海外市場的拓展范文

導語：如何才能寫好一篇海外市場的拓展，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、北京“同仁堂”成功拓展海外市場的策略

北京同仁堂集團自1992年建立以來，經過20年的改革發展，實現了從北京走向全國、從中國走向世界的跨越。形成了現代制藥業、零售商業和醫療服務三大板塊，擁有藥品、保健食品、食品、化妝品、參茸飲片5大類1500余種產品。2011年，銷售收入163億元，在海外16個國家和地區開辦了64家藥店和1家境外生產研發基地，產品銷往海外40多個國家和地區。2012年同仁堂銷售額超過200億元，擁有職工2.1萬人。同仁堂的金字招牌在國際上的影響力越來越大，與同仁堂的經營理念密不可分。

（一） 傳統加工炮制，嚴把原材料質量關

目前，同仁堂藥品生產的大部分工序已實現機械化生產，但前期處理工序仍然沿用傳統的加工炮制方法，保持著人工挑揀原料、去毛、去刺等傳統手工操作，去除非藥用部分。雖然傳統加工炮制法耗人力、物力，成本較高，但同仁堂注重藥品質量?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的制藥理念是同仁堂文化的理念。與此同時，同仁堂的生產管理嚴格按照《藥品生產質量管理規范》標準執行，所有的原料都嚴格按“上等、純凈、地道”的標準下料。在質量的把控上，同仁堂設立專家小組，采用傳統的經驗鑒別與現代化檢測設備相結合的形式對原材料進行把關。到2012年底，公司共有藥品、保健食品、食品、化妝品4大類產品1454種。

（二）注重產品研發，積極申請專利，保護自主知識產權

同仁堂自1988年申請第一項專利至2012年5月，共有229項專利（均為授權專利），其中發明專利86項，占總專利的38%；實用新型專利21項，占總專利的9%；外觀設計專利122項，占總專利的53%。專利申報從法律層面有效的保護了同仁堂的知識產權，為企業先進技術、成果的保護、維護、提升和發展同仁堂品牌奠定了堅實的科研支撐基礎，提高了企業的核心競爭力。集團研發中心申報的“一種清咽的保健食品及其制備方法”，成功獲得國家知識產權局的專利授權并取得發明專利證書。該產品自2009年上市后，憑借其天然的純中藥成分，無糖配方和迅速利咽的保健效果深受廣大消費者喜愛。此外，同仁堂積極注冊商標，在國內申請注冊商標110個；國際上，同仁堂商標已經參加了馬德里協議國和巴黎公約國的注冊，受到國際公約的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記手續，并在臺灣進行了第一個大陸商標的注冊，這些都為同仁堂的品牌奠定了堅實的基礎。

（三）勇于“出?！?，建立全球營銷網絡

同仁堂拓展海外市場，走的是海外建店的道路，采取的是“自產自銷、無中間商”的直營終端銷售模式。名店、名藥、名醫三位一體與“以醫帶藥”，是同仁堂獨特的海外經營方式。2003年在香港注冊成立“北京同仁堂國際有限公司”后，以“站穩亞洲、邁進歐洲、滲透美洲、開辟大洋洲”為策略，同仁堂開始把重心放在亞洲市場，特別是華人文化接受度較高的國家，這種務實的做法很快在東南亞地區收到了成效。馬來西亞吉隆坡分店當地人要提前一周預約才能輪到大夫坐診抓藥，煎藥機晝夜不停運轉都難以滿足需求，在亞洲市場的銷售額已經占到了海外整體銷售的90%。對于歐洲市場，同仁堂則先傳播文化，再進行產業布局。比如門店從裝修布置到定期講座的文化營銷、中醫中藥的文化博物館、針灸的推廣，以及聯合孔子文化學院進行聯合推廣等，都是同仁堂“出?！钡牟呗浴私猓壳巴侍迷诤韧夤矒碛?600多家門店。

（四）投資建立衛星電視頻道，提升品牌國際影響力

為了向海外宣傳和弘揚中醫藥文化和北京同仁堂文化，進一步擴大中國醫藥文化在海外的影響，提高同仁堂品牌的價值，同仁堂與中國航天科技集團所屬亞太衛視簽署合作協議，共同投資1000萬港元在香港成立北京同仁堂傳媒（香港）有限公司。合資公司將建設和經營北京同仁堂保健、養生海外衛星電視頻道，電視節目信號覆蓋數十個國家，向世界宣傳中醫藥文化、北京同仁堂中醫藥歷史，介紹中醫藥知識，提供中醫藥服務，推廣同仁堂品牌和健康養生理念，不斷提高同仁堂品牌的國際影響力。從“有華人的地方就有同仁堂”，到“有健康需求的地方就有同仁堂”，北京同仁堂國際化品牌戰略理念不斷深化，“文化先行”讓同仁堂的國際影響力越來越大。

（五）建立生產研發基地，保證產能充足

目前由于同仁堂銷售大于生產，一些藥品常斷貨，為了緩解產能不足的短板，同仁堂擴大了生產基地，在北京大興和亦莊投資30多億元建立生產基地，投資面積達650畝。該基地將成為同仁堂現代化產業園，基地內包含口服液基地、現代研發基地等等。至此，同仁堂在北京大興、亦莊、劉家窯、通州、昌平擁有5個生產基地，75條通過國內外GMP認證的生產線，生產工藝和工裝機械化、自動化水平均處于行業領先地位。同時，集團還會以唐山做阿膠產業項目試點，將在河北安國、安徽亳州兩個“藥都”建立中藥集散基地，在當地完成藥材非藥用部位的前處理。

二、我國保健品市場的現狀及原因分析

（一）產品包裝過度，以次充好

目前，我國藥品、保健品的過度包裝現象非常突出，有些保健品包裝故意多加包裝層數，加厚襯墊，使包裝體積過大，而實際藥品、保健品卻很少，包裝所用的材料超出正常用材的幾倍，甚至幾十倍，以吸引消費者的注意。有些藥品、保健品包裝外觀設計得華麗、精美，用這種過于夸大的外表，錯誤地引導消費者，使其覺得物有所值。還有的產品急功近利，跟風模仿，追逐短利導致惡性競爭肆虐橫行，如用普通人參加膠水拼接而成的“野生參”，浸水后能搓出一團泥巴的“冬蟲夏草”，腹腔中灌入了石灰粉的“海馬”，色素染成的“血燕”，硫磺熏制的“白參”……這樣的保健品讓消費者難辯真假，同時也損害了我國保健品在海外市場的美譽度。

（二）盲目生產研發，市場產能嚴重過剩

由于人們對于保健品的需求急劇增加，使得生產廠家為了能快速適應市場的需求而盲目地加快生產，而對于保健品的實質功能方面的提高越來越不受重視，使保健品長期處于低端發展的狀態。其次，保健品市場的迅速膨脹使得越來越多的人企圖從中分一杯羹，產生了許多生產技術低下的小型保健品廠家。這類廠商由于缺乏保健食品藥品的基本知識，只是一味跟風生產，導致中國的保健品同質化現象嚴重。例如，目前，我國靈芝年產量已超過1萬噸，靈芝孢子粉產量已超過600噸，東北長白山及大興安嶺地區業已建成各自的靈芝栽培基地，但目前廣東、廣西、福建、云南等南方省份及河南等中部省均在發展靈芝產業，造成了產品的積壓。此外，作為維生素C生產大國，我國擁有全球90%的生產能力，出口量已占到全球市場80%的份額，東北制藥、華北制藥、石藥集團、江山制藥和后起之秀山東魯維制藥都是生產大戶，產品的嚴重過剩造成了出口價格的亂象。

（三）短線操作，急功近利，缺乏品牌戰略

目前保健品行業的競爭日益加劇，浮躁氣氛充斥整個行業。商家重效益輕誠信、重利益輕責任的現象日益嚴重，經營觀念變得不再規范，品牌意識淡忘，無暇顧及產品品牌與戰略，趨利主義盛行，“短平快”成為企業經營的主導思想。同時，多頭監管的體制導致了信息不暢和移送不及時，銜接疏漏和推卸責任的行政不作為現象時有發生，使得虛假廣告屢禁不止。比如，保健品廣告未經批準擅自、保健品廣告篡改審批內容、廣告變相宣傳等現象時有發生，這些廣告中往往含有“絕對管用”、“無效退款”等詞語，并以專家和消費者的名義來證明其有效性，以看似真實的事例來欺騙消費者。大量保健食品的虛假廣告不斷涌現在媒體上，把本是偽科學的技術手段冠以一些新科學、新名詞、新理論蒙蔽消費者。

（四）企業規模較小，研發投入不足

我國保健品生產企業2/3以上為中小企業，由于企業規模小，沒有研發能力，造成產品創新周期長，缺乏市場控制力。據了解，我國保健品研發投入僅僅占銷售收入的1.5%左右，其資金的大部分都投入到了市場推廣上。而國外保健品企業都有自己專門的研發隊伍，其研究人員大多既是醫學領域的專家又懂保健品銷售市場，可以根據市場的需求研發出某種產品，然后不斷地研究市場并對其加以改進。我國在產品質量以及科技含量上和發達國家有較大差距，無專利競爭力和壟斷格局，產品品質整體低劣，品質堪憂；此外，我國保健品企業創新缺乏動力，對知識產權保護不重視，致使我國保健品生產企業陷入困境。所以我國保健品從產品競爭到服務競爭再到價值鏈競爭，距離發達國家還有很長的路要走。

（五）技術性壁壘阻礙了保健品出口步伐

近年來，歐美等國家對我國中藥類保健品均制定了相應的法規和技術標準。在法律法規方面，保健食品在歐美國家一般都是按照食品標準進行管制和要求，能否進入市場仍取決于主管部門對該產品的認識，以及產品標簽中的功效說明。而各國法規變化時有發生，對我國保健品出口影響較大；在認證制度方面，目前國際上普遍采用HACCP、ISO9000 等質量體系標準規范保健品的生產；其次，猶太認證、清真認證等也成為部分市場進入的要求。不統一的認證制度，也使得企業要進行多種認證才能進入目標市場，認證導致的成本增加也成為企業進軍國際市場的顧慮。在包裝和標簽方面，歐美國家對食品的包裝及標簽有明確地規定，任何保健產品的包裝標簽不符合要求的將會被扣留，進而要求改進、退回或銷毀。而我國出口中藥類保健品的包裝五花八門，如有些包裝計量單位仍用我國傳統的重量單位“錢”，而非國際上通用的“克”，產品時常遭遇退回；在質量控制、雜質檢測方面，各國對保健品含量及雜質限量所制定標準的側重點和細則均有所不同。個別國家以保證產品質量為由，制定的限量指標存在國內、國外不一致的現象，嚴重阻礙了我國保健品的出口。此外，保健品出口還受到綠色壁壘等限制。

（六）保健食品法律、法規滯后

相對保健品市場強勁的發展態勢，國內相關的法律、法規制定比較滯后，存在空白點。2003年，保健食品的注冊職能移交國家食品藥品監督管理局。同年，國家食品藥品監督管理局正式啟動了保健食品注冊工作。2005年，《保健食品注冊管理辦法（試行）》、《保健食品現場核查規定》、《營養素補充劑申報與審評規定》等8個相關規定陸續出臺，《保健食品命名規定》等保健食品注冊管理的配套文件也同時實施。2008年，保健食品的衛生監管職能由衛生部移交國家食品藥品監督管理局。2009年，《食品安全法》及其實施條例進一步明確了保健食品由食品藥品監督管理部門實行嚴格監管。然而，隨著新《食品安全法》的頒布實施，依據食品衛生法制定的保健食品管理規定退出歷史舞臺。在當前新的保健食品監督管理條例尚未出臺的情況下，導致了目前保健品市場的監管無適用法規可依，監管保健食品職能部門如何履職成為難題。質量控制體系寬松，產品粗制濫造，致使產品科技含量低，創新能力弱，產品短命便是必然。

三、北京“同仁堂”的成功經驗對我國保健品拓展海外市場的幾點啟示

第一，做大做強保健品“中國制造”的名片。國內企業做保健品有得天獨厚的資源，但由于市場上缺少能讓消費者長久信任的品牌，我國保健產品大多面臨曇花一現的結局。所以我國保健品應在加工工藝和質量管理上下功夫，打造“中國制造”的名片。國內一些老品牌中藥企業已經開始在做這方面的研究，比如，東阿阿膠開展的“復方阿膠漿指紋圖譜研究”、“阿膠DNA鑒別及有效成分”、“膠原蛋白研究分析及驢骨膠原蛋白及其活性肽的開發研究”等課題，不僅將企業已有的保健品進行了質量提升，而且為未來保健品的開發提供了堅實的理論支撐，奠定了產品的品牌效應。如我國的天士力保健品公司，2011年6800萬美元的出口額中，5800萬美元屬于健康產品，公司主打的保健產品帝泊洱普洱因子健康飲品含有鈣鎂等20多種對人體健康有益的微量元素，各項指標均符合德國（BGB1.1，S.1036）和歐盟（80/777/EEC）礦泉水標準，并與產于阿爾卑斯山的世界著名品牌伏維克（Volvic）礦泉水水源極為相近，選用云南省普洱市高海拔優質大葉種普洱茶為原料，制成有益人體健康的普洱茶精華，受到海外市場的歡迎，銷售額已達4億元人民幣。

第二，傳播健康文化理念，造勢國際市場。做保健品營銷，首先要做健康理論的營銷。我國天獅集團在保健品的國際營銷方面就贏得了市場。其投資的泰濟生健康管理中心建筑面積達2.8萬平方米，設備總投資達到2.5億元人民幣。以“治未病”為目標，本著中醫“未病先防、既病防變、扶正祛邪、調整陰陽”養生原則，以最新健康管理理念和中華優秀傳統養生理念為依托，向全球高端客戶提供全面的、高端的、人性化的健康管理服務。在其健康管理中心的營業儀式上，國際國內的專家學者齊聚發言，轟動一時。英國《泰晤士報》、烏克蘭商業雜志《BUSINESS》、南非BizCommunity website網站、新加坡《新健康100》雜志、印度尼西亞《KOMPAS報》、委內瑞拉《企業家報》等眾多國外知名媒體紛紛對天獅“大健康產業”進行深度報道，讓其在國際上的知名度飚升。此外，天獅集團每年邀請外籍員工來中國總部兩次，組織專家、公司高層管理人員專門向他們講授孔子、孟子的國學之道，談中國5000年的養生之道，講中國人的價值觀和東方文化，通過每一個細微的渠道，讓人了解天獅的產品和養生文化。

篇2

內資直銷企業真正走出國門、開拓海外市場的時間是從1998年開始，以天獅為代表的內資直銷企業開始大規模開拓海外市場，從而掀起了第一波海外擴張潮。

而在進入2004年之后，受國內直銷立法和環境變得復雜的影響，大量的內資直銷企業競相走出國門，形成了第二波海外擴張潮。進入2008年之后，國內直銷形勢重新變得平衡并出現回暖跡象已經成長壯大起來的內資直銷企業們，開始以真正的擴張方式走向海外，這一次并不是逃避，而是主動走向世界爭奪市場，并形成了第三波海外擴張潮。

海外擴張為形勢所迫

1998年第一波海外擴張的開始，并不是內資企業已經做好了開赴海外的準備的基礎上，而是受政策驅使。當時的國內直銷市場空間依然很大，但1998年的“一刀切”使國內直銷企業受到巨大沖擊，而調整后的行業政策讓很多企業感到不適應。在這樣的情況下。為了生存，內資直銷企業被迫走出國門，開發新的市場。

天獅是第一波海外擴張潮中的代表企業。1998年，天獅以俄羅斯為首站，拉開了海外擴張的序幕。與今天正在發生的海外擴張不同，天獅在行業中沒有可用來參照的坐標，他們是頭一家吃“螃蟹”的企業，其中艱辛可想而知。李金元為了確保首個海外市場開發成功，更是親自坐鎮俄羅斯。

90年代初，部分不良“倒爺”所販賣的偽劣產品，讓俄羅斯人對中國產品的印象停留在低檔次、質量差的認識上。天獅在最初的開拓中，十分賣力卻沒有效果，當所有人都以為李金元要鎩羽而歸的時候，他卻選擇留下來。在李金元的策劃下，天獅一次投放1700萬元，打造了一場盛大的品牌推介會，地點選擇在莫斯科國家大劇院，請來俄羅斯芭蕾舞團表演著名的小天鵝，邀請各地的大經銷商參會。這次推介會不僅讓李金元在俄羅斯一夜成名，更打響了天獅在俄羅斯的名號。

俄羅斯市場的成功鼓舞了天獅的士氣。此后，天獅的觸角開始向世界各地延伸。雖然最初進軍海外多少源于無奈，但海外市場帶來的利潤，讓天獅看到了廣闊的市場前景。而進軍海外在一定程度上也推動了天獅產品品質的提升，為了打入不同國家，天獅相繼取得了包括清真食品在內的一系列認證。天獅對于中國直銷開辟海外市場做出了不可磨滅的貢獻，其在海外成功與失敗的案例都為后來者提供了很多有價值的信息，是中國直銷海外擴張的先行者與領路人。

第二波海外擴張潮起點則不那么明顯，自天獅成功走出國門后，不少企業曾嘗試開拓海外市場。較為密集的海外擴張在2005年前后，大背景依然是受政策影響，時值《直銷管理條例》的出臺，沒有獲牌的企業不得不尋求海外市場的支持。導致第二波擴張潮的另一原因則是，部分企業在國內激烈的競爭中敗下陣來，轉投海外。

大連美羅在國內業績逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直銷人陳湛遠赴海外開拓市場之后，大連美羅也開始拓展其他國家的市場，其越南市場開發度較高。中山理科同樣如此，國內經營慘淡，團隊流失殆盡，受涉傳所累，生存環境惡劣，只能選擇海外市場。

這一時期的海外市場主要針對東南亞一帶，泰國、越南、印尼都是國內直銷公司活躍的市場。與天獅相比，這些企業的海外市場顯得很小，這主要是與公司財力有關。市場主要分布在東南亞的原因在于，東南亞的直銷相對于歐美而言更加活躍，啟動費用較低。不過缺點也顯而易見，活躍的另一面就是團隊的流動性較大，初期組建速度較快，但流失率很高。

這一時期走向海外的內資公司多屬于未拿牌的中小企業，通過幾年發展，其海外市場已經逐漸穩定下來，并為企業帶來了利潤，但受限于企業自身實力，與其他大公司相比，這些海外市場的規模較小。

牌照后的海外擴張潮

2005年雅芳獲得直銷牌照后，到目前為止，共有15家華人企業獲牌。這些企業在之前的海外擴張潮中，也曾有過行動，但多是零敲碎打的開展，沒有大投入和整體規劃。需要指出的是，企業并非沒有意識到海外市場的重要性，而是分身乏術。1998年到2005年間，行業處在較為動蕩的時期。2005年前后，各大公司都將主要精力投放在了拿牌一事上，而國內市場的發展也正值風云變幻之際，無暇顧及海外市場。

在經過幾年的洗禮后，拿牌企業已逐步適應當前的直銷環境。隨著去年行業的回暖，海外市場的開拓也被多家直銷公司提上日程，新一波的海外擴張潮到來。

月朗富迪的擴張稍顯另類，陳懷德與公司高層們役有參照其他公司步步為營的開拓方式，而是打了一場“閃電戰”，其海外擴張的特點為速度快、范圍大。俄羅斯、東南亞、韓國、日本、歐洲、美國等市場啟動時間的間隔很小，很多海外公司幾乎是同步啟動。啟動后為公司帶來的利潤也相當驚人，僅俄羅斯市場在2008年正式啟動后以來，已創造2億多元的業績。

與月朗富迪形成巨大反差的是無限極的海外擴張方式，在拓展海外市場時，這家企業同樣保持了其一貫風格，謹慎、穩扎穩打。將名稱由南方李錦記更名為無限極后，無限極人啟動了品牌國際化的戰略，力圖將無限極打造為世界級品牌。目前無限極的海外拓展還在準備中，用一年的時間籌備與論證，在2010年正式啟動，這樣周密的安排也符合無限極的企業經營傳統。

另一家近年來表現良好的內資直銷企業――寧波三生，也開始拓展海外市場。三生將初期的海外市場鎖定在俄羅斯與泰國，據三生高層透露，目前俄羅斯市場的籌備正在進行中。不過受泰國政局動蕩影響，泰國市場的開拓可能將延期，或是另行選擇。三生近年業績穩步增長，又吸納了幾支有實力的團隊加盟，這些都為三生拓展海外市場打下了良好的基礎。

第三波海外擴張潮與之前兩次有很多不同之處。首先，動機不同，早前開赴海外的企業多是受政策和環境所迫而被動出擊。而今天開辟海外市場的企業更多是出于增加盈利渠道，擴大市場份額，擴大品牌知名度等主觀因素考慮而主動出擊。

其次，基礎與規模不同。前兩波海外擴張潮，除天獅外，很多企業是在國內經營狀況堪憂的情況下，開發海外市場。企業基礎，投入資金局限了其市場的深度與廣度。目前有擴張打算的公司幾乎都是有著較為穩固的國內市場，資金鏈有保障，使得企業能夠增大投入力度并有充裕的回旋空間。

篇3

要有全球化思維

記者：目前，國內輿論都在探討中國企業實現全球化經營的意義，那么該如何落實呢?

James S.Turlev：首先，要想實現全球化經營，這家企業的管理層要需要具有全球化的經營思維。其次，在全球化的整體經營戰略的指導下，一定要重視當地本土文化，要因地制宜，入鄉隨俗。例如，當一家企業在外地市場去銷售自己的產品或服務時，必須依據外地市場的文化風俗去做適當調整和改變。第三，就要確保這家企業的最高管理層的人員構成能夠充分體現全球化經營的特點，例如，組見企業的最高管理團隊時，可由了解不同海外市場的人員組成。以安永為例，在其最高管理機構中，就有來自中國市場的吳港平先生擔任全球高管。當然，在這個機構里，也有來自其他國家的人員任職安永全球高管。

隨著全球化趨勢不斷深入，不斷地會有來自不同的國家或者文化背景的員工加入，組成更加多元化的團隊，大家為一個共同的目標而努力。只要大家能夠做到，真正地把多元化的優勢發揮到極致，將各種不同的文化優勢融合在一起，將文化差異轉變為一種動力，這個團隊就會迸發出很多具有創新的想法，從而推動企業前進。

要競爭更要合作

記者：隨著中國企業拓展海外市場的趨勢不斷深入。競爭也越來越激烈，所獲取的利潤也越來越低。如何避免這一情況的出現?

篇4

長城哈弗SUV騰龍車隊的葡萄牙車手索薩駕駛著他的307號賽車沖過2012年達喀爾拉力賽的終點，他獲得了第七名的總成績，這創造了中國車隊在國際A級汽車賽事中的最好成績，時間是在2012年1月15日。

1978年創辦的達喀爾拉力賽被稱為世界上最艱苦的拉力賽，也是一場勇敢者的游戲。作為最嚴酷和最富有冒險精神的賽車運動，它受到全球車迷的狂熱追捧。

2010年，長城哈弗SUV車隊首次參加達喀爾拉力賽。

選擇參加達喀爾拉力賽，長城汽車并非簡單地營造噱頭，它對于這個當時正在謀求海外戰略轉型的中國民營汽車企業來說有著更重要的意義。

彼時，一直以出口作為企業發展基石的長城汽車在經歷了2008年金融危機對海外市場的重創后，開始探索改變自己的海外戰略。

金融危機給全球汽車業帶來的不僅是國際訂單下降，還使得很多發展中國家開始對汽車實行貿易壁壘，以促進本國的經濟發展和勞工就業。

出口分散；過分依靠發展中國家導致出口波動性大、產品利潤率低，甚至很多企業只能依靠政府退稅實現出口產品利潤；出口大多依靠海外經銷商以簡單貿易形式完成，一錘子買賣缺乏長期性――這些都是中國汽車當時海外市場的真實寫照，這些不利因素也開始牽絆中國汽車企業的國際化腳步。

我們必須去打破這個舊模式。從2009年開始，長城汽車開始了自己的海外戰略轉移。

一方面，它放棄了大量出口量極小的市場，轉向對重點海外市場精耕細作，以KD廠等形式植根當地市場，突破貿易壁壘，實現產品、銷售網絡和售后服務在海外的并舉發展，試圖打造中國汽車海外高質量、高品質的形象；另一方面，長城汽車開始打破以往只專注發展中國家市場，開始試探泛歐市場。

2009年9月，長城汽車“炫麗”、“酷熊”、“哈弗”和“風駿”共4款車型先后獲得歐盟整車型式認證，成為了其新海外戰略邁出的第一步。

但在全球化的步伐中，要想摘掉中國車低質低價的帽子，除了過硬的產品質量，在海外樹立起良好的口碑和品牌尤為重要。

達喀爾拉力賽正是這樣一個展示自己的舞臺。

長城汽車總裁王鳳英坦言：“通過這次參賽，長城希望用賽場嚴酷的環境、長距離高強度的賽道來檢測、印證哈弗的高品質?！?/p>

2010年的達喀爾拉力賽上，長城哈弗SUV車隊不負眾望，取得了第33名的成績。

達喀爾拉力賽的成功不僅鼓舞了長城汽車堅持品質第一的信心，也為長城汽車哈弗SUV在全球打響了知名度。

2010年，長城哈弗SUV在澳大利亞市場的銷量首次超過起亞獅跑和現代途勝，成為當地SUV知名品牌。

同年，長城汽車實現海外銷量5.5萬輛，同比增長57.14%。

從達喀爾收獲了成功的長城汽車在2011年再次參賽。這一年，長城哈弗SUV騰龍車隊上升10名，最終總成績排名第22位。

2011年，長城汽車海外銷量8.3萬輛，再次同比增長50.91%。

可以說，達喀爾拉力賽不僅成就了長城汽車在海外的知名度，也從一個側面詮釋長城汽車海外市場的高速發展。

2012年，長城哈弗SUV車隊再次上升15位，一舉殺入達喀爾拉力賽前10名。而長城汽車的海外銷量目標也鎖定在了10萬輛。

2012年2月21日，長城汽車和保加利亞利泰克斯汽車雙方共同投資建成的KD廠正式運營，繼續擴大泛歐市場。

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“小品牌”展現海外品牌影響力

“小品牌”國產手機雖未能進軍國內市場前20名，但卻不約而同地積極開拓海外市場。作為“小品牌”成功進軍海外市場的代表，2005年立的天瓏移動遠銷南亞、東南亞、拉美和歐洲等全球近30個國家，營業收入從2008年以來增長了十余倍，自創品牌Wiko更在法國市場成為與蘋果、三星媲美的第二大品牌，占有率逾15%。無獨有偶，傳音控股以TECNO、itel、Infinix等手機品牌占據了非洲約40%的市場。同時，海外市場的風云變幻也從“小品牌”的起伏中體現。另一現象級手機品牌基伍，曾在印度市場占據20%以上市場份額，但自2014年后逐漸出現下滑局面，當前，基伍的手機市場份額逐漸被本地手機品牌和華為、OPPO、vivo等瓜分，今年上半年出口200余萬部，全年預計出現約20%的負增長。同樣遭遇挑戰的還有萬普拉斯科技，旗下一加品牌手機在不到兩年時間內拓展到美、英、法、印等18個國家，但自2015年后銷量遭遇滑鐵盧，今年上半年出貨量僅為40萬部。但從全球手機市場份額看，剔除前五大品牌的“其他品牌”市場份額高達50%左右，即使剔除前十大品牌市場份額仍然高達20%，而“小品牌”手機就是這20%的主要組成部分。從國別市場看，廣大的市場仍然為“小品牌”提供發展空間，印度智能手機市場仍然以超過15%的高速增長（全球平均增速約為3%），東南亞、非洲等市場也具有巨大的潛力，但歐美和印度市場逐漸成熟，因而成為國際各大品牌必爭之地。

“小品牌”迎合天南地北的海外市場消費文化

不論是經濟發展水平、通信基礎設施情況還是文化風俗等，都決定了海外市場與中國市場的巨大差別?！靶∑放啤卑l揮長期從事海外代工出口的優勢，深耕各國細分市場的不同消費者需求。基伍、傳音、富爾美（FORME）等原從事海外代工的自主品牌廠商，以每月更新數十款新品的工業設計研發速度，滿足了消費者對功能豐富和個性化手機的需求，從而迅速占領市場。以印度市場為例，2008年起基伍開始進入印度，針對諾基亞等大型廠商產品功能單一的詬病，快速開發了具有超長30天續航時間、兩塊電池、4張SIM卡、內置29種語言的《古蘭經》軟件等個性化功能的手機，僅一年后基伍手機在印度市場占有率高達21%，遠超過諾基亞。在非洲市場，傳音也采用“農村包圍城市”戰略，實現了與大品牌的差異化經營政策。當然，從最新的全球主要市場熱銷手機品牌看，性價比仍然是成功打下海外市場的不二法則。

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吉利汽車掌門人李書福在接受媒體采訪時稱，之所以更換吉利標識是為了實施國際化經營戰略。近年來，吉利的海外市場不斷拓展，吉利甚至承諾到2015年將2／3的汽車賣到國外，而目前吉利“六個六”的標識盡管包涵了如意、吉祥的意思，但并不能代表吉利的企業理念、品質等，也不具有國際性與時代感。

PK 吉利“六個六”的標識也已經深入中國國民的人心，并且“六個六”的標識還獲得了中國馳名商標稱號，可見，吉利商標已經有了很高的品牌價值。如果吉利汽車就此草率地換下“六個六”的標識，實在是太可惜了，換標相當于從頭再來，這有可能是吉利汽車決策層的一次失誤。

中國汽車經過短暫的發展，在國際和國內市場都取得了輝煌的成績，特別是華晨汽車成功出口歐洲后，中國汽車再次向世界汽車展示了自身的實力。但是，由于目前中國汽車產品在國際上已形成了“低端、技術含量低”的形象，對企業品牌進行重新塑造則是一個很好的途徑。

PK　華晨汽車公關部目前已經明確表示中華轎車不會換標?！爸腥A”是中國汽車自主品牌的一面旗幟，“中華”品牌的塑造需要幾代人的心血和努力，華晨汽車會矢志不渝地堅持下去。華晨汽車公關部在澄清函中進一步表示，“汽車不僅是一種消費品，更是一種文化的載體”。

大部分換標的汽車品牌企業都是為了對一個品牌旗下的系列車型形成產品差異化，以充分挖掘更多的潛在市場，增強市場競爭能力。比如，在微型車領域成績突出的長安汽車，為了對微型車與轎車進行嚴格區分，采用了酷似盾牌的全新自主品牌轎車徽標，并表示今后長安的自主品牌轎車產品將全部采用這個新的標志，其目的是為了加快自主品牌轎車奔奔的發展步伐，讓奔奔徹底擺脫微貨的陰影，對外樹立新的品牌形象。

PK　換了車標就等于換了一副新面孔。中國的汽車廠家熱衷于“多子多福”，雖然是同一品牌，每出一款新車都要取一個新名字，看起來是“人丁興旺”，其實不了解汽車的人往往眼花繚亂，對品牌的認知度反而降低。相比之下，一些國際知名品牌就顯得很專一：奔馳、寶馬、沃爾沃……不管出多少款車型，名字只有一個，那就是它們的品牌，至于品牌后面的530、320等代號，只成為技術與個性的象征。

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為了進一步推動中國企業“走出去”，十六大報告明確指出：“實施‘走出去’戰略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業和著名品牌?！钡?，隨著經濟全球化趨勢深入發展，中國企業進入國際市場，不僅面臨著當地公司的競爭，還要與其他跨國公司搶占市場份額。

當前，世界經濟發展已進入一個新的階段，企業間國際競爭的重點已越來越向研發和銷售兩端偏移?？梢哉f，對渠道的控制就是對市場的控制，國際競爭力更多地開始表現為渠道的競爭。

因此，對于剛剛走入世界市場的中國企業而言，如何拓展自身的境外營銷活動，構筑一個高效、靈活、開放的國際營銷網絡，就成為不得不面對的迫切問題。

一、境外營銷網絡的概念及意義

境外營銷網絡是企業營銷活動在國際范圍內的延伸，是產品從一國生產者手中向另一國消費者手中轉移所有權所經過的路徑集合。其中，公司是渠道中的點，渠道是網絡中的線，諸多渠道線之間的交織構成營銷網絡。建立境外營銷網絡作為一項跨國經濟活動，其復雜程度要遠遠超過傳統商品的進出口貿易。該過程不僅涉及到勞動、資金、技術等大量生產要素的轉移，也涉及國內、國外兩個市場的對接；不僅需要各種技術、信息、資金、外匯等方面的投入和支持，也與國內外經濟政策、經濟發展趨勢、國際市場規則等一系列問題息息相關。

積極推動企業建立境外營銷網絡，對培育壯大我國自己的跨國企業具有特殊意義。

首先，建立境外營銷網絡是企業積極開拓海外市場、快速成長的重要舉措?？v觀競爭激烈的國際市場，營銷競爭已經從產品競爭、價格競爭和促銷競爭轉化為網絡的競爭，公司的快速成長與營銷網絡的覆蓋面和運行效率緊密相關，網絡的規模和價值直接影響到公司的發展規模和價值。

其次，發展境外營銷網絡對降低企業運營成本、提升國際競爭力具有很大裨益。世界管理大師德魯克曾經說過，營銷渠道已經成為公司降低成本的黑洞，是第三利潤源和取得競爭優勢的利器。由于營銷網絡的形成是一個相對長期的過程，競爭對手在短期內很難模仿，因此比其他營銷要素更能提供和保持競爭優勢。

第三，通過建立境外營銷網絡，有助于提高企業的品牌知名度，提高品牌價值；同時還可以收集到更多的國外消費者需求信息，增進企業對海外市場的了解，為產品開發和定位提供導向作用。

二、我國當前建立境外營銷網絡的實踐

隨著大批有實力的中國本土企業走出國門，它們在建立境外營銷網絡方面已經進行了許多有益的探索和實踐。海爾、長虹等一批骨干企業以及萬向、遠大空調、新希望等民營企業，在“走出去”過程中逐漸突破狹隘的區域市場概念，從單純生產、銷售向實現設計、生產、銷售的當地化方向發展，積極構筑自己的海外營銷體系。歸納起來，中國企業把產品推向國際市場的途徑主要包括以下幾種：

第一，通過與國際上一些著名跨國公司或采購商簽訂采購協議，促進和推動產品出售。這種方式對欲進入國際市場的中小企業具有較大的吸引力，他們往往缺乏足夠的資金來構筑自己的海外營銷網絡，借助外力更加便捷和省力。世界零售業巨頭沃爾瑪、麥德龍、百安居等每年在中國要采購幾百億美元的商品，通過其銷售網絡銷往全球各地。這是中國產品特別是中小企業產品進入國際市場的一個便捷通道。不過，從真正意義上講，這不是我國企業自身的境外營銷渠道，因而在很大程度上要受制于人，利潤的主體要被他人拿走。

第二，通過出口商或進口商進行分銷。這種方式是指借助于中間商將產品傳遞給消費者，以便充分利用中間商熟悉當地社會、市場和文化的優勢，達到迅速占領當地市場的目的。這也是許多企業在進入國際市場初期普遍選擇的一種方式。中國許多私營企業生產的輕工業品，如運動鞋、服裝等大部分出口到國外，其中40%以上賣給了世界各地的中間商。這種營銷渠道可以被視為“半程渠道”，即我國企業雖然沒有面對他國消費者，但也不是完全在國內坐等采購，在一定程度上已進入了國際市場。

第三，中國企業在境外建立自己的營銷網絡。例如，海爾與美國家電公司在美合資成立了海爾紐約貿易中心，同時相繼成立了東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾等8個海外貿易公司，依次構成了自己的海外營銷網絡。這種方法可控性強，有助于嚴格執行公司的營銷政策、降低運營成本、獲取第一手市場信息，培養客戶對品牌的忠誠度，但同時也存在建設成本高、速度相對較慢、初期投資風險較大等缺點，因而更適合被一些實力較強、海外經營經驗成熟的企業所采用。這是完全自主的境外營銷網絡。

第四，通過戰略合作等方式，實現國際營銷網絡的共享。這種方式通過在海外市場尋找適當的企業作為戰略“盟友”，彼此利用已經建立的銷售網，共享銷售資源。例如，中國海爾與日本三洋合資成立了“三洋海爾株式會社”，通過三洋健全的銷售網絡，海爾家電產品得以迅速打入全球家電業最發達、消費最超前的日本市場。這是境外經銷網絡建設的一種深化。

第五，通過OEM或ODM直接參與跨國公司的全球供應鏈。這種方式也被一些中國制造企業廣泛采用，家電企業格蘭仕就是一個典型例證。格蘭仕通過為一些歐美跨國公司貼牌生產，目前已經占據了國內微波爐行業60%的市場份額和35%的世界市場份額。其他一些中國家電企業，例如海爾、康佳等在最早進入國際市場時大都采用過貼牌生產方式。這是發展境外營銷網絡的初級方式，在中國現階段發揮了非常好的作用。

第六，通過并購方式直接收購國外企業的現有營銷系統。并購方式作為一種快速、便捷的途徑，在幫助企業迅速進入海外市場方面也常能發揮奇效。2002年，TCL出資820萬歐元全資并購德國名牌施耐德。這使得TCL巧妙繞過了歐洲對中國設置的彩電貿易壁壘，同時可以利用施耐德遍布歐洲24個國家的龐大銷售網絡，以相對較低的成本迅速開拓在歐業務。這是建立境外營銷網絡的高級形式，隨著中國對外投資的拓展，這種方式將更為普遍地被采用。

第七，企業開展境外營銷的其他方式。例如，海信集團為加強品牌塑造，在南非投資374.5萬美元建造了六家大型連鎖店；中國康奈集團實施“國際連鎖專賣攻略”，在法國、美國、意大利、希臘、比利時、葡萄牙等城市開設了23家康奈皮鞋專賣店；上海廣電與日本三井物產開展戰略合作，三井物產對上廣電開放全球營銷網絡；華為與美國3Com合資成立華為3Com公司，有效整合了華為的國內營銷渠道和3Com的國外營銷渠道，實現最大限度的優勢互補。

三、當前我國建立境外營銷網絡存在的主要問題

許多中國企業缺乏參與激烈國際競爭的經驗，在開拓海外市場方面仍面臨一系列問題。

一是觀念上的障礙。盡管一些企業已經邁出國門，但是經營視野仍然局限在“生產什么，出口什么”的范圍，參與競爭的焦點也仍然停留在成本和價格競爭領域，對營銷的理解仍然局限在一個國家和一個地區，遠遠沒有意識到全球市場一體化帶來的新變化。

二是拓展海外市場模式上的單一化。多數中國企業在開拓海外市場時，往往通過進口商這種單一渠道。這種方式雖然在初期能夠為企業節省資金和時間，但也常常將自身置于談判的不利地位。尤其當中間商的實力與出口企業實力相比較強的時候，出口企業就可能會受到中間商的控制，利益遭到侵害。事實上，通過自建銷售中心、并購海外銷售渠道、開設品牌連鎖店等多種方式，可以更加靈活、高效地推廣產品。

三是企業往往對自身實力和海外市場情況的了解和把握不夠。對企業自身來說，在資金實力、技術領先度、人才培養、海外投資經驗等許多方面差異很大。對海外市場來說，發展中國家和發達國家有著完全不同的市場環境，即使是發達國家相互之間、發展中國家相互之間也各有特色。但是一些企業往往對這些差別和風險估計不足，盲目跟從，導致投資失敗。

四是現有管理機制和配套政策上仍然存在一些制約。例如一些已經出臺的政策性文件可操作性不強，與企業經營直接相關的投資、外匯管理等方面法律法規不健全，造成國內行政監管“缺位”和“越位”；辦理正常審批手續比較繁瑣，導致個別企業喪失好的投資時機，甚至一些企業并未經過正式審批就直接進行海外投資；配套的金融服務、外匯保險等領域缺乏支持措施，不適應企業海外業務的發展，尤其對已經具備一定實力的企業快速擴張形成障礙。

四、關于推動我國建立境外營銷網絡的思考

中國企業建立海外營銷網絡，在思想觀念、經營戰略、管理模式和配套政策方面仍然需要不斷創新和完善。中國要形成真正有國際競爭力的經濟體系，政府和企業都需要做出更大的努力。

首先，要逐步樹立“國際營銷、全球營銷”的概念。全球市場的一體化使得國際競爭早已突破了一個國家和一個地區的范圍。中國企業家應當深刻認識到這種變化，在本土迎接海外企業和品牌挑戰的同時，把目光投向更廣闊的國際市場。摒棄那種只盯著與同行競爭、以低價競銷手段取勝的惡性循環，積極構筑和完善自己的銷售、服務和增值體系。

其次，海外營銷網絡的構筑應當適應不斷變化的內外部環境。企業應當認清自身發展所處的階段，從企業發展的縱向思考海外拓展的定位；針對發達國家和發展中國家的不同特點，積極適應海外市場的特色，選擇與當地環境相適應的商業流通模式，構筑高效的營銷網絡；企業還應關注國際政治經濟環境的變化，把握各種有利時機。例如，在歐美等發達經濟體相對低迷時期，采用并購方式收購一些相對完善的營銷渠道，可以實現低投入、高收益的效果。

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跨國企業的M&A野心 薄利多銷，山田電機的零售帝國夢想

海外市場拓展能力出色的日本前家電連鎖霸主BEST電器不得不再次接受來自現日本家電連鎖霸主山田電機海外市場戰略的挑戰，并不得不眼睜睜看著辛苦培養的那些具備豐富海外市場拓展經驗的優秀干部紛紛投向宿敵的懷抱。可是，到現在為止，對于山田電機而言進軍海外市場并如媒體所說顯得那么迫切。因為，2008財年（2007年4月1日～2008年3月31日）約1兆8000億日元的年銷售額遠遠超出行業第2名2倍以上的銷售業績，掌控著日本國內20％以上的市場份額，使得山田電機穩坐霸主寶座。

但是，隨著2008年度經濟走勢的低迷，使得山田電機日本本土“草頭王”的夢想如電光泡影，隨時都有幻滅的可能。由于消費低迷的沖擊山田電機08年1季度凈利潤同期下降8％，2009財年（2008年4月1日～2009年3月31日）凈利潤增長6％的年度目標變得不再那么“具體和現實”。自2000年《日本大店法》事實廢止，對該公司大型店分店的限制解禁以來，山田電機3000平方米級郊外店以每年30～40家店的加速度擴張。目前，山田電機在其根據地群馬縣等12個縣市場份額超過30％，拓展的空間極其有限。甚至近期其股票價格也呈現裹足不前的低迷態勢。股票價格持續下跌的情況下，山田電機基于取悅股東的必要性不得不宣布進軍海外市場尋找新的市場增長點，以獲取資本市場的更大支持。

山田電機官方網站上山田電機董事長兼CEO山田升先生致辭中表示山田電機將國內市場銷售額目標設定為2兆日元，占據20％以上的國內市場份額。而在其經營業績介紹一欄，則將這一目標調整為3兆日元，30％以上市場份額。2008年6月27日山田電機創始人山田升先生的外甥一宮忠男先生正式就任董事長兼COO，山田升退任山田電機會長兼CEO時，一宮忠男先生表示對達成這一目標充滿必勝的信心。不過，在日本人口老齡化嚴重生育率低下的不利環境下，山田電機要保持持續增長的勢頭，達成3兆日元級巨型企業的目標，中國和東南亞市場的拓荒成為迫在眉睫的選擇?！溉毡臼侨澜缱顕绤柕牧闶凼袌?。經過國內市場鍛煉所提高的市場競爭力必將推動海外市場的成功。交出國內市場指揮棒專攻海外市場的山田升會長表現出一貫的絕對自信。

山田電機海外市場攻略的重點則是圍繞亞洲市場急速擴大城市富裕階層，提供豐富的商品和謹慎認真的會客服務，從而強化平板電視和滾筒洗衣干衣機等日系高端家電產品的銷售，在海外市場獲取更多的市場份額和利潤。

「自報姓名：『百貨商店就行了。就山田電機上海分店計劃拜訪了上海有關政府官員的山田電機專務岡本潤先生回國后頗為感慨地說了上述一句話。山田電機公布上海計劃前夕，其則高調宣布了在東京市中心等地區增開多家「LABI：英文 Life Ability Supply縮寫大型店的國內市場擴張計劃。山田電機LABI店賣場面積通常是其Teccland型郊外店的2倍以上達到5000～2萬平方米，除了經營家電產品以外，同時也提供和銷售書籍，禮品，高爾夫球用品、土特產品、大眾藥品、二手車、家電出租服務等產品。山田電機多達100多萬個品種的商品數量，目前還沒有任何一家在中國市場運營的家電連鎖企業（包括百思買：BestBuy）能夠做到。

中國家電連鎖行業門店內各大制造廠商的品牌專柜運營模式與日本存在著顯著的區別，尤其是由于采取銷售后付款或者帳期付款的結算模式各大制造廠商不得不自行承擔或者委托公司承擔家電連鎖所應承擔的庫存風險。對于山田電機而言，這是一個獲取制造廠商支持非常大的機會。山田電機在日本市場訂單付款的交易模式將直接搬到中國市場，自行承擔庫存風險的做法，對于制造廠商無疑充滿巨大誘惑力。岡本專務表示：“在中國市場試圖擴大銷售份額的日本家電制造廠商，均表示本公司進入中國市場對他們而言非常有利”。

目前山田電機正在加緊推進著上海新開分店備選址的選定以及營業證照的準備工作。同時與華僑財閥（業界傳聞山田電機進軍中國市場目標合作伙伴正是近年來通過M&A迅速壯大勢力的中國家電連鎖霸主國美電器）聯合進軍中國市場的合作項目也在緊鑼密鼓的談判當中。相關機構數據現實上海家電市場規模約為3000億～4000億日元，不過，據說「考慮潛在增長性的話，不排除達到1兆日元或者2兆日元的可能。因此，山田電機將上海作為進軍中國市場的起點，將首先完成在上海及浙江、江蘇等周邊地區沿海發達城市開設數十家LABI大型店的店面網絡布局，站穩腳跟之后，快速布點，迅速“占領”中國各大城市市場制高點。實現在中國市場的發展戰略。另一方面，相關專家預測，山田電機中國市場發展戰略可能與百思買略顯保守的風格有所不同，在可能借鑒2006年百思買收購原第四大家電連鎖江蘇五星電器的基礎上，山田電機將可能采取同時收購中國全國型家電連鎖和地區型家電連鎖的“激進措施”，閃電式完成中國市場布局。但是對于山田電機日本國內市場M&A戰略在中國市場成功復制的勝算，專家表示由于中國市場的特殊情況目前尚難以給予明確判斷，但是，山田電機在中國市場的一系列擴張行為，勢必將加劇中國家電連鎖行業的競爭并加速家電連鎖行業整合，甚至將起到顛覆目前的家電流通格局和行業業態的重要作用。

為了實現海外市場的增長，山田電機進軍中國市場之外，同時啟動了進軍新加坡、越南、泰國市場的準備工作，以達成對亞洲發達城市富裕階層的占有目標。目前，山田電機鎖定新加坡最著名的Orchard Road商圈（烏節路，號稱新加坡購物天堂）等繁榮街區開展新店選址工作。

「將考慮包括收購現有流通企業在內的所有方法業已成為山田電機海外市場“侵略”計劃的行動綱領。目前山田電機內部已指定專人負責海外并購業務及目標企業考察談判工作。嘗到國內市場并購擴張甜頭的山田電機，首例并購海外企業案決心已下，箭在弦上。

上世紀90年代山田電機通過借款維持新開分店所需的必要資金?？墒牵捎诿媾R不良貸款問題的日本國內金融機關拼命壓縮資產投資，山田電機一度陷入融資不暢的困境。迫于無奈山田電機在海外市場發行了可轉換債券，緩解擴張所需的融資不暢問題。這樣做的直接結果是，目前山田電機外國人股東持股比例高達60％以上。資本全球化，則成為山田電機登頂日本家電連鎖行業霸主寶座的重要轉機。

直至今日，美資股東為主遍布全球的海外股東作為“背中を押される：幕后推手”的情況下，山田電機走上了經營全球化的海外擴張之路，而這一點對于山田電機的發展來說極有可能是另一次重大轉機。正如山田升會長所說「最終的理想成為SPA型企業(制造零售商)，言詞中對未來發展的預測一樣，山田電機的野心也許并不止于海外連鎖門店的擴張？

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這是最近一個月來，在眾多家電企業內部人員間使用頻率最高的一句話。

記者注意到，自金融危機于2008年9月14日蔓延以來，家電企業的海外出口業務便遭遇直線下滑。無論是大企業，還是中小企業，下滑幅度都超過20%，其中一些完全依賴加工貼牌的企業，海外訂單直線下滑60%以上，許多企業被迫關門。

眼下，在“家電下鄉”等三大政策的推動下，面對中國市場的巨大需求和增長空間，家電企業在內銷實現逆市上揚的背景下，看到仍無明顯起色的海外市場、面對仍較去年同期下滑20%的走勢，不免有些難堪與被動。

面臨即將到來的圣誕節等西方重大消費潮，家電企業海外業績是否會好一些？背負了一年多的訂單下滑、需求不暢的包袱是否可以借機拋棄？若干問題有待破解，但病因絕非市場需求下滑這般簡單。

群體性受挫

海關總署在本月11日今年前8個月我國外貿進出口情況顯示：今年1至8月我國對外貿易累計進出口總值13386.6億美元，比去年同期下降22.4%。同期，我國機電產品出口4278.5億美元，同比下降20.6%。其中電器及電子產品出口1762.2億美元，下降20.7%。

此前，廣州海關的統計數據顯示，今年1—7月，廣東出口主要家用電器總額為105.6億美元，比去年同期下降22.6%。其中7月份出口總額較去年同期下降9.9%，是去年10月以來下跌幅度最小的一個月。

兩組數據，清晰地勾勒出今年以來我國家電企業的海外走勢：群體性遭遇了出口下滑，特別是在去年10月份至今年5月份這一段時期，出口下滑態勢一直未得到有效扭轉。不過，進入七八月份后，隨著金融危機的影響減弱，企業出口量的下滑速度有所減慢，甚至還出現一定的反彈。

透過各個家電上市公司于日前公布的2009年1—6月份的半年業績報告，也可以生動地感知到海外市場業務下滑的真實景像：海信科龍的海外營收同比下滑22.51%，TCL海外營收下滑26.44%、長虹同比下滑27.28%，海爾也下滑了32.50%，而澳柯瑪、小天鵝、海信電器三家企業的下滑速度略小，分別達到了17.95%、6.68%、16.62%。其中，格力電器的海外營收下滑比例最大，高達48.38%，與去年同期相比跌幅近半。到底是何原因導致這種大比重下跌，格力電器半年報中并未給出清晰解釋。

記者還了解到，還有更多未上市的家電企業，其海外業務也同樣出現了大幅下滑，有的企業下滑比例竟然達到80%。一大批成長于廣東、浙江的外貿出口型家電企業，不得不采取了關門或轉戰國內市場的策略。

不過，寧波一位家電企業負責人頗為矛盾地向記者表示，與做海外市場不做品牌、不建網絡相比，內銷市場讓他們在前期投入很多，招人、做廣告、建終端，能否全部收回投入還很難判斷。但至少現有內銷市場有需求，可以讓工廠運轉，不至于停產。

政策也照顧

多年來，一直被譽為中國海外出口晴雨表的“中國進出口商品交易會（簡稱廣交會）”，在去年10月的秋季展中跌入谷底。由于市場需求不暢，來自海外的采購客商數量銳減，竟比不過參展的國內企業人數。而在今年5月份舉辦的春季廣交會上，這種低迷的狀態仍未得到有效改變，海外客商數量和訂單需求都沒有出現好的回升。

據了解，目前在許多海外客商的倉庫中，還有上一年度從中國購買的眾多產品庫存，需要一段時間的消化與處理。而當前，在中國家電出口主要地區的歐美市場上，人們對于金融危機的影響和走勢并沒有把準方向，對于近段時間以來出現的復蘇跡象到底是觸底后的自然反彈，還是全面復蘇前兆，也不清晰。

值得注意的是，金融危機的影響也在逐步從歐美向中東、非洲等新興國家市場蔓延。這無疑為一些近年來將市場重點轉向新興地區的家電企業增添了多重難度，一波未消一波又起。而來自歐美市場的技術及貿易壁壘也在不斷閃現，令人擔憂。

記者看到，從今年初開始，國家為支撐家電企業的海外發展，不僅通過對內需市場的刺激，讓企業尋找到規模化的支撐點，避免海外市場下滑造成的大動蕩。同時，還給予企業在產品出口中的稅收優惠。去年底至今，國家已三次上調了家電產品的出口退稅率，從最低的11%一路提升至17%。目前彩電、部分型號的冰箱、空調等產品，均史無前例地享受著17%的出口退稅。

一位家電企業海外市場負責人告訴記者，出口退稅上調了6個點，這對于原來出口利潤就很薄的產品來說，無疑讓企業突然增加了幾十元的凈利潤，所以說這種推動作用很明顯。行業觀察家則認為，與國家對農民購買下鄉產品提供13%的補貼相比，家電出口能直接獲得17%的補貼，這種力度和收效非常明顯。

此前，一直活躍在我國家電海外出口最前沿的廣東、浙江、江蘇等地的家電企業，一方面通過轉向內銷市場，為企業尋找到海外市場下滑的新訂單支撐；另一方面也在積極想辦法在中東、非洲、南美、東南亞等地，通過產品和市場的細分來獲取海外訂單。不過，一系列手段對于提振家電海外市場的效果并不明顯，許多企業仍然是“望洋興嘆”，還有更多的企業在等待與觀望。到底是海外市場真的沒有需求了，還是國內企業沒有找到市場突破口？

此前，中國機電產品進出口商會副會長姚文萍在接受本報記者專訪時曾指出，海外市場并沒有因金融危機就沒有需求，歐美、中東等市場的機會不少，消費者的正常需求是存在的，只不過要求更高了。對于國內企業，姚文萍認為，需要真正深入到市場中去，知道這些人群需要什么，利用自身的產品和技術，滿足他們的需求。

為什么下滑

一位廣東的小家電企業負責人認為，這一輪中國家電企業海外業務的下滑，并不是企業自身原因，主要是海外需求減少了。事實真的如此？記者注意到，在這一輪企業海外業務下滑過程中，大小家電企業的境遇完全不同。由于采取了自主品牌的海外發展道路，TCL、海爾等家電巨頭對于海外市場的風險控制能力極強，海外下滑的速度并不大。而許多以貼牌為主的企業，海外業務基本上全軍覆沒。

一位業內人士透露，就算金融危機沒有發生，中國家電的海外出口也要遭遇瓶頸，下滑是必然的。與三星、松下、A.O.史密斯等眾多跨國巨頭在中國市場經過多年耕耘，積極堅持自有品牌，建設自有銷售網絡，堅持以產品和技術優勢推動市場發展相比，我們的許多企業在海外市場上，一無品牌、二無網絡、三無拳頭產品，靠什么去吸引海外消費者，難道真的可以用“一招低價格打遍全球無敵手”？

記者注意到，自2001年以來，我國家電海外業務步入了發展快車道，許多企業的出口量每年均保持著兩位數增長。不過，這種高增長的背后，卻是企業海外出口模式的單一化，缺乏競爭優勢。行業觀察家指出，我國90%以上的家電產品出口均為訂單式的OEM、ODM模式，根本不做自主品牌，也不深入海外市場建立銷售網絡，更談不上根據海外消費者研發個性化的產品。

不要看我國家電產品出國很多年，我國企業群體性的海外業務拓展仍處在起步階段。“近年來，海爾、長虹、TCL等企業積極推動自主品牌的海外化擴張，通過在海外建廠，或者資本并購等方式，推動企業在海外市場的落地生根，雖遭遇了阻力，卻為家電業的海外擴張打開了一扇窗戶?！鄙鲜鰳I內人士分析道。

必須要改變當前家電企業的海外擴張模式，深入當地市場，這樣才能在遭遇了金融危機后，通過市場細分和差異化定位，抓住一部分消費者的正常需求。“伊萊克斯、惠爾浦等外資品牌在中國市場的潰敗便是最好的例證，中國家電要快速從走出去向走進去轉變，否則最終的結局也是死路一條，這只是時間問題?！毙袠I觀察家的這一提示并非危言聳聽。

機會在哪兒

目前，歐美市場受到了金融危機沖擊最大，除此之外的發展中國家，都是可以重點開拓的市場。志高空調海外市場負責人廖羽告訴記者，像中東、亞太以及非洲地區，都有不少機會。

眼下，距歐美傳統的圣誕節等消費旺季已不遠，但這并未給中國家電出口帶來直接的推動。廖羽告訴記者，這種傳統的消費旺季需求，主要集中在小家電和玩具等產品上，對于空調、彩電、冰箱這樣的大家電很少?！暗鹊绞欢拢瑏碜院Ｍ獾挠唵螘黾樱梢钥隙ǖ氖?，2010年家電海外出口的情況肯定會好轉。”一位江蘇家電企業的負責人向記者如此表示。

除了出口模式單一，來自海外市場的技術和貿易壁壘也很多。像歐美市場上，除了綠色、環保等技術門檻，近年來又加大了對產品能效的要求。而在東盟，對中國家電的關稅設置較高，基本上限制了家電整機的進口，而家電散件出口關稅也高達20%，有的甚至達50%。今年，土耳其繼提高了空調散件的進口關稅，又對中國出口的空調整機進行反規避調整。

篇10

關鍵詞：海外人才；培訓現狀；建議

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-02

為了適應拓展海外市場的需要，加快“走出去”的步伐，堅持以市場需求為導向，積極貫徹落實“訂單式”培訓思想，量身定做培訓方案，全力推進海外人才培訓工作。經過幾年的探索與實踐，在海外人才的培訓上積累了一定的經驗，取得了一些成績，為公司開拓海外市場提供了有力的人才支撐。

一、近年來海外人才培訓工作現狀

一是針對海外項目需求，抓好培訓的針對性。

大慶鉆探海外業務發展10年，境外隊伍不斷發展壯大，項目管理標準及甲方對人員素質能力要求越來越高，對我們海外人才保障工作提出了新課題。為進一步增強海外市場開發人才培訓的針對性，通過召集各海外項目負責人座談會，與項目人員進行廣泛交流；通過深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況。組織下發《關于開展海外市場開發骨干人才培訓需求調查的通知》，廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外人才培訓計劃的科學性。

二是針對海外項目發展，做好培訓的前瞻性。

按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道。靈活選人用人機制，制定了《關于赴境外作業人員培養及選用工作的意見》，明確赴境外作業人員培養標準，完善選用程序，對擬赴境外作業人員進行嚴格考核把關，為境外作業人員選用提供了依據。在全公司范圍內，遴選具有市場開發潛力和資格條件的人員進行重點培養和使用。同時，積極探索開發國際化、社會化人才資源，堅持不為所有、但為所用的原則，引進高水平人才，解決公司的人才瓶頸問題。二是建立健全人才庫機制。2009年以來，公司開展涉外人才信息庫建庫工作，從國內現有的施工隊伍中選拔優秀人才作為海外儲備人才，堅持用人才庫機制選人、育人和用人的原則，加大對人才庫中各類人才的培養。為滿足國外市場不斷擴大的需求，有序對外部市場開發人員進行補充和調劑，在新畢業的大學生中，通過英語口語及筆試測試，優選一些外語好、能力強、有志從事市場開發工作的青年納入到后備人才庫中，按外部市場開發人員應具備的綜合素質，對他們進行集中理論培訓，并有目的選派到國外項目的關鍵崗位進行實戰鍛煉。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓，始終保持儲備庫人員充足。

三是保障項目順利實施，抓好培訓的實效性。

為了盡快打造一批涉外人才隊伍，我們采取務實管用的培訓方式，促進了涉外人才的成長。一是實施“訂單式”培訓。結合項目需要，根據不同人員的能力和潛質，有針對性地開展國際商務、出國人員資質等海外知識培訓。為提高魯邁拉項目人員的語言溝通能力，我們開展了以英語特別是口語為主、漢語和阿拉伯語為輔的外語培訓，有效提高了項目人員的閱讀、書寫和翻譯的能力。二是開展“實戰式”培訓。把海外優秀項目管理人員、市場開發骨干納入公司內訓師隊伍，不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶。堅持“以項目帶項目，用隊伍帶隊伍，靠人才帶人才”的原則，選送優秀后備人才到海外項目工作，提高他們海外項目運作管理的實戰能力。三是開展“激勵式”培訓。為激發海外人才提升自身素質的動力，我們建立項目經理年終述職制度，強化業績考核，深入落實《赴境外工作人員薪酬管理辦法》，建立《海外員工獎懲管理辦法》，加大對特殊貢獻員工的獎勵力度。深入探索專業技術職稱評聘優先推薦海外員工的政策，充分發揮激勵約束機制的導向作用，調動海外人員提升素質、創造業績的積極性。四是開展“便捷式”培訓。為使培訓工作常態化，我們把員工培訓融入到日常生產、生活和工作實際。把現場常用的英語交流100句分別用漢語和英語對照錄音，制作成MP3格式，將現場生產的常用工具排成圖片，用中文、英文和阿文分別標注，將英文版HSSE標準和甲方制定的“黃金九條”等規章制度翻譯成中文和阿文，排版印制成便于攜帶的小冊子，下發到每一個作業隊，保證人手一本，讓相關崗位的員工能夠加深記憶并準確用外語表達崗位業務知識。同時選用部分中方鉆井工程師，隨時隨地對中方人員進行英語培訓，對當地雇員進行漢語培訓，選用部分當地HSE監督，對當地雇員開展英語培訓，對中方員工開展阿語培訓，利用項目部作業、技術、HSE等部門的當地高級雇員，開展管理人員的阿語培訓，選用英語水平相對好的中方管理人員開展基礎漢語培訓，提高了項目部人員的整體語言交流能力。五是開展“送教式”培訓。將國內選聘的優秀教師送到海外項目部，對涉外現場人員有針對性地進行語言培訓，大大提高了培訓的效果和質量。近4年來，公司舉辦涉外人員儲備、IWCF、硫化氫防護、境外雇員赴總部學習等培訓班25個，培訓2137人。派員參加集團公司、油田公司的海外知識培訓班24個，培訓473人。

四是放眼海外長遠發展，保證培訓的持續性。

按照國際管理理念和運作模式，我們著眼于提高涉外人才的競爭實力，通過不斷完善機制、選拔培養、強化實戰等方式，持續提高海外人員的市場洞察和國際商務運作能力，提升項目管理人員的合同管理、屬地員工管理、財務管理和國際慣例執行能力，提高平臺經理的語言溝通、生產組織和安全防恐能力。

注重開發編譯不同語種的各類培訓教材。在繼續抓好海外市場員工培訓的基礎上，結合崗位特點和工作需要，針對海外市場的不同拓展區域，赴海外人員不同的語種培訓需求，組織相關人員對IADC和鉆井技術等教材編譯成英語、俄語、阿拉伯語等不同語種的培訓教材，作為海外員工培訓的第一手資料。

積極建立海外市場內訓師隊伍。評選優秀的項目開發人員、管理人員、技術人員、操作人員，納入到企業內訓師隊伍中。不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶等培訓教學活動。同時，利用倒班回國時間，有計劃安排內訓師分期分批對海外儲備人才進行集中理論授課，提高儲備人才的綜合素質。目前，魯邁拉項目已經完成6期61人的培訓，對現場施工操作人員的常用口語和聽力方面進行了強化練習。

廣泛搭建網絡培訓教學平臺。利用油田公司內部網絡平臺，發展網絡和遠程教育，不斷創新培訓方式方法，將公司內訓師的授課內容以課件的形式上傳到網上，給員工創造學習的環境，打破學員在地域、工作方式等方面的學習限制，增強培訓的針對性和實效性。

加強關鍵崗位外籍員工培訓。為保證涉外項目運作，持續增進與當地雇員的合作關系，促進當地員工了解鉆井、錄井、測井、固井施工工藝流程，掌握整個施工過程易出現的問題及處理方法，提高鉆井、錄井、測井、固井技術水平，滿足施工現場技術服務的需要。

做好海外專業化培訓工作。一是持續開展境外項目員工硫化氫防護培訓。在以往培訓108人的基礎上，主要針對伊拉克項目高含硫作業風險，對硫化氫性質、危害、現場防護、急救等技能進行培訓，提升員工自我防范、自我保護的意識，減輕境外員工工作壓力。二是持續開展境外項目HSE監督培訓。在已培訓43人的基礎上，系統培訓HSE規章制度、HSE管理工具應用、應急反應等知識，提高項目整體HSE管理水平。三是持續開展境外員工心理健康咨詢培訓。過去我們已培訓了244人，下一步主要針對境外員工長期高風險環境下的工作減壓、情緒處理，及對企業歸屬感等實際情況，開展身心健康、緩壓技能的培訓，提高境外員工的心理素質和生活質量，調動境外員工工作積極性。

二、海外人才培訓工作存在的主要問題

面對公司海外業務規模不斷擴大，高端市場對國際施工規范要求越來越高，海外市場對人員分類越來越細的、對國際化人才需求越來越大的新形勢，公司在海外人才培訓上，還有些與目前發展不適應的問題。

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，缺乏現場應用口語培訓和石油鉆井專業現場崗位英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照上級有關要求，項目外派人員名額受到嚴格限制，沒有條件將涉外儲備人員派到海外現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也會給甲方留下了員工素質不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

大慶鉆探海外市場拓展離不開人才隊伍的支撐。海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。結合公司實際，提出以下幾點建議：

一是整合培訓資源，完善培訓管理。針對海外人才的培訓特點，利用公司目前擁有的培訓資源，建立海外人才培訓團隊，系統對海外人員進行培訓管理，用制度約束培訓，實現培訓的針對性、實效性、實用性。

二是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分，與海外員績效獎勵掛鉤，同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，從根本上改變員工對培訓的態度。

三是探索靈活多樣的培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要海外員工作輪休的特點，充分發揮電教片、網上教學等優勢，適時對海外員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是做好借腦育人，抓好內訓工作。利用海外骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，抓好海外員工培訓工作。定期組織內訓評比，建立內訓師隊伍，實現以人帶人，以隊伍帶隊伍，提高培訓的針對性。