海外市場調研范文

導語：如何才能寫好一篇海外市場調研，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 零售企業 海外擴張 問題

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業紛紛進入中國市場。面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業的跨國經營往往比制造業的跨國經營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場后出現失利局面的企業，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的社會環境因素（政治、法律、經濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業海外擴張可以看成是零售企業市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業市場范圍的地理擴大過程一般經歷國內市場――國外鄰近市場――國外其它市場這樣幾個發展階段，許多跨國零售企業在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業以亞洲沿海地區為主。這種優先開拓海外鄰近市場的擴張戰略在零售企業國際化的初期尤為明顯。我國零售企業在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。

二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進入方式

確定恰當的進入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業而言是至關重要的，因為中國零售企業的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經營的企業體系；三是合資經營，即尋找一個當地的合作伙伴共同投資建立一個合資企業；四是特許經營，即授予某個國家和地區特許經營權人經營權，簽訂協議。這四種方式的比較見下表。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區，在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下，中國零售企業由于資本和技術處于相對有限狀態，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經營。但無論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環境，適時調整經營策略

零售企業在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環境。這是企業在海外市場長期發展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業在進入海外市場后，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據實際情況，及時調整自己的經營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地實際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。當然，如果在東道國的零售網絡沒有帶來預期的經濟效益，企業也可以從戰略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

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陷入資金鏈危機的前兩周，樂視正在以“顛覆者”姿態大跨步進軍北美。

美西時間2016年10月19日，樂視在位于美國舊金山北部的藝術宮（Palace of Fine Arts）舉辦代號為Big Bang的會。

在旁觀者看來，樂視此次入美頗具野心――不僅請了近千家中外媒體參加會，宣布樂視生態全面落地，還提出 “雙總部”的戰略，即以中國和美國為兩個總部，以彰顯北美市場對其全球化戰略的重要地位。

這是自2014年提出全球化戰略以來，樂視進入的第四個海外市場，此前三個分別是中國香港、印度和俄羅斯。

樂視落地海外的慣常做法是――選擇當地一處具標志性的建筑，籌辦一場規模宏大的會。

比如在進駐印度和俄羅斯時，樂視選擇的分別是位于印度商業中心古爾岡的Kingdom of Dreams和位于俄羅斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首個現場演出劇院，后者是俄羅斯著名的科技企業群落。

“不像其他公司小心翼翼地進入海外，樂視一下子聲勢就搞得非常大，感覺一下子全面入侵了?！?市場研究機構Gartner高級總監盛陵海對《財經》記者說。

樂視創始人兼CEO賈躍亭多次表態，美國是樂視全球化戰略中最重要的市場?！笆澜缦驏|，我們向西。” 他在10月18日的致美國用戶公開信中寫道。

不過，該場會出現重大紕漏――原定由賈躍亭親自駕駛LeSee概念汽車上臺未能如期進行，據賈躍亭現場解釋，該車在從洛杉磯運送到舊金山的路上發生車禍。

會后，樂視網（300104.SZ）在中國A股的股價連續上漲兩個交易日，截至北京時間10月24日，樂視股價上漲1.87%至45.33元/股，增幅不算顯著。此后股價更是一路下跌，截至《財經》記者發稿，樂視網股價已經下跌至每股38.38元，下降了15.33%。

在市場看來，這次樂視的國際化動向未如期得到資本市場的積極反饋，受此次樂視資金鏈風波影響外，DCCI互聯網研究院院長劉興亮對《財經》記者說，股價走低，也部分說明股民對樂視的海外擴張抱持質疑。

樂視的全球化也延續了其一貫的做法：全面鋪開、快速擴張，因此也需要大量資金支持。近日，樂視在國內爆出資金鏈危機，外界因此對其宏大的國際化夢想更增疑問?！皹芬暫Ｍ庹娴氖桥派降购５赝度?，但回收可能就是小橋流水了。”一位接近樂視的人士告訴《財經》記者。 擴張之路

“我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知?！?/p>

樂視在中國大陸以外的擴張首選中國香港。2014年8月，樂視在香港成立亞太總部。9月，賈躍亭題為《樂視為何現在選擇全球化》的內部信。他表示，樂視此時選擇全球化，是因為互聯網公司布局一定要考慮未來3年-5年的發展趨勢。

但時至今日仍有業內人士告訴《財經》記者，賈躍亭當年說要發展海外的原因之一或是回避當時在國內碰到的風波。

中國香港是位列世界前三的金融中心，但是在中國內地迅速崛起的互聯網產業尚未大規模滲入，舊有的商業體系根深蒂固盤踞于此。

特別是樂視想要撬開的香港電視業，TVB（香港無線電視臺）這一壟斷性巨頭早已形成，與之抗衡多年的亞洲衛視也扛不住長期虧損，于2016年3月停播，同時線上購買的用戶習慣尚未成型。

樂視為何把境外首戰選在中國香港？市場調研機構Counterpoint智能終端和生態系統研究總監閆占孟對《財經》記者分析，對于中國內地互聯網公司出海，中國香港溝通優勢明顯，同時香港體育和娛樂業發達，受眾群天然存在，另外香港受眾也更容易接受付費的內容消費模式，這些都是樂視進駐香港的考慮因素。

兩年時間里，樂視不僅高價買下英超、NBA播映權，還采用零月費套餐以低價爭奪市場。

樂視亞太區執行總裁莫翠天2015年12月接受媒體采訪時稱，樂視在香港市場銷售的智能電視超過3000臺，線上銷量占比50%以上。2016年1月，樂視手機進入香港。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機目前在香港市場份額在4%-6%區間內。

內容生態構建方面，樂視除了購買CBS、Cinema World和Dream Works等國際電視頻道內容，還自建網絡劇，目前樂視自制劇《天才在左瘋子在右》已經播出。

此外，樂視在內地的自制劇《太子妃》等也在香港地區播出。據《財經》記者了解，樂視在香港主要以采購和自建的方式構建內容生態，未與其他視頻平臺合作。

2015年一整年，樂視未落地任何新的境外地區。

直到2016年1月，樂視才進入它的第二個境外市場――印度。樂視手機最先進入，其后是電視。

對于硬件產品進入市場順序，樂視亞太區投融資部門主管蔡昕h接受《財經》記者采訪時稱，這與當地用戶消費水平有關，印度市場消費能力弱，因此選擇價格相對便宜的手機最先進入，通常情況下樂視會把最容易讓品牌落地的產品率先投放市場。

手機首銷當日，賈躍亭發表微博稱樂1S賣出7萬部，創造印度史上最大單日在線銷售量。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機2016年Q1、Q2和Q3在印度市場份額分別是1.4%、1.3%、1.1%。

在印度，除了購買本地內容外，樂視與EROS、YuppTV和Hungama三家視頻和音樂提供商達成合作。目前，樂視在印度還沒有推出自建內容。

市場調研機構Counterpoint駐印度資深分析師Tarun Pathak告訴《財經》記者，印度是一個有22種不同語言的國家，樂視想用單一方法撬動整個市場非常困難，因此只能引入線下電視頻道和電子商務合作伙伴，現階段自建內容還顯得為時過早。

2016年9月，繼亞太地區之后樂視進入俄羅斯，目前已開始發售手機。

2016年10月，樂視落地北美。其實，自2015年以來樂視已經頻繁在北美市場展開動作――2.5億美元（約合人民幣16.99億元）買下雅虎在加州圣克拉拉縣的一塊土地作為樂視的北美辦公室，斥資20億美元（約合人民幣135.93億元）收購美國市場份額第二的電視機廠商Vizio。

《財富》雜志11月7日報道，這起7月份宣布的并購案，交易到現在仍未完成。

一位接近Vizio的人士向《財經》記者透露，樂視收購Vizio只支付了6億美元預付款，剩余資金一直沒有到賬。對此，《財經》記者發郵件向Vizio查詢，截至記者發稿尚未得到回復。

值得注意的是，樂視在美國提出開放的內容生態，將平臺開放給Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等眾多視頻內容服務商。閆占孟對《財經》記者分析，樂視在美國資源不足，開放是不得已而為之，只有開放才能互換資源。

從中國香港到印度、俄羅斯，再到美國，蔡昕h告訴《財經》記者，樂視的全球化路線應當說是非常清晰的。

她分析稱，香港作為中國人熟悉的成熟市場率先進入，印度不論從人口總量還是市場增長都具有強吸引力，俄羅斯作為人口大國、政治強國，將是樂視下一步布局歐洲的重要根據地。

此次進駐的美國，是現階段樂視海外拓展最重要的市場，樂視希望三年后旗下一些子生態在美國上市，現在樂視在美國設立雙總部也是為之后上市做準備。

蔡昕h表示，樂視的生態戰略在美國取得成功后，下一步就是進軍歐洲，到那時俄羅斯將會是樂視歐洲市場的重要根據地。

11月6日，賈躍亭在內部信中表示，樂視全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破。一位樂視控股人士告訴《財經》記者，美國是樂視全球化今年的宣傳重心，俄羅斯則會是明年的重心。

不過在11月9日，賈躍亭在樂視網投資者交流會上反思，樂視的全球化擴張步伐太快?！拔覀兺瑫r進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進入而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知，這也超出了我們現有的組織能力?！?生態與資本的全球化

樂視全生態全球化的背后，是其資本的全球化

樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場鎖定用戶。一般手機的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時間發展內容。

進入之初，樂視會與當地一些大型內容提供商建立合作，保證樂視終端上一開始就有內容提供，之后樂視會進一步自建本土內容，希望以視頻內容為核心資源，通過會員內容訂閱和廣告等獲得收益。

一位樂視相關人士告訴《財經》記者，現階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺開展合作，但這只是一個階段性的狀態，未來，樂視會加大在海外市場的內容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國一樣掌握內容的主導權。

早些時候樂視就已經在美國市場展開內容籌備工作。

9月13日，樂視美國影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負責樂視影業在美的工作，前派拉蒙影業和夢工廠總裁亞當?古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。

樂視在國內一直采用以會員和廣告收益補貼硬件的模式發展，通過低價出售終端（包括電視和手機）吸引用戶，增強消費者對樂視視頻內容的用戶黏性。

根據樂視網2016年半年報，在該報告期內，公司實現營業總收入100.63億元，較去年同期增長125.59%，其中，會員及發行業務收入31.09億元，廣告業務收入15.60億元，二者占據營業總收入46.4%。

雖然終端業務收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤為負。同時，該半年報顯示，負責樂視電視線業務的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤為負5687.34萬元。

和在中國內地一樣，樂視延續硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內容的會員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構建內容以實現盈利。

對于樂視從硬件到內容的邏輯，多位接受《財經》記者采訪的人士表現出憂慮。

“本質上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數才有內容盈利的機會。”互聯網資深評論人士洪波說，“但是這套方式在中國吃得開，在國外未必吃得開，便宜不是美國用戶首要關注的東西?！?/p>

一位接近樂視的人士對《財經》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無論是廣告還是訂閱都是一點點來的，而且樂視的硬件銷售還是低價或者是負利銷售的，所以前期盈利是很困難的?！?/p>

另一位長期研究樂視的資深分析師對《財經》記者表示，“它會不會項莊舞劍意在沛公，表面上國際化其實是想通過國際化的傳播，提升樂視在中國消費者心目中的形象，增大對資本的吸引力?！?/p>

上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態中的公司拿到美國等海外市場上市，以融到更多的錢。“我們的戰略需要我們成為一家國際化的公司，這意味著我們未來要在美國上市。”

篇3

當然，這是較早走出國門的一批企業，部分在海外市場已經取得成功。對于大多數中國加工業來說，正面臨著如何走出去的難題。以前被動接受訂單，對于產品賣給誰、怎么賣并不清楚，中國加工業的這種運作模式顯然已越來越不可持續。中國經濟正在面臨轉形和結構調整，數量眾多的加工業可選擇的路子并不多，要么死去，要么自己走出國門尋找市場走向新生。

能不能走出去，怎么走出去，這時候信息情報就很重要，對于某些企業來說可能是決定性因素。作為立足于國內的純商業性的市場調研機構，有時能提供海外某些國家的市場信息，但對于系統性地解決世界各個市場的信息情報，力量就顯得單薄。如何解決問題？政府需要發揮作用。

中國實際上要建立的是一個海外產業情報收集體系，這個體系可以由中央的某一相關機構牽頭，也可以由外向型經濟發達的地方政府運作。這個體系縱向是產業選擇，至少確定幾十個具有相對競爭優勢的行業，然后按國家和地區橫向劃分，動態地收集行業信息，按行業提供給國內的企業。企業也可以根據自己想法向這個體系的組織機構提出需求，委托特定的信息情報項目。

如何建立這么一個情報收集體系？有兩個經驗可以借鑒：

篇4

問：2008年海爾實施的令您印象深刻的營銷傳播事件是什么？

答：作為北京奧運會贊助商，海爾以電視、網絡為主要平臺，以平面、戶外和廣播等媒體作為輔助支持，在2008年成功操作了一次整合營銷傳播事件。通過央視奧運招標段的廣告投放、奧運演播室中的品牌植入、網絡金牌榜的線上開辟，以及“一枚金牌一所希望小學”的大規模公關宣傳等一系列操作，海爾取得了良好的整合營銷傳播效果。據益普索市場調研機構的調研結果顯示：海爾奧運贊助商身份認知目前仍穩定于第三位，高達74%；奧運贊助商喜愛度達46.8%，高居第一；第一家電品牌聯想度上升了10個百分點，而消費者購買傾向也相應提升了6個百分點，成功實現了對中國家電業領軍地位的進一步鞏固和強化。

問：在目前的經濟環境下，中國家電行業的發展態勢如何？

答：2008年1月到10月，美國消費者信心指數持續下降，10月份消費者信心指數已經跌入了創歷史記錄的不到40點。在歐洲，據歐盟委員會公布的秋季經濟預測報告顯示，源于美國的金融危機已使歐洲經濟陷入衰退。海外市場萎縮，消費者信心下降，中國家電企業在海外市場拓展面臨巨大壓力。目前，金融危機正在影響著家電領域從消費者到銷售渠道的整條業務鏈。

問：海爾在2009年營銷傳播中的機遇和挑戰有哪些？

答：國家推出的“家電下鄉”政策有效拉動了農村市場消費，2009年針對農村市場的營銷傳播對我們來說是機遇也是挑戰。

問：2009年海爾的營銷傳播策略將有何變化？

答：海爾將從復雜的市場環境中尋求簡單的途徑，優化整合各種傳播活動，將創意與創新帶入人們的生活，讓消費者感受海爾“一個世界一個家”的全球化品牌形象。

問：2009年海爾的營銷傳播投入將增加、減少還是不變？在媒介傳播組合上將有何創新？

答：2009年海爾的營銷傳播投入將適當減少。在媒介傳播上，將根據消費者購買行為特點，制定海爾整合媒介傳播策略，主要有以下3個特點。

第一，整合電視、報紙、網絡、戶外、新媒體，實現立體化的媒介傳播。通過選擇央視等全國性權威媒體，樹立品牌的行業地位，提升品牌的全球化形象；利用網絡媒體的互動性特點，建立用戶與品牌之間的深度溝通。同時，以戶外媒體進行品牌重點曝光，以平面媒體加強與終端的溝通和落地，促進零售。

第二，階段性集中音量、強勢傳播。結合市場的季節性特點，在重大事件、關鍵節慶日集中傳播，強化媒體到達率，高效傳遞品牌、產品信息。

第三，品牌形象與產品的高度結合。整合品牌和產品資源，無論是品牌廣告還是產品廣告，從創意訴求到投放組合將確保聲音、形象統一，做到“one brand one voice”。

問：2009年，海爾與消費者進行品牌溝通的內容將有什么變化？

答：在溝通內容上，將重點傳遞海爾匯聚全球頂尖技術，為消費者打造高品質產品，提供一種溫馨舒適的生活享受，創造“一個世界一個家”。

篇5

2015年4月23日下午4時，小米4i手機在印度首都新德里舉行全球首發儀式，這也是小米第一款在海外全球首發的產品。i指代印度，4在英文中發音同for，因此這是一款專門“為印度”定制的手機。

會活動之前，小米向印度全國的米粉發出邀請，三天內有超過1.2萬人報名，最終約1600人拿到了門票，穿上代表小米的橙色T恤成為會觀眾。

會上，小米全球副總裁雨果?巴拉詳細介紹了小米4i的各方面性能。該手機搭載64位驍龍615處理器，5英寸顯示屏，并配備3120毫安時大容量電池，最新的安卓系統。相比之下，與小米4i性能相近的摩托羅拉、三星等品牌手機普遍定價在2.5萬盧比左右（約合395美元）。

巴拉介紹，小米4i于2015年4月30日率先通過印度本土電商發售，并通過多渠道開賣。從2015年5月開始，小米4i還陸續推向新加坡、馬來西亞、香港、臺灣等市場。

自從小米在印度開賣以來，就不斷有米粉在小米印度的臉譜網站主頁下留言，希望小米手環盡早進軍印度。有些心急的米粉甚至通過海外市場買到了小米手環、小米盒子等產品。

此番自掏腰包從全國各地趕來的米粉沒有失望，小米手環最終在印度市場定價999盧比（約合16美元），前1000個售出的小米手環更打出了1盧比的友情價，到場的米粉每人可獲贈一個小米手環。

在印度米粉的眼中，小米的吸引力不僅來自高性價比，還來自它針對印度市場的一系列特性。錫德?西杜成為米粉已經8個月，擁有一部小米3。他用“神話般”一詞來形容小米4i。這款新機型最吸引他的是電池容量、屏幕顯示和屏幕大小。“手機大小對印度人很重要，印度人不喜歡大手機?！?/p>

米粉巴斯卡爾?巴爾迪自從小米進軍印度以來，已經購置了小米4、紅米note和小米移動電源。他說，小米4i最吸引人的是針對印度市場的一系列特性。特別是相機和屏幕顯示。“小米4i采用了陽光下的優化顯示，而印度的日照很強?！?/p>

在印度，小米手機不僅擁有一系列優秀的參數，提供人性化的用戶體驗，更成為一個新興階層的身份符號。赫曼德?杜貝是一名德里的學生。他說，小米從定價到設計，都突出了印度市場的特點，服務印度民眾，“小米幫助那些并不富裕但卻著迷科技的新一代人實現了夢想”。

篇6

一、現狀分析

自1978年經濟特區建立以來，我國以出口為主的中小型企業得到了全面而充分的發展，在國外打造了屬于自己的海外市場，以物美價廉的優勢，對我國經濟發展發揮了相當重要的作用。目前出口總額占GDP的比重超過35%，同時還解決了大多數人的就業問題。然而，在金融危機發生，我國人民幣升值，國內原材料成本持高不下的眾多不利因素下，位于珠三角的深圳、東莞和中山市的絕大部分中小型出口企業面臨著前所未有的尷尬境地。

（一）成本的壓力

首先，隨著我國勞動力市場的日益強大，出口企業同其他企業一樣面臨著勞動力成本大大上升的問題，尤其是中小型企業，根本沒有議價能力，同時人才緊缺且缺乏創新型人才一直以來都是我國中小型企業所存在而又沒有得以解決的問題。所以當人工成本上升時，企業的利潤勢必受到影響。

其次，人民幣升值雖說可以提高我國在市場經濟中的國際地位及發言權，但是就出口企業而言未必是好事。我國出口型企業的原材料主要來自于國內。因此，人民幣的升值并不會在實質上降低我國中小型出口企業的生產成本，反而會使我國產品失去“價廉”的優勢。

再次，國務院于2008年11月10日出臺了10項擴大內需促進增長的措施，這對于在特殊經濟時期而言，就國內消費市場形勢的扭轉與穩定是有促進作用的。但是由于國內需求持續旺盛所導致的國內原材料上漲還會進一步增加企業的生產成本，使本就不堪重負的中小出口企業雪上加霜。

最后，銀行采取從緊政策，融資貸款是難題。中小企業雖然有融資需求，但是可控性小，貸款風險大。銀行為了降低中小企業信貸的風險，往往要求其提供足夠的抵押擔保，這恰恰是眾多中小企業欠缺的。并且銀行需要與房產評估部門、保險公司、律師事務所等部門合作，審慎放貸。由此可見，中小型企業的融資能力受到了極大的限制。

（二）銷售市場的壓力

我國中小出口企業多屬于勞動密集型企業，產品附加值低，加之規模較小，使得企業在國際市場的議價能力低下。在人民幣升值背景下，企業很難通過提價或更改計價貨幣的內部對沖方式規避匯率風險，這種弱勢地位更加劇了企業的經營困境。

美國次貸危機導致的全球經濟增長放緩與消費不振，這種大規模、長時間、全方位的經濟衰退，在人民幣升值的促使下，如果不徹底改變生產戰略和銷售策略等的話，勢必會抑制海外市場對于中國出口產品的需求，這樣，我國出口的商品在國外將長期失去競爭力和議價能力，中小出口企業的日子將更加難熬，面臨市場萎縮的困境。同時，就美國新一任總統奧巴馬的對華政策而言，對我國出口商品的中小型企業將帶來沉重的打擊。

（三）成本管理創新的必然選擇

在多方“夾擊”的困境下，我國中小型出口企業就應當有螃蟹的創新精神，不能夠多腳并用直著走，就變法橫著走，同樣可以走得很好。過去，我國中小型出口企業以勞動密集型生產和仿制性生產為主，才能夠在市場上以成本優勢占據一席之地。然而，隨著眼下世界經濟格局的演變，多方壓力的驅使，由低附加值產品生產向技術密集型、創新型、高附加值型生產轉型已經成為蓄勢待發的事情。同時，也正是中國企業從“中國制造”轉變為“中國設計”和“中國創造”的產業升級的機會。但是，一只缺少“血液”的螃蟹是不適宜做大量運動的，在沒有學會走的時候更不適宜跑，不能一蹴而就，而是應該考慮如何在嚴峻形勢下維持自己的體能，保存自己的實力，擬定前進的方向和目標，做好準備。在“血液”無法充分供給（銀行貸款等種種限制）的情況下，完全可以考慮借用自己的“細胞”進行“造血”，也只有在有了血液之后，才能夠進行創新的運動和變革。

所以，筆者提出了成本管理創新的概念，建議還是先從成本入手，進行成本控制的創新管理，來幫助我國中小型出口企業絕處逢生。

二、成本管理的創新

我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要，因此在除了規模經濟的生產之外，筆者將通過市場選擇、產品開發、銷售等幾個方面提出成本控制的管理創新，以幫助在尷尬境地的中小出口企業解決如何“造血”，能夠整裝出發的緊迫問題。

（一）目標市場的重新定位

目前，受到金融危機的影響，以美國為首的眾多發達國家將減少從我國的產品進口。海外市場動蕩不定，原本的市場已經失去了贏利的空間，只有進行市場的重新定位才能在世界財富大洗牌的情形下再次擁有立足之地，因為，目標市場的重新定位，不僅節約了不必要的資源浪費，還能夠讓資源得到充分而合理的利用，發揮長遠的積極作用。

營銷學告訴我們，市場劃分是進行市場定位的大前提。因此，我國中小型出口企業必須徹底了解海外市場環境的變化以及熟知國際貿易的規則，從各市場的需求供給、成本結構、產品生命周期等眾多角度對市場進行全面的劃分之后，重新選擇出自己的市場并進行定位，也只有投入必要的市場調研成本，將外部的環境與自身實際相結合，才能夠在全新的市場格局中求得生存。

（二）產品研發及生產的創造性模仿

現在的形勢下，不能再考慮如何跑步的問題，自主創新、自主研發的成本將遠遠大于經濟環境良好、市場活躍的時候，更何況中小企業在這方面的發展本就存在一定的限制性。所以，即使是在我國向技術密集型生產轉型成為趨勢的情況下，也不能急于推行自主研發。這一點，日本的發展將是很好的例子，他們引進美國等發達國家的產品，在其產品的基礎上創新，增加附加價值，實施質量控制體系等，大大提高了原產品的價值，這樣才一步步通過創造性模仿“借力發力”獲得了成功。由此，我國目前的情況，完全適宜如此的戰略。

（三）業務流程再造

篇7

2012年3月29日，中興通訊了2011年財報，其中終端產品實現營業收入269.33億元，同比增長52.63%。這已經是中興的手機業務連續四年保持35%以上的增長。

根據市場調研機構Gartner的報告，按出貨量計算，2011年第四季度中興已經上升成為全球第四大手機廠商。來自中國本土以及法國、英國、美國等海外高端市場的增長，成為中興手機終端銷售增長的主要來源。

作為一家B2B出身的公司，中興在手機市場的第一步并不順利，甚至走過彎路。而現在，出貨量猛增之后，中興手機又開始思考，如何才能擺脫“利潤換市場”的窘境。

早在1998年，中興其實就已經進入了手機市場。從服務于運營商系統的B2B模式初次轉為面向個人消費者，中興手機步履蹣跚。

一直到2003年，中興都沒有摸到做手機的“門道”。產品推向市場的速度、銷售體系等都不如人意。而2004年，中興又開始照搬其他本土廠商的做法，悶頭扎入如火如荼的渠道建設浪潮中。據中興人士回憶，當年最高峰時中興的手機促銷隊伍有近5000人，出貨量曾經沖到了1000萬臺。但是，很快負面效應開始顯現。砸錢的渠道模式并沒有為中興帶來利潤，反而賣得越多虧得越多。

做渠道并非中興所長，而中興的長處在于技術研發及和運營商關系。于是，痛定思痛的中興手機從2005年下半年開始戰略轉型，收縮渠道，轉而專注于海外運營商定制之路。

2006年1月，中興獲得和記英國定制30萬部WCDMA手機的大單，這是中興手機海外第一單合同。之后，中興的WCDMA手機先后進入全球前10大運營商中的沃達豐、西班牙電信、英國電信、澳大利亞最大運營商TELSTRA等。能拿下這樣的單子，主要在于全球運營商在一些新興市場都有業務，而中興本來就與它們有設備上的合作。通過系統設備和手機的相互推進，中興最終拿下了不少合同。

從2007年之后，中興手機海外市場的銷售比重就超過了70%。2008年這一比例突破了80%。到2009年，包括GSM、CDMA、3G等多種制式的中興手機已經在超過100個國家銷售，與中興合作的運營商達到150個。

雖然覆蓋面巨大，但對當時的中興而言，仍然刻意避開了三星、諾基亞等廠商的鋒芒?！爱敃r中興手機與主流運營商建立了合作關系，但合作的產品基本都是低端手機，目標市場也主要是在新興市場?！敝信d人士稱。從低端市場入手，甚至不打上自己的品牌而完全為運營商定制，在初期中興對此毫無怨言。中興通訊執行副總裁何士友曾總結過中興手機與海外運營商的合作之路：從最初的無品牌只打運營商LOGO，到后來的聯合品牌，隨著中興手機的影響力與口碑的積累，再打上中興自己的標志。

直到現在，海外市場仍然是中興手機的主要收入來源。去年，中興在美國、歐洲市場都高速地增長，在美發貨同比增長100%，智能終端在歐洲銷售同比增長300%以上。

當年中興手機轉戰國外之時，它或許并沒有意識到，中國市場很快就為中興帶來了新的增長機會。而開啟機會的鑰匙就是——智能手機大潮。

來自易觀國際的數據顯示，到2011年第四季度，中興手機在國內的出貨量達到了476萬部，市場份額7%，排名第四。而在2010年，中興手機甚至沒有被列入這一統計名單。

運營商定制，依然是中興在國內智能手機市場成功的秘訣。以前，運營商并未過多參與手機的銷售。但隨著3G時代來臨，出于推廣自己的各種增值應用的考慮，運營商開始與智能手機廠商一起定制手機。國內發放3G牌照之后，中興很快就推出了3種標準、9大系列的40多種產品，在全球所有廠商里面絕無僅有。

目前國內三家運營商鼎立、三種3G標準共存的局面，是中興最希望看到的格局，也最有利于中興開拓國內市場。因為早在幾年前，中興就確定了三種3G標準齊頭并進的總體策略。現在，這成了中興最大的優勢。

2011年，中興在國內最熱銷的Blade 880系列手機就是“出口轉內銷”的典型。在國內銷售之前，這款手機已經在海外市場取得了不錯的口碑。隨后，中興分別為聯通、移動、電信推出了不同制式的機型，迅速熱銷，并重新定義了“千元智能機”市場。據中興統計，單這一系列機型去年全球銷量就已經突破了800萬臺。

在此之前，“千元智能機”的概念也有，但市場并不火熱，用戶體驗也不好。2011年聯通和中興等廠商推出了一批價格千元左右、屏幕3.5英寸以上電容屏、處理器主頻至少600MHz的智能手機之后，千元智能機市場突然爆發。

“千元智能機，是運營商和我們一起挑動的市場?！焙问坑颜f。

快速增長的中興手機如今碰上了另一個難題，那就是如何才能“增量又增利”。

中興2011年財報顯示，受累于終端業務利潤降低的拖累，中興去年的利潤同比下降了36.62%?！叭ツ隇榱舜笠幠邮袌?，中興在利潤方面做了一定犧牲。”何士友說。比如說，為中興帶來巨大出貨量的千元智能機，就讓中興付出了大量的成本。千元智能機最大的問題就是“不賺錢”。只有靠規?；瘉斫档统杀?，才能獲得少量利潤。這樣的局面，在某種程度上是運營商為了快速發展用戶，壓縮渠道和終端廠商利潤的結果。

今年，中興將不再滿足于依靠運營商定制，而是逐步轉向多渠道，包括賣場、電子商務渠道等。現在，中興與京東、淘寶、eBay等都有合作。除此之外，中興還在推動行業大客戶定制。

篇8

一些市場流動性大的國家，比如英國、美國和澳大利亞，通常會歡迎海外資本。這主要是因為上述國家市場政策開放，買賣比較容易達成，交易過程也很透明，包括樓盤的價格、性價比高低都很容易估計。

在此類投資中，最受歡迎的業態要算寫字樓。除此外，商鋪和一些工業地產也備受關注。比如，2012年第一季度寫字樓的投資比重為50%，商鋪占比25%，其余的體現在包括酒店在內的物業形態中。

至于投資收益如何，則要視具體的市場環境而定。通常來說，寫字樓的回報在5%左右。這比絕大部分國家的利率要高，比如美國、英國和日本等利率都在1%至2%之間。相比之下，寫字樓的投資收益要誘人得多。同樣，進軍海外地產的中國企業，其收益也并不恒定，需要根據具體交易情況來做判斷。

但我認為，投資者必須首先明確自己的戰略定位。基本上，我們可以把投資海外地產的企業的心態分為三類：一類是希望持有物業，同時進行運營管理，那么在進行投資時，就要更多考慮項目跟經營內容的匹配程度；另一類企業尋求的是短期內的高收益，買地、蓋樓然后很快售出，這將使項目發展面臨較高風險。

最后一種企業更愿意做長期投資，他們會傾向于選擇已經建好的樓盤，然后將其出租。對這一類企業，我建議他們把項目選擇在倫敦、洛杉磯、巴黎、悉尼和香港等人口密集、市場龐大的城市。當然，如果有企業愿意面臨高風險，也可選擇一些新興市場，這就要看他們對位置的判斷如何；或者還可以選一些發展中國家的大城市，不過同樣需要把握好地段和時機。

那么，從事此類投資的風險在哪呢？我認為最大的風險在于對項目的控制。比如，預期兩年完工的樓盤可能會拖到三年，或者建筑成本超出預算；再比如，需要30家租戶才能收回成本的項目，也許并不能達到招租目標；而那些選擇新興市場的投資者，還將面對市場不成熟、法律政策不完善等帶來的問題。

對中國企業來說，考慮為什么進軍海外比尋找時間點更加重要?？傮w而言，我只能說現在是一個不壞的時機。因為只有當經濟處于拐點的時候，我們才能清晰判斷這是否是絕佳時機，而目前平穩波動的市場則預示著經濟還處在恢復期。比如，現在東京和新加坡的寫字樓租金，就只有2007年的一半。那么，這是否是一個好的切入期呢？我認為取決于投資者對經濟恢復期長短的判斷。

另外，中國企業還需要學會如何進入海外市場。一般來說，優質的項目永遠是賣方市場，那么買什么、如何接觸到賣家，將是中國投資者面臨的最大挑戰。為了解決這個難題，企業或許不得不雇用一些了解當地市場的外籍員工，但這將是一筆非常昂貴的開銷。當然還有一個辦法，就是去尋找那些中間機構，他們可以迅速幫助企業找到在售或即將銷售的優質項目。

篇9

2009年陜汽首次成為全國超級卡車大賽惟一指定賽車后，便迅速為其贏得了瘋狂的市場搶購，僅一季度訂單就突破4萬輛；2010年陜汽重卡隨卡賽征戰南北，以令同行嫉妒的增速實現了產銷雙雙突破10萬輛關口，增速位居行業第一；2011年4月13日，陜汽杯2011全國超級卡車大賽新聞會在北京舉行，陜汽此次將增加賽車數量，并對賽車進行近20項深度改裝……種種跡象表明，中國已經開始形成卡車賽事與卡車市場互相推動的良性循環?！镀囉^察》在此期間獨家對話陜西重型汽車有限公司副總經理王小峰，共同探討汽車運動背后的產業價值延伸。

A=Automotive ObserverW=Wang Xiaofeng 王小峰

A：今年卡賽的亮點之一就是由原來的六驅車全部更換為四驅車，為何做此改變？全新換代的四驅賽車又有哪些新的技術亮點？

W：為了結合重卡越野場地賽的特殊情況；為了提高車速，增加比賽的刺激性和挑戰性，全新更換的四驅重卡以陜汽SX2167軍用越野車底盤為基礎，大量植入了陜汽與德國曼在多年合作中所吸收的先進技術。此外，我們還在整車結構和性能參數上進行了調整，以適應越野場地賽這種惡劣的路況需求，四驅賽車將在動力性上達到很好的優化。同時，我們還對配套零部件進行了優勝劣汰的調整，對供應商及核心總成部件提出了一些新的要求。

A：陜汽重卡是否有進軍達喀爾的打算？

W：是的，我們是有這種規劃，但這只是初步想法，具體什么時候實施，現在還說不清楚。但可以肯定的是，遲早有一天我們會這么做，這要看國內重卡市場的發展情況。

A：陜汽重卡伴隨卡賽走過了很多城市，每到一處都會出現一些新的商機，能否介紹一下這方面的情況？

W：除了商業運作之外，地方政府也是非常愿意參與這個賽事的，他們可以借此拉動地方經濟、民生、文化的發展。今年一季度陜汽重卡銷量十分火爆，這主要和產品用戶的認知度有關，同時我們也在全國進行了一些戰略布局，比如改裝車，在長沙、玉林等地都有陜汽專用的改裝車廠。

A：您認為賽事傳播對企業的品牌宣傳和產品營銷會產生哪些積極影響？

W：肯定會產生比較大的影響，銷量只是一個方面，還有產品的內在品質、品牌等都將產生深遠影響。賽事本身對陜汽重卡的產品結構和性能也是一種歷練，通過賽事我們的產品不斷進行改進；也是通過賽事，陜汽重卡不斷總結和提高了產品的技術性能。

A：陜汽2011年目標是15萬輛，實現起來困難嗎？

W：我們很有信心，按照一季度銷售情況來看，實現全年目標問題不大。國家和地方政府有關民生基礎設施建設、西部開發等都對重卡市場是利好推動，加之我們前期也做出了一些努力和戰略部署，15萬輛是我們通過產品和市場調研后才做出的考慮。

A：去年完成的10萬輛銷售幾乎都是本地消化，今年的省外市場布局是怎么考慮的？

W：省外市場主要是改裝車和新能源車，自去年11月中旬，陜汽就在新疆做出了一些戰略布局，但市場不是特別好，這并不是產品的問題，而是作為新產品，總有一個從無到有、從小到大的過程，客戶對產品的認知度才剛剛開始。

篇10

基于計步這一簡單的需求，智能手環打通了與智能手機的連接，并延展到了訓練軌跡、熱量消耗、心率監測等一系列運動健康領域的功能，為行業展現了可穿戴設備的巨大潛力。由此，智能眼鏡、智能服裝、智能跑鞋等互聯網化的服飾產品紛紛登場，為科技與生活的結合提供了一個新的方向。

不過，從智東西對2015年相關數據的調研情況來看，意義非凡的標榜之后，以智能手環為代表的運動類可穿戴設備的熱潮并未持續火熱太久，產品創新上似乎也陷于乏術。那么，這些曾經獨領的智能手環廠商，如今過得怎么樣了呢？

海外市場：陷入增長瓶頸期

在海外市場，我們選擇了三個最具代表性的智能手環品牌——Fitbit、Misfit和Jawbone，來勾勒這番圖景。

Fitbit

在最早一批崛起的可穿戴初創中，Fitbit算得上是最成功的一家。

不過，盡管頂著智能硬件第一股和全球最大的智能手環、手表廠商的光環，但資本市場仍然對Fitbit的前景憂心忡忡。

自去年8月其股價上漲至51.64美元的最高點后，其走勢便一路下滑。今年1月12日，Fitbit股價大跌12%并首次跌破當初20美元的IPO發行價；而如今，其股價也一直在20美元以下徘徊并仍趨于下行。實際上，Fitbit當前的市值只有約34億美元，即上市首日達到的62億美元的一半。

自身的利潤率和來自蘋果的競爭是資本市場擔心的主因。對于后者來說，Apple Watch在中高端市場的絕對控制力正制約著Fitbit在價格上的定位。

盡管其剛剛在美國CES大展上推出的Blaze智能手表擁有彩色的顯示屏、5天的續航和199美元的價格，但分析師仍然對這款產品的競爭力持懷疑態度——S&P Capital分析師安吉洛·奇諾(Angelo Zino)的觀點可以代表很大一部分人的想法：Fitbit應該專注于開發成本低于100美元、主打運動健康功能的產品，而不是與Apple Watch正面交鋒。

Misfit

單就市場規模來看，Misfit的實力并不與Fitbit處于同一量級之上，但二者的關注度比肩，尤其是在前者以2.6億美元“賣身”全球第三大腕表集團Fossil之后。

實際上，Misfit只做了“一款”手環。之所以這樣說，原因在于創業至今，Misfit典型的產品運動追蹤器Shine、升級款Shine 2和低價衍生款Flash，其核心設計元素都是一樣的。而這似乎也契合了Fossil對于時尚的理解，根據官方的說法，收購幫助Fossil縮短了技術研發周期，并借力在消費電子市場建立了人氣和口碑。

Jawbone

相比于上市的Fitbit和傍上大款的Misfit，Jawbone的處境便不是太樂觀了——盡管其已經在1月17日拿到了新一輪1.65億美元的融資，但據傳其估值已經遭遇腰斬。

創立16年，從生產手機到制造各種配件，再到轉型推出可穿戴設備，累計融資總額已經超過10億美元但至今尚未實現盈利的Jawbone讓外界充滿了疑慮，而其在去年下半年開始的一系列動作也在印證這種擔心。

6月2日，Jawbone宣布裁員4%，稱公司在架構調整后無法為更多人提供合適的崗位。

11月21日，Jawbone再次裁員15%，關閉紐約辦事處，并縮減了匹茲堡和加州森尼韋爾(Sunnyvale)兩個辦事處的規模。

根據第三方調研機構IDC公布的最新數據，在2015年第三季度，Jawbone已經被甩在了前5名之外。根據第5名步步高(BBK，旗下小天才兒童手表產品)70萬臺的出貨量和3.1%的市場份額來看，其銷售數據已經低于這一數字。而就IDC此前公布的報告來看，當年第二季度，Jawbone的出貨量約為50萬臺，當時排在第7位。

國內市場：行業洗牌加劇

從海外廠商的情況來看，整個行業似乎正在進入一個瓶頸期。而回到國內市場，是否也是這樣的情況呢？

實際上，當我們提及國內的智能手環產品時，首先想到的多半會是小米。根據官方日前公布的數據，由華米制造的小米手環在2015年全年的銷量為1200萬臺，較高的性價比成為了其得以一枝獨秀的關鍵。但是，這樣一家的成績卻不能代表國內行業的走勢。

為此，智東西咨詢了幾位業內人士，并由此梳理了國內幾家“聲音較大”的可穿戴廠商的銷量情況：

刷刷手環：據相關人士透露，其發售以來的整體銷量約為17至18萬臺。

土曼(智能手表)：旗下第二代智能手表在上市約8個月的時間內銷量在8000臺至1萬臺左右，而其最新的圓形表盤產品T-Ripple系列則借助上代產品所積累的線下渠道取得了約2萬臺左右的銷量。據其內部人士向智東西表示，整體市場仍在上行，“過去業內還在討論‘智能在哪’，現在則主要關注‘該不該買’、‘好不好用’等問題了?！?/p>

咕咚手環：目前其首頁已無硬件產品的直接相關內容，據其市場推廣的相關負責人稱，對外推廣時也未涉及這方面的部分。

37度手環：據相關人士表示，其銷售數據為20萬臺，今年預計會有新品推出。

阿巴町(兒童智能手表)：據稱其銷售額為3億元左右，以其400元的產品單價計算，銷量估計為70至80萬臺。

奇虎360(兒童智能手表)：目前已迭代到第四代產品，以2015年的主力機型第三代360兒童手表來看，其在早期月銷量約為7至8萬臺，此后有所下滑，年銷售規模在50至100萬臺左右。

出門問問(智能手表)：從去年6月起眾籌到12月截止，來自天貓自營店、京東、亞馬遜和蘇寧渠道的合計銷量為6萬臺左右。

而在與上述人士的交流過程中，智東西獲得的最多的反饋便是行業洗牌大幕的開啟，但就智能手環而言，整體銷量約為2000萬臺，但市場正處于下行區間。而就國內較為風行的兒童智能手表來說，有觀點認為全年的出貨量估計在200萬臺左右，“整體市場是在一個平穩下滑的階段，需求增長有限，現有用戶該有的已經有了?！?/p>

智能手環的前景在哪？

毫無疑問，在全球范圍內功能單一的智能手環都正在遭遇瓶頸，其不僅是因為來自智能手表的沖擊(實際上其所帶來的影響要低于早前市場的預期)，也來自于其自身創新性的乏力。

那么，智能手環廠商的未來究竟在哪里呢？從目前來看，其主要集中在兩個方向：

更專注的：專攻運動拉低價格

盡管單純的智能手環市場規模的增長正在放緩，但對于僅用于運動監測的可穿戴設備的需求仍然存在。一方面，普通的運動愛好者始終需要功能更單一、更專注且更低價的智能手環產品；另一方面，來自專業運動員的需求則集中在更精準、更高端且更具適應性的設備。對于前者，在國內市場，這事兒已經被小米給干了。

更多元的：轉型做智能手表

來自市場調研機構Gartner的報告認為，到2020年，智能手表產業將有四大巨頭：傳統表商(卡西歐等占30%)、蘋果(20%)、頂級電子品牌(華為等占15%)及其他數碼廠商(Archos等占35%)，Apple Watch不算低的售價及其定位顯然無法覆蓋到大部分有需求的人群。目前，包括Fitbit在內的智能手環廠商已經將目光轉向了擁有更多功能的智能手表上。而從前文IDC的數據表格上也可以看到，從市場規模的角度來看，兒童手表等垂直領域也不乏機會。