新興市場的企業戰略范文

導語：如何才能寫好一篇新興市場的企業戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

12月1日～2日，2007中國“IT兩會”――中國IT財富（CEO）年會、中國信息主管（CIO）年會在北京召開。本屆CEO年會的核心議題是“重估中國本土市場”，CIO年會的議題是“IT、業務創新與科學發展”。為此，本欄目特設“IT兩會特輯”，采集CEO及CIO們的精彩觀點，以饗讀者。

“重估中國本土市場”，是12月1日本報主辦的“中國IT兩會”CEO年會的主題。全球化浪潮洶涌澎湃，使得中國乃至全球都開始對中國本土市場的價值與趨勢重新審視。作為中國IT企業旗幟的聯想，2007年，其全球所有經營區域均取得喜人增長，而作為其“大后方”的聯想大中華區PC業務在其全球業務中占比也超過40%。與此同時，大中華區還扮演向新興市場輻射的角色。今年10月，聯想集團高級副總裁陳紹鵬的頭銜又增添了“俄羅斯區總裁”一職。

在“重估中國本土市場”的語境下，聯想在國際化征程中如何把握新興市場的機會？又如何鞏固本土市場的優勢？本報執行總編輯孫定與聯想集團高級副總裁兼大中華區和俄羅斯區總裁陳紹鵬進行了深入交流。

抓住新興市場

主要觀點

新興市場正處于PC快速普及的階段，只有緊緊抓住這一機會，并借助大中華區大本營的優勢加速開發，才能拉動業務的高速增長。

孫定: 我們注意到，不久前，你的頭銜多了一個“俄羅斯區總裁”職位，俄羅斯原來是歐洲所轄市場，現在將這些新興市場單獨劃出來，并入大中華區，這對聯想全球戰略有著怎樣的意義？

陳紹鵬: 從10月1日開始，集團把原來劃歸在歐洲和非洲地區的俄羅斯及前獨聯體的另外5個國家一起劃到了大中華區，組成了大中華區及俄羅斯地區。這一舉措對于聯想來說具有重要的戰略意義。

聯想在全球的發展有三種驅動力，一是高速增長的筆記本電腦市場，二是成熟市場的個人消費客戶和中小企業客戶，第三就是新興市場，最主要的代表區域是中國、俄羅斯、印度、巴西。最近，我剛剛從俄羅斯回來，這些新興市場有點像六七年前的中國，處于PC快速普及和發展的階段。對于聯想來說，只有緊緊地抓住這個機會，才能拉動業務的高速增長，這對集團的全球化戰略非常重要。

以前，俄羅斯被劃歸于歐洲市場，你也了解，歐洲是PC的成熟市場，所轄國家非常多，團隊的精力和資源都有限，很難聚焦到俄羅斯這樣的新興市場。這一次，將俄羅斯等市場劃歸到大中華區，是考慮到聯想在中國市場擁有絕對領先的地位，新興市場能夠更好地借助于大本營的優勢快速實現業務擴張，從而拉動聯想在全球的業務拓展和增長速度。

孫定: 這次去俄羅斯是你第一次去嗎？在俄羅斯這樣的新興市場，其目前的PC競爭格局是怎樣的？聯想怎么做才能實現你所說的“拉動業務的高速增長”？

陳紹鵬: 這次確實是我第一次去俄羅斯。俄羅斯的經濟發展很快，IT產品需求旺盛，是全球第7大PC增長市場，我們在看到很多新機遇的同時也感受到了壓力和挑戰。

目前，在俄羅斯PC市場處于領先地位的是兩家華人企業，Acer和華碩，接下來是聯想、戴爾、惠普以及一些本地品牌。我們主要的開拓戰略歸結起來是兩大部分，第一塊是繼續加強和鞏固我們原有的從IBM繼承過來的商用市場業務。在商用市場，目前我們基本還是沿用“Think”品牌，“Lenovo”品牌只是剛剛切進去，我們希望通過業務模式的轉型，加強聯想在商用市場的競爭力。

另一個更主要的戰略是開發交易型客戶市場，即以個人消費客戶和中小企業客戶為主的市場。在中國，聯想在交易型市場曾取得了巨大的成功，現在，挖掘新興市場就是要把中國的產品和業務模式帶過去，捕捉市場快速增長的機會。

特別是在俄羅斯地區，筆記本電腦是增長最快的市場，這當中，又以家庭和中小企業市場的應用需求增長最快。你也有所了解，聯想在中國這方面的優勢是非常強的，現在我們把優勢資源帶過去，就能夠把原來空白的市場快速開發出來，迅速提升在該市場的綜合競爭力，從而提高聯想的市場地位，帶來更多的機遇。

撬動“凍土層”

主要觀點

被稱為“凍土層”的農村是中國的新興市場，開發培育農村市場，彌合數字鴻溝，既是聯想發展戰略的一部分，也是聯想認為義不容辭的社會責任所在。

孫定: 剛才我們談了很多挖掘國際新興市場的話題，現在再回過頭來看中國市場。不知道你是否注意到，黨的十七大報告有了很多新的提法，其中提到，要拉動國內需求，使投資、出口、消費形成三駕馬車。提到擴大內需，可以是個人消費，也可以是企業應用。在十七大報告提出的新的發展目標之下，聯想會特別關注哪些問題？

陳紹鵬: 中國經濟快速、穩定的發展為中國的信息化應用提供了廣闊的空間，無論是對于政府體制的轉變，企業核心競爭力的再造，還是個人消費者生活品質的提高，信息化都是必由之路，它是放大器和倍增器，能夠加速經濟增長方式的轉變，使中國走上捷徑而不是重復別的國家走過的老路。

中國的行業千差萬別，信息化應用懸殊也非常大，所以我們看到，盡管PC在中國已經進入普及階段，依然在很多市場有著廣闊空間。在大型企業，信息化更加關注如何深化，真正成為企業戰略的一部分，推動企業經營方式、管理模式的轉變。在中小企業，企業主更關注如何憑借信息化打造核心競爭力。

在消費者市場則有更大的空間，現在中國市場手機一年的市場容量接近7000萬臺，電視機一年也是3000～4000萬臺的量，而PC才2000多萬臺的量，怎么能夠挖掘出更大的市場，是對企業更大的挑戰。

現在，聯想有一個新農村戰略，就是探索怎么把農村市場挖掘出來。我們把農村稱做“凍土層”。撬動凍土層，培育和發展農村市場，既是聯想發展戰略的一部分，也是企業的社會責任所在。

孫定: 2007年，農村市場成為各大PC廠商競相追逐的焦點，被稱為“下一個10億”市場。然而，凍土如何變沃土，還取決于廠商如何開發培育農村市場。在農村戰略上，聯想將采取哪些具體的做法？

陳紹鵬: 你說得非常正確，中國農村市場用戶信息化需求非常復雜，廠商不可能馬上獲利，這個市場更需要廠商長期深入的關注。早在2004年聯想就開始為鄉鎮地區用戶不斷開發創新型的產品和方案，以解決農村與城市間信息化發展不平衡的問題。聯想圓夢計劃共分為撬動凍土層、穿透凍土層、凍土變沃土三個發展階段，整個計劃將跨越10年的時間。目前，圓夢計劃第一階段已圓滿完成撬動凍土層的階段性戰略目標。

在穿透凍土層階段，聯想主要做好三方面工作，一是給農民提供夠用、適用、好用的產品和解決方案。在8月份舉行的聯想新農村戰略會上，我們推出了1499元、1999元和2499元的電腦，這些都是專門為廣大農戶量身定做的更加簡便易用的系列農村電腦，還包括整合農業信息的特色應用軟件――致富通。

第二個工作就是讓農民購買得方便。聯想將強力打造村鎮銷售網絡，重點建設5000家左右代銷點。為了讓農戶享受到及時到位的售后服務，聯想的售后服務將覆蓋10萬～30萬個行政村，讓農民兄弟有服務問題隨時能得到解決。

第三個工作就是培訓教育，通過趕集、大篷車這樣喜聞樂見的方式讓農民接觸電腦知識和網絡知識，通過電腦改變農民生活。聯想將建立2000家縣鎮信息服務站，為農戶提供便利的電腦學習機會，還將舉行1500站“縣鎮行”普及推廣活動。

國家新農村戰略決策為農村信息化提供了千載難逢的契機。在未來5至10年內，我們預見農村地區將會孕育出一個千萬級的市場，面對這樣一個龐大的市場，聯想將充分發揮自身的品牌優勢和市場號召力，整合多方資源，帶動整個PC產業的發展。

深入國際化

主要觀點

中國傳統企業和產品曾經在國際上造成“低價劣質”的印象，所以，中國企業要走出去尤為艱難。聯想目前的全球品牌戰略主要是依托體育營銷打造國際化品牌。下一步目標是從中國第一成為亞太第一，繼而向世界領先企業邁進。

孫定: 2005年，聯想并購IBMPCD時，我也在會現場。那時，大家更多的還是擔心聯想國際化的路能否順利。走到今天，我們看到了聯想取得的成績，同時也仍在關注，在歐美這樣成熟的市場，聯想國際化的下一步戰略是什么？有什么樣的目標？

陳紹鵬: 聯想通過兩年的全球整合，連續三個季度交出了不錯的業績，這標志著整合基本上取得了成功。

新興市場、成熟市場的交易型客戶以及筆記本電腦市場，是聯想海外戰略的三大重點。在歐美市場，后兩者是聯想的戰略重點。2007年第二財季，聯想在美洲業務大幅度拓展，開始獲得盈利; 歐洲業務也較上個季度有大幅改善。這些都顯示出聯想在這兩方面競爭力的增強。

現在，聯想特別重視全球消費業務的拓展，除了產品儲備，還在探索如何把交易型模式的價值鏈搭建得更完整。隨著這個戰略的推進，我相信聯想將在原來海外空白的消費市場上有很大的斬獲。

中國企業能走向國外很不容易，會遇到很多從未預料的困難。聯想遇到過一些困難，也做好了繼續迎接困難的準備。從長遠看，我們認為，聯想這個源自中國的品牌能夠走得越來越好，越來越快，真正成為源自中國的令業界尊敬的國際化品牌。

孫定: 打造一個國際化品牌，中國企業還有太多需要學習。聯想的國際化探索為即將走出國門的企業樹立了很好的典范。你認為，建立一個國際化的品牌，需要在哪些方面做出努力？

陳紹鵬: 我非常同意你的說法，一個企業要做到長久、有序經營，所有寶貴的財富都積累在品牌上，這就是為什么品牌這么重要。中國傳統企業和產品曾經在國際上造成“低價劣質”的印象，所以，中國企業要走出去尤為艱難。但是，這是一條必經之路，要實現全球化，就要建立起讓全世界公眾都認可的品牌。

聯想目前的全球品牌戰略主要是依托體育營銷打造國際化品牌。體育是一種無聲的語言，比任何方式都具有溝通性。聯想成為國際奧委會的合作伙伴，成為NBA的全球伙伴，成為F1方程式賽車的贊助商，就是想借助這些高端賽事在全世界范圍內與公眾建立起溝通平臺，塑造聯想品牌。

聯想20多年的發展歷程，本身就是突破自我、不斷探索的過程，這就是聯想的品牌精神，不斷探索中國企業發展的高峰，攀登這個高峰，從中國第一成為亞太第一，繼而向世界領先企業邁進。我們希望將探索者的精神力量注入到品牌中，讓它在國際化階段煥發出新的活力，除了給客戶提供最佳的產品和服務，給企業所在的社會盡更多的責任，也能夠成就一個源自中國的偉大企業。

采訪手記

回歸本色

今年4月，記者曾經就聯想全球化選題采訪陳紹鵬，當時聯想2006年第二和第三財季的報表不是很理想，海外業務始終不容樂觀。陳紹鵬非常誠懇地對記者說: “業務模式的變革不可能畫出一個完美的曲線，這種變革是在曲折中前進的。聯想要完成世界級的項目需要時間，請給我們多一點耐心！”

8個月以后，聯想交出了漂亮的2007年第二財季報表，所有經營區域均取得增長，再見陳紹鵬，還是那樣的誠懇、熱情，只是這當中更多了幾分自信和從容。

陳紹鵬的自信和從容是有出色的業績做支撐的，2007年，大中華區作為新聯想國際化穩固的大后方，創下了聯想全球PC業務占比41.2%的歷史新高。與此同時，聯想繼在中國市場打出新農村戰略后，更是將細分的“硬道理”延伸到了國際市場，將原本劃歸在歐洲的俄羅斯及前獨聯體6國作為新興市場歸并到大中華區，充分發揮大中華區的輻射作用。

人們發現，聯想除了在成熟市場和競爭對手硬碰硬的較量外，更多的開始重新做回自我，發揮“Lenovo”優勢。在新興市場乃至成熟市場，聯想的主要戰略都是輸入帶有其“基因”的交易型客戶經驗，在深挖新興市場的策略下，聯想開始在全球化中回歸本色。而2007年第二季財報的業績，也正預示著，聯想將憑借著自己的“硬道理”，把“Lenovo”品牌深深植入全球化。（文/何源）

總裁感悟

Best Engineered PCs是聯想品牌的真正內涵

2006年8月，當聯想在新加坡的公交車上打出“Lenovo: New World，New Thinking”的廣告時，被有的人當成化妝品品牌。后來，聯想把廣告語改成了更直觀的“Lenovo，亞太PC銷量第一”。

2007年11月，聯想集團總裁兼首席執行官威廉•阿梅里奧宣布，聯想將提前兩年將Think系列產品從IBM標識全面過渡到Lenovo品牌。同時，大力開展名為 Best Engineered PCs (最卓越個人電腦) 的廣告宣傳活動，在全球推廣Lenovo品牌。

什么是“Best Engineered PCs”？這背后有怎樣的含義？

“聯想的企業戰略定位是給客戶提供使用體驗無與倫比的IT工具和服務的廠商。它的核心是希望通過創新、通過設計去達到這樣的目的。”陳紹鵬說。

“有很多人認為，PC是大眾化商品，談不上什么創新，效率高就是做得便宜，其實我們不這樣認為。”陳紹鵬坦言，PC是人們生活和工作的一部分，它的使用體驗意味著人們的生活是不是更豐富、更方便、更精彩。“Best Engineered PCs”，特別強調以人為本、使用效率更高、感覺更好。

篇2

關鍵詞：新興市場　信用風險　出口貿易　內部控制

一、新興市場出口貿易信用風險及特征

(一)新興市場的風險　在國際金融危機的影響下，美、歐、日等傳統市場外銷市場需求不斷減少，國內出口企業開始積極開拓新興市場。新興市場是相對美、歐、日等傳統市場外銷市場而言的，泛指一些正在發展中的國家和地區，如南亞、中東、中亞、南美、非洲、東歐、大洋洲等。中國企業產品無論從價格還是產品質量上都有較大的競爭優勢，還是比較受新興市場歡迎的。據寧波海關統計,2010年上半年寧波市民營企業對除美、歐、日之外的薪興市場的出口達到61.4美元，占比達到49.5％；同時寧波市民營企業對新興市場國家的增幅遠遠大于對歐美日等傳統市場的出口增幅。受貿易保護、國際市場需求萎縮、金融危機等多種因素的影響，企業面臨的基于新興市場的出口貿易收匯風險明顯加大，信用風險較高，部分地區出現進口商拖欠貨款、出口企業壞賬增加、出口報損案件增長較快的情況。有效地防范基于新興市場的出口貿易信用風險是開發海外新興市場迫在眉睫的任務。

(二)新興市場出口貿易信用風險的特征　(1)國家或地區風險較大。由于有些新興國家或地區政局不穩、經濟相對于傳統市場欠發達，加之法律體系不完善，政府操作不夠透明，有時可能與部分當地企業勾結，信用環境普遍偏差，導致我國企業信用風險大大增加，出險后收回欠款的難度也顯著加大。如出口到非洲的貿易出險的幾率大大增加，風險出現的國家較為分散。(2)資信調查難度大。由于有些新興國家或地區信用環境普遍偏差，公共信用信息難以取得，判斷買家的資信情況年度普遍比傳統市場困難。(3)應收賬款增長快。由于新興市場發展較快，市場份額不斷增加，非信用證交易也大量增加，應收賬款增長較快。主要是一些企業為了搶占新興市場，擴大市場份額所致。(4)貨款拖欠日益嚴重，壞賬比率不斷上升。新興市場常常是先貨后款，客戶拖欠日益嚴重，有的買家故意已種種理由拖欠貨款，缺乏誠信。寧波市小家電行業出口到新興市場國家的貨款屢屢遭到拖欠。(5)貨款追討難度較大、成本高、成功率低。面對新興市場，企業單個案件境外追討耗時較長；因為我國的判決不一定能在國外得到承認和執行，所以國際貿易訴訟更多地選擇在被告所在國家，但去國外訴訟成本過高，出口企業往往難以承受。隨著時間的推移，導致應收賬款回收的成功率低。

二、新興市場的出口貿易信用風險形成機理分析

(一)國際因素　(1)政治環境的影響。政治風險，指東道國的政治、社會發生不可預測的變化和調整，給外貿企業的經營活動帶來不利影響、制約及造成損失的可能性。表現為政府更替、發生國家(地區)間的政治沖突、戰爭、發生階級沖突、種族沖突及宗教沖突等當事人無法控制或影響的國家或政府行為，由于進口國發生自然災害等原因使出口國無法出口、不能回收貨款也都屬于此類。如中東、非洲等一些新興市場國家政局不穩，發生出口貿易信用風險的概率也加大。(2)經濟環境的影響。經濟形勢的惡化，如經濟滑坡、消費需求下降、金融危機、匯率變動、外匯管制、貿易管制、歧視性的貿易政策、國際性危機因素、反傾銷政策等必將影響到出口貿易的正常進行，也將導致出口貿易信用風險。2007年以來，金融危機造成中國企業在新興市場的應收賬款成倍增加。浙江省有近千家企業遭到新興市場國家拖欠貨款。在金融危機背景下，國際貿易保護主義抬頭，很多新興市場國家的當地法院甚至幫助、縱容國外客戶申請拖欠貨款。(3)法律特別是信用管理相關法律環境的影響。國際貿易政策的差異、不同的法律、不同的習慣、法律規定不健全、信用欺詐司法約束的不足也在一定程度上導致出口貿易信用風險的產生，同時也在一定程度上助長了國際上信用欺詐者的氣焰。

(二)國內因素　(1)出口企業間惡性競爭。當前國內一些企業在新興市場上打價格戰，惡性競爭。一些企業在價格無回旋余地的情況下，冒險采用優惠的信用條件和靈活的付款方式。對新興市場出口中采用信用證方式的比重不斷下降，采用承兌交單或放賬等付款方式的比重則不斷提高，導致風險急劇增加。(2)信用管理服務行業發展的緩慢。目前我國雖然也有一些為企業提供信用服務的市場運作機構和信用產品，但其不僅市場規模很小，而目行業整體水平不高，尚未起到信用風險的防范、控制作用。信用管理服務行業發展的緩慢使出口企業無法獲取真實、全面、準確的海外新興市場資信信息，對海外企業的資信難以做出正確判斷。

(三)微觀因素　(1)企業自身原因導致的危險。從客戶的角度分析，新興市場出口貿易信用風險的產生主要有以下原因：在金融危機背景下客戶企業的經營不善，管理水平低，無力償還貨款；相互拖欠貨款，在新興市場競爭非常激烈的行業中，一些進口商暫時沒有資金歸還貨款，也不主動承擔還款的義務，相互拖欠貨款時有發生；欺詐行為，有的企業一開始就沒有還款意愿，以種種借口惡意拖欠出口方貨款，逃避債務，逃避責任。這種人為欺詐所導致的出口貿易信用風險行為危害最大，欺詐的目標可能是定金、預付貨款、貨款、貨物、保險金等。(2)出口企業缺乏科學的信用管理制度。一些企業由于市場競爭激烈的原因，盲目接單，不客觀的評估風險；在外貿合同文本上根本不重視運用國際法律保護自己，甚至沿用以前早已過時的外貿范本，以及簡單通過傳真回傳而沒有任何客戶的簽字確認就下單操作；眾多出口企業使用的形式發票或者售貨確認書等外貿買賣合同的文本，很多都是條款欠缺、條款不明、過于簡單的。大單交易不去使用信用證，甚至使用信用證而不去重視信用證中的軟條款；不重視出口信用保險；―些企業對于新興市場客戶的追討并不是十分積極，扭心對客戶逼得太緊從而失去訂單，當企業醒悟時客戶的經營狀況可能已經嚴重惡化，錯過了追討的最佳時機，給企業造成不可挽回的損失。(3)信用管理人才和知識嚴重缺乏。目前企業信用管理人才比較缺乏，尤其是熟悉新興市場的出口貿易信用風險管理人才。一些企業原來主要面向傳統市場，對新興市場的特點缺乏必要的了解，對新興市場的信用風險認識不足，缺乏系統性的管理思路。我國企業目前還嚴重缺乏了解新興市場商務、文化的信用管理人才。(4)貨物質量糾紛。通常國外客戶拒付貨款或者提出折扣要求多處于中國出口企業貨物質量問題。中國出口企業的貨物質量問題也是導致海外應收賬款的增加的客觀原因，甚至還面臨國外索賠。但新興市場買方客戶并不都是秉著誠信原則，而是利用中國出口企業的對自己出貨產品質量不自信的心理通病，以質量問題拒付貨款甚至勾結當地法院通過信用證止付令拒付貨款。而在此時，出口企業沒有及時對貨物進行及時有效的封樣，或者對貨物質量證據保全措施沒有做充分，也是出口企業缺乏辯解理由的重要原因。

三、企業出口貿易信用風險的防范對策

(一)事前控制　(1)設立企業內部信用管理機構或專門人員。面對不斷發展的新興市場，設立專門的信用管理部門尤為重要，信用管

理部門主要負責對客戶資信的調查、分析和評估；建立和管理客戶信用檔案；負責建立、管理企業的信用管理信息系統；制定企業的信用政策；審查業務部門與客戶簽訂的合約；監督業務部門的操作流程；對應收賬款進行跟蹤監控和追收等。對于小企業而言，不必要設置獨立的信用管理部門，可以設立信用管理崗位或考慮信用管理服務外包。(2)及時關注新興國家或地區狀況。相對于歐美日等傳統市場國家，及時關注買方所在國別風險對于出口新興國家顯然更加必要。只有買方所在國家穩定、和平，才能給出口企業提供有力的收匯保障。非洲多國政局不穩，腐敗較嚴重，政府效率不高，有些公職人員與企業勾結串通，導致出現因政治風險或商業與政治風險并存的案件幾率增大。如開證行拖欠出口企業款項、實行外匯管制以及國家大選導致政治動亂等情況均時有發生，這些都給正常收匯帶來了更大風險和困難。因此企業在出口前應充分關注買方所在國家的形勢和具體情況。而且交易對象所在國家的貿易風險也不是一成不變的，也是隨著該國經濟、政治環境的變遷而有所不同。對國家貿易風險等級評估，每年中國出口信用保險公司報告中都要公布，出口企業可以多途徑了解這類情況，評估交易對象所在國家貿易風險等級。(3)開展客戶資信調查，合理確定信用額度。科學的客戶信用評估手段能有效地排除劣質客戶。準確的客戶信息收集就是防范信用風險的源頭。面對新興市場，企業可以根據自己的掌握、了解的客戶信息開展；也可通過國內商務機構、國外貿易協會、我駐外使館商務處、銀行保險機構、專業資信調查機構等多種渠道收集有關信息，及時掌握和了解客戶經營情況、資信償付能力，做出分析判斷，以此來制定或衡量對客戶所采取的經營策略。同時，對所有往來客戶逐一建立檔案。根據客戶付款情況。評定信用等級，制定相應的信用政策，給予客戶不同的信用額度。對客戶的檔案管理應采取動態更新管理制，及時補充新資料，避免由于客戶信息陳舊、過時所帶來的信用風險。(4)加強信用管理培訓。是否擁有高水平的管理人員對伍和造就專業人才的教育環境，關系到出口貿易信用風險管理的成敗。要對銷售人員、信用管理人員、財務人員等相關人員進行良好的信用管理培訓，使其了解新興市場的商務、文化知識、市場特點、信用管理的相關知識。信用管理教育與企業的發展戰略相結合，開展適合企業新興市場發展戰略的信用管理培訓。

(二)事中控制　(1)嚴格訂立國際貿易合同合同。合同是在國際營銷過程中企業和客戶之間權利和義務的約定，必須認真對待。企業必須對合同實施嚴格的管理，合同必須合法和符合國際慣例，必須條款完整、語言規范，合同資料要嚴格保管。合同簽訂人員要不斷提高國際市場營銷管理水平，增強簽訂合同的技巧。出口企業要特別注意銷售合同中和質量有關的條款，確保和買方在產品質量問題上不出現爭議。尤其需要注意銷售合同中的品質條款、檢驗條款。按照各國法律和國際貿易慣例的規定，按照合同檢驗條款得出的結果，是確定賣方所交貨物的品質等是否符合合同的依據，同時是買方對貨物品質、包裝等提出異議、拒收貨物、提出索賠的依據。合同文本的使用語言最好使用國外客戶的當地語言或英文。(2)投保出口信用險。出口信用保險在提振出口企業信心、增強出口商品競爭力和化解中小企業融資難問題等方面，發揮著有力的政策杠桿作用。投保出口信用險有助于我國出口企業規避對外貿易的信用風險，開拓新興市場，在貿易領域中更具競爭力，經歷國際金融危機后，越來越多的企業認識到出口信用保險的重要性。出口企業與保險公司在做出口信用保險業務時，應當嚴格按照保險公司的要求規范操作流程，否則在單證方面的缺失可能造成作后保險公司不予理賠。這需要謹慎處理好與出口信用保險公司的協議，以及選擇適合的保險險種。(3)使用福費延業務。福費廷業務目前在國際商品出口貿易中得到廣泛的應用。福費廷又稱包買票據，指金融機構從出口商處購買由進口商承兌、并經進口地銀行擔保的、無追索權的中長期應收票據的融資行為。福費廷是一種無追索權的貿易融資便利，出口商一旦取得融資款項，就不必再對債務^償債與否負責，同時不占用在銀行的授信額度。改善了企業的現金流量，將遠期收款變為當期現金流入，有利于出口商改善財務狀況和清償能力，從而避免資金占壓，進一步提高籌資能力；節約了管理費用，出口商不再承擔資產管理和應收賬款回收的工作及費用，從而大為降低管理費用；可提前辦理退稅，辦理福費廷業務后客戶可立即辦理外匯核銷及出口退稅手續；可以規避出口貿易信用風險，敘做福費廷業務后，出口商不再承擔遠期收款可能產生的利率、匯率、信用以及國家等方面的風險；增加了貿易機會，出口商能以延期付款的條件促成與進口商的交易，避免了因進口商資金緊缺無法開展貿易的局面。(4)開展國際保理業務。保理業務即保付業務的簡稱，是一項集貿易融資、商業資信調查、應收賬款管理及信用風險擔保于一體的新興綜合性金融服務產品。保理銀行首先對國外客戶進行資信調查和與出口企業簽訂保付協議后，出口企業按買賣合同規定發貨后，有關提單或空運單徑直寄交國外買方客戶，而將應收賬款的單據賣給保理銀行，由保理銀行通過其在國外客戶所在地的分支機構或機構向客戶收款，保理行收到貨款后扣除一定的手續費，將貨款交給出口企業，同時其也須承擔100％應收賬款收回風險責任。同樣，出口企業與保理公司在做出口保理業務時，應當嚴格按照保理公司的要求規范操作流程，否則在單證方面的缺失可能造成作后保理公司不予理賠。(5)債權擔保。為了減少出口貿易信用風險，企業可以采用債權擔保的手段轉移風險。債權擔保是債務人委托保證^為債權人提供信用擔保的風險轉移方式。債權擔保能夠保證債務履行，降低出口貿易信用風險，一旦債務人違約，債權人可以根據合同規定向擔保^索償，或通過抵押物、質押物、留置物受償，從而減少和轉移信用風險，保證出口貿易的持續增長，促進資金流轉。(6)做好出口應收賬款的核算工作。雖然出口應收賬款的核算和內銷應收賬款的核算在原理上并無相異之處，但由于出口應收賬款涉及出口報關、外匯核銷、外匯匯率、出口退稅等方面，所以對出口應收賬款的核算工作要求更高。在核算過程中做好原始記錄的保存管理工作，建立經常性對賬制度，加強應收賬款的催收。出口企業應該經常與客戶保持溝通，按月將往來款清單發給客戶核對，以保證應收賬款的動態，發現問題及時解決。做好應收賬款賬齡分析，監督應收賬款的回收。(7)產品質量證據保全。很多新興市場的客戶經常以質量問題為借口拒付貨款甚至采取信用證止付的手段。出口企業必須做好出貨產品的質量證據保全，首先出口企業可以和國外客戶在合同中予以明確約定適用哪個具體的質量標準，滿足何種客觀要求。同時在很多產品適合封樣的情況下(生鮮貨物、成套設備不適用)在合同中約定貨物質量問題糾紛雙方產生爭議，一切須以封樣為準判斷該批貨物是否存在質量問題。在出貨的時候，按照一定比例抽取貨樣由雙方封存，且該封樣文件需要外方或外方驗貨代表簽字確認。這樣如果質量沒有問題，在證據上出口企業已經做到了妥善保全。

(三)事后控制　(1)制定合理的收款制度并嚴格執行。對應收賬款管理要進行全面的分析和決策，包括多角度的賬齡分析，將應收賬款

列入信用管理檔案，跟蹤各客戶的動態欠款水平，進行動態監控，對逾期的賬款做出原因診斷和收款策略診斷以及設定授信額度，以此作為警戒線，防止損失擴大，并與其他部門合作盡可能地彌補已發生的損失。出現逾期賬款早期積極自行追討并采取有效的債權確保措施，如信函、電函、E-mail、專人催收、仲裁、委托專業機構追討、提訟等，在最大程度上保證應收賬款的回收。出口企業要針對不同的客戶采用不同的催收方法。由于非洲等新興市場大部分國家經濟不發達、法律不完善，導致出口企業遭遇買家拖欠、拒收甚至破產等不利情況時追討難度增加。如果企業憑借自身力量短時間內仍難以追回欠款，應盡早將案件委托專業機構代為追討。專業人員會根據買方和案件的實際情況，來制定成本、效果及可控性最優的追償方案，必要情況下要求買方國家當地律師介入處理，綜合利用談判、上門拜訪、訴訟及仲裁等多種手段向債務人施壓，以獲得最佳的追償效果。(2)通過專業收賬公司或機構。企業通過專業的收賬公司解決應收賬款問題，是歐美國家企業通行的合法手段。據美國收賬者協會統計，美國共有6000多家追賬公司，德國也有3000多家。專業收賬機構派出去的追賬人員，熟悉當地的法律，掌握著大量的信息，追討手段靈活，往往能把拖欠的賬款要回來。收賬公司根據“不追回賬款，不收取傭金”的原則，消除了企業對于投人追討成本卻拿不回賬款的顧慮。追賬公司事后收取的傭金及費用較高，低則收回款項的10％，高則達到收回款項的40-50％。而目超過賬齡過久的應收賬款，收賬機構考慮到成本因素往往事先會收取一定的手續費用。(3)訴訟途徑。訴訟途徑有通過國內法院和國外法院訴訟兩種途徑。在浙江省內出口企業通過內地法院并執行，成功達到了追討應收貨款的目的。但國內法院的涉外訴訟程序繁雜，從到判決出來平均要一年半左右的時間甚至更長。而且由于司法判決在國外基本上得不到承認執行，只能通過限制離境、扣留護照、繳納保證金等方式來執行。一般僅適用于國外客戶在國內有財產，且能掌握法定代表人的情況。通過國外訴訟追討貨款，司法判決在國外能得到承認執行，但國外訴訟成本偏高，國外律師事務所需要先付費，不太愿意接受風險模式。因而委托國外律師在當地訴訟追討應收賬款，一般適用于案件標的金額巨大，且對方財務資信狀況理想的情況。現在有一些國內律師事務所采用風險模式，即只有成功收回應收賬款，才支付傭金，為許多企業成功收回欠款，如浙江海泰律師所對寧波出口企業的商賬危機專門立項，積極整理和分析相關企業的信息材料，并對不同類型的海外商賬進行專門的分析研究，成功為寧波出口企業在新興市場追回多筆海外商賬。(4)國際商事仲裁。國際商事仲裁最大好處在于裁決書在《紐約公約》的締約國基本上能夠得到順利承認與執行。中國出口企業在與國外客戶之間的外貿合同文本或者結算材料，如果約定了仲裁條款，特別是約定在本國的中國國際經濟貿易仲裁委員會(CIETAC)仲裁，既可以節省成本，同時能夠產生實際效果。裁決書作出后，如果在程序上沒有問題，一般就可以直接交給國外客戶所在國當地律師事務所去辦理裁決書承認與執行的程序事項或者只須經過簡單的實體審理程序便可執行。我國出口企業要應對國際市場變化保持可持續發展，必須采用多種有競爭力的貿易方式以開辟新興市場，開發新用戶，但同時也要規避新興市場的出口貿易信用風險。出口企業要科學地制定信用政策、建立事前、事中、事后的信用管理流程，有效地防范新興市場的出口貿易信用風險，以便企業更好地達成企業戰略目標，真正向國際化企業邁進。

參考文獻：

[1]北京博升通管理咨詢公司：《全程信用管理實務與案例》，中國發展出版社2007年版。

[2]法國科法斯公司：《世界貿易信用風險手冊》，中國商務出版社2005年版。

[3]馮斌：《出口風險管理實務》，中國海關出版社2009年版。

篇3

關鍵詞：后危機時代 形勢 風險

一、后危機時代的國際形勢簡析

總的來看，2008年國際金融危機后的世界經濟緩慢復蘇，國際金融市場穩定性得到改善，但是由于應對危機時的積極財政政策與寬松貨幣政策，全球又形成新一輪的流動性過剩問題，通脹問題凸顯。

在應對危機過程中，由于各國政策的差異，經濟復蘇進程不同，刺激政策退出時機不同，導致國際資本為從不同經濟體的增長差異、利率差異、匯率變動中獲利，而迅速流動，從2010年的表現來看，國際資本的流向主要是從發達經濟體流向新興市場國家。

從供求的角度看，國際投機資本不斷買入新興市場國家貨幣，推高了新興市場國家的匯率，另一方面資本的流入帶來的一個結果是，新興市場國家的資產價格泡沫、通貨膨脹不斷加劇，以至于許多國家都不得不開啟刺激退出機制，進入加息周期。而從美、日、歐等發達經濟體來看，由于復蘇緩慢，貨幣政策仍保持在低利率和數量寬松狀態，這更加劇了資本的套利。

再者，由于應對危機，許多國家特別是發達經濟體的公共債務正在不斷增加，歐洲債務危機的越演越烈，日本政府長期處于高負債，美國政府公共債務上升，這都給世界經濟的復蘇和國際金融市場發展又帶來了許多新的不確定性。

應該說，后危機時代的國際經濟金融形勢依舊復雜，但也要看到世界經濟復蘇的總體進程仍沒有改變，特別是作為世界經濟龍頭的美國，復蘇狀態正在不斷向好。隨著美國經濟的不斷復蘇，美聯儲量化寬松政策退出也將逐步提上日程，而新的一輪國際金融形勢演變也將逐步顯現，最近國際資本從新興市場國家流出，正在給各經濟體帶來新的變化。由此我們應該密切關注各國財政貨幣政策的變化，特別是美聯儲貨幣政策的變化，做好應對新變化的各種準備。

二、后危機時期的國內經濟形勢簡析

從宏觀經濟的三家馬車來看，GDP=消費+投資+凈出口，隨著我國出口導向的經濟增長方式向擴大內需（特別是消費需求）增長方式的轉變，凈出口占GDP的比重預計將相對下降，而消費占GDP的比重將相對上升。

2008年國際金融危機爆發后，中央為應對危機而迅速出臺了四萬億經濟刺激政策，應該說這一經濟政策，對減輕國際金融危機對國內經濟的沖擊起到了巨大的作用。GDP中的投資部分迅速增長，保障了2009年與2010年的經濟高增長。

但隨著經濟的快速反彈，以及國際經濟金融形勢的動蕩，一些新問題也在逐步顯現，石油等大宗商品價格由于產油國地區的動蕩對供給面產生負面影響，而世界經濟的復蘇進程又在逐步加大對石油的需求，特別是日本大地震發生的核危機事故，對世界能源的發展也產生了巨大的影響，一段時間內，依賴石油的能源需求仍然將會更大，這些都進一步推高了國際油價；糧食價格方面，由于自然災害的增多，以及諸多偶發因素的綜合作用，也在持續高漲；由此而傳導的各類物品價格的上揚，對國內物價總水平形成較大壓力，國內通貨膨脹的形勢不容樂觀。

從國內政策走向來看，不斷提高的工資水平，正在成為一種普遍趨勢，工資上漲等對消費需求具有正面的積極影響，隨著我國收入分配制度的改革，各類擴大內需政策的出臺，預計對國內的消費增長將呈現上升趨勢，但應該看到收入分配改革、經濟增長轉型還有較長的過程，消費難以在短期內大幅度上升。

投資方面，由于抗通脹的壓力極大，回顧過去一段時間，央行經過屢次上調銀行存款準備金率、存貸款基準利率，已使金融與貨幣持續保持緊縮狀態，雖近期已開始執行穩健貨幣政策，但仍可預計在較長一段時間內，投資的高增長狀態將受到影響。

凈出口方面，人民幣匯率的快速升值對凈出口的影響也形成較大的負面影響，歐債危機的惡化、貿易保護的抬頭等，對出口形成抑制，政策的轉向也很難再現過去幾年中國經濟高出口的狀態。

總的來看，當前宏觀調控政策下的GDP增長將比過去幾年都降低，經濟結構調整將是經濟發展的主線。

三、后危機時代的企業運營思考

從當前國際與國內形勢的發展狀況來看，企業面臨的環境正在經歷一個劇烈變化的時期，后危機時代企業的運營面臨的不確定性將變得越來越大，如何平衡尋求發展機遇與規避運營風險是每個企業尤其需要思考的問題。筆者以為，要更好適應新的環境，后危機時代的企業運營著重還要關注以下幾個方面：

1、重新審視并制定后危機時代的企業發展戰略

企業戰略作為一個企業發展總體指導方針，對企業的運營具有根本的影響，而戰略的制定離不開對環境的認識與把握，隨著當前國際國內形勢的變化，企業的戰略環境正在呈現許多新情況，后危機時期的企業運營首先應做好本企業所處環境的變化分析，重新審視自己的發展策略，這樣才能有效應對各種機遇與挑戰。

2、后危機時期尤其要強化企業發展與風險管理的平衡

縱觀危機時期那些倒下的企業巨人，不難看出在環境巨變情況下的企業運營，面臨前所未有的風險挑戰，稍有疏漏，那些哪怕歷經百年的企業也一樣會一夜之間轟然倒塌。進入后危機時期，國內企業面臨各類發展要素成本上升，外部環境動蕩的情況更加嚴重，如何應對這種變化，筆者認為在強化發展的同時，企業尤其要加強風險管理，在動蕩中保持生存往往變得更加重要。

篇4

聯想集團近期的財報顯示，截至2012年6月30日三個月，營收80.10億美元，凈利潤1.41億美元，較去年同期增加3300萬美元，同比增長30%。其中，聯想個人電腦業務本季度全球市場份額同比上升3.1個百分點，達到歷史最高的15%，與第一名惠普的差距由去年6個百分點，縮小到0.7個百分點。

PC業務的發展很大程度上歸功于新興市場和國內渠道下沉的貢獻。中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌對《投資者報》記者表示，聯想深耕渠道多年，在做渠道上很扎實，這一方面，惠普在中國沒勝過聯想。

財報還顯示，聯想本財季個人電腦及相關業務的收入為71.41億美元，占全部收入的90%。而反觀智能手機業務占集團整體收入比仍然僅為5%。

PC業務增長強勁，但產業評論家孫永杰對《投資者報》記者表示，聯想的短板是PC的利潤比較低，跟惠普、戴爾比起來，聯想的利潤率還是比較低。此前《財富》雜志撰文稱，在新興市場，聯想公司積極進取的增長戰略是以損失高利潤換巨大的銷量。

農村市場大贏家

聯想集團副總裁曾國章此前說:“聯想成為第二品牌,以及成為未來的領導品牌,我們覺得農村市場非常重要。我們的PC業務,在鄉鎮市場非常成功。”

聯想在農村市場的攻城略地是有目共睹的，聯想在中國農村地區有超過3萬家專賣店。即使在小縣城，也仍然能找到聯想電腦的銷售網點，并且銷售量也非常可觀。

四川雙流縣華陽鎮聯想銷售員小劉告訴《投資者報》記者，聯想筆記本和臺式機月平均能銷售六十臺左右，多的時候能賣掉一百多臺。他所在的店是華陽鎮兩家聯想店之一，已經在當地開了八年多。

比華陽大的廣東惠州，一名做聯想批發的小伙子對記者說，他所在的店2011年才開業，現在電腦批發一個月能出貨1000臺左右，一天好的話也能賣30臺。

店面開業時間跟聯想渠道策略是極其吻合的，2009年，當時聯想掌門人柳傳志確立發展中國市場之后，就一直在發展渠道的下沉。

在聯想官網上，基本上可以查到所有縣市的銷售網點。重慶某縣城老板告訴記者縣城總共有三家專賣店，他們都是直接從重慶辦事處拿貨。而華陽的小劉告訴記者，他們直接去成都的正規廠商拿貨。

在這樣的小縣城里，一臺電腦能賺多少錢？小劉說，保證運費、成本的話，一臺電腦能有兩百多的利潤，此外電腦銷售出去，還能拿到不少的獎勵。

而到銷售員層面，更多的在于他們銷售提成。小劉說，他每個月的提成能拿到1200元左右。銷售提成是電腦利潤的7%，也就是說，如果每臺電腦200多的利潤的話，他賣出一臺電腦就能拿14塊左右，按這個算的話，他每個月平均是賣出了85臺左右的電腦。

洪仕斌對記者說，聯想當時是在中關村做，它是靠經銷商起家的，它更能去了解渠道的作用，很多縣鄉都有聯想，在中小城市，聯想一直做得很好，聯想的很多渠道其實比家電企業下鄉都還做得扎實，很多縣鄉都有聯想的銷售點。聯想的扁平化是直接到了市里的一些經銷商，市里的就直接面對縣鄉鎮，這些就是它的分銷網點，整個渠道的階梯減了幾個，聯想基本上做到，已經做得很成熟了。

而今年整體PC業務的不景氣，也部分打擊了廠家的銳氣，包括惠普、戴爾等公司自己的企業戰略都不太清晰，已經沒有精力再去做中國的渠道，在中國這些廠商市場份額基本上處于停滯狀態了。

利潤過低 且PC易被替代

聯想公布的官方報告顯示，聯想電腦的利潤率在12%左右。在中國和其他新興市場，聯想一直在走薄利多銷的路線。孫永杰對記者表示，聯想的電腦在技術市場等方面已經做得很好，它的短板是做PC的利潤低，尤其是跟惠普戴爾比起來，聯想的利潤率還是比較低的。

在其智能手機方面，聯想主打中低端產品，也正面臨毛利率極低的尷尬，且聯想的銷售量并非很可觀。聯想財報顯示，其智能手機的市場份額較上一年增加了8.2個百分點。賽諾報告顯示，聯想成為中國手機第二大廠商，但聯想智能手機的出貨量不算多，2011年華為的智能機出貨量有2000多萬，中興等國產智能手機也在1000多萬臺，而聯想是500萬至600萬的出貨量。

回到PC本身，PC行業的增長乏力和電腦的需求的飽和也是一大問題。洪仕斌表示，電腦是一種耐用消費品，PC到一定的時候就有飽和度，比如家里有一臺電腦，不會再買第二臺第三臺。

此外，未來最大的不確定性在于，PC會不會被替代仍然很難說。洪仕斌說，現在很多平板電腦替代了PC的很多用處，現在很多手機都可以做很多事情，以后PC是不是都不用了，都說不準。

篇5

從自身加入威時沛運的成長蛻變歷程，到繪制集團未來發展藍圖，再到縱論全球化洶涌浪潮，不瘋魔不成活，在張珩——這位當今物流界的“巾幗英雄”身上，我們真真切切感受到了她對事業的執著！

威時沛運是一家在中國物流業界走過了20 年風雨的企業，如今站在新的歷史起點，面對新常態下物流業發展蘊藏的挑戰和機遇，在集團總裁張珩女士的帶領下，審時度勢繪制了集團未來的發展藍圖，即“打造四大支撐體系，構造全球物流管家”。

近日，在位于廣州市越秀區環球廣場8 樓的威時沛運集團全球總部，我們見到了這位當今物流界的“巾幗英雄”。在隨后的訪談中，張珩不僅回憶了自己加入威時沛運后與集團共同進步、完成蛻變的成長歷程，更暢談了新形勢下面對互聯網、全球一體化的洶涌浪潮，集團制定的未來規劃。“擁有20 年輝煌歷史的威時沛運，已經踏上一片新的征程。”她告訴記者。

“ 定目標、抓執行、堅持住”

《物流》：您的工作履歷非常豐富，那么是何時愛上物流行業的呢？扎根物流行業之后，您是如何完成從一個職業經理人向行業領軍人物的華麗轉身？

張珩：其實說起來讓大家見笑了，1990 年從中南財經大學畢業時，我已經有了一個夢想，就是要成為一家公司的副總經理，輔助公司一同成長。最初加入威時沛運時，我做的是財務方面的工作，職位無大小，都應該為公司做出該有的貢獻，我當時就建立了我們公司的企業財務管理體系、確立了全面預算管理體系和目標管理體系，還設計了一個基于企業戰略的薪酬績效體系。

一個人只要不斷學習，積極提升自己，同時抓住自己熱愛的行業，高度聚焦工作目標，就必定能在所從事的領域獲得出色的成就。通過各種知識的學習，讓我不再局限于財務工作者的思維，而是學會站在其他人的角度思考問題，從而逐步擁有了一個戰略領導者的眼光。站在不同的身份和高度看問題是不一樣的，這需要不斷地更新知識、不斷地強迫自己跟上時展的腳步。

從業至今，我感悟最深的就是“定目標、抓執行、堅持住”三句話，這也是我成功的秘訣。審時度勢最關鍵！

《物流》： 威時沛運過去的20 年，可以說是有過輝煌、有過涅槃、有過騰飛，您是如何確保集團始終行駛在正確的軌道上？

張珩：認清世界經濟發展形勢并能做到審時度勢非常關鍵！

威時沛運成立于1995 年，當時中國積極發展對外貿易，出口是國家的支柱產業。威時沛運成立之初，就積極抓住發展機遇，專注拓展空運出口業務。1995至2008 年間，威時沛運已連續多年是南航廣州機場出口量占第一的一級貨代，還成立了自有報關團隊、卡車運輸團隊、倉儲團隊。讓我們感到自豪的是，在白云機場關區，報關行內曾流傳著這樣一句行話：“搞不定的就找威時沛運！”

直到2008 年，金融危機來襲，中國出口貿易首次出現負增長，而隨著供求市場的變化，國外買家的成交方式也由原來的CIF 條款轉變為FOB 條款， 貨代的選擇權逐步轉移到國外買家的手中。威時沛運陷入了掙扎！

但是，亂世出英雄，行業洗牌意味著有更大的“機遇”。

在一片混亂的形勢下，我們清醒地認識到，公司原有客戶群高度信賴威時沛運的進口通關能力，而隨著中國國際地位的提升，大部分中國進口商尤其是民族自有品牌擁有選擇物流供應商的決定權。同時，隨著全球經濟一體化的日益發展，自有民族品牌不斷走出國門、走向全球，他們同樣需要文化及價值觀相近的、來自中國本土的物流供應商提供優質的物流服務。

于是，我帶領領導團隊當機立斷，大膽地提出了三年戰略規劃，即在穩固現有港口地面業務的基礎上，以進帶出、積極發展全程物流及綜合物流，爭取利潤最大化。這為威時沛運人指明了奮斗方向，為集團再次騰飛打下了基礎。

2014 年初，我們與廣州海關、白云機場海關緊密合作，已經成功運行了白云機場第一單跨境進口B2B2C 試點業務，這標志著華南區首單跨境進口B2B2C 試點業務全程電子化處理圓滿成功，我們也成為白云機場海關首家獲得試點并圓滿成功的企業，在那同時，也為威時沛運跨境服務開始了產品真正的標準化、市場化的一個全新模式。

互聯網時代，將催生無所不包的全業務運營商

《物流》：互聯網已經滲透進了我們每個人的生活，也在顛覆很多行業。您如何看待互聯網形勢下帶給物流行業的變化和機遇？

張珩：不可否認互聯網已經極大程度改變了我們的生活，也在變革著物流行業。互聯網一方面對實體經濟帶來沖擊，另一方面也帶熱了電商物流，這對行業是一個重大利好。

在電子商務飛速發展的今天，電子商務企業的競爭不僅僅是實體商品價格和質量的競爭，電子商務市場的規模也不僅僅取決于消費者對實體商品的滿意程度，電子商務尤其是網購市場的發展還與物流服務的響應能力密切相關。在大數據時代，電商和物流雙方應緊密合作、信息共享，確定網購者所能夠接受的實體商品與快遞服務水平及其價格，為其提供多種“商品+ 服務”選擇。

2015 年，互聯網無疑將繼續加速對產業的全面滲透。對部分行業，它如和風細雨，通過植入新的基因，使其煥發出蓬勃生機；對部分行業，它則如狂風驟雨，摧枯拉朽，實現顛覆式創新，進而開辟出新的發展空間。

現代物流是物流、信息流、資金流和人才流的統一，而互聯網能夠將信息流、物流、資金流有機地融為一體，貫穿從用戶需求分析、服務準備到服務改進的整個業務流程，從而提供無縫銜接的消費體驗。以互聯網為基礎的全流程服務鏈模式，會成為新的顛覆者。我認為，在互聯網時代，平臺將是王道，橫向整合業務，將催生無所不包的全業務運營商。

客觀評價中國外貿當前低速增長態勢

《物流》：在全球一體化背景下，傳統歐美市場以及新興市場呈現出了不同的需求，我國在國際市場面臨的貿易保護和競爭壓力都加大了。對目前的國際貿易形勢，您怎么看？

張珩：值得注意的是，在中國出口增速趨緩的大背景下，國內跨境電商的表現格外亮眼，尤其是在新興市場。目前跨境電商行業，交易最大、增長最快的是俄羅斯、巴西、烏克蘭等市場，其中巴西是對中國在線出口商品需求增長最快的國家。這意味著在跨境物流市場中，對新興市場的機會將更大。

經濟全球化的背景下，如何參與國際競爭、如何進行對外直接投資成為中國物流企業不可回避的問題，我們必須走出國門，主動迎合國際市場的多樣化需求，將服務推送到需求者面前。

中國進出口總量占全球10%以上，是當之無愧的貿易大國，可并非貿易強國，新形勢下，有“世界工廠”之譽的中國壓力越來越沉重。從外圍環境看，低端產業開始流向東南亞國家；從中長期來看，我國勞動力、土地、能源、環保等要素成本繼續上升；從國際貿易風險和不確定性而言，國際貿易保護主義抬頭疊加國內市場競爭加劇等因素，也給我國外貿的穩定增長帶來不利影響；但更大的因素在于全球經濟復蘇緩慢，國際市場需求疲軟。

我覺得應對中國外貿當前低速增長態勢予以客觀評價，要認識到中國作為第一大出口國、第二大進口國已經很難維持大幅度的增長，經過調整后的外貿增長方式和貿易結構將更能真實地反映中國外貿目前的實際競爭力，經過轉型后的中國外貿企業已經體現了一定的抗風險能力和潛在的競爭優勢，這些變化正在逐漸成為我國外貿未來新的增長點。

當務之急在于提升服務能力

《物流》：回看物流行業，不可否認中國物流與國外物流仍存在很大差距，還有漫長的發展道路。對于目前物流行業存在的問題，您怎么看？

張珩：我國物流業起步較晚，存在問題較多。具體來看主要在服務能力、規范化、標準化等方面存在缺失。

隨著行業持續高速發展，服務水平不高，服務能力不足已成為制約物流行業發展的主要問題。雖然電子商務的快速發展催生了網購快遞服務的迅速崛起，但服務能力不足卻制約著網購快遞發展，依然存在延誤、快件丟失、損毀、收投服務質量等問題，其實這些問題說到最后，就是標準化的問題。

當前我國物流行業標準化建設依然滯后，主要表現在缺乏相關的標準及規章制度，同時在推行標準方面也缺乏必要的力度。

例如，現有的托盤標準與各種運輸裝備、裝卸裝備的標準之間缺乏有效銜接，大大降低了托盤在整個物流過程中的通用性，各種運輸方式之間裝備標準的不統一，也在一定程度上影響著我國多種運輸方式聯運規模的擴展，物流包裝標準與物流設施標準之間也缺乏統一，而支撐現代物流發展的信息化更是無規矩可依，陷入一片混亂。

當務之急，我認為整個物流行業需要提升服務能力。例如現在迫切需要解決的行業難題就有：在全球貨運過程中，如何解決客戶實時跟蹤自己貨物的難題？如何完美滿足傳統歐美市場和新興市場的服務需求？如何在全球化服務的過程中，以最快的速度響應客戶需求？貨物發往內陸城市的時候，如何解決客戶空陸聯運的難題？要解決這些問題，就必須采用系統跟蹤貨物，整合全球資源做到無縫接駁，盡全力去提升硬件和軟件的服務能力，我認為這是一個關鍵。

打造多元化的全球貿易集團

《物流》：面對錯綜復雜的國際經濟形勢，以及我國物流業在實際操作中面臨的難題，威時沛運是否做好了準備迎接挑戰？請您談談集團未來的規劃。

篇6

在數據庫、存儲、BI等領域，大數據都正在成為IT廠商的一個大生意。IBM在2009年4月提出業務分析與優化（BAO，Business Analytics and Optimization）戰略，并據此提供了一系列的產品、解決方案和高級咨詢服務。目的也是通過先進的分析工具和技術，為企業提供更出色的洞察力和預測能力，以支持管理決策和行動，幫助企業駕馭大數據，降低成本和風險，實現高利潤增長。

這是個大買賣

對企業來說，業務分析不僅是IT 的變革，更是業務模式的變革。據IDC的數據，超過30%的CFO認為，商業智能和業務分析將是其應對“強化ICT建設以提高競爭優勢”會優先考慮的技術方案。

“大數據確實是個大買賣，而且在本報告的調研領域中展現出來巨大的潛力。”――這是麥肯錫全球研究院（MGI）今年5月的報告《大數據：創新、競爭和生產力的下一個新領域》中的一個結論。報告從五個領域觀察大數據是如何創造出價值的，并且研究了大數據的變革潛力。這五個領域包括美國醫療衛生、歐洲聯合公共部門管理、美國零售業、全球制造業和個人地理位置信息應用領域等。

實際上在現今的競爭環境下，傳統的決策方法和管理模式制約了企業的決策能力。當競爭對手依據數據科學、精準決策的時候，沒有使用科學方法進行決策的企業顯然就會被動挨打。

IDC大中華區研究部副總裁霍錦潔認為，業務分析的價值有五個：第一是提升決策水平，第二是提升抗險能力，第三是提升總體效率，第四是提升用戶體驗，第五是提升企業盈利能力。

IBM BAO在這五個方面都予以企業支持。IBM新興市場部門信息議程總監Joyer Mascarenhas介紹說，通過BAO解決方案的深刻分析能力，企業能夠加強對業務的理解，包括對消費者、市場活動、競爭對手等的洞察，通過監測模型，預測機遇和風險，從而獲取價值。同時，精確的內容分析能夠幫助企業高效分析所有相關的消費者信息，從而提高流程效率和準確性，增強業務的敏捷性，做出實時、優化的業務決策。自動信息分析能力則能夠加強企業內外部協作，從而加快決策速度。最為重要的是，突出的預測能力使企業得以在市場情況變化之前計劃、預算和預測資源，優化結果，提高企業可視化和執行力。Joyer Mascarenhas建議企業要站在戰略的高度對待數據管理和分析，它對企業的價值超越了一般的IT資產。

從缺位到占先機

對IBM來說，BAO的意義不亞于智慧地球。IBM 近年來將智慧地球、BAO、新興市場、云計算視為四大業務增長點。而BAO是實現“智慧的地球”非常重要的手段，對IBM的意義不言而喻。

相對競爭對手的業務分析產品來說，IBM BAO的重要價值在于，BAO整合硬件、軟件以及咨詢，給客戶一個整體的解決方案，并且在實施的過程中有一個非常清晰的路線圖。在IBM軟件集團大中華區信息管理軟件總經理盧偉權看來，“開放的數據模型，也是IBM跟競爭對手相比的一個核心優勢，蘊含著IBM過去幾十年在不同行業做計算服務累積的經驗”。

2009年，IBM首次宣布BAO戰略。到現在兩年的時間，IBM已經取得了不少收益。2010年，BAO業務實現了超過60%的增長。今年一季度，BAO的增長是去年同期的三倍。IBM對這一市場可以說很有預見性，2008年收購Cognos使在BI領域一直缺位的IBM，以躍進之姿，挺進BI戰團。此后，BI市場演進成為寡頭壟斷的局面。隨后IBM又收購業務流程優化軟件ILOG、預測分析軟件SPSS等――這些收購積極推動了IBM向高端分析業務的拓展。

“幾年前大家把這塊市場定義為商業智能BI，那時候玩家有Cognos、BO等，IBM加入后提出業務分析BA的概念。”盧偉權說，“BA跟BI有所不同，IBM的BA除了BI以外，還有基于企業戰略的績效管理、基于數據挖掘的預測性分析以及風險管控。”

IBM BAO的能力在Watson身上得到了最為生動的體現。Watson的勝利其實是業務分析與優化（BAO）及其背后IBM軟件、硬件、解決方案等綜合能力的勝利。這一運行在Power 7上的智慧運算系統，運用了IBM Content Analytics、InfoSphere BigInsights等前沿軟件技術和ECM等高效行業解決方案。Watson的一舉成名也為IBM推廣BAO打了一個漂亮仗。Watson很多的應用都在被推廣實施：醫院利用Watson幫助醫生進行臨床診斷、呼叫中心利用Watson獲得更有價值的客戶分析。

“如果問Watson是否能解決所有的問題，我的答案是否定的，暫時還不能解決所有的問題。但是有一點毋庸置疑，它給我們提供了更好地解決問題的基礎。這樣的基礎可以應用到不同的業務情境中解決不同的問題。”Joyer Mascarenhas說，“就如同我們修一棟樓房，地基是最困難的部分，打地基需要花最長的時間。Watson系統就是企業信息戰略的地基。通過Watson，企業可以迅速得到具體的解決方案。”

BI->BA->BAO

雖然高級分析方法問世已有相當時日，但從實踐角度來說，企業對高級分析方法的應用并不理想。它們需要更加有效的方法論來實施高級分析技術。比如，在利用數據前，“數據是否已經準備好、何種程度就是準備好”就是企業在利用數據進行分析之前常常糾結的問題――既不能等待數據完美了再開始，也不能因為擔心數據質量而一直躊躇不前，企業需要成熟的方法論和合理的路線圖來指導業務分析項目的實施。

IBM在BAO論壇上給出了實施BAO的路線圖。業務分析與優化（BAO）通過規劃信息議程、管理信息、實現業務分析三個階段驅動企業的分析洞察能力。其中，“規劃信息議程”為企業提供契合目標的戰略型計劃，有效應對極端情況；“管理信息”確保信息的準確、相關性和安全性，為企業提供可信任的信息基礎，便于管理、運用、分享和再利用；“實現業務分析”則能夠從廣泛相關聯的信息中有效獲取洞察，通過分析預測業務價值，輔助預判最為有效的決策方案。

Joyer Mascarenhas認為企業在開始BAO前，需要思考三個問題。“第一，信息是否和業務戰略進行了很好的整合。第二，是否把信息作為一種可信賴的而且是一種戰略性的資產在經營和管理。第三，利用從信息中獲取的洞察力做出決策并采取行動。”

“現在大多數組織和公司在采納實施業務分析及優化工具這方面的最大挑戰并不是技術上的問題，因為現在有大量的工具存在。”Joyer Mascarenhas認為，最重要的挑戰來自四個方面：第一，這個公司是否清楚自己的當前業務指標是什么；第二，是否有數據來支持KPI的關鍵指標；第三，是否配備了具有相當能力的人員進行這方面的分析工作；第四，是否有適當的技術幫助他們完成工作。

篇7

【論文摘要】本文從企業經營業績評價的視角，分析了后金融危機時代下，企業經營環境的改變及機遇，論述了企業經營戰略目標的定位，根據企業經營戰略目標的定位，企業經營業績主要體現在轉戰略、調結構和強發展的能力上。業績評價體系的選擇應結合后危機時代經營業績的特征，改進傳統業績評價體系，建立基于EVA的經營業績評價指標，并與管理業績、創新業績、低碳業績、及社會效益業績等相整合的綜合業績評價體系。

后金融危機時代（Post Financial Crisis Era）即隨著金融危機的緩和，而進入相對平穩期。但是由于固有的危機并沒有，或是不可能完全解決，而使世界經濟等方面仍存在很多的不確定性和不穩定性，是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態。在充滿變數的后危機時代，中國的經濟態勢、國際立場、資源稟賦和市場潛力都成為全球矚目的焦點。面對變化和機遇，中國企業既需要拿捏斟酌，也需要開拓革新。本文擬基于后金融危機時代世界經濟發展總趨勢，分析中國企業面臨的新格局和新機遇，探討后金融危機時代企業經營戰略目標的定位、經營業績的特點及經營業績評價的主要內容，期望對中國企業順勢而行，恰當運用業績評價理論與方法，尋找針對性的策略，從而應對這種不確定性有一定的指導意義。

一、后金融危機時代的世界經濟發展趨勢和企業經營環境分析

后金融危機時代是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態，一是世界市場比危機之前變得更加擁擠，一些主要發達國家在這次危機后會提高儲蓄，減少消費；二是新興市場將成為世界經濟的主體，新興經濟體將更重視彼此市場，開展更緊密的合作；三是發展中國家和發達國家都在回歸實體經濟，積極保持和發展實體經濟；四是危機加劇了人們尋找新經濟增長點的欲望，低碳經濟正成為發達國家新的經濟增長點。環保和低碳會給每個行業和企業都帶來改變，企業要適應這種趨勢；五是西方大國與新興經濟體經濟權重此消彼長，國際經濟合作和保護主義呈現新態勢；六是國際金融體系變革成為不容回避的話題；七是支撐中國經濟30多年快速增長的因素發生了重大變化；八是中國企業將以此次危機為轉折點，逐步走向國際化。一方面，中國經濟發展30年后需要“走出去”。另一方面，這次危機創造了調整機遇，產生了并購的機會。中國的金融實力相對提高，購買能力提高，出現了“走出去”的良好機遇。……對于中國而言，這些新變化、新格局意味著新的挑戰，同時也蘊含著前所未有的重大機遇。

（一）伴隨西方經濟企穩回暖，中國出口環境今后會有所好轉，因此，中國企業當前應努力改善產品結構和質量，以更好地利用下一輪經濟擴張周期。在現有國際分工格局尚未根本改變的情況下，中國出口今后一段時期仍具有比較優勢和增長潛力。危機過后，中國外貿企業應抓住機遇，適時走出去，提升參與國際分工的能力和定價權，為可能發生的變化做好準備。

（二）來自中國商務部公平貿易局的統計數據顯示，2009年前三季度，共有19個國家和地區對中國產品發起88起“貿易救濟調查”，涉及金額102億美元。今后保護主義與反保護主義可能會成為中外經貿關系的常態，中國必須把握國際國內兩個市場，積極應對。加強對外經貿合作，有效促進海外市場多元化和合作方式多樣化，是中國突破保護主義“圍城”的有效途徑。

（三）美日等西方國家已把發展低碳經濟列為應對危機的途徑和新的經濟增長點，西方輿論對中國“減排責任”的空前關注表明，西方或許試圖借低碳經濟等環保議題向中國施壓。因此，中國除要應對“兩反兩保”調查等現實挑戰外，還不應忽視“綠色保護主義”的潛在威脅。

（四）危機中國際金融體系弊端充分暴露。隨著在世界經濟中的權重上升，新興經濟體進而在國際金融機構中不斷爭取更大話語權。作為世界上最大的發展中國家，中國今后應團結其他發展中國家，積極爭取與自身經濟實力相匹配的權利。中國既不能過于高估自己的實力與作用，也不應置身其外，應該以更加積極的態度來參與國際事務，承擔相應的責任，并協同其他發展中國家爭取更大的話語權”。

業績評價與各企業自身特有的環境變量有著密切的聯系。歷史地看，業績評價的演進過程就是企業內外部環境變遷在業績評價中的具體體現。現實地看，企業要得到持續發展必須具有獨特的、不可模仿的競爭優勢，不同企業在業績評價方面應有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。業績評價本質上是一項重要的管理工具和方法，企業的任何管理行為都是圍繞經營目標展開的。經營環境決定了企業經營目標的定位，而企業的經營目標決定了企業經營業績的內涵與特、評價的內容及評價體系。根據上述后金融危機時代企業經營環境的分析，企業的經營戰略目標、經營業績的特點及評價的內容都應進行必要的調整和改變。

二、后金融危機時代企業經營戰略目標的定位

據國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心所屬中國企業家調查系統組織實施的“2009·中國企業經營者問卷跟蹤調查”得知：后危機時代的中國企業經營發展戰略為，一是重視企業創新與拓展內需，從低成本、低價格競爭走向差異化競爭；二是從“個人英雄”時代邁向“企業群英”時代，提升企業經營戰略決策水平；三是以內部治理和管理創新為基礎，推動企業可持續成長；四是重視環境保護和企業社會責任，把握綠色發展新商機；五是改善國際競爭地位，提升全球競爭能力。

根據企業所面臨的后危機時代新的經營環境的特殊性，企業經營戰略目標應調整定位為：轉戰略、調結構、強發展。

首先，金融危機后，歐美等發達經濟體紛紛提出戰略轉型，重振制造業，鞏固實體經濟根基。世界經濟增長模式的調整主要集中在一是亞洲生產、美國消費模式的“再平衡”；二是發達國家的“再工業化”（余培偉，2010）。發達國家實行“再工業化”，主要方向是發展新能源和“低碳產業”。中國企業需要從以生產要素低成本優勢為主的低成本、低價格競爭，走向兼顧國內、國際兩個市場的產品與技術創新型的差異化競爭。提高企業經營戰略決策能力、自主研發能力和融資能力。中國政府在哥本哈根聯合國氣候大會上承諾到2020年單位國內生產總值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相應的國內統計、監測、考核辦法，將該減排目標作為約束性指標納入國民經濟和社會發展的中長期規劃中。發展低碳經濟要求企業必須有效利用創新能源技術和減排技術，轉變為可持續的健康發展的經營戰略。

其次，從總體上看，中國企業的國際化程度逐漸提高，但是在國際分工中仍主要處于生產加工環節和低附加值狀態，需要盡快實現產品的升級換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產業鏈的中高端位置，那么調整產業結構，轉變企業經濟增長方式是必然的選擇。一是產業結構的調整。退出高消耗、高排放、低產出及沒有發展潛力的夕陽產業，進人低開采、低排放、高產出及成長性較好的新興行業；二是進行產品結構調整；三是進行生產結構的調整。審時度勢，根據企業轉型與結構調整的要求，謹慎進行投資或者并購，實現企業成功轉型，并為企業發展打下基礎。企業應高度重視人才的儲備與培養，提升企業經營者的戰略思維能力，尤其是對動態復雜環境的把握和洞察力，對行業與競爭趨勢的判斷力；提高企業經營者的用人能力，優化高管團隊構成。

最后，面對世界經濟復雜的變化，我國走進了“十二五規劃”的開局之年。放眼全球，舊的經濟發展格局難以持續，世界經濟結構深刻調整；建立國際經濟新秩序呼聲增大，世界經濟治理機制艱難變革；新興市場國家整體實力上升。如何把握大變局中的大趨勢、應對大調整中的大挑戰、抓住大變革中的大機遇，謀求企業健康的發展成為站在這個新起點上的很多企業家必須深入思考和著力破解的重大課題。

三、后金融危機時代企業經營業績的特征

企業的經營業績就是企業在市場交換和競爭中實現的產品和服務的價值。這種價值越大，企業的經營業績越好；企業對戰略經營業績的追求，也就是對這種價值可持續實現的追求。全球金融危機使世界經濟力量尋求新的平衡，國際分工將面臨重新洗牌，危機后企業經營業績的特征是：一是能否提高企業的自主研發能力和資本融資能力實現經營戰略轉型；二是管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。對經營業績進行評價時，不僅要評價是否達到經營業績，還應該評價企業文化是否有助于實現經營業績目標、決策系統能否為目標的實現提供合理保證，企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段；三是新時期企業的生產經營活動除依賴于其直接的經濟資源配置外，越來越依賴于人力資源、社會資源、和生態資源的有效配置。注重對知識和智力資本等無形資產的評價，重視創新業績的評價，整合綠色績效評價和關注社會責任業績的評價都是后危機時代業績評價內容多維化的體現。

四、后金融危機時代企業經營業績評價體系的選擇

環境確定性程度的不同會導致企業業績評價的差異。Govindarajan（1984）的研究表明，面臨高度環境不確定性的戰略經營單位傾向于采用主觀性的業績評價系統，處于高度的外部環境不確定的戰略經營單位采用主觀的業績評價系統可以帶來更高的業績。Kaplan和Mackey（1992）發現與經營環境不穩定的企業相比，經營環境穩定的企業更多采用以成本為基礎的計量。同樣在動態的市場中經營的企業相比，在穩定市場中經營的企業，財務計量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面臨競爭壓力的公司越注重非財務指標。 轉貼于

多年來我國企業業績評價主要采用的是財政部、國家經貿委等于2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則（修訂）》，此業績評價體系重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況，由基本指標、修正指標、評議指標三個層次共28項指標構成。2009年頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中提出以EVA為主的年度經營業績考核和任期經營業績考核。2010年1月1日起施行的修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》將年度經營業績考核標準分為基本指標與分類指標，并以基本指標為基礎內容。基本指標包括利潤總額和EVA。修訂后的考核辦法突出EVA在業績評價中的作用。以上評價體系的建立沒有充分反映后金融危機時代企業的發展效益、生態效益和社會效益的要求。所以，企業業績評價體系的選擇應服務于經營戰略目標，結合后危機時代經營業績的特征，改進傳統業績評價體系，建立基于EVA的經營業績評價指標，并與管理業績、創新業績、低碳業績、及社會效益業績等相結合的綜合業績評價體系。

第一，以EVA作為業績評價體系總的財務指標。其他財務指標的設置可以參考《企業績效評價操作細則（修訂）》提供的各項指標，重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。

第二，后危機時代，企業對國內市場和新興市場的開拓能力，包括獲持續訂單的能力應構成企業經營戰略轉型是否成功的重要內容；投資機會的把握能力不僅僅是指一般投資獲利能力，還應包括并購與企業自身結構調整、轉型相符合的整合能力。創新與研發能力是現代企業活力的源泉，也是企業核心競爭力的來源。企業需要經營理念的創新、管理理念的創新和產品的創新為危機過后強發展提供動力支持。

第三，管理實際上是以經營為核心對企業人、才、物、信息流的管理。管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段。采用EVA指標評價時，不僅要評價企業是否達到EVA指標的要求，還要評價企業為完成既EVA指標是否采取了相應的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并與激勵約束機制的設計相結合。

第四，綠色產品、綠色消費、發展綠色產業，實現低碳經濟發展是企業取得保持持續發展能力的基礎。充分考慮企業發展對環境的影響，建立綠色評價指標，如低碳業績指標、低碳政策執行指標、新能源技術創新指標等。重視社會績效的評價，其包括對履行社會責任和效果進行評價。具體地說，就是企業在創造價值，對股東利益負責的同時，應承擔員工、消費者、社區的社會責任，以信譽度、社會貢獻率作為評價標準。

參考文獻

[1]范翠英，白玉坤.低碳經濟下企業業績評價指標體系的構建[J].財會研究，2011(2):65-67.

[2]張蕊.金融危機下企業業績評價的思考[J].會計研究，2009(6):23-27.

篇8

資源觀概述

資源的戰略觀(以下簡稱“資源觀”)重視對企業內部資源及其優劣勢的分析,將企業視為一組資源的集合,認為資源在公司之間存在異質性,企業一旦預先占有某種資源就會獲得先行動者優勢,在該資源上獲得強勢地位,并對隨后的資源獲取者的成本或收益產生不利影響,從而形成某種資源地位障礙,為企業帶來持續的超常收益。因此,資源觀強調戰略選擇,認為公司的戰略任務就是識別、發展和配置與眾不同的戰略相關資源,以謀求最大化的經營回報。在資源觀下,企業戰略形成被視為一個自內而外的過程。首先,從企業所擁有資源的異質性著手尋找企業競爭優勢的來源,評估這些資源所能產生租金的潛力和競爭優勢,然后據此選擇戰略,以充分利用現有資源,并根據現有資源與實現戰略所需資源的差距,持續補充、增加和升級企業的資源基礎,從而獲得持續性的競爭優勢。

商業銀行中小企業金融服務戰略選擇案例及評析

本文選擇的案例是兩家同樣來自美國西海岸;在同一歷史時期形成中小企業金融服務發展戰略的商業銀行――富國銀行和硅谷銀行,他們在截然不同的資源基礎上,選擇不同的發展戰略,在中小企業金融服務市場卻同樣獲得了令人矚目的成功。值得一提的是,這兩家銀行也是在本次次貸危機中受沖擊較小的商業銀行。

按照基于資源觀的戰略分析框架,我們可以對上述兩家在中小企業金融服務市場取得成功的商業銀行進行對比分析,考察資源如何影響銀行的戰略選擇以及后續的戰略實施。

資源對比

識別現有的資源及其異質性是企業戰略選擇的起點,當我們把時間回溯到這兩家銀行選擇向中小企業金融服務領域拓展的那個時期――20世紀90年代初,我們可以看到,這兩家銀行擁有完全不同的異質性資源(見表2)。

隨著80年代銀行業解除管制,富國銀行的分支機構已經遍布全美國,提供傳統商業銀行、貨幣市場基金、資產分配、證券組合管理等投資服務在內的多元化金融服務,成為美國第17大的中型銀行。而且,富國銀行科技創新的能力在同業中表現突出,1980年率先推出了網上銀行業務,1988年又推出了24小時電話銀行服務,搭建了多渠道的立體服務網絡。

相比之下,硅谷銀行當時是名不見經傳的小型區域銀行,1993年時只有九家分支機構。硅谷銀行的客戶主要是硅谷的技術公司、房地產開發商和中型商業機構,與其他當地銀行沒有多大的差別。硅谷銀行所提供的產品和服務也僅限于傳統的存貸款和結算業務。與其他銀行略有差異的是,硅谷銀行與當地的風險投資機構圈有松散的聯系,盡管意識到風險投資機構網絡的重要性,但其業務模式仍然相對保守,一般只是風險投資機構向硅谷銀行推薦具有發展潛力的創業企業,硅谷銀行將創業企業發展成為存款客戶,并且承諾當其有收入的時候,為其提供應收賬款融資服務。

中小企業金融服務發展戰略對比

如案例背景介紹中所述,20世紀90年代初,兩家銀行面對競爭的壓力,先后都有了向中小企業金融服務市場拓展的動機,然而,面對這樣一個尚待開發的潛在市場,應該采取什么樣的戰略介入,是擺在兩家銀行面前的現實問題。基于對自身資源的分析和評估,兩家銀行采取了兩種截然不同的戰略來發展中小企業金融服務(見表3)。

富國銀行意識到,在爭取中小企業客戶方面,直接競爭對手是區域性小銀行。雖然其物理網絡、和金融產品資源與全國大銀行相比是劣勢,但與區域性小銀行相比則是很大的優勢,而這兩種資源正是規模化發展中小企業金融服務必不可缺的基礎資源,因此,選擇規模化的發展戰略是對現有物理網絡和金融產品資源的充分利用,富國銀行提出了“以更多更好的產品和渠道勝過本地小銀行、并以更多更好的服務和營銷勝過全國大銀行”。此外,要規

模化發展中小企業金融服務,成本和收益兩個關鍵問題的解決離不開技術的創新,而富國銀行在科技創新能力方面與同業相比具有相對優勢,為其進行規模化發展戰略的選擇提供了保障。

相比富國銀行,硅谷銀行在物理網絡和金融產品方面沒有任何優勢,唯一具有一些差異的是,硅谷銀行在硅谷這個全世界最具科技創新活力的區域經營過程中與當地風險投資機構圈形成的松散聯系,以及他們對風險投資機構網絡重要性認識的逐漸加深。硅谷銀行認識到,在好公司生命周期最盈利的時點,如果能識別出有競爭力的客戶,并在其生命周期最盈利時點之前爭取到這些客戶,對銀行來說至關重要。而風險投資機構對創業企業具有天生靈敏的嗅覺和獨特的判斷力,并且能在提供融資的同時,提供創業企業所需要的增值服務,往往這些增值服務能幫助創業企業降低成長道路上的風險,以更加快的速度取得成功。因此,與風險投資機構圈子達成緊密的合作伙伴關系,不僅有利于獲得具有潛質的客戶,而且還有利于風險的控制。1993年,硅谷銀行第二任執行總裁上任后,做出了專注化發展中小企業金融服務的戰略選擇,即充分利用風險投資網絡資源,專注于為有風險投資機構支持的技術創業企業提供深度金融服務。

優化資源對比

在做出戰略選擇后,兩家銀行重新審視自己所擁有的資源與實現戰略所需要資源的差距,并根據資源缺口有針對性地補充、增加和升級資源基礎(見表4)。

富國銀行

開發以信用評分系統為核心的交易型信貸技術。盡管具備了物理網絡和產品資源可以用于規模化發展中小企業金融服務,然而,通過傳統的信貸流程(信用調查、評審、發放、貸后管理)處理小企業貸款無法實現經濟效益(成本過高)。富國銀行意識到,要高效處理數量龐大的中小企業,尤其是小型和微小型企業的貸款申請,必須充分發展交易型信貸技術以及更加簡化的信貸流程。為此,富國銀行投入大量的財力和人力開發了信用評分系統,并從商業資信調查機構購買客戶信用信息(平均每月每個客戶100條信息),對客戶行為進行跟蹤分析。借助信用評分系統,富國銀行1995年開始“企業通”產品的直銷,即采用簡化流程的方式向年銷售額低于200萬美元的企業提供上限為10萬美元的貸款,大部分貸款通過郵件、電話或分行柜臺發放,無需客戶經理。利用這樣一個小企業貸款批量化自動處理系統替代了人工貸前審查和信貸管理,富國銀行小企業貸款處理的成本保持著業界最低水平。

構建高效的交叉銷售平臺。在提升中小企業金融服務收益方面,富國銀行不遺余力地推行“交叉銷售策略”,提出以客戶為中心的營銷,開展全面的金融服務,滿足客戶在財務方面的所有需求,從而提高中小企業金融服務的綜合收益,從追求“單位貸款利潤率”轉變為追求“單位雇員利潤率”。富國交叉銷售業績非常突出,平均可以向一個公司客戶推銷3.5個金融產品,向個人客戶平均推銷5.5個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力,實現了效益的最大化。

富國銀行深刻認識到,要持續增加單位雇員利潤率,必須為雇員提供技術支撐平臺,為此,富國銀行建立了一個高效的客戶關系管理平臺,為每一個客戶經理提供整合的客戶信息庫和金融產品知識庫,來取代他們現有的建在Excel和Access的產品部門間割裂的客戶和產品信息文件。并基于客戶信息庫,建立了目標客戶識別模型以及回應預測模型,用于有效識別客戶的潛在需求,提高大規模市場營銷的效率。此外,客戶經理每一個與客戶交互的歷史都被記錄在系統中,對于在超出服務反饋標準邊緣的服務請求會有自動的預警與升級。而對于管理者來說,這樣一個平臺同時提供了他們對每一個人員責任與績效的監控工具。基于這樣一個強大的交叉營銷平臺,經過培訓的客戶經理能夠針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務,從而全面提升了富國銀行中小企業金融服務的綜合收益。

此外,針對客戶不同的需求,富國銀行鼓勵通過標準化的產品組合來滿足客戶的需要。富國銀行充分利用了混業經營的優勢,發展至今,擁有80個業務單元,高度標準化和多樣化的金融服務產品覆蓋了客戶整個生命周期中可能產生的主要金融需求,為規模化的營銷提供了有效的支持。 硅谷銀行

以風險投資機構網絡為依托發展關系型信貸技術。硅谷銀行的戰略選擇是,為特定類別的企業(技術創業企業)提供深度的服務,由于這類企業一般都處于變化很快的新興行業中,風險很難把握,在傳統銀行體系中基本找不到可供借鑒的經驗。硅谷銀行意識到,必須借助外部力量來深入了解這類企業,發展關系型信貸技術,這個外部力量就是專注于這類企業投資的風險投資機構,因此,與風險投資機構建立緊密的合作關系成為硅谷銀行最重要的策略之一。

經過多年的積累,硅谷銀行建立了一個獨一無二的風險投資機構網絡,硅谷銀行為550多家風險投資提供服務,同時還是其中300多家風險投資機構的股東或有限合伙人,以此建立更堅實的合作基礎。此外,硅谷銀行還作為有限合伙人和一些頂尖的風險投資機構一起投資,大大加強了硅谷銀行與風險投資機構之間的紐帶和知識信息交流。通過和風險投資機構的緊密合作和信息分享,硅谷銀行不僅獲得了優質的高成長中小企業客戶資源,更為重要的是,在專注的行業中積累了一般商業銀行難以獲得的經驗,使其對處于這些動態發展行業中的企業發展特點有很深刻的理解,對動態變化的市場中的企業所面臨的真正風險和收益有更全面的把握,全面提高了風險識別和機會判斷的能力。這使得硅谷銀行能比傳統銀行更有效地與其目標客戶建立信任關系,并能夠用創新的方法滿足這些客戶的個性化需求,因而在創業企業中享有很高的聲譽,客戶具有很高的忠誠度。

強調金融服務方案的量身定制能力和增值服務能力。硅谷銀行認為,盡職調查、交易結構設計和談判能力是銀行進行關系型信貸應該具備的重要能力,硅谷銀行強調基于深度盡職調查,為客戶量身定制金融服務方案的能力。要求服務方案必須依據客戶的實際需要量身定制,以充分利用和延伸客戶關系經理的業務技能。

強調量身定制服務方案的能力還與硅谷銀行特殊的盈利模式有重要的關系,硅谷銀行認為,即使客戶因某種原因不能償還貸款,有時也有可能成為成功的公司。因此,硅谷銀行為創業企業提供融資服務,除了利率上浮以外,還堅持獲取具有增值潛力的認股權,通過上市后獲取高額投資收益來對沖高風險。認股權的比例、利率上浮水平都需要根據客戶的發展潛力、風險大小、銀企關系等多種因素來綜合確定,需要客戶經理對行業有深入的理解和高超的談判技巧。

此外,借鑒風險投資機構為投資企業提供增值服務的經驗,硅谷銀行還特別強調對創業企業的增值服務能力,致力于幫助各種規模、各種階段的創業企業發展。基于對創業企業的發展有深刻的理解,硅谷銀行為這類企業不同發展階段量身定制服務方案,并為企業提供附加增殖服務。除了與風險投資機構網絡,硅谷銀行還和創業企業、私募股權投資機構、創業企業服務中介建立了合作關系,還建立了專門為小企業提供管理、營銷、保險、辦公場地、家具等產品和服務的渠道資源,通過這些網絡和資源,硅谷銀行能夠為創業企業提供增值服務,幫助其找到合適的天使投資人/風險投資機構/私募股權投資機構,解決其不同發展階段的融資需求,找到發展過程中需要的各種主要資源,實現發展目標。

建立與關系型信貸相適應的組織與激勵機制。由于中小企業金融服務存在突出的信息不對稱和信息傳遞的問題,特別是在硅谷銀行所專注的新興行業,信息不對稱的情形更加嚴重。因此,相對于交易型信貸,關系型信貸不僅對客戶經理的行業經驗和能力有很高的要求,而且對客戶經理的職業素質也有很高的要求,可以說,客戶經理是開展關系型信貸的關鍵資源。為適應關系型信貸的這種特點,硅谷銀行對組織機構進行了適應性的調整,拆分為九個分支機構,每個分支機構類似于一個獨立的迷你小銀行,分別由兩個經驗非常豐富的管理人員負責管理,一個負責市場營銷和客戶關系管理,另一個負責信貸決策。這兩個分支機構負責人管理不超過八個高級客戶關系經理,這些高級客戶關系經理在客戶量身定制貸款交易結構、產品設計、談判方面都具有豐富的經驗,他們直接與客戶接觸,深入了解客戶的需求。80%的信貸決策都是由分支機構決定,改善了軟信息傳遞困難影響信貸決策的問題,大大提高了服務效率。

伴隨著組織機構重組,硅谷銀行建立了獨特的激勵機制。為創業企業提供信貸融資,通常可以獲得一定比例的認股權,這部分認股權在企業后續融資或上市的時候可以變現,由于企業的高成長性,來自于認股權的收入很高,被分為四個部分:主要部分留在銀行作為經營收入,剩下的部分被分為大中小三份,其中大份給高級客戶關系經理(也就是談判拿到認股權的人);中份獎勵產品組合經理和分析師,他們為高級客戶關系經理提供技術支持;小份在分支機構負責人和其他人員之間分配。通過讓客戶經理分享利益的激勵機制,硅谷銀行將關系型信貸中的道德風險降到了最低,同時有效調動了客戶經理的積極性。

通過上述兩個案例的對比,我們可以清楚地看到兩家銀行根據自身不同的資源特點選擇了不同的發展戰略,又針對資源缺口,進行持續性的資源優化,在特定的資源上形成強勢地位,從而獲得持續的競爭優勢。從目前來看,富國銀行在中小企業客戶資源的規模和廣度、硅谷銀行在其特定行業中小企業市場的聲譽和深度服務能力都是同類銀行很難在短時期內超越的競爭優勢。

商業銀行中小企業金融服務戰略選擇的幾點啟示

中小企業金融服務是一個新興的市場,與大企業金融服務市場相比,這個市場具有更為顯著的廣度和深度。從橫向看,由于涵蓋了眾多行業、眾多規模、眾多發展階段的中小企業,這個市場具有相當的廣度和多元性。從縱向看,相比大企業金融服務市場的穩定性,中小企業金融服務市場更具動態性,中小企業從初創、成長、到成熟的發展過程,給商業銀行帶來了開展專注化縱深服務的機會。這樣一個既廣又深的新興市場,為商業銀行的多樣化和差異化發展提供了充足的空間。正如我們所看到的,富國銀行和硅谷銀行分別走的是規模化和專注化兩條截然不同的發展道路,但同樣都獲得了成功,我們從中可以獲得一些重要的啟示。

大小商業銀行在中小企業金融服務市場上的比較優勢并非絕對。由于中小企業金融服務市場信息不對稱的情況十分突出,通常,關系型信貸技術被認為是解決中小企業金融服務市場信息不對稱問題的最佳方法,而小銀行由于具有地緣和人緣資源以及決策線短而在開展關系型信貸上有優勢,被認為在中小企業金融服務市場比大銀行更具優勢,也因此有“大銀行服務大企業,小銀行服務小企業”的說法。

然而,我們從富國銀行的成功案例中可以看到,以信用評分為核心的交易型信貸技術同樣也可以在中小企業金融服務上得到成功的應用,由于具備雄厚的資金、人才和技術實力,大銀行在開發信用評分,資產支持型信貸技術等交易型信貸技術方面具有優勢,而這種優勢可以彌補其在開展關系型信貸方面的劣勢,從而同樣能夠在中小企業金融服務市場獲得成功。

在我國,由于信用體系不完善、資產評估、登記、抵押、變現的配套法規政策仍有待健全,信用評分和資產支持型信貸技術的使用受到很大的限制,這也導致在我國目前的中小企業金融服務市場中,關系型信貸仍占據主流地位,小銀行較之大銀行仍然具有相對的優勢。然而,隨著規制環境的改善和銀行風險管理技術的提高,大銀行是有可能通過交易型信貸技術的開發和應用,獲取后發優勢,在服務的廣度上對小銀行形成挑戰。

商業銀行既要基于現有資源優勢選擇戰略,更要通過創新和變革持續優化資源。從案例評析可以看到,在進入中小企業金融服務市場之初,富國銀行若沒有發達的物理網絡和產品資源,規模化發展中小企業金融服務便失去了基礎;硅谷銀行若沒有獨特的風險投資機構信息網絡,專注化發展中小企業金融服務就缺少了依托。如果說戰略選擇是基于銀行現有資源的取舍問題,那么,確定戰略后的優化資源則是更為艱巨的任務,直接關系到戰略能夠真正落實,取得成功。

優化資源本質上是企業所做的一系列變革,需要銀行具備持續創新和變革的能力,即通過持續創新形成競爭對手難以復制的競爭優勢。在上述案例中,同樣面對中小企業金融服務成本高,收益低的難題,富國銀行通過交易型信貸技術創新,用規模化降低服務成本;硅谷銀行則是通過與客戶建立長期、深入的合作關系用時間攤薄服務成本。富國銀行建立強大的營銷平臺,推行交叉銷售標準化產品及組合增加綜合收益;而硅谷銀行則是通過客戶經理定制化服務的能力獲取認股權,以對沖高風險可能帶來的損失。他們都做到了基于現有資源,并沿著戰略方向持續不斷地優化資源,其創新和變革能力值得我國商業銀行學習。

篇9

在很多人孜孜不倦探求銷售報表時，往往忽略了陜汽集團董事長方紅衛的一句話，“我們是發自內心地關愛卡車司機”，殊不知這句話的背后，隱含著巨大的“人文”利潤。

在一句“關愛卡車司機”的帶動下，陜汽集團全國首發了《中國卡車司機生存現狀藍皮書》、發起并舉辦了首屆中國卡車司機節、行業首個《陜汽重卡客戶關懷工程》、征集行業首個《中國卡車司機之歌――海闊天空》、舉辦中國首屆全國超級卡車越野大賽、國內首本《中國卡車司機》雜志……面對1300萬的中國卡車司機，陜汽集團可謂做到了將關愛進行到底。

人文關愛是企業戰略發展的一項長期系統工程，縱有諸多挑戰，在分析者眼中，這仍是一筆劃算的交易。僅2010年上半年，陜汽集團重卡銷量突破6萬輛，同比增長152％，銷售收入133.18億元，出口保持行業第一，市場份額大幅提升。或許，通過外部人文關懷工程帶動整個企業品牌系統向細分的消費需求靠攏，才是多年來陜汽集團幾番出手的最大醉翁之意，而這也正是陜汽集團力求自我更新的下一個方向。

服務型制造，擴張的另一種可能

“單純追求利益最大化的企業可能是最賺錢的企業。有愿景、有核心價值觀、有行為規范、充滿仁愛的企業才能成為企業中的君子，才能夠贏得社會的信賴和尊重。”以3倍于行業增速發展勢頭沖擊中國乘用車第一陣營的東風日產乘用車公司總經理大谷俊明的一番言論，仍然適用于我國商用車領域。

2010年上半年，國內主流重卡企業銷量幾乎全線飄紅，重卡企業之間的競爭也變得異常激烈，無論是一汽解放、東風商用車、中國重汽這樣的標桿企業還是集瑞聯合重卡這樣的新興市場挑戰者，都曾喊出要成為“中國第一重卡”的口號，但經過幾多洗禮后卻愈發認識到，要想取得持久發展，提高企業信譽度和品牌美譽度才是關鍵所在。自是各顯神通，陜汽集團獨辟蹊徑，正在尋找一條符合中國重卡市場特點的企業持久發展之道。

已不再滿足于重復性工作的陜汽集團，眼下的野心則是將純粹的經營模版復制到自身關愛活動的每一個縫隙中。看上去，這似乎只是在一個高速增長的市場中再擴大銷售額的工作，但方紅衛顯然希望賦予這個新營銷更多的意義，“我們的服務型制造開創了中國重卡行業的新模式，我們會成為行業內綜合能力最強的重載移動服務解決方案提供商，實現從出售最終產品的單一制造企業向提供全面解決方案的服務型制造企業的提升，為客戶創造最大效益。”方紅衛試圖要在中國開創一些新的業務模式，而這種潛在的新模式被解讀為“人文”營銷戰略。

在一些成熟的企業中，人文概念已經逐漸滲透到了企業的營銷管理中，但對消費者來說，一提到人文關愛，首先想到的往往是企業對消費者做了哪些善事，他們認為企業人文關愛的主要體現方式就是短期性的慈善捐款，缺乏相應的組織運作能力和誠信監督機制。當中國重卡企業試圖以“更聰明的方式”進行商業運作時，等待他們的倒未必是個令人滿意的結果，不過在這一運作中，陜汽集團無疑成為了實踐“人文”營銷發展戰略的主角，并逐漸抓住了另一根稻草――通過關愛工程實施營銷大戰。

360億商機，更大的舞臺

沒有哪個行業能像汽車業的王者之爭那樣兼具商業價值和觀賞性。2008年下半年國際金融危機席卷全球，重卡行業慘遭沖擊，國際出口幾乎停滯，國內需求大幅下滑，這給剛剛上任陜汽集團董事長的方紅衛一個“下馬威”。困難面前，這位40多歲的陜西漢子沒有退縮，他經年不熄的汽車夢想，尤其是他通過多年努力打造而成的管理團隊，能夠在博弈大局中和諧運作，為這家國內土生土長的汽車制造商變身現代企業、建立現代管理體系與技術研發體系奠定了基礎。

在由中國機械工業企業管理協會、機械工業經濟管理研究院等單位聯合主辦的2010年中國機械工業500強會上，陜汽集團以總評94.74分的綜合競爭實力榮獲本年度中國機械500強第26位，再次蟬聯陜西省入圍企業榜首。把企業做成中國的大型企業已經實屬不易，方紅衛卻還要把陜汽推向另一個世界級的舞臺。

篇10

【關鍵詞】發展戰略；數碼噴墨；紡織品

經過40多年的演進和發展，戰略管理理論體系以及構筑起來，形成許多有代表行的理論，如過程論、產業論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環境論、競合論、生態論等具體內容、技術與研究方法隨著時間的推移和環境的變化不斷被擴充和更新。其實不論是哪種類型的學派或者理論，都把獲得高于平均水平的投資收益率和創造新的競爭優勢作為制訂和實施企業戰略的兩個基本目的。

在這一背景下，對戰略管理理論的了解和分析就顯得非常有必要。中國企業要有效地分析外部環境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰，堅持競爭與合作的觀點，建設良好的商業生態環境，發展核心能力，獲取長期競爭優勢。

本文結合目前數碼噴墨市場的現狀和發展前景，在對戰略管理的相關理論進行闡述的基礎上，提出本文的研究課題和方向，隨后結合IW公司的競爭優勢和劣勢，從IW公司的發展歷程實際出發，分析IW公司目前的整體運營狀況，公司的優勢和所面臨的困境，并找出問題所在的原因，在對IW公司的整體戰略分析中，為了保證企業今后高速發展擴張的需要，選擇適合的發展戰略是至關重要的。并結合企業的實際，提出有效的發展戰略方案，對IW公司的戰略管理能夠有效的實施提出解決方案。因此，研究“IW公司發展戰略”這一課題具有現實意義。

一、IW公司內外部因素分析

1.外部環境分析

（1）傳統紡織業的發展現狀

紡織工業作為我國國民經濟的支柱產業和重要的民生產業，在過去得到快速發展的同時，其資源消耗和環境污染也日益引起人們的關注，特別是紡織印染行業，其污染物排放量占整個紡織行業的80%以上，加之國內印染行業創新性不夠，產品同質化嚴重，產品附加值低，行業競爭力不強，傳統印染行業急切需要轉型升級。

（2）紡織品數碼噴墨印花市場的前景分析；

隨著紡織品印花市場需求的變化，提高印花生產的靈活性并降低傳統印花所需制版成本，已成為影響目前印染企業競爭力的重要因素。采用數碼噴墨印花，即使印花批量小到5米，也可以維持一個較低的生產成本，而生產效率的大幅提高幾乎可以真正做到“所見即所得”。預計數碼噴墨印花在今后5年內有可能占到全部印花紡織品產量的10%，這很有可能意味著一個接近200億美元/年規模的龐大印花紡織品消費市場正在逐漸形成。中國和鄰國印度目前是世界上最大的2個紡織品印染大國，在我國周邊也聚集了諸如越南、泰國、老撾、柬埔寨、韓國、土耳其等印花服裝企業集中的市場。

（3）紡織品數碼噴墨印花市場競爭力分析

紡織品數碼噴墨印花技術盡管已有多年的研究開發歷史，但由于作為加工對象的紡織品，其纖維組成、織物組織結構及印花前后道處理工藝復雜，要求噴墨印花系統必須高效集成硬件、軟件、精細化工以及各種輔助設備，方能協調好印花過程中的各種變量以最大程度體現數碼噴墨印花效果。國外數碼噴墨印花設備和墨水也處于產品性能完善和小規模市場化應用過程中，還未完全成熟。專家指出，目前我國的數碼噴墨印花技術與國外處于同一起跑線，如果能夠率先實現這一技術的產業化，將大力推動紡織印染行業產品升級換代，搶占這一領域在國際市場上的發展先機，提高我國紡織產品的市場競爭力。

2.內部因素分析

（1）IW公司內部優勢分析

①IW公司應數字化印刷產業的快速發展而成立，針對目前國內印染行業的現狀進行了調整升級，在研發上進行大量的投入，在數碼噴墨印花技術上取得了突破性的進展。數碼噴墨印花技術是一種全新的紡織品印花方式，它掘棄了傳統印花需要制版這一環節，在紡織品上直接噴印或者轉移印花，可實現快速、小批量、多品種、多花色印花。該技術的應用與不斷完善，給我國傳統紡織印染業帶來了一個前所未有的發展機遇，它將改變目前紡織印染業“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尷尬局面。

②IW公司通過原始創新和集成創新，開發整套以產業化推廣為目標的紡織品數碼噴墨印花系統，力爭在低成本高穩定性數碼噴墨印花墨水、模塊化噴墨印花裝備、紡織品前后道處理工藝等方面重點突破并形成自主知識產權，面向海內外市場推廣數碼噴墨印花系統解決方案。提高我國印染行業的技術水平和參與國際市場競爭的能力。

（2）IW公司內部劣勢分析

IW噴墨公司的產品定位是全球市場，但是IW公司屬于中小企業類型，在戰略管理的現狀存在諸多問題，如企業的基層員工幾乎參與不到企業的戰略定位，財務管理不健全，缺乏戰略思想，短期行為嚴重，缺乏戰略制定和執行方面的技能，定位不準、脫離實際等問題，這和參與國際競爭的能力差異很大，也對自身發展戰略提出了嚴峻的挑戰。

二、IW公司整理運營狀況分析：

IW公司作為成千上萬的中小型企業，同樣面臨著同行業競爭的嚴峻挑戰，在數碼印花噴墨行業上運作過程中，必然受IW公司領導者的經驗，個人價值觀影響企業戰略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的戰略管理還處于比較低的水平。戰略決策一般是非正式的，隱形的、非明確的，僅僅作為應急措施而制定。戰略制訂的決策人員在戰略決策過程中，通常是靠自己的直覺，或對長遠戰略的大致設想做出決策的。同時決策人員又是公司經營者和利益相關者，幾乎很少采納員工的建議和考慮其利益，戰略管理的變化程度較大，戰略制定期限一般較短，管理過程也僅僅局限于數碼印花行業的某個領域或產品。主要表現在以下幾個方面：

1.IW公司有5家全資子公司，由于其組織機構劃分不清，人員素質偏低，信息在企業經營決策中很難充分發揮作用，導致管理不健全；

2.IW公司的最高決策層沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對眼前信息的即使利用和短期出現的市場需求而制定戰略決策，缺乏長遠的目標，無法清楚在同行業中所處的地位，更無法確定往哪個方向發展；

3.由于IW公司的領導者對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略太虛幻，無法落到實處，因此短期決策行為嚴重，缺乏長遠目標。雖然在發展過程中，最高決策人員在頻繁的經濟活動中自身認識不斷提高，在某些方面已經意識到戰略管理的重要性，但是決策人員由于自身能力的原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效的執行戰略都缺乏正確的認識；

4.IW公司從初期創業到發展到參與國際市場競爭經過了7年多的時間，但是仍然無法明確自己的定位，總是跟在規模較大的企業后面，結果一直處于被動的局面。雖然在一定程度上制定了發展戰略，但這也僅僅是通過主觀想象制定戰略方案，結果其定位總是偏離企業自身的實際，難以對公司的發展起到真正的指導作用。

三、制定發展戰略方案

為了使IW公司在新興的數碼紡織印花市場占有絕對的優勢，需要制定長期并且行之有效的戰略管理方案；通過紡織行業的現狀和前景的分析，以及IW公司的內外部因素分析，實施戰略管理的研究和探索，從而制定出適應于IW公司的戰略管理方案。

主要實施方案如下：

1.加強IW公司決策人員的培訓，提高其自身能力。

IW公司作為中小型企業，雖然通過10年的經營，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了銷售部門，在銷售業績不斷提高的同時，其他部門人員發展萎縮，幾乎沒有晉升空間，造成了優秀的人才逐步流失，在職人員素質偏低。對于公司制定的戰略規劃很難執行和實現。

首先要加強決策人員的培訓，建立起一套完善的培訓體系，讓決策人員真正理解戰略規劃的制定與執行要符合公司實際情況，在制定戰略管理過程中，不斷提高自身能力，增強部門之間的溝通與合作，讓員工充分明白和理解公司戰略管理的目標，并按照戰略規劃的方向邁進。

其次，對新員工有全面的培訓計劃，尤其對銷售等部門進行特殊培訓項目，對所有員工都有持續不斷的培訓。

2.公司決策層不再居于信息傳播中心，普通員工可以有更多機會理解企業的戰略制定。

為了能夠讓員工有更多的機會接觸和理解公司的戰略制定，可以從以下幾點做起：（1）開放的溝通；IW公司可以把公司絕大部分信息向員工開放，或與供應商和客戶共享，充分發揮信息互動的作用，使其公司信息能夠提高透明度，信息共享為充分交流創造機會。當然，誰有權閱讀何種信息，都要有明確的規范。（2）充分授權；IW公司在工作上應有很大的自由度，這樣可以提高員工積極主動的工作，用更有效的方式來完成工作。同時，充分授權不僅可以提高公司流程的順利進行，還能夠讓員工更靈活地處理和解決問題。（3）團隊合作；在當今社會，只有依靠團隊精神和通力合作才能取得成功。IW公司應強調組織上下團隊協作，同時也要注重個人成功的獲得。

3.尋找差異化市場戰略，制定特色經營戰略。

IW公司的決策層制定的戰略方案更多的是為了完成銷售業績而制定的，因此偏離了戰略定位的意義，戰略方案變成了銷售目標，讓公司員工認為公司的戰略發展就是銷售的發展，銷售業績的達成就成為公司發展的唯一目的。

因此，要正確理解戰略管理，并制定多元化的戰略方案。依據行業發展和本公司自身優劣勢分析，應制定差異化的戰略方案，即在新興的數碼紡織行業的市場中以發展創新的高速度起到重要作用，公司的競爭策略在于不斷的開發新產品和高新技術，從而在數碼印花行業異軍突起，快速占領市場先機。

4.加強公司的人力資源管理，改變管理人員滯后的管理理念建立正確的人才觀，重視員工的個人發展等。

四、結論

本文通過對數碼紡織行業的現狀和前景分析，同時對IW公司內外部因素和競爭力的分析，以及對IW公司發展的戰略管理進行研究，得出如下結論：

1.從新興紡織行業來看，IW公司從研發，市場營銷，產品定位等充分說明了具備較強的競爭力，由于目前來自外部的競爭力相對較少，但依然要保持警惕，隨時準備面臨著來自同行業各方面巨大的挑戰。只有不斷適應市場變化而調整自身管理，才能在未來激烈的國際競爭中利于不敗之地。

2.IW公司采取的企業戰略是實施差異化戰略，才采用技術創新戰略和市場營銷戰略方面已取得進展，要使差異化的戰略能夠持續成功，IW公司應不斷地升級顧客重視的獨特性，不斷進行技術創新和營銷創新，以抗衡競爭對手在該市場產品同質化的努力。同時必須抓住發展空間很大的數碼紡織行業的新興市場。

3.任何一家在行業發展成功的公司都實施了成功的戰略管理，但是要立足于對本公司的競爭力的充分認識，包括公司在行業競爭環境當中所具備的優勢、劣勢、發展機遇、以及挑戰等。充分發揮公司的優勢、揚長避短，抓住發展的機遇，沉著應對各種挑戰，是公司戰略管理的核心環節。

本文主要是從IW公司發展戰略中的數碼紡織行業分析其在戰略上的優劣勢，通過分析制定相應的戰略方案，對于數碼紡織行業的制造商來說也有一定的借鑒意義。

參考文獻：

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