng)險，增強經(jīng)營能力的重要性。

經(jīng)過幾十年的改革與發(fā)展，我國的商業(yè)銀行的規(guī)模和資本實力不斷地壯大，在世界排名中已居于前列。但是在這種急速發(fā)展中也存在著許多問題，我國商業(yè)銀行資本構(gòu)成單一，不良貸款率高，單純依靠存貸業(yè)務(wù)為主帶來規(guī)模快速擴(kuò)張，這些都是我國傳統(tǒng)經(jīng)營模式體現(xiàn)的弊端。隨著我國利率市場化的大幕開啟，商業(yè)銀行將面臨更加復(fù)雜的市場環(huán)境以及更加劇烈的競爭。在步步加深的資本約束下，商業(yè)銀行如何實現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，如何提高經(jīng)營績效這在當(dāng)前的背景下具有十分重大的現(xiàn)實意義。

二、文獻(xiàn)綜述

2.1、國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)

國內(nèi)研究資本監(jiān)管對商業(yè)銀行經(jīng)營績效影響的文獻(xiàn)并不多，大多數(shù)是通過實證的方法探求兩者之間的關(guān)系，資本監(jiān)管的指標(biāo)大多以資本充足率代替，而對經(jīng)營績效的指標(biāo)則比較單一，大多是以ROE或者ROA代替，但是這兩者并不能全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營績效水平，最多只能反映沒有經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整的盈利水平，這是在當(dāng)前的研究現(xiàn)狀中說欠缺的。商業(yè)銀行的經(jīng)營績效應(yīng)該從流動性、盈利性、安全性這三性中綜合反映才能得到較好的實證結(jié)果。

國內(nèi)有些學(xué)者通過研究認(rèn)為資本監(jiān)管對商業(yè)銀行經(jīng)營績效存在正效應(yīng)。李志輝、王偉、謝盈瑩（2011）以加權(quán)風(fēng)險收益率與平均總資產(chǎn)收益率這兩個指標(biāo)作為被解釋變量，反映商業(yè)銀行的長期與短期績效能力，先用Pearson相關(guān)系數(shù)矩陣得出其相關(guān)系數(shù)的顯著性水平，繼而運用面板數(shù)據(jù)模型進(jìn)行回歸分析。其結(jié)果證明了只有資本充足率與不良貸款率的變動可以真正地影響到銀行的盈利能力。

從長期來看，巴塞爾協(xié)議3的新標(biāo)準(zhǔn)對商業(yè)銀行的盈利能力有較大的正向影響，且主要來自于資本充足率的變動。齊藝瑩、王紅麗（2011）通過研究認(rèn)為商業(yè)銀行的資產(chǎn)充足率和凈資產(chǎn)收益率呈正相關(guān)的關(guān)系，資本監(jiān)管的從緊加大了投資者對銀行的信心，資金來源的多樣化使商業(yè)銀行的經(jīng)營表現(xiàn)了較大的靈活性，因而能夠提高銀行的盈利水平。董艷、吳瑋（2011）研究了資本監(jiān)管的壓力對商業(yè)銀行資本補充行為的影響，其結(jié)果表明資本監(jiān)管壓力與資本補充行為呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，較大的監(jiān)管壓力補充了銀行的資本水平，而在資本充足率方面主要表現(xiàn)為資本減持。同時，資本監(jiān)管的效果以2004年出臺的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》為分界點，之前的監(jiān)管措施政策效果有限，而在之后資本管制的提升有效地提高了商業(yè)銀行的資本水平。

也有些學(xué)者認(rèn)為資本監(jiān)管對商業(yè)銀行經(jīng)營績效存在負(fù)效應(yīng)。郭文偉、陳研玲（2011）構(gòu)建了銀行盈利能力，規(guī)模增長和資本約束三者的均衡模型，以國有四家銀行的1997—2009年的面板數(shù)據(jù)證明了資本充足率、資本比例、法定存款準(zhǔn)備金削弱了銀行的盈利能力，上市對商業(yè)銀行的盈利能力有正向的影響，但是不太顯著。馬穎（2012）選取了資本充足率與商業(yè)銀行經(jīng)營績效這兩個指標(biāo)，運用面板數(shù)據(jù)模型通過回歸分析方法，計算出實現(xiàn)經(jīng)營績效最大化的資本充足率水平。其結(jié)果表明當(dāng)資本充足率較高時并沒有帶來銀行績效能力的提高，反而降低了銀行的績效，同時8%的資本充足率監(jiān)管水平也并不是商業(yè)銀行績效最大化的水平。通過計算，資本充足率為6.409%時總資產(chǎn)收益率達(dá)到最大。劉振林、周玉婷（2012）創(chuàng)新性地從宏觀審慎監(jiān)管的角度，在理論分析的基礎(chǔ)上具體闡述了巴塞爾協(xié)議Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的主要內(nèi)容與特點，通過研究發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)流動性和資產(chǎn)充足率對商業(yè)銀行盈利能力的影響是負(fù)相關(guān)的，對流動性的影響是正相關(guān)的。

甚至有學(xué)者認(rèn)為這兩者之間并無實質(zhì)的關(guān)系。武飲冰、張強（2010）通過分析資本監(jiān)管對商業(yè)銀行長期競爭力的影響，認(rèn)為在監(jiān)管壓力下商業(yè)銀行會縮減信貸，而在當(dāng)前我國銀行盈利的主要來源是存貸利差，因而資本監(jiān)管對降低商業(yè)銀行的長期盈利能力，通過面板數(shù)據(jù)的協(xié)整分析說明了資本充足率與商業(yè)銀行盈利水平具有長期穩(wěn)定的關(guān)系，但是同時也證明了資本監(jiān)管對盈利能力的影響不大，盈利能力主要通過其他因素的影響。

2.2國外文獻(xiàn)綜述