新興市場企業戰略范文

導語：如何才能寫好一篇新興市場企業戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：全球營銷；全球營銷戰略；新d市場跨國企業

中圖分類號：F7 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月8日

引言

隨著經濟全球化的發展，世界各國、各地區的資源配置不再受到國界和地域的約束，它們在全球范圍內尋求著最優化的配置方式和高水平的配置效率，呈現出世界經濟總量不斷擴大的局面。所以，我們看到越來越多的企業逐漸走向國際舞臺，參與全球競爭。對于新興市場跨國企業而言，如何選擇合適的營銷戰略顯得尤為重要，而全球營銷作為一種全新的營銷理論和戰略架構，已經成為指導新興市場跨國企業成功邁向國際化道路最重要的理論依據。

全球營銷的概念最早由哈佛大學教授Levitt（1983）提出，即在不同的國家以相同的價格水平和促銷方式，通過相同的分銷渠道，銷售相同的產品。文章包括了全球營銷的兩個基本假設：國際市場的同質化和顧客偏好的一致性。時至今日，關于全球營銷的內容通過學者們的孜孜以求得到了極大的豐富和完善。關于全球營銷戰略的觀念總括起來有三種觀念：

標準化觀念：以Levitt為代表的標準化戰略成為全球營銷戰略的組成部分。標準化觀點認為通訊和交通的飛速進步已經使全球市場出現同質化趨勢，另外不同國家的消費者具有相同的需求偏好。因此，企業應該通過制定標準化戰略獲得規模效應，包括批量生產高質量低成本的標準化產品、制定價格、促銷、渠道的標準化結構、管理職能上的統一標準，等等。

適應性觀念：包括產品適應性戰略、定價適應性戰略、促銷適應性戰略、渠道適應性戰略等。就產品適應性戰略而言，公司可以根據各個國家的特殊情況對產品和戰略進行修正，以擴展本土市場基地和開發新的細分市場。企業有必要將價值鏈中采購、生產、研發等各項具體活動根據比較優勢在全球范圍內進行配置，發掘要素成本差異，從而協調各市場的活動來構筑跨國企業的競爭優勢。

整合觀念：標準化和適應性之間并不是非此即彼的關系，企業應該在兩者之間尋求一種平衡，成功的關鍵是要同時進入世界上所有的主要市場以獲取競爭力量，并且在這些市場上對競爭活動進行合理有效的整合。

一、全球營銷戰略的演進

綜合大部分學者的觀點，全球營銷戰略的演進大致經歷了三個階段。

出口營銷作為全球營銷的起步階段，它為企業的后續國際化進程奠定了基礎。出口營銷指的是將本企業在國內生產的產品直接或者間接地以出口方式銷售到國外。這種營銷戰略單純著眼于產品輸出，而生產要素的配置仍然局限于國內。一般的情況是企業在國外僅僅設立分銷機構，投資、研發、生產等活動均在國內進行。事實上，出口營銷存在一定的局限性，它不僅要受到東道國消費者偏好的影響，還要受到國外政府貿易保護主義的抵制和國外有力競爭者的挑戰。

隨著出口營銷的弊端日趨顯現，企業開始尋求新的營銷戰略。多國營銷戰略源于20世紀70年代的日本，當時日本在出口上占據優勢地位，使得日本貿易順差加大，與其他國不可避免地產生了貿易摩擦，出于避免甚至消除這些摩擦的目的，日本企業開始在國外尋找生產基地，多國營銷戰略由此產生。它建立在對國家或區域差異深刻認識的基礎上，推行“多國設計、多國生產、多國銷售”的新營銷觀念，企業往往集中力量進入各國，開設新的分廠或子公司，建立新的營銷機構，擴充海外市場與銷售。主要特點：（1）目標市場多國化；（2）營銷決策分散化；（3）產品生產差異化；（4）資源配置當地化；（5）營銷策略組合差別化；（6）營銷績效考核當地化。誠然，多國營銷戰略能夠更好地滿足東道國消費者的偏好，更快地響應東道國市場的變化，更好地化解與各國之間的貿易摩擦，但由于市場過于細分，往往導致生產成本上升和管理費用增加，規模經濟因此被削弱。

隨著跨國企業全球營銷活動的深入，學者們提出了全球營銷戰略，指企業通過全球性布局與協調，使其在世界各地的營銷活動一體化，以便獲取全球性競爭優勢。全球營銷有三個重要特征：全球運作、全球協調和全球競爭。因此，開展全球營銷的企業在評估市場機會和制定營銷戰略時，不能以國界為限，而應該放眼于全球。實施全球營銷戰略的企業以國際需求為導向、在全球范圍內制定營銷戰略并進行產品開發、生產、銷售、投資等一系列活動。

二、全球營銷戰略整合模型

關于全球營銷戰略的研究，學術界做出了許多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在對先前學者關于全球營銷戰略的研究成果進行完善和補充的基礎上，通過實證研究正式提出了全球營銷戰略整合模型（IGMS）。該模型從資源基礎理論出發，提出了全球營銷戰略選擇的組織內部驅動因素：市場導向、管理導向、組織文化、組織能力、國際經驗；從產業組織理論出發，提出了全球營銷戰略選擇的外部驅動因素：市場因素、成本因素、競爭因素、技術因素、環境因素。另外，作者將全球營銷戰略進一步細分為八個子戰略：全球市場參與程度；產品、促銷、價格、渠道的標準化程度；市場活動的集中程度；市場活動的協調程度；競爭活動的整合程度。該模型通過實證檢驗得出以下結論：全球營銷戰略模型對企業經營業績存在積極的營銷，并且各種內外部影響因素的程度各不相同，跨國企業可以依照統一的戰略分析框架制定合適的全球營銷戰略。

三、結論

對于新興市場企業而言，它們在國際化過程中出現了不同于發達國家的特征、原理和優勢，因此需要針對新興市場企業的新特點選擇合適的營銷戰略。事實上，先前關于營銷戰略選擇問題的研究主要聚焦于西方發達國家，但新興市場進入市場的地位以及面臨的內外部環境與西方發達國家存在顯著差異。

結論一：新興市場跨國企業在國際化過程中對營銷戰略的選擇更加具有漸進性。Johanson和Vahlne（1997）提出的企業國際化動態模型/國際化過程模型/IP模型以烏普薩拉大學的經驗研究為基礎，假定知識的缺乏是追求長遠利益的企業在國際化經營過程的重要障礙，而這些必備的知識主要指從海外運營的實踐中獲得的驗知識。另外，企業的國際化發展是小步推進的，具有代表性的國際化過程是：企業通過開始出口業務，然后在東道國建立銷售機構，最后在東道國開始生產活動。該模型強調兩點：經驗知識或專門知識尤為重要；跨國企業投入的增加將會小步進行。

事實上，新興市場跨國企業作為“后來者”比先前進入國際市場的企業在獲得國際化過程中的知識和經驗方面更加具有優勢，因此新興市場企業在國際戰略的選擇上，應發揮這一優勢，按照跨國公司發展規律適時推進從出口營銷到多國營銷乃至全球營銷的戰略升級。

結論二：是否國有對新興市場企業全球營銷戰略選擇起到調節作用。在西方發達國家，政府的參與程度相對較低，是否國有對企業的營銷戰略選擇基本不存在影響，但對于新興市場跨國企業而言，則是需要重點關注的因素。

Luo和Tung（2007）從國際多元化和是否國有兩個維度的衡量將新興市場企業分為四類。（1）小企業：非國有跨國企業，地理位置和產品類型范圍窄。例如中國中興通訊、印度帕特尼電腦系統公司、俄羅斯卡瑪斯、土耳其阿奇立克；（2）世界舞臺上的候選國：非國有跨國企業，地理位置和產品類型多元化。例如中國海爾、俄羅斯盧克石油、印度塔塔集團、巴西航空、泰國正大集團；（3）跨國：國有跨國企業，通過廣泛的海外投資進行企業擴張。例如：中國國際信托投資公司、俄羅斯天然氣工業股份公司、印度斯坦石油公司、墨西哥石油公司；（4）受委任的專家：國有跨國企業，對外投資聚焦于少數幾個國家，利用競爭優勢完成政府托管職能。例如，中國五礦集團、俄羅斯石油公司、印度巴拉特重型電氣有限公司、巴西電力公司、馬來西亞石油公司、南非盎格魯金礦公司。作者指出：國際多元化寬窄影響企業的全球一體化，是否國有則影響企業的自主性。

對于新興市場而言，所有權結構是區別于西方發達國家的重要標志，必然也是影響后發企業進入國際化市場的關鍵因素。因此，在考慮新興市場營銷戰略的選擇時，我們需要而且應該將其納入整合模型中。

主要參考文獻：

[1]Cavusgil S T，Zou S，& Naid G M. Marketing Strategy-Performance Relationship：An Investigation of the Empirical Link in Export Market Ventures[J].Journal of Marketing，1994.58.l.

[2]Johanson J，Vahlne J E.The Internationalization process of the firm―A model of knowledge development and increasing foreign market commitments[J].Journal of International Business Studies，1977.8.1.

[3]Levitt T.The Globalization of Markets[J].Harvard Business Review，1983.

[4]Luo Y，Tung R L.International expansion of emerging market enterprises：A springboard perspective[J].Journal of International Business Studies，2007.38.4.

[5]焦勇兵.企業國際營銷戰略階段演進軌跡研究[J].對外經貿實務，2006.8.

篇2

關鍵詞：新興技術；管理；市場；創新

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0010-03

管理是人類生存的基本活動，伴隨著管理環境、管理要素和參與其中的人所呈現出的多變性、不確定性，以及復雜性科學認識論的確立，給傳統管理理論的穩定范式帶來了巨大的挑戰。

新興技術管理，在理論淵源方面來自技術管理、技術創新管理。但是，正如生物物種形成機理所揭示，兩個同質的生物物種，由于不同的選擇環境，將會演變成為完全不同的兩個物種，“南橘北枳”。由于不同的發展環境，使新興技術管理異于技術管理、技術創新管理，成為新的研究領域。新興技術管理研究新興技術帶來的一系列的管理問題。新興技術的發展，導致或者需要管理思維、業務流程、經營模式等的變革。新興技術管理是研究在新興技術及其變革背景下的新興技術與新興市場（包括或者涉及新興技術、新興技術產品、新興技術企業、新興市場、新興技術產業等）的相互演化、發展以及與此相關的企業戰略、市場開拓、技術發展融資、組織結構變革、人力資本激勵、知識管理等管理挑戰與變革。新興技術管理的本質與內核不僅僅是“技術管理”，而是廣泛涉及到由于新興技術所帶來的管理思維、管理模式、發展戰略、組織結構等的挑戰與變革。新興技術管理建立基于資源（能力）和市場雙重遠見，尋求技術與市場的結合，既關注如何將正在形成的新興技術轉變為現有或新興市場中的價值創造，關注將潛在的技術轉變成可實現的商業價值，又關注現有或新興市場需求的技術實現。

作為新興的研究領域，新興技術管理研究，除了展開對新興技術概念和特征、新興技術的管理挑戰以及新興技術管理的基本概念、內涵的研究外，目前，國內外關于新興技術管理的研究主要集中于下列領域。

新興技術可能產生于突破性創新，出現全新的技術路徑；也可能產生于漸進性創新，來自技術融合，即兩個不相干的技術在同一個領域里合并成新的系統；還可能是來自于應用領域的改變。突破性創新探討全新的技術軌道或流程。漸進性創新則關注技術軌道的演變、相關技術的分離、嫁接和組合、融合；新興技術研究還涉及到分裂性技術和不連續創新特征。分裂性技術關注企業、技術因素；不連續創新關注顧客、市場因素。以生物進化論的觀點來看，新興技術它更像是物種形成的斷續均衡的過程。通常，新興技術的變革與其說是一項重大的科學突破的結果，不如說是技術的應用領域發生了轉變。換言之，新興技術的產生很大程度上是應用領域的改變，應用領域的改變是技術發展中重要的臨界點。科學發展可能是遞增的，應用領域的改變卻正是創造性破壞，新興技術的高度不確定性使得傳統的技術評估靜態分析工具（如凈現值法）不再適用，需要動態的評估方法。技術路標是進行技術預測與選擇的方法之一，它根據時間的變化來追尋技術或產品發展的軌跡，把技術、市場和組織聯系起來考慮。Mann采用了系統演化的方法對技術進行了預測，通過技術發展的時間、空間和界面來預測未來的趨勢。期權定價模型、實物期權，尤其是定位期權、搜索期權考慮了新興技術發展的兩個特性，即過去的決策影響將來的技術選擇和未來的機會具有內部不確定性，因而可用于技術選擇、技術評估。在國內，浙江大學陳勁教授對復雜產品創新系統，尤其是其前端管理的研究進入了新興技術的研究范疇，他的研究強調復雜和突破性產品的不確定性挑戰并提出識別的方式。魏江教授認為，知識密集型服務業不但承擔了宏觀創新系統中知識擴散子系統的功能，還是知識創新源和客戶企業創新的推動者。中科院穆榮平教授從構建官產學研等利益主體之間共識的角度，運用德爾菲法、技術需求分析、技術發展趨勢和政策分析等方法，預測了未來20年中國最重要的技術領域，提供了一個有價值的評估與預測實例。

新興技術管理需要同時關注技術和市場兩個維度。技術變化與市場演變高度相關、互相驅動。新興技術管理的核心就是使潛在技術商業化，實現技術與市場的有效鏈接。識別、拓展和評價新興市場的挑戰在于確定消費者尚未知曉，甚至尚不存在產品的需求。由于技術的高度不確定性、市場需求信號的極度模糊以及競爭結構的無形變異，已有市場的研究方法不能有效運用于新興市場評估。因技術發展與市場接受速度的相互作用新興市場的評價變得更加復雜。由于技術變化的速度無法預測，顧客往往不知道技術能滿足什么需要，并且隨著環境演化，顧客需要也在快速地、不可預見地改變等，使測定新興技術的潛在市場變得困難。Day用捕捉采用曲線、通過某些“轉折點”來預測市場。Vasilis提出通過市場描述來關注高技術市場的演化，尋找市場演化的信號和路徑。Houston發展了包括技術與市場障礙、戰略與結構障礙、社會文化與市場結合障礙等在內的分析技術概念性框架。 Balachandra等將技術與市場的發展看作兩個交互的雙螺旋結構，強調技術與市場的相互作用。傳統的商業化路徑往往屬市場被動型模式，公司很少主動嘗試去驅動環境的改變。Hills和Sarin在比較這些市場模式后提出市場驅動（MarketDriv-ing）的范式，認為通過市場驅動模式，企業可以最小化技術不確定性程度，而且技術標準的建立克服了競爭無序。企業不僅僅需要尋找、發現、發掘需求和市場，更需要創造、培育需求和市場，通過對消費者的引導、教育，創造市場和機會。市場的團簇性特征，體現為不同的消費特性（組），不僅反映了市場的聚群性，同時也提供了創造市場的途徑。實際上，新興市場的簡化關系，是市場的一端是擁有某項新興技術的企業，另一端是一群某種需求沒有被滿足的消費者。這種需求，可以通過具有某種屬性或者品質的產品或服務來加以滿足。假若企業的技術能夠開發出具有這種特性的產品或服務，如果二者在時間、空間以及價格等方面都匹配，雙方就可成交。企業技術創新的一個重要目標就是開發技術來改進特性（組）。當技術所開發或者支撐的特性（組）成為市場最受歡迎的特性（組）時，技術創新就取得了成功。新興技術管理的關鍵是尋找潛在的、能夠被新興技術創造的特性（組），然后確定能夠由這些特性（組）來滿足的市場需求。Lynn等認為在不連續創新下，新興市場的確定是不斷探索和學習的過程，因此企業需要提升學習吸收能力。Macmillan和Mcgrath以筆記本電腦為例，分析在團簇性市場上技術與市場的結合，并提出控制單一縫隙市場、融合縫隙市場和創造新的技術范圍等3種市場定位選擇策略。高旭東強調后進企業應該創造自己的市場，而不僅限于技術領域的趕超。魯若愚等研究了新興技術面臨的快變市場問題，提出了在快變市場環境下新興技術產品更新策略，尤其是強調了產品更新的時機。

從20世紀80年代到20世紀末，戰略管理理論急劇變革，從結構學派到資源學派，再發展為活動學派（Activity-based View：ABV），戰略關注的重點也從發現“有吸引力的行業”到培育“可持續競爭優勢”，再到強調“戰略的柔性”（適應性和可調整性）。新興技術戰略管理，需要新的戰略思維。傳統戰略思維模式過分強調企業對外部環境的可預測性，是一種線性的思維模式。將重點放在“制定企業發展目標”上，強調企業應選擇一個具有吸引力的市場，占據獨有的戰略位置，制定一套相應的競爭戰略。當企業面臨持續變化且不可預測的市場環境時，這種傳統的戰略思維模式已不能適應。研究者開始關注企業的內部資源和動態能力。靠近邊緣的雪先融化。新興技術正在融化眾多行業的結構和邊緣。新興技術所形成的動態競爭是一種“邊緣競爭”。新興技術戰略應當采用新的戰略“邊緣競爭戰略”。邊緣競爭戰略的核心，在于利用變革的動態本質，捕捉無序平衡的邊緣，使企業在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態。邊緣競爭理論把戰略定義為一系列獨立競爭優勢的過程，將這些獨立的競爭優勢綜合起來，便形成一種“半固定式的戰略趨向”，使這種戰略能夠應對動態的競爭環境，更加具有適應性。因此，邊緣競爭的一個重要觀點是：戰略的目標不是普通定義上的“效率”和“最優”，而是對“靈活性”的追求，即適應當前變革環境的能力，隨著時間的推移不斷演變的能力，面對挫折富有彈性的能力。歸根到底，“靈活性”意味著致力于不間斷的革新。邊緣競爭理論中的戰略將“企業的發展目標”與“如何實現戰略目標”緊密的聯系到一起，半固定式的戰略趨勢是邊緣競爭戰略與傳統戰略的最主要的區別。Brandenburge和Nalebuff指出，商業競爭是規則基礎型（Rule-based）和自由行動型（Free-wheeling games）博弈的綜合。Markides指出了在戰略革新中改變規則的重要性。新興技術的戰略是在幾乎沒有先例和高度不確定性的環境中來制定的，傳統的、基于“平臺”的規劃方法，不再適用于新興技術管理。Hamel和Prahalad提出制定戰略應遵循靈活想象的規則，Schoemaker在實證研究的基礎上，提出在進行新興技術的戰略規劃時，應注意保持戰略的靈活性，特別是有規則的想象是制定新興技術戰略規劃的基本思路。情景規劃法和期權方法等是面對新興技術變革，比較有效的戰略研究手段。

國內相關專家研究表明，新興技術及其變革，改變著傳統的戰略資源觀，企業之間的競爭，正在由天賦資源的競爭、物力資本的競爭轉換為綜合了信息、知識、智能的技術競爭，轉換為基于動態能力和學習的競爭。應對新興技術及其不確定、創造性毀滅特性的挑戰，企業的利器是能力動態和資源柔性，支撐這種動態和柔性的則是企業的知識資源和學習能力。

研究表明，多層級金字塔組織顯然已成為發展新興技術的障礙，常常葬送新興技術的美好前程；傳統的垂直和層級結構的組織設計思想，已不再適應新興技術的發展。組織扁平化、組織分離（即把發展新興技術的部門從企業母體中分離出來）、構建聯盟和建立新型組織形式，是絕大多數新興技術企業發展的必然選擇。Tushman等提出發展新興技術需要適合的新型組織形式，歸納出6種適合新興技術的組織形式：左右逢源組織，網絡組織、虛擬組織、孵化型組織、前后端組織、領悟-回應組織等。

Schoemaker、銀路等人的研究表明，新興技術的投資和決策存在著高度的復雜性和不確定性。對待這類復雜性和高度不確定性并存的新興技術，應抓住新興技術的投資決策可分階段進行的特點，把其投資看作是創造一系列期權。只有判斷這些項目的不確定性和模糊性已經降到最低、市場曙光出現時，才能做出大規模投資的決策。夏暉、曾勇等研究在創新采納成本隨時間下降情況下，通過實物期權方法度量采納企業投資決策對創新提供方期望凈收益的影響。結論認為，在創新速度較快和較慢的情況下，折現率和采納成本下降程度對創新提供方的期望凈收益的影響是不同的，而采納企業對未來創新性能提高的預期和提供方的期望凈收益呈現負向變動關系。這一結論為政府制訂相關政策促進新興技術擴散提供理論參考，也為企業制定技術創新投資策略提供理論指導。

全球化、超變化、技術快速變革和高度集成已成為當代世界發展的基本潮流。新興技術及其產業，科技產業化、產業科技化成為國家、區域、企業占據競爭優勢的制高點，依靠科技進步來支撐、引領國家、區域和企業的可持續發展已經成為全球的共識和共同行動。國際間的國家、區域、產業、企業之間的競爭已經由要素競爭演變為創新競爭。以變革、創新為本質的新興技術管理的研究，發展空間無限。比如：需要在新興技術管理的基本理論和基本結構框架方面進行突破性的研究，建立新興技術管理研究的理論體系和研究框架；需要深入研究新興技術的形成和創新機理，擴散機制，識別、評價方法；需要進一步地研究新興市場的形成、發育、成長機理；研究技術與市場之間的互動；研究新興技術市場的識別、評價方法；需要更加科學地研究在新興技術及其資源、需求、競爭不確定性挑戰下的決策、戰略、投資和組織柔性問題，研究企業的柔性問題，研究這種柔性的表現、度量和實現；研究新興技術特有的知識管理、知識產權管理問題；研究新興技術管理中的人力資本及其激勵問題等。新興技術管理研究，除了在上述領域持續深入地展開之外，還需要在下列方面的開拓。

1.新興技術聚群創新研究。探討、研究基于區域（真實）聚群或網絡（虛擬）聚群的知識聚群創新、技術聚群創新、產業聚群創新機理，研究聚群的形成、發育、發展、持續機理，研究聚群形態及其聚群中的結構、關系與作用機理，研究聚群中的信息、知識傳遞與學習機理，研究聚群中的價值創造、利益機制，聚群創新的實證研究，等等。

2.新興技術的特征及其度量研究。新興技術管理的特質來自于新興技術的不確定性與創造性毀滅特征。深入研究、洞悉、度量新興技術的特征，是進行新興技術管理研究的前提。研究包括：新興技術的不確定性的表述、分類及其特征，新興技術不確定性特征的管理挑戰，新興技術不確定性特征的評價指標與方法，等等。

3.新興技術的邊緣競爭研究。新興技術的不確定性和創造性毀滅特征，改變著產業的結構、形態，改變競爭規則、結構和企業經營模式。在新興技術市場的技術不確定性、市場需求信號模糊以及競爭結構不確定性，決定了新興技術企業不僅僅需要尋找、發掘、發現需求和市場，更需要創造、培育需求和市場。邊緣競爭理論為新興技術企業的市場機會發掘與創造，為企業市場定位，為競爭戰略和競爭優勢的建立提供了指導。

4.新興技術管理的方法研究。由于新興技術的特質，傳統研究方法不能有效地運用于新興技術管理的研究過程，迫切需要新的研究方法和研究體系。目前，需要加強對情景規劃、實物期權、博弈論、系統動力學模型、模糊理論、隨機理論、復雜性理論等在新興技術管理中的運用研究。

目前新興技術管理雖然得到了廣泛的重視，但是由于它涉及的內容多，研究時間短，所取得的成果還難以有效指導豐富而復雜的新興技術管理實踐，尚需要科研管理部門、科研機構和科研人員長期、不懈的努力。

Research summary on the new technology management

SHI Fang-yu

（Harbin Cambridge College，Harbin 150069，China）

篇3

【關鍵詞】 ICT行業 波動現象 機遇 前景

一、引言

2012年已接近尾聲，經歷了行業競爭加劇，政府與企業投資收窄的ICT行業，預計將在經歷了短暫的波折之后，不改其先鋒角色，率先扛起經濟復蘇的大旗。我對ICT行業整體上看持相對樂觀的態度。

從宏觀的角度來看：北美與歐洲從金融危機與債務危機的泥潭中逐步掙扎出來，就PMI、進出口、消費信心指數、就業率等數據來看，宏觀經濟面已經開始釋放積極信號；而對于非洲與南美等市場而言，要盡快擺脫市場的不利影響，維持其來之不易的經濟增長速度，加快南北對接的進程，大規模基礎建設與產業（技術）升級將是必要地兩個引擎；中國政府提出的“創新驅動戰略”將加快部署實施，城鎮化與兩型社會建設也將全面加速，政府很可能將在2013年啟動新一輪的大規模投資計劃，繼續加大戰略性新興行業的投資力度。中國經濟的變革與轉型驅動ICT行業發展，ICT行業作為資本與技術密集型產業，也將為中國經濟復蘇扛起創新的大旗。

從企業的角度來看：全球數字信息在未來幾年將呈現驚人增長，技術創新（如云技術與物聯網）與商業模式創新帶來的商業機遇與挑戰簡直前所未見。移動應用和社交將會深入融合到企業級解決方案之中，電子商務社交化，線下與線上多渠道協同發展是2013年的主旋律。如何更好地利用互聯網、如何更好的進行數據分析，已經成為企業更好地創造業務優勢的關鍵。這些都為ICT行業注入了新的動力，也帶來了新的機遇。

二、通訊行業2013年發展預測

對于愛立信、華為、中興這些電信設備制造商而言，未來幾年之內可以說空間與市場俱在，機遇與挑戰并存。一方面，以中國為代表的新興市場方興未艾，網絡升級帶來新一輪的投資空間；另一方面，競爭和產品商品化加劇，導致通訊行業的產品價格受壓，而歐債危機和全球經濟增長疲軟則對通訊供應商們造成進一步的銷售壓力。預計2012-2015年全球電信設備市場年均復合增長率將為3-5%。以下將就愛立信、華為以及中信通訊企業2013年發展進行較為詳實的預測。

愛立信：2013年整體銷售額保持穩定或小幅增長，預計完成360億美元。主要業務集中在移動寬帶、電信管理服務以及運營支撐系統與業務支撐系統（OSS/BSS）的強勢組合，在技術和服務領域的領先地位以及全球業務和規模，是愛立信成為網絡社會推動者的優勢所在。

華為：2013年整體銷售額將獲得較好增長，預計完成370億美元。主要業務增長在運營商網絡、企業網業務、終端以及業務軟件領域；受益于中國移動LTE大規模建設，預計2013年將取得銷售的較快增長；北美市場無法突破是制約其自有業務無法大規模增長的主要原因。

中興通訊：在經歷了2012年的慘淡之后，預計2013年整體銷售額將有快速回升，預計完成銷售額160億美元，主要得益于中國市場網絡大規模建設以及終端出貨量的穩步增長，但利潤是否能夠得到合理體現，需要看內部成本控制能力。

三、終端廠商2013年發展預測

3G時代是智能終端的時代，早在2011年2月全球智能手機出貨量就已超過了PC機，由此可以看到移動互聯網的發展已經遠遠超越了桌面互聯網產業發展的規模。諾基亞與黑莓的衰敗見證了在技術變革中不進則退的至理名言，而蘋果與三星的異軍突起也證明了iOS與Android開放平臺更加符合當今技術與市場的發展趨勢。可以預見的是：2013年智能手機的出貨量仍將保持快速增長，而基于這兩個平臺所開發的第三方應用軟件也會繼續呈現爆發式的增長。

蘋果公司：預計2013年業績整體增幅收窄，不排除市場占有率下跌的可能性，亟待革命性的創新產品面世。后喬布斯時代的蘋果似乎退卻了不少狂熱，雖然蘋果在2012年底接連推出了iPhone5以及iPad3，但市場反應的熱烈程度顯然不及當時iPhone4s與iPad2。原因來源于兩個方面：一方面iPhone5以及iPad3均屬于改良型產品，無法完全滿足消費者個性化追求；另一方面則是競爭對手（如三星、HTC）在智能終端領域的不斷趕超，侵蝕了其部分存量客戶與新增市場。CEO蒂姆·庫克表示2013年將推出革命性的iTV，這可能會形成一個新的業績增長點。

三星公司：終端產品繼續發力，業績有望維持快速增長。在2G時代，三星的終端設備曾以其獨特的品質感獲取了一個忠實客戶群，一直在移動終端領域緊隨領導者步伐。近兩年來，其顯示屏技術的積累較好的遷移到了智能終端領域，并從橫向與縱向上不斷豐富其產品線，在渠道與價格體系上進一步凸顯其差異性，逐漸與蘋果形成了并駕齊驅的競爭格局，這一格局將在2013年繼續延續，在短期內不會改變。

四、信息技術業2013年發展預測

信息技術產業一直以來都是技術創新、業務創新和商業模式創新的代表，在經濟整體上不甚樂觀的2012年，盡管人們對全球經濟走勢疑慮重重，但高科技世界在某種程度上似乎并未受到太多影響。以IBM與甲骨文公司為代表的優秀企業仍然交出了令人驚喜的業績報告（盡管未能達到投資者的預期），足以證明隨著伴隨著社交商務的高速發展而產生的“開放型、交互型IT”的旺盛生命力。

篇4

關鍵詞：歐債危機；長三角；外貿企業

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2012）12-0058-05

2009年10月，希臘新任首相喬治·帕潘德里歐對外宣布其前任隱瞞大量財政赤字，引起市場恐慌，全球三大評級機構紛紛下調了希臘的評級，希臘的信用評級由A-降到BBB+，在希臘債務危機的傳染效應下，歐洲其他國家也受到牽連。2010年10月，希臘、愛爾蘭、葡萄牙、西班牙、意大利的債級別已經被分別調低到歷史最低點，歐洲債務危機全面爆發。

一、歐債危機影響下的中歐經貿關系

（一）歐債危機影響持續，歐洲經濟恢復緩慢

希臘爆發債務危機后，歐盟為應對和預防債務危機向其他成員國蔓延，從治標和治本兩方面進行了經濟治理架構的改革。但兩年來，歐債危機不僅沒有平息，反而從希臘等邊緣國家向意大利、西班牙等核心國家擴散，從公共財政領域向銀行體系擴散，市場信心極其脆弱，引發金融市場持續大幅震蕩。[1]歐元區以“歐盟五國PIIGS”（Portugal—葡萄牙、Italy—意大利、Ireland—愛爾蘭、Greece—希臘、Spain—西班牙）債務問題最為嚴重，受影響國家的GDP占歐元區GDP的37%左右。這場危機雖然來勢并不兇猛，但在其緩慢的發展進程中，伴隨著評級機構不時地下調信用評級，產生危機的國家不斷增多，問題不斷浮現。歐洲資金外逃，貨幣市場流動性短缺，利息率上升，歐元不斷貶值，目前已經成為牽動全球經濟神經的重要事件。長期來看，危機爆發的根源是政府失職、過度舉債、制度缺陷等問題，歐洲經濟的恢復困難重重，債務危機的影響還將持續。

（二）中歐經貿關系密切，危機以前發展穩定

歐盟是世界上最大的經濟體，在全球經濟中的作用舉足輕重。自歐盟誕生以來，在商品、勞務、人員、資本自由流通的影響下，歐洲的經濟增長速度快速提高。2010年歐盟GDP達到16.3萬億美元（其中歐元區為12.2萬億美元），進出口總額達到3.8萬億美元（其中歐元區3.1萬億美元），占全球比重的25.2%，經濟實力居世界第一位。中歐經貿關系自2004年“中歐全面戰略伙伴關系”建立以來一直處于穩定發展趨勢，2005—2010年，中歐貿易增長2.2倍，超過中美貿易和中日貿易的增長速度（見表1）。2011年7月，中國超過美國成為歐盟最大的貿易伙伴，歐洲經濟對包括中國在內的新興市場國家至關重要。但是，隨著歐債危機的不斷深化，中國對歐出口將面臨著很大風險，歐洲經濟的不確定性也必然傳導到中國，影響中國經濟的發展。

（三）歐債危機愈演愈烈，對歐出口形勢嚴峻

在歐債危機愈演愈烈的情況下，危機導致歐洲國家普遍的經濟衰退和大規模的財政緊縮，歐洲經濟不振對中歐經貿關系的影響正逐步升級。根據中國海關統計，2011年中國和歐盟雙邊貿易額達5 672.1億美元，同比增長18.3%，較同期我國進出口總體增速低4.2個百分點。其中中國對歐盟出口3 560.2億美元，同比增長14.4%，較同期我國出口總體增速低近6個百分點。2012年以來我國對歐出口形勢更加嚴峻，出口額已連續5個月出現同比下降。2012年1～5月，中國與歐盟的雙邊貿易總值2 208.2億美元，增長只有1.3%，而同期，中美雙邊貿易總值增長了12%，中俄雙邊貿易增長了24.4%（見表2）。中國與歐盟分別是全球最大的發展中國家和區域經濟集團，是維護全球經濟穩定的兩支重要力量，在歐洲債務危機的影響下，中國經濟尤其是中國對外貿易難以在全球經濟的浪潮中獨善其身。

二、歐債危機對長三角外貿企業的影響和沖擊

（一）對歐出口下降加快，長三角外貿下滑嚴重

長三角地區以上海為龍頭，包括江蘇、浙江兩省，一直以來交通便利，制造業發達，人力資源豐富，區位優勢明顯，是中國經濟增長最快，綜合實力最強的地區。長三角地區外貿的發展也是推動區域經濟發展的重要因素，但是在歐債危機蔓延的背景下，從2011年開始我國對歐盟出口增長速度明顯放緩，歐洲市場消費不足，對歐出口訂單大幅回落。根據杭州海關的統計，浙江省受歐元區經濟震蕩影響，對歐盟出口大幅下降，2012年1～4月，浙江省對歐盟出口156.4億美元，同比下降6.4%，其中對歐元區出口114.5億美元，同比下降10.4%。南京海關數據也顯示江蘇省外貿出口嚴重下滑，2012年1～4月，江蘇對歐盟地區的出口總額為200.5億美元，同比下降12.1%。對于長三角另一經濟重鎮上海而言，出口也顯疲態，根據上海海關統計，受歐盟市場不景氣的影響，2012年1～2月上海海關關區對歐盟出口只有138.3億美元，逆勢下降3%，下拉關區出口總額增速2.5個百分點。其中紡織品、服裝、高新技術產品對歐盟的出口下降最快，對相關企業的影響也最大。長三角外貿發展面臨著歐洲市場需求疲弱，出口嚴重下滑以及國際市場激烈競爭等多重壓力，傳統粗放型增長方式面臨嚴峻考驗。

（二）歐盟部分國家失業率居高不下，市場需求萎縮

歐債危機給世界經濟蒙上陰影，歐洲緩慢的經濟增長速度不僅影響著投資者對市場的信心，也影響到人們的購買力和對經濟發展前景的信心。[3]根據歐洲統計局最新數據，2012年2月，歐元區和歐盟經季節調整的失業率分別為10.8%和10.2%，環比均上升0.1個百分點，仍維持高位運行。希臘、西班牙、葡萄牙等國采取的激進財政緊縮政策，可能使其經濟重新陷入衰退，作為歐元區第四大經濟體，西班牙正在經歷著金融危機后的二次衰退。西班牙國家統計局公布的數據顯示，2012年第一季度西班牙失業率升至24.4%，環比上升1.5個百分點，達1994年以來峰值。在就業群體中，年輕人的就業狀況受到經濟危機的影響尤為嚴重，第一季度西班牙25歲以下年輕人的失業率已經升至52%，失業率為全歐洲之最。歐洲國家市場需求下降對于外貿依存度很高的長三角經濟影響不容忽視，越來越多的歐洲人沒錢消費，不敢消費，使得歐洲市場需求不振，訂單減少，從而給長三角外貿企業的生存帶來了危機。[3]

（三）歐盟貿易保護主義不斷升級，外貿企業頻遭貿易壁壘

歐盟對華貿易政策易受國家的經濟和政治綜合影響，在歐債危機爆發的背景下，一些國家的失業率不斷攀升，經濟低迷，國民消費能力減弱。政府為緩解國內經濟危機，轉移國民視線，對貿易實行保護主義，影響最大的就是我國外貿企業。近年來，歐盟對華貿易中，打著“綠色”、“環保”旗幟的技術性貿易壁壘和綠色貿易壁壘頻頻使用，對出口歐洲的紡織品、茶葉、蜂蜜、中藥、人體護理用品等產品制定了較高的技術性貿易壁壘，使我國相關產業出口受到嚴重制約。2010年，歐盟對我國產品發起11起貿易救濟調查，比2009年增加57.1%，是對我國發起貿易救濟措施最多的世貿組織成員。[1]2011年5月14日，歐盟終裁對中國出口的高檔銅版紙分別征收最高為35.1%和12%的“反傾銷稅”和“反補貼稅”，而此前歐盟從未同時對進口同一產品使用“反傾銷”和“反補貼”雙重救濟。2012年2月歐盟危險品快速預警系統（RAPEX）共歐盟及歐洲經濟區市場243份不合格產品通報，較上年同期增長93%，其中，中國124份，占總通報數量的62%，是被通報最多的國家。由此可見，長三角外貿企業在歐盟貿易保護主義不斷升級的背景下，企業自身需提高技術標準，建立貿易壁壘預警機制，積極應對各種壁壘。

（四）人民幣兌歐元持續升值，外貿企業利潤不斷下滑

由于希臘等國家債務危機愈演愈烈，歐洲經濟的不確定性導致歐元匯率持續下跌，歐元兌人民幣匯率持續下降，2012年5月，歐元兌人民幣匯率首次跌破8.0的整數關口，創2002年6月以來的新低。從1歐元兌9.8元人民幣到現在的1歐元兌8.0元人民幣，歐元兌人民幣匯率已持續下跌超過30%，長三角外貿企業面臨的匯率風險非常現實。人民幣升值過快導致企業無法生存，危機加劇又增加了企業出口的壞賬風險，整體盈利水平大幅下滑。[3]根據商務部的統計數據顯示，2010年我國出口企業平均利潤率為1.47%，低于工業企業的平均利潤水平，2011年1～2月，出口利潤率進一步下降到1.44%，出口利潤微薄的企業能夠承受的匯率水平已經達到極限，企業生存狀況令人堪憂。目前很多江浙外貿企業的訂單由于擔心匯率損失，主要接單都以短期訂單為主，長期訂單不敢接，“飛單”的現象明顯，很多國際服裝、鞋帽類的訂單已經轉移到東南亞等生產成本更低的地區。對歐洲的訂單，很多企業考慮到遠期匯率變動風險，也是多用美元報價結算，企業想進一步提高報價也很難，產品利潤被匯率等因素“倒逼”現象嚴重。

三、長三角外貿企業應對歐債危機中的難題

（一）企業應對危機融資準備不足

目前，長三角外貿企業應對危機面臨的一個共同難題就是融資難問題，銀行對于中小企業的信貸程序復雜和謹慎，各級金融機構審批時間長，給融資增加了難度，往往審查還沒結束，手中的訂單卻沒有了。為了獲得資金，很多外貿企業都會選擇用貿易融資方式來規避風險和獲得周轉資金，但國際保理和福費延業務對于金額、期限要求較高，很多中小型外貿企業單筆業務出口金額太小，采用此方式會增加企業費用。如保理業務保理費約在1%左右。交易費率的偏高，使一些企業難以承受，更不用說證券和債券資本市場的高門檻令大多數的中小型外貿企業望而卻步。[4]資金缺乏是很多有意向新興市場或國內市場轉型的企業面臨的最大瓶頸，企業在向新市場拓展過程中，往往由于渠道鋪設成本高、營銷費用大、資金占用時間長等問題，會增加很多資金和成本開支。因此，融資準備不足對于有意于開發新市場的外貿企業而言，非常棘手。

（二）企業應對危機缺乏持續創新機制

長三角外貿企業的持續健康成長對地區的經貿發展有重要的意義，外貿企業在出口創匯、吸納就業、穩定經濟和提供社會服務方面發揮了重要作用。但是，由于外貿企業實力較弱、創新機制缺乏、抗風險能力差等缺陷，低成本競爭的比較優勢逐漸削弱，許多外貿加工企業利潤驟降或倒閉，轉型勢在必行。然而在市場化進程初期，中小外貿企業的發展基本采用粗放型、勞動密集型的經濟發展模式，具有高新科技含量的產業較少，當企業發展到一定階段面臨轉型問題時，由于競爭能力弱，技術創新能力差，轉型就無法順利完成，從而陷入到“低增長”、“低利潤”的困境中。長三角外貿企業在轉型過程中缺乏明確的戰略發展方向，導致創新激勵制度不夠具體，產品創新和技術創新的方向不明確，創新行為比較盲目。就未來發展來看，企業要在激烈的競爭中生存和發展，必須提高自身的持續創新能力，建立健全有效的創新激勵機制，培育企業的核心競爭能力。

（三）企業應對危機缺乏自主品牌建設

長三角地區外貿企業大量的商品都是通過貼牌的方式“走出去”的，貼牌加工成為眾多外貿企業利潤的主要來源，從而保障了企業的資本積累。貼牌加工模式下企業只需要按訂單把產品做好，市場的競爭和風險則由國外品牌商承擔，企業不需要考慮營銷和品牌建設等問題。但是，當外貿企業要開拓國外和國內新興市場時，必須由自己來面對市場競爭和風險等問題。[5]長三角企業通過多年的貼牌生產積累了不少經驗，短期內可以通過貼牌維持生存，長期卻忽視了自有品牌的建設，一旦國外市場萎縮和蕭條，缺乏品牌或專利技術的外貿企業最易受到沖擊。目前有不少外貿企業向新興市場轉型，一些外貿企業冒著侵犯別人商標和專利的風險，在新興市場上銷售貼著各式名牌的產品，很容易引起知識產權糾紛。這種生產和經營方式長期來看難以維系，外貿企業應對危機應積極思考如何轉型。國際市場上沒有自己的品牌，或是品牌沒有知名度，即使產品質量很好，也很難獲得國外消費者的認可，在競爭中缺乏優勢。

四、長三角外貿企業應對歐債危機的對策建議

（一）出口市場及時調整，由歐洲市場向新興市場轉變

長三角地區外貿的出口市場多集中于歐美日等地區，一旦這些國家經濟不景氣，出現經濟危機，對我國出口企業的影響最大。為了減少對少數國家的出口依賴，外貿企業應積極開拓多元化市場，在鞏固原有市場的基礎上向中東歐、南美、東南亞和非洲等新興市場轉移。目前在全球經濟低迷的背景下，金磚五國（中國、俄羅斯、印度、巴西、南非）已成為拉動全球經濟增長的新動力。根據海關最新統計，2012年4月，我國對印度和俄羅斯出口分別排為第七位和第九位，其中，對俄羅斯出口增長最快，同比增長為14.3%，遠高于對歐洲國家的出口增長率。目前，我國政府已積極采取措施開展與新興市場的合作，長三角外貿企業應積極利用良好的市場環境開發新興市場，拓寬市場渠道，開發適銷對路的產品，通過走差異化、品質化、多元化的道路建立市場優勢。只有在保住傳統市場出口份額的同時，積極開拓新的市場，在尚不成熟的市場中尋找貿易機會，通過新興市場的增長來彌補歐洲市場需求的下降，才能減少歐債危機對長三角地區外貿的影響。

（二）積極開拓國內市場，實現內貿外貿一體化發展

長三角地區外貿企業在歐債危機的影響下訂單萎縮，資金鏈陷入困境，為求生存發展，很多企業開始轉向國內市場，挖掘國內市場消費潛力，尋求新的利益增長點。由“外貿”向“內貿”轉型，進而實現內外貿一體化，是長三角外貿企業轉型的一個戰略跨越。在內外貿一體化發展過程中，義烏市走在前列。義烏是全球最大的小商品集散地，生產制造超過200萬種小商品，其中外向型企業達到65%以上，商品遠銷200多個國家和地區。但是，義烏大量生產企業靠出口訂單生存，企業抗風險能力很差，極易受到出口國家經濟危機的牽連。2011年3月，義烏市啟動內外貿一體化發展項目作為提高義烏綜合競爭力的重要任務。義烏大部分外貿商品物美價廉，很適合在國內市場銷售，但由于品牌知名度不高，國內一些銷售渠道的門檻又比較高，如何進入國內市場是企業的最大難題。對此，義烏市專門為外貿企業舉辦一些外貿商品展銷會，幫助一些外貿商品進入大型超市或百貨商場等零售終端，企業也積極利用阿里巴巴、淘寶網等第三方電子商務平臺來積極向國內市場開拓。[5]無論采取哪一種方式進入國內市場，企業都要有良好的質量和品質支撐，并在生產方式、經營管理及結算方式等方面進行有效的轉型，以盡快地適應新的市場環境。

（三）發展低碳綠色產業，外貿企業積極轉型

長三角地區傳統出口優勢產業中高耗能、高污染、資源密集型產業占有相當比重，如紡織、皮革、化工等加工貿易企業采用傳統粗放型生產方式，生產技術落后，造成資源過度浪費、環境嚴重污染等問題。這種粗放型外貿增長模式加劇了我國資源環境壓力，使我國生態環境遭到嚴重破壞，是不可持續發展的。金融危機對我國來說是加速產業升級的一次機遇，而外貿企業轉型升級是提高我國外貿國際競爭力的必由之路。近年來，不少外貿企業積極轉型，發展以綠色和低碳技術為標志的新能源產業，培育具有地域特色的低碳節能產品，形成帶動地區出口產業的新方向。2011年，“綠色低碳”成為廣交會上亮麗的風景，不少外貿企業攜低碳節能產品亮相廣交會，“低碳環保”、“綠色節能”的商品已逐漸成為企業新的出口方向。長三角外貿企業應以現有產業為基礎，針對國家政策支持的戰略性新興產業和世界主導產業的發展方向，積極培植新的外貿出口產業。

（四）儲備高端人才，化“危機”為“轉機”

一直以來，由于薪酬、福利及管理體制等多方面因素的限制，高端人才的缺乏成為制約長三角外貿企業發展的瓶頸，而歐債危機的爆發則提供了扭轉這一局面的機遇。現在希臘、葡萄牙、西班牙等國的失業率非常高，很多人到國外尋找工作機會，中國企業的健康發展為國外一些高端人才提供了很好的就業機會和發展平臺。在歐債危機導致的海外就業壓力和中國經濟穩健發展形成的就業引力的雙重作用下，長三角外貿企業目前面臨一個引進人才的很好機遇。歐洲多年的經濟繁榮孕育了大量的高端人才，有金融人才、專業技術人才、各類設計師等，企業可以利用這樣的機會，適量引入公司發展所需的人才，為自己的品牌建設奠定良好的基礎[6]。

五、結語

歐債危機是中國外部經濟面臨的一場嚴重危機，歐洲一些國家的整體恢復需要在相當長的一段時間內克服各種問題和挑戰，其自身調整過程中帶來的陣痛將給全球經濟帶來很大的不確定性。這種格局，導致我國以歐盟作為主要出口市場的長三角外貿企業需要迅速的調整，包括市場方向的轉型，增長方式的轉型，以及企業戰略的轉型等。危機中蘊含轉機，長三角外貿企業如果轉型得力，及時調整以出口為導向的增長方式，努力發揮自身的優勢，提高企業創新力，增強核心競爭力，長期來看，不僅可以走出歐債危機的陰霾，還會在新一輪的全球經濟復蘇中贏得有力的市場地位和可持續發展的競爭優勢[7]。

參考文獻：

[1]姚玲.歐債危機路漫漫 中歐經貿待考驗——剖析歐元區債務危機及其影響[J].國際貿易，2011，（9）.

[2]潘正彥.歐債危機加劇下中國外貿發展態勢分析[J].國際貿易，2012，（2）.

[3]皮守成，王永.歐債危機的蔓延對我國外貿企業的影響分析及對策[J].特區經濟，2012，（3）.

[4]周萍，袁慧.長三角中小外貿企業融資難分析[J].會計之友，2009，（11）.

[5]季曉偉.外貿企業向內外貿一體化轉型研究——以“改革試點”中的義烏為例[J].特區經濟，2011，（11）.

篇5

數據顯示：2012年上半年全國陶瓷磚產量為42.8億平方米，增長3.8%；全國衛生陶瓷產量約為7000萬件，同比下降9.2%。據了解，兩個數字的增長都創了陶瓷行業歷年來增長率的新低。其中，陶瓷行業工業總產值約為1800億元，增長3.31%，利稅總額153.7億元，增長11%，虧損企業增加　14.4%，虧損額增長47.7%。

2008的金融危機，讓一些陶瓷企業面對實際，重整旗鼓，帶來了陶瓷企業的管理變革。在2009至2011年獲得了高速的成長。同樣，今天我們都知道陶瓷行業正在面臨困難。中國陶瓷產業遭遇的寒冬只能算是局部挫折，并不是全面的沖擊，但廣大陶瓷企業一系列問題卻集中暴露出來了：跟風仿冒比比皆是，企業戰略不清晰，缺乏長遠規劃；概念營銷泛濫，渠道建設乏力，市場銷售更多處于自然銷售狀態；企業管理缺乏系統性、產品缺少效益最大化、市場監管不力等一系列問題讓各大陶瓷企業站在了市場寒冬的風口上。

寒冬到來未必不是好事，這給了行業人士一個自我反思的機會！冬天就在眼前，如何過冬就成為行業的關注重點。

首先，真正遇到市場危機時，第一點，一個企業更應該做強，而不是做大。做得大，哪怕100條生產線，遇到大的風險都會死掉，做強一兩條生產線照樣可以活的很好。　第二就是創新不是模仿，創新才是核心競爭力，說到底還是產品一樣，產品前面是一個數字，后面所謂的品牌資金都是零，依附在產品后面，當產品是1的時候可以　成倍的怎樣，產品沒有所有的都沒有，所以產品是非常重要的。

其次，下鄉或為行業帶來希望，消費方式的轉變，不僅為陶衛市場開辟出一片嶄新的藍海，同時也對制造商的生產與設計能力提出更高要求。在這種互為影響的形勢之下，陶衛行業的發展可謂一日千里。但有個亟待解決的問題，就是定位。目前中國市場發展迅速，陶衛品牌眾多如同雨后春筍，巨大的物質沖擊也帶來了不少的迷茫。在信仰與價值觀混亂的狀態下，消費者往往不知道需要什么，哪個才是自己需要的。所以定位是最重要的，消費市場需要定位，商家更需要找到方向。

最后，挖掘新興市場潛力，“在未來的5-10年間，陶瓷依然是朝陽產業。”藍衛兵表示，陶瓷產業全國產能在90億平方米，目前世界人均消費水平還不算高，而且，眾多新興市場潛力巨大，有待進一步挖掘。做內銷還是企業發展的根本。而在海外市場，找準自身定位，提升產品附加值，樹立國際品牌形象，將是唯一的出路。

寒冬中建陶企業必須正確“儲糧”

過冬要儲糧，道理大家都懂。但對于一個企業，“糧”到底是什么？估計多數人首先會想到現金流或利潤。市場低潮時期，無論企業的自身狀況如何，首先應該確保的是銷售量與市場份額！市場份額與銷售量，才是所有企業“過冬”必須保證的糧。

對于資金不夠充裕的企業而言，在市場低谷時期，自然要保證安全的現金流量。如何才能保證足夠的現金流量呢？歸根結底還是得靠銷售回款來保證。有了良好的銷售回款，現金流自然不成問題。否則只會舉債、增加企業的財務風險。

對于資金充裕的企業而言，“過冬”時期的首要任務則不是繼續增加現金流，而是要防止銷量下滑與市場份額丟失，甚至要利用市場低谷時期大量競爭對手出局，快速提高市場份額與行業地位。市場低谷時期，由于需求總量增長放緩甚至下降，企業的必然反應是通過各種手段搶占競爭對手的市場份額、確保銷量。資金充裕的企業此時不要掉以輕心，被競爭對手蠶食市場份額，導致行業地位突變。

日本著名實業家，有著“經營之圣”稱號的稻盛和夫認為，蕭條是企業再發展的起跳臺，是再飛躍的機遇。蕭條是一個成長的機會，企業在大環境不景氣的情況下，正好有時間來增強體質，為下一次飛躍積蓄力量。“閑時補網，忙時打漁”，企業在淡季時最需要用心經營。企業經歷過蕭條的考驗后，就可能有大的發展。

篇6

本土企業的小伙伴們信心似乎頓時提振，但是現實是否真的就是數據背后的“幸福結局”？新舊交替之間，誰又會笑到春天？

過上緊日子，洋巨頭悄然轉型

“寶潔公司并不存在總部搬遷（問題）。至于外界所說的‘轉型’，目前不方便答復。” 寶潔（中國）有限公司婉拒了記者的采訪。

2013年10月25日，寶潔集團公布了2014財年第一季度財報。報告顯示，寶潔第一季度凈銷售額為212.1億美元，比去年同期的207.4億美元增長2%。

寶潔首席財務官Jon Moeller被媒體問到在中國內地洗滌用品、尿布、牙膏的市場份額是否明顯受擠壓時，Jon Moeller承認在中國內地市場丟掉了一些份額。目前，保潔已經不得不擴展低價產品組合，2013年廣告滿天飛的吉利剃須刀就是例子。

同樣的難兄難弟還有世界第二大消費品制造商聯合利華。

聯合利華三季報顯示，該公司的銷售正面臨諸多挑戰。其中，在新興市場，收入僅有5.9%的增長，而去年的增幅是12%。這也是自2010年該公司在這一區域最糟糕的表現。

據悉，新興市場的收入占聯合利華整體收入的比例超過半壁江山。聯合利華一直依靠發展中國家市場來抵抗處于衰退中的歐洲市場，如今，中國和印度等新興發展中國家經濟增長放緩對聯合利華影響頗大。

“這和大環境有關系，日化產業已經進入微利時代，之前‘洋日化’一枝獨秀，目前只是從暴利、厚利到薄利的回歸。”日化專家、北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起告訴記者。

他認為一直以來，國際日化品牌一直通過“渠道下走、價格下走、推廣下走、促銷下走”，狂轟濫炸瓜分了中國市場。但是進入2013年以后，寶潔當初入華時的高端優勢被漸漸弱化，大眾產品的使用人數和使用頻次已經到了階段性的頂部，導致已經完成市場布局的日化巨頭業績增速放緩。

“沒有辦法，目前市場趨于飽和，外資企業在中國市場增速放緩是個信號，昔日的巨無霸企業的大日化戰略已經到了瓶頸期。”李志起對記者表示。

然而，營銷專家黃志東對此有不同的看法，他對記者表示：“對報告的數據仔細分析，不難發現，外資財報只是說洗衣粉、肥皂、牙膏三個品類的份額降低，并沒有提及洗發水等品類。”

他認為外資市場份額下滑很多層面是緣于企業戰略調整，目前，寶潔、聯合利華在中國都在調整產品結構，努力向護膚品等高利潤產品發展，而洗衣粉、肥皂基本是已經作為要放棄的品類。而立白、納愛斯之所以年銷售額能夠超過100億元人民幣，是因為這兩大企業都是主要生產銷售洗衣粉、洗潔精、肥皂等低利潤產品的企業。

立白集團品牌管理中心總經理吳晨對此并不否認，他告訴記者，大眾日化品，如洗衣粉等，利潤率確實不高，很多本土日化企業長期以來都在為“小日化向大日化轉型”做準備，由利潤低的領域進入到利潤高的領域，目前廠家齊齊轉向了價格更高的洗衣液領域就是一個例子。

本土日化企業打響“熒屏逆襲戰”

“以前那種打法是錯誤的，我們如果再赤膊上陣和外資比拼價格，將再次陷入僵局。”吳晨在接受記者采訪時表示。

2005年11月，廣州立白集團收購了天津的老牌國企藍天六必治。

藍天六必治可謂是中國本土日化企業的典型縮影。1911年，藍天集團前身——“同昌行”的創始人劉凱平，創立“老火車牌”牙粉，并首創將薄荷腦中藥成分添加其中，一舉成為暢銷一時的口腔護理品，開創了中國牙粉工業新紀元。

1972年，藍天又創中藥牙膏先河，推出了中國第一支中草藥牙膏。但是，當外資大舉入侵時，它和兩面針、芳草一樣，僅能在二三線市場打拼市場。

“我們也仔細分析了當時的市場，外資牙膏主推美白等功能性牙膏，這點我們在技術上沒有優勢。但是在中草藥牙膏市場來說，外資也推出同類型產品來壓打我們，而且價格更低，所以牙膏市場很快就淪陷了。”吳晨回憶起當年的價格戰非常感慨。

喪失了大量市場份額，在已經對“中草藥牙膏市場”不抱信心的時刻，本土品牌突然發現又有一個新鄰居的入侵。韓國LG集團也盯上了這塊市場，推出了高價位的LG竹鹽牙膏。

“我們發現，像LG這樣的入侵者非常聰明，雖然也是賣中草藥牙膏，就是換了個說法，叫漢方，功效和本土品牌沒什么區別，但是在包裝、宣傳和定價上明顯占優勢。于是我們明白了，性價比不是殺手锏，重點是有創新有特點，本土品牌在外資夾擊中既然不占有先天優勢，那我們只能走特色化道路，還是宣傳民族的高附加值的產品，走價值戰才能生存。”吳晨對記者表示，價格越低越虧。

于是，像藍天六必治、云南白藥、田七集團、桂林三金集團等本土企業不約而同撿起“中藥”利器，全力在市場猛推中草藥牙膏。原本渠道一直做得很好的黑妹牙膏也通過換裝升級，推出了多款主打不同功效的中草藥牙膏，由加多寶創造的“怕上火”口號，現如今也被“借鑒”到了牙膏領域。

“現在最明顯的特色是，我們并不是單一品牌打天下。我們不但推出了高端品牌，同時也借助新媒體營銷等手段，通過電商平臺等，積極開始拓展。”吳晨說。

篇7

從面料展企業的產品展示上看，各個企業都在創新上使出渾身解數，發掘新材料，采用新技術，開拓新工藝，科技創新成果讓人眼花繚亂，用“繁榮”概括一點都不過分。抗菌、吸濕排汗、抗紫外線、新型彈力纖維等多種功能面料精彩紛呈，同時，圍繞綠色環保的時代特點，有機棉、綠色生態、植物生態概念層出不窮，而在節能、實施循環經濟方面更有突出體現。

創新產品的強勢表現，自然讓人欣喜異常，這也不難理解，當今的市場競爭極為激烈， 家企業如果能成功地推出新產品，相對而言就更有希望成為市場贏家。而與此形成對照的是，也有企業表露出了創新的困惑：有些產品的創新力度很大，但市場反應并不很成功。

其實，這也是正常現象，一項研究結果表明，47％的市場先行者都以失敗告終，也就是說，那些新品種約有一半退出了相應的市場。盡管這不是針對紡織行業調研的數據，但也或多或少說明一個問題，創新要包容市場失敗。

但對失敗的界定先要排除一種創新誤區，就是忽視制造環節的嚴謹性。有些企業在關注如何尋求重大的產品創新，生產些全新的面料，但他們卻全然不會關注生產過程中常見的類似于紗線斷頭的現象。生產基礎不牢靠，不是創新產品的失敗，而是管理的失敗。一個朋友跟我說，為什么意大利的面料會讓人震撼，是因為他們將纖維的特性發揮到了極致，這更像是管理和文化理念上的成功。

另外，還有種創新誤區，同樣要排除創新市場失敗的界定之外，當一家公司對產品過度關注，而且太急于獲取收益時，它可能遇到另一個問題，組織的創新精力可能會消耗在大量微不足道、模仿性項目上，這些項目只顧追求眼前的利益，過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭里的種子，它們也許能發芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創新，而只是平庸的產品改動，那么由此而導致的產品種類大量增多反而會弱化交易可能，給客戶造成困惑，這不是創新的失敗，而是心態的失敗。

破解謎局

那么，當創新產品有了明顯的改進，但客戶還是不愿意購買，原因何在?許多創新產品確實比現有產品好，對此沒有什么懷疑，但這還不足以使創新產品獲得成功。

曾有學者專門就這現象做出研究，發現許多新品之所以失敗，都有一個共同的原因，就是心理偏見：相對于尚未得到的物品，人們通常會不合理地高估自己現在擁有的物品價值。這種偏見會使人們更加看重已有物品的優點，而低估新產品的益處。很多實驗的結果都表明，若要放棄已經擁有的產品，人們希望得到的補償是他們最初可接受價格的2～4倍。如此看來，新產品僅有一些改進是不夠的，除非收益遠遠超過損失，否則人們不會接受。

長期以來，企業都認為，只要新產品提供的價值或者效用超過現有產品，就會被人們接受，但事實可能并不是這樣。造成這種狀況的原因主要在于人們的思想觀念，而不是產品本身的價值。企業若不了解這種心理偏見，事先沒有規避，事后又不妥善應對，那些新產品將難逃敗局。

另外，有些企業的新產品距離商業化階段還很遠，企業對于新技術缺乏成熟的業務流程構建，不能進行合理的資源配置，致使新產品的價值難以體現，自然也就很難在市場上站穩腳跟。創新產品在其發展還不成熟的階段，需要專門與之匹配的流程、衡量指標和績效目標，還需要經驗豐富的前期領導者，他們既能在新興市場的未知水域劈波斬浪，也能在公司內部非常清晰的航道中順利完成任務。

有人說，創新涉及的是創造未來的理念。但是，除非致力于創新的企業家肯花時間向過去學習，否則對創新的追求注定要失敗。在挖掘(從當前業務中獲得高回報)和探索(開辟新業務領域)之間保持合理的平衡，這需要個靈活的組織結構和對人際關系的密切關注，無論是過去、現在和將來都是如此。

專家學者就此做出總結，擴大創意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創新者和主流業務之間的聯系，培養創新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創新的陷阱。

創新再認識

如此看來，企業應對創新要有著新的認識。創新的構成因素比較復雜，有學者將創新分解為3大要素：首先，只有那些能夠驅動企業成長的技術，或者說能影響企業戰略制定的技術，才能被稱為創新；其次，許多基于創新的戰略都是通過整合特定的市場應用與現有技術而來的，毋需新的技術“發明”；第三，創新是結合的產物。企業流程、計劃方法及組織形式都有可能妨礙市場洞察和技術特長的有機結合。另外，在當前快速變化的技術環境下，所謂技術特長都是暫時的，這就需要企業與不斷變化的環境保持同步，否則就有被淘汰的危險。

過去，企業只需掌握少數技術及相關技術訣竅便可以具備競爭優勢。但現在，許多企業面臨著大量新技術，“原有的”技術可能會落伍，不再具有競爭優勢。受資本和資源的限制，企業不大可能顧全所有的潛在技術，更不可能直接投資每項技術。因此，在新技術問題上，企業領導者必須對如何投資、合作或采購某項技術做出自己的抉擇。

很少有企業能夠躲避這種技術擴散的沖擊。在當今的市場環境中，企業參與競爭并獲勝的前提條件之一，就是在做投資決策及資源配置時，充分考慮與市場環境密切相關的多種技術選擇，即可持續性技術。在技術環境的更替步伐日漸加快的情況下，企業要實現可持續性成長，還必須充分預見到未來的技術環境。如果企業對新興的具有顛覆性的技術進行投資，正確地培育并充分利用它們，就能獲得企業的可持續性成長。這些技術常常是新市場和新顧客的源泉。

企業不能再將技術視為次要的管理問題。在制定企業戰略時，忽略技術這個變量或將技術視為靜態的變量，都會錯過創新周期，使企業成長面臨風險。

各種先進的技術層出不窮，隨時可能顛覆原有的市場格局。企業領導者必須認識到技術本身會影響、改變甚至重新定義他們身處其中的商業規則。這時，技術已不只是單純的實施問題，而應被視作戰略制定的核心。

創新戰略

為進一步了解成功的企業如何創新，以及如何在企業戰略制定過程中結合技術因素，有商業機構對各自行業中有出色創新表現的企業進行了調查。并找到了他們在戰略制定方法上的共性。這里不妨借用這研究成果，與紡織行業同仁共享。

將技術作為戰略制定的核心因素之一：技術不只是實現企業戰略的手段，在制定企業戰略時，技術與客戶、市場和競爭對手等其他必要的變量具有同等重要的意義。

定期復查戰略和技術環境對于許多行業來說，技術環境的變化速度在加快，超過了傳統3至5年的戰略規劃周期。因此，企業需要不斷管理和修訂戰略，主動地利用不斷發展的技術環境，而不是被動地響應技術對市場和業務帶來的變化。

單獨管理新興業務機會：企業必須采取與核心業務不同的方式來管理新興的業務機會，獨立的組織流程、結構和策略均有利于將市場洞察和技術訣竅巧妙結合并產生創新成果。

制定打破固有模式的計劃 了解到技術對于改變長期固定業務模式的威力，企業便可以更好地預測市場變化，積極制定轉型計劃，甚至打破企業自身的業務模式。前進保險公司就采用衛星通信、全球定位系統等新技術，推出按量收費的險種，改變了保險業傳統的投保、定價、產品開發和客戶服務模式。

篇8

關鍵詞：戴爾公司;商業管理經驗;分析

一、戴爾公司的創立背景

戴爾公司是一所以直銷方式經銷電腦的電子產品制造商，從1984年在美國創立以來，戴爾公司始終秉承著讓顧客放心的理念，至今其經營規模仍在迅速發展。戴爾公司的運營模式一直采用網絡型組織形式來運作，具體做法便是聯結許多達到水準要求的供應計算機硬件和軟件的S商，戴爾公司便放心的直接將廠商的產品打上戴爾的標簽，直接送到客戶的手中。這樣既可以避免了庫存的累計，又可以節省時間，讓客戶更早的拿到心儀的產品。

二、戴爾公司的經營策略

戴爾公司的商業模式主要為直銷模式，并且戴爾公司一直實施以顧客為中心的商業戰略，擁有專業的服務人員竭誠地為客戶提供優質的服務。一直以來，戴爾公司都擁有準確的市場定位，根據競爭者現有產品在市場上的位置，針對客戶對該產品的重視程度，為本企業的產品塑造一個與眾不同的、令顧客喜歡的形象。

戴爾公司的另一個取勝之道就是準確的找到高科技產品市場的切入點，能夠做到搶占先機。通常情況下的做法就是在已經形成一定行業標準，并且配貨商充足的市場中，迅速的以低價的優勢搶占該市場。眾所周知，戴爾公司一直以直銷模式稱霸市場，此模式被戴爾公司運用的更加靈活，將其優點盡情的發揮出來。直銷模式的特點便是將廠商與消費者建立起了直接的聯系，廠商收到消費者的訂單即時安排生產發貨，這樣既保證了商家低成本、高效率的運行，還產生了一個統一的價格體系，避免了部分經銷商為賺錢而盲目降價升價，導致市場混亂。消費者也因此擁有了一個放心安全的購物環境，不用再擔心被零售商坑騙。

三、戴爾公司經營戰略的優點

隨著信息化時代的到來，電腦的更新速度越來越快，與之帶來的是電商廠家的巨大壓力和競爭力。而戴爾公司在這塊巨大的“蛋糕”中卻一直占著巨大的份額，始終保持著較高的收益。據統計，早在2002年，戴爾公司在全球個人電腦市場上的占有率高達15.2%，與其他電腦廠商不同，戴爾公司不生產任何計算機配件，只負責進行整機的組裝。這種與眾不同的商業模式，讓戴爾公司成為世界上該行業的第二大公司。

每當談論起戴爾公司的成功之法，大家首先想到的便是其“直銷模式”，其實不然，真正讓戴爾公司一直屹立不倒的是其效率超乎尋常的物理管理。戴爾公司的物流管理主要由以下幾點特點：

一是機動靈活、成本低廉的物流系統。戴爾公司采取的是與第三方物流合作的途徑，這樣不僅減少了設備方面的花銷，還減輕了公司對另一行業管理的負擔。如若企業自建物流公司，需要投入大量的資金來買設備，極有可能發生資金周轉不開的現象，尤其對于中小型企業來說是一個沉重的負擔。

二是電子化貫穿整個供應鏈流程。大企業的網絡系統一般都很大且分工明確，主機和網絡兩大方面涵蓋了整個供應鏈流程。

三是供應鏈系統的動態供需平衡。戴爾公司擁有穩定的客戶及供應商，保證無論出現任何情況都能應對，不會出現供貨緊張或滯銷的情況。

四、戴爾公司經營戰略存在的問題

一是戴爾公司的直銷模式只在一線城市起作用，在五、六線城市銷售時此模式幾乎起不到實質性的作用，因此，此模式不適應于中小型企業及新興市場。

二是戴爾公司在中國的銷售渠道一直期望變革，卻一直懸而未決，導致直銷模式在中國至今沒有打開局面。由于中國的信貸關系一直處于尷尬的地位，國人都習慣于看貨再買的方式，戴爾這種純網上銷售的模式暫時難以被國人接受。

三是戴爾公司出現了人才嚴重流失的問題，且在中國計算機行業的份額也在不斷下滑。

四是戴爾網站的頁面過于單一，對于產品的介紹不夠詳細，不能令客戶充分的了解到產品的相關信息。

五、問題的解決方法

一是企業要想長久不衰，就必須要進行創新，產品需要創新，經營方式也需要創新。隨著科技的發展，用戶對計算機的要求越來越高，只有進行產品的創新，才能滿足顧客和社會的需求。

二是企業戰略聯盟。為了公司的穩定發展，兩個或兩個以上的公司可以進行合作，制定戰略聯盟，為實現共同的戰略目標而共擔風險。

六、結束語

企業可以不做宣傳，可以不做品牌，但是企業必須要有自己的企業文化，企業員工要有強烈的時效觀念和求真務實的工作作風。戴爾公司作為全世界電腦業巨人，有其獨特的管理模式，雖有不足之處，其企業特色卻深入人心。

參考文獻：

[1]（美）科特勒（Kotler，P. ），（美）阿姆斯特朗（Armstrong，G. ）著.市場營銷原理[M].清華大學出版社，2007.

[2]李娜.戴爾公司電子商務物流模式選擇及構建案例分析[J].中國集體經濟（下半月），2007（08）.

篇9

關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了。現在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。

2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征

2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。現代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。

現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。

現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。

現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益。現代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。

2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。

2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。

縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度。現代企業規模化以后，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題。現在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。現代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻

篇10

我認為，任何一個事業都會有困難，都會有從你進入到這個行業到最后變成這個行業精英的過程，并不是說你是大學畢業生，就意味著你已經是一個十分有價值的人。很多人在從大學畢業到真正被公眾認可的過程中，很難不被周圍的環境干擾，比如待遇的問題，遇到了不同的領導的問題……很多時候，非技術的因素導致了這個人的技術能力和真正的能力在沒有到達成功的階段的時候，已經對自己喪失了信心，或者是對企業喪失了信心，做了很多不斷的循環，就是重新走一步再走一步的過程，這個過程是對每個年輕人的一個挑戰。我如果總結一下，什么人最終走得最成功呢？那就是：第一，對困難十分有興趣的人，他的意志讓他看到困難很感興趣．他愿意主動承擔困難；第二，他對自己埋怨比較多，對周圍埋怨比較少，出了什么問題，總是從自己身上找到問題，而不是埋怨別人；第三，他特別能在一個團隊里工作，他周圍有很多的好朋友能夠一起討論共享，使他在成長的過程中少走彎路，而且能共享別人給他的一種知識，使他能夠站在別人成功的基礎上成長得很快。我覺得這幾種問題都和個人性格有關系。大家都說性格決定命運，事實上你舉出一萬個人的時候，你確實可以看出性格對一個人的成功影響還是相當大的。(劉積仁：東軟集團董事長)

項兵：中國式管理是把對了脈開錯了方

中國式管理是把對了脈，但開錯了藥方。中國作為一個新興市場．確實有其特殊性的一面，但中國式管理的出發點仍然是舊洋務的思路，仍然未能從“從中國看世界”的以中國抗衡全球，過渡到“從世界看中國”以全球抗衡全球，以強制強上面來。我希望弘揚的是顛覆視野的轉換，不僅僅是從中國看世界，我希望學會從世界看中國。再高一點從月球上看地球，這個視野中不分你我，不分中西，奉行拿來主義，塑造大風流的大我，一切為我所用。因為在世界視野里面，一切都是我，所以拒絕任何先入為主，中國式管理的先入為主的管理思路存在一系列問題，更為重要的是在全球化的今天，談美國的管理都有井底之蛙的嫌疑，何況中國式管理。(項兵：長江商學院教授)

Yoon―WOO Lee：三星經營上創新的三個方面

經營創新主要包括產品、流程、人才三大領域的創新。首先，產品創新就是指在核心事業上提供資源，同時縮小或者整合低附加值的事業，把經營資源主要投資于可主導未來并獲得收益的事業和產品上，為了適應產業和產品的生命周期，合理組織新產業的培育成長以及發展的整個過程。其次，流程的創新，是通過速度及效率的提高，建立以市場為中心的主線，提供及時的產品和服務，節約成本，努力實現顧客滿意度的最大化。再次，人才制度的創新，是確保并培養世界頂尖核心人力資源，主導未來的變化。三星電子為了提高組織的效率和速度，并激發全體員工的工作潛能，引入年薪制度和新的評估補償制度，此外為實現全線轉讓和經營責任制度，引入了流程組織的GDN制度，尋求最快速的決策。(Yoon-Woo Lee：三星集團副董事長)

簡安琦：品牌戰略充分反映企業的戰略