煤炭企業盈利范文

導語：如何才能寫好一篇煤炭企業盈利，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】煤炭企業；營銷管理；理內在要求；營銷策略

自從2012年以來，煤炭行業進入了持續的下行通道。煤炭價格下滑，市場需求疲軟。同時，國外的很多煤炭大量涌入國內，如美國、澳大利亞、印度尼西亞等近年來持續向我國出口大量煤炭，價格低，質量優，給國內的煤炭采掘企業帶來的巨大的沖擊。煤炭企業效益大幅下滑，工人工資下降，福利減少。目前，國內除了神華神東煤炭集團以及少數煤電聯營企業以外，絕大部分煤炭企業都在為煤炭銷路而發愁。下面，本文就國內煤炭企業如何做好營銷管理，使企業走出困境而談談自己的看法。

1 對煤礦企業營銷管理內在要求的分析

隨著我國煤炭行業產能過剩危機的來臨，傳統的賣方市場已經一去不復返，取而代之的是買方市場。因此，在分析煤礦企業營銷管理內在要求時，就必然需要建立起市場需求的倒逼效應。

1.1 外部環境倒逼下的內在要求

外部環境主要指向煤礦企業所面臨的市場環境，傳統煤炭產品需求企業成為了“倒逼”的主要推動者。在當前的市場環境下，煤炭需求企業，如火力發電廠、煉焦廠、鋼鐵廠等，有了更多選擇空間。比如，一些沿海企業可以選擇來自澳大利亞、美國等的進口煤炭。這就直接提高了煤炭產品需求的價格彈性。通過適度降低企業煤炭產品的價格，將能增大自身的總額利潤量。然而，這種價格策略卻因企業盈利預期和國家管制等多方面因素而難以實施。因此，采取非價格競爭策略便成為當前應對倒逼效應的最優選擇。因此，根據需求方對煤炭產品理化特性的選擇，進行合理的深加工活動則成為了外部環境倒逼下的內在要求。

1.2 內部環境變革下的內在要求

內部環境變革的動力不僅來自于外部市場環境壓力，更來自于企業管理層的主動性和能動性。內部環境變革的目的集中反映在減能增效上，且對于各部門之間的協作程度也提出了更高的要求。各部門之間的協作應形成以生產和銷售為核心的啞鈴狀模式，并在市場需求導向下須建立起“市場需求信息―銷售部門信息搜集―生產部門信息處理”的逆向傳道機制，才能與外部環境的倒逼效應相契合，進而增強企業市場營銷管理的環境適應性。

2 煤炭營銷的切入點分析

2.1 客戶關系管理

客戶關系管理的初衷在于建立起顧客忠誠度，在普通商品領域這種忠誠度將顯著提升商品銷售的穩定性。在煤炭產品的銷售領域，基于傳統視角下的關系營銷已經難以奏效，其根源就在于針對煤炭產品的需求屬于引致需求，因此下游客戶在購買煤炭產品時仍然受到預算硬約束的束縛，從而在實施采購行為時必然遵循理性原則。這就意味著，處于煤炭產品銷售領域的“客戶關系管理”，應切實從關系營銷轉換為以生產技術為支撐的實物營銷。通過提升企業產品與下游客戶需求的匹配度，最終實現與客戶關系的穩定性。

2.2 市場信息搜集

市場信息的搜集內容十分廣泛，但在煤炭產品的同質性特征決定下，市場信息搜集應著力于客戶的具體需求信息上。具體包括：對煤炭產品的具體偏好、對煤炭產品運輸的具體要求，以及對煤炭產品采購經費的支付方式等。對于前者而言，又主要指向煤炭產品的理化要求；對于煤炭運輸的要求，則主要指向對煤炭物流成本的控制；針對經費支付方式來說，則主要在于統籌資金使用方面。煤礦企業銷售部門通過對上述信息的搜集和整理，便能細致的把握住客戶方的需求偏好，從而在與客戶的正和博弈下實現雙贏。

2.3 市場信息處理

煤礦企業生產環節針對客戶需求偏好，在產品深加工上的活動。無論是客戶關系管理還是銷售部門所做的信息搜集，最終都需要依靠生產部門的生產技術為支撐來實現。從煤礦企業的生產能力來看，生產的物理環境并不存在問題，而由部門之間協同所構成的生產關系環境仍面臨挑戰。因此，這里還需要借助ERP系統來提高銷售部門與生產部門、總廠與分廠之間的市場信息傳遞績效。

3 煤炭營銷策略

3.1 煤炭產品品牌營銷

隨著社會的高速發展，品牌的力量變得越來越強大。我國煤炭資源儲存量豐富，加之國外低價煤的引入，使煤炭市場的銷售形勢十分嚴峻。為了贏得市場占有率，煤炭企業必須嚴把質量關，盡可能的塑造企業的良好形象，使企業的品牌成為一種高品質的象征符號。要求煤炭企業將產品質量列為所有工作的重中之重，且將這種生產意識傳遞給每一位員工，使其明確保證產品質量。①煤炭企業內部要從原煤生產開始強化質量管理工程，對井下作業實行實時監控；②規范產品的運輸過程，避免煤炭在途中受到任何雜質的入侵；③設置分環節、分時段的質量檢測管理，隨時隨地的了解產品的情況，盡可能避免意外情況的發生。

這樣就可以將精煤的灰分、硫分和水分等控制在最合理的指標范圍內，使生產的產品都屬于上等煤的水平，爭取讓客戶百分百的滿意，煤炭企業的“金字招牌”就是客戶的零投訴，以強大的品牌力量，贏得可持續發展的無限商機。

3.2 煤炭價值營銷

企業的發展最終是要回歸到經濟收益的層面，任何營銷活動的最終目標都是使企業從產品中獲得經濟價值。“價值營銷”無可厚非的成為決定企業成功與否的核心環節。在面對需求的主體時，煤炭企業將更具價值的產品與服務提供給客戶，便可以在市場經濟中贏得生存的優勢。而作為資源型產業，不能像進行普通商品銷售一樣開展自己的營銷活動，它需要站在對社會負責的基礎上，充分優化資源的利潤空間，盡可能的避免浪費現象的發生。所以，煤炭企業必須時刻了解市場經濟的整體走勢，然后調整自己的生產任務，將產量控制在合理的范圍內，即保證了價格的穩定，又能將效益最大化，同時又優化了資源使用結構。

4 舉例分析

某煤炭企業營銷系統組建23人專兼職信息員隊伍，建立生產運營與庫存管理的業務鏈接，形成了以市場研判為先導，靈活采購與庫存控制聯動的采購模式，有效降低了資金成本。通過優化采購渠道，擴大直供合作，動力煤直供量達78%以上，形成了價格相互制衡、優質安全保供的新格局。同時，深化電子商務采購平臺應用，強化質量分析檢驗，有效堵塞了管理漏洞。適時適度調整產品銷量，合理調整發運流向，加大貨款回收力度，實現營銷增值87萬元，產品發運和貨款回收率100%。從產品加工工藝上下工夫，才切實支撐起了價格、渠道等營銷體系的建立。并在這樣的體系下，企業財務人員和市場人員共同努力，從資金配置和資金回籠等方面做文章，最終實現了企業營銷管理的最終目標。

5 結論

煤炭作為一種工業原料，作為我國的一種主要能源，其營銷模式與普通消費品的模式不同。普通消費品面向的客戶是廣大的消費者，是個體。而煤炭的客戶全部是下游企業，如火力發電廠、煉焦廠、鋼鐵廠以及煤化工企業等。作為煤炭采掘企業，要深刻認識到目前嚴峻的市場環境，采取積極主動的營銷策略，而不是像以前那樣，坐等客戶上門，甚至還要客戶來求自己。要做好市場調研工作，了解市場信息和動態，了解客戶的需求，并根據市場需求隨時調整自己的生產計劃。只有這樣，才能在市場中處于不敗之地。

【參考文獻】

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關鍵詞:國有企業;經營者;年薪制

我國能源資源富煤,缺油、少氣的特點,現階段的科學技術水平以及我國經濟實力,決定了我國以煤為主的能源生產消費結構在相當長時期內不會改變。從改革開放到現在,煤炭一直占我國能源消費的70%以上,作為我國的基礎戰略能源和重要原料,煤炭產業在國民經濟中占有重要的戰略地位。國有重點煤礦產量占比從2004年的47%提高到2010年66%(如果考慮國有地方,其比例將從2004年的63%提高到77%),鄉鎮煤礦產量占比將從2004年的37%下降到23%。由以上數據可以看出煤炭行業國有化、壟斷化逐漸增強。

一、煤炭行業運行基本情況

(一)生產和運輸

據統計局數據,2009年1-4月份,全國原煤產量82780萬噸,同比增長6.81%,其中,國有重點煤礦產量為47990.6萬噸,同比增長6.82%,國有地方煤礦產量為9839.16萬噸,,同比增長-4.11%。鄉鎮煤礦產量為21633.2萬噸,同比僅增長0.2%。

(二)消費量

據測算,一季度煤炭消費量6.74億噸,同比下降4%,比去年四季度增長5.4%。其中,電力行業耗煤量3.78億噸,同比下降8%,比2008年四季度增長8.7%;鋼鐵行業耗煤量1.09億噸,同比增長2%,比2008年四季度增長15.7%;建材行業耗煤量0.7億噸,同比增長7.6%,比2008年四季度下降24.7%;化工行業耗煤量0.34億噸,同比增長2.3%,比2008年四季度增長9.7%。

(三)價格

一季度全國大型煤炭企業原選煤平均出礦價452.2元/噸,同比上升13.5%,比2008年四季度下降3.3%。2009年4-5月份的煤炭行情表現出淡季不淡的特性,中轉地秦皇島山西優混從4月份的565元/噸上漲到6月初的590元/噸。7-8月份旺季新增煤炭需求大約800萬噸/月,相當于月度產量的3.5%,以及大量進口煤炭可能轉向國內,相當于國內產量的2%,兩者合計新增需求相當于月度產量的5.5%。這個新增的需求量完全國能夠推動國內的煤價上漲。

二、國有煤炭企業的行業特殊性

(一)地理位置的特殊性

煤炭是一次性能源產品,是經過千百萬年自然條件的作用而形成的。這種產品的分布不是以人的意志為轉移的,煤炭產品的這種地理位置分布的獨特性,決定了煤炭企業員工日常生活的特殊性。煤炭企業的礦址分布完全受制于歷史自然條件,取決于資源賦存的分布。從現實煤炭企業地理位置分布看,幾乎全部分布于農村地區,遠離城市。即使有些礦區分布于城鎮中,這些城鎮也是小型的、較為偏遠的,主要是依托煤炭開發而發展起來的。煤炭企業這樣的地理分布決定了煤炭企業周邊區域對煤炭企業的支持度不很高,娛樂文化設施及社區建設相對較差,企業員工生活相對艱苦,生活條件相對來說比較惡劣。這種生活條件的特殊性對薪酬有著較為明顯的影響。

(二)工作環境的復雜性和高度危險性

目前我國煤炭企業主要以炮采和人工采掘的方式進行生產,機械化程度低。據國家煤炭信息中心統計,2005年我國煤炭綜采率為12%,大部分國有煤礦主要以炮采的方式進行生產,煤田地質條件等自然因素有著很大的復雜性和不確定性;工作崗位多在地下,作業地點經常變動,工人勞動強度大;還面臨著水、火、瓦斯、煤塵等自然災害的威脅,生產過程中不可控的因素較多。這些客觀原因的存在,決定了煤炭生產條件和作業環境的復雜性。

煤炭企業的高度危險性也是眾所周知的。我國煤炭年產量約占世界煤炭產量1/3,但煤礦死亡人數卻占世界的80%左右。僅2005年,因事故死亡人數就5938人,重傷4000余人,輕傷更是以萬人計,對于重點國有煤礦,一年中不發生任何事故的極為少見。馬克思的資本有機構成理論認為,行業的資本在機構成決定了該行業技術裝備水平,資本有機構成高,表明產業技術裝備程度高,而技術裝備程度是決定勞動生產率的重要因素,技術裝備程度高,不但勞動生產率高,而且由于機械設備代替了人力勞動,作業人員的危險性大為降低。目前我國煤炭生產企業,資本有機構成相對較低,從而加大了一線作業人員的危險性。

無論從需求、產量上講,還是從價格上看,中國煤炭工業都在處于一個繁榮時代。但是,當前煤炭工業的體制、生產效率、激勵政策并不能保障完善煤炭市場經濟體系,增強國有煤炭企業市場競爭力的要求。為了迎接現實和將來的挑戰,我國國有煤炭企業的改革正在積極地進行探索。在改革中,人們往往把改制和重組視為關鍵,在企業內部激勵機制的建設上關注甚少。然而,一個不可否認的事實是,企業的所有運營都離不開人,都是通過人來實現的,在當今人力資本已成為企業成敗關鍵的人本管理新時代,只有不斷完善“薪酬”為核心的人力資源激勵機制,充分挖掘人力資源的能動性,才能從根本上提高企業的競爭力,促進企業的可持續發展。因此,對該行業的薪酬體系進行探討,促進薪酬激勵機制在國有煤炭企業的應用,是一項必要而緊迫的任務。

三、國有煤炭企業經營者薪酬激勵模式

經營者的人力資本是非常稀缺的資源,很難用一些指標(如體力、學位和經歷)來體現,由于當前我國企業經營者的薪酬水平與其從事的復雜腦力勞動、對社會做出的貢獻和承擔的風險相比,缺乏激勵力度,使得經營者報酬機制不能真正達到激勵效果。其結果:一是會導致經營者消極怠工,熱衷于短期行為,缺乏創新精神和風險意識,從而限制企業未來的長期發展。二是會導致經營者追求過度職務消費,通過各種隱性收入或灰色收入來尋求平衡,以彌補合法收入的不足。三是會導致大量國企經營者人才的流失。可見,對企業經營者缺乏有效的激勵和約束是國企改革和發展急需解決的問題。建立健全國有企業經營者的激勵與約束機制就成為當務之急。

(一)月薪

國企經營者月薪的薪酬制度主要有兩種模式:崗位技能工資制和崗位績效工資制。崗位技能工資制度是國有企業從20世紀90年代初開始普遍實行的一種工資制度,它克服了傳統的等級工資制度下企業職工工資與技術等級脫節、勞動貢獻與勞動報酬脫節、工資差距不大的弊端。崗位技能工資制的建立標志著國有企業拋棄了計劃經濟時期落后的工資制度,開始探索建立滿足現代企業制度要求的高管薪酬制度。崗位技能工資和崗位績效工資是適用范圍比較廣的工資制度,適合于企業各類職工,但對企業經營者而言,可以借鑒崗位技能工資制和崗位績效工資制的評價標準,但不能把它作為經營者的薪酬制度。首先,在新酬組合方面,經營者的薪酬組合體現了風險性和激勵性的統一,但不管是崗位技能工資制還是崗位績效工資制,其薪酬單元的組成都是以固定工資為主,不能有效激勵高管。其次,在薪酬水平方面,經營者的薪酬水平通常較高,是普通職工工資水平的若干倍。在崗位技能工資制和崗位績效工資制下,未能拉開經營者與普通員工的工資差距,薪酬水平的激勵效果很差。所以,崗位技能工資制和崗位績效工資制不符合經營者薪酬的內在要求,不是國有企業經營者薪酬制度模式的最佳選擇。

(二)股權薪酬制度

股權薪酬制度誕生于20世紀50年代的美國,現已在發達國家普及。高管股權薪酬制度的實質是投資者給予高管一定的剩余索取權,高管憑借著剩余索取權可以和投資者一起分享企業利潤。股權薪酬制度是一種激勵力度較大的薪酬制度,對我國國有企業而言,股權薪酬制度是國資委激勵高管努力工作,確保國有資產保值、增值的重要手段。但影響股權薪酬制度運行效率的因素很多,大部分的影響因素是國資委難以控制的。股權薪酬制度有效運行的最基本條件是高管的工作績效與企業盈利能力掛鉤,而企業盈利能力的大小可能通過在證券市場上股票價格的上升或下降來反映,即股權薪酬制度依賴于資本市場的有效運行。而我國尚處于弱有效資本市場階段,投資者主要由散戶組成,機構投資者很少,資本市場的成熟完善還需要很長的時間。加之,湖南省的煤炭企業還未上市,實行高管股權薪酬制度的時機還不成熟,股權薪酬制度也不是現階段湖南煤炭國有企業經營者薪酬制度模式的最佳選擇。

(三)年薪制

經營者年薪制是隨著現代企業制度和經理人階層的出現而發展起來的,至今已有數十年的歷史。目前,發達的市場經濟國家的企業普遍實行這一制度。年薪制基本上可以分為基薪和風險收入兩部分。基薪是經營者基本生活需求的保證,主要根據企業規模和效益水平,并參照本地區和本企業職工的平均收入水平加以確定;風險收入是對經營者提高工作績效的激勵,主要根據經營業績、貢獻、主要經濟指標,經年未財務審計和綜合考核后予以確定。

據調查,經營者普遍認為,影響國有企業經營者隊伍建設的主要因素包括:激勵不足,收入太低;預期不好,退休后養老金非常低;地位不穩等,再加上對有形報酬的其它部分,如附加福利、特別待遇并沒有明確的制度化規范,從而形成國有企業經營者普遍存在經營者“在職消費”膨脹的狀況,“花錢合法,拿錢犯法”,大量的公款“吃喝風”問題由此產生。這些問題的本質是經營者人力資本沒有得到認可,這些問題的存在使得許多經營者的積極性未得到充分發揮,因此,讓人力資本參與企業收益分配,既可以提高企業經營者的工作績效,又可以避免經營者的腐敗行為。中國企業家調查系統所做的一項調查表明:國有企業經營者對年薪制有較多的呼聲,有60.3%的國有企業經營者愿意實行年薪制。湖南省煤業集團公司就是采用的年薪制對煤炭企業經營者進行考核。

目前,我國的年薪制在推行過程中也還存在一些不容忽視的問題:一是我國煤炭企業的產權問題。首先,我國煤炭企業資源資產的產權形式多為國有產權,產權的轉移變化主要是經營權的變更,產權的二重性決定了其所采取提委托管理模式,即國家委托國有資產管理部門,國有資產管理部門再委托投資主管部門,各投資主管部門再委托企業,在這種委托中,使得受托人或委托人對企業的經濟效益并不關心,委托人對受托人的監督也不夠有效。其次,產權不清晰。煤炭作為一種資源,本應屬于國家所有,但由于各方面的,煤炭資源的產權有的屬于國家,有的屬于當地政府,有的屬于個人,這樣使作為一個社會單位的煤炭企業的生產成本小于國家的生產成本,導致過度開發利用,回采率低。二是薪酬結構的確定問題。有些國有企業中的企業家年薪制方案仍由主管部門制定,這仍屬一種行政定價,是不符合市場經濟要求的,在走向市場經濟體制的過程中,應考慮如何解決這一問題。三是企業家業績考核指標體系設計不夠合理,使得企業家薪酬結構中的風險收入部分的發放不夠合理。四是經營者薪酬制中的獎勵部分的發放隨意性過大,包括獎勵的來源、發放對象、發放辦法等方面缺乏規范性。五是年薪制方案設計中人為地、片面地將企業家薪酬水平與員工薪酬水平簡單地比較,甚至強行規定一個不科學的倍數關系,而忽視了經營者人力資本與其他人力資本的不同性質,從而削弱了年薪制的激勵作用。六是年薪制改革方案所需制度環境不夠完善,特別是與年薪制改革相配套的改革措施未能有效跟上年薪制改革的步伐。七是思想觀念問題,年薪制的實行使企業家的收入大大超過一般的員工,使部份尚未擺脫“平均主義”思想的人群難以接受,因而目前在推行過程中受到了相當的阻力。以上這些困難和問題正是我們在推行年薪制定價方式過程中必須重視的主要問題。

四、結論

為建立現代企業制度的需要,一方面,必須盡快普及國有煤炭企業經營者的年薪制,另一方面,我們還要對現有實施方案中出現的上述問題進行系統的研究和探討,以期促進年薪制的不斷完善,深化國有煤炭企業的改革。

參考文獻:

李宏,廖曉慧.美、日、德三國企業經營者年薪制概覽[J].價格月刊,2005(9).

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關鍵詞:煤炭企業；物資供應；計劃管理；信息網絡

中圖分類號：F251 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

煤炭是遠古植物遺骸，在地殼的變遷中被埋在地層下，經過歷史長期演化，在地殼隔絕空氣的壓力和溫度條件下作用，這些遠古植物遺骸就生成了的碳化化石礦物，這些化石當被人類開采用作燃料就是煤炭。煤炭是人類重要的能源之一，這一能源對于現代化工業來說，無論是重工業，還是輕工業；無論是能源工業、冶金工業、化學工業、機械工業，還是輕紡工業、食品工業、交通運輸業，一直都在發揮著重要的作用，因此，煤炭是工業生產的動力。雖然在石油被人類發現并應用以來，煤炭在工業生產的重要位置受到石油的挑戰，但在今后相當長的一段時間內，由于目前已探知石油的儲量意義與煤炭的儲量抗衡，同時，煤化工技術的飛速發展，使煤炭汽化等新技術日趨成熟，煤炭在相當的歷史時期，仍然是人類生產和生活中的無法替代的能源之一。因此，煤炭企業在生產管理中，要強化物資供應方面的管理工作，這是煤礦企業降低材料成本、實現少投人多產出、提高煤炭生產經濟效益的重要手段之一，也是企業加強內部管理、減少損失浪費的有效途徑，所以在企業經營過程中必須關注物資供應計劃管理，確保煤炭安全有序的產出，這是煤炭企業必須要進行創新探索的問題。

1煤炭企業物資供應計劃管理的現狀

在煤炭生產過程中，需要的物資種類繁多，價格都比較貴，但供應商家的數量多，各自的質量存在良銹之分，同時采購及庫存管理的控制環節多，在市場經濟中由于所涉及的資金額超過整個企業流動資金的50%，容易出現物資質量和金額不符的問題，在這種形勢下，煤炭企業物資供應計劃就要全面、及時、準確地掌握供應商、庫存、采購、用戶等信息是企業成功運行的關鍵。但是，大多數煤炭企業在物資信息管理方面還不完善。使煤炭企業在物資供應計劃管理方面存在問題。

1.1生產物資儲備定額問題。 在煤炭生產中，生產物資儲備定額缺乏科學性。這是當前煤炭生產的問題之一。現今的煤炭儲備定額缺少科學性，只是在傳統計劃經濟模式基的礎上進行改良，而不是根據高科技時代的市場條件，利用科學的模式合理地制定儲備定額，使儲備資金在目標管理的基礎上與物資儲備定額的考核實施激勵政策。

1.2生產物資儲備不實問題。由于煤炭企業的生產資金巨大，常會出現資金匾乏，因此常會出現以物易物現象，這就會使購進的物資不能及時驗收人庫，已經消耗的部分物資又尚未按規定價格入賬，必然導致賬面赤字，儲備資金虛降，結果使儲備不實，賬、物不符，表面上儲備資金平均占用逐年降低，但實際超儲嚴重。

1.3生產物資庫存結構不合理問題。如今煤炭企業是“高消耗、高投入”企業，究其原因是現有庫存結構不合理，生產中的長線物資得不到壓縮，而積壓、待報廢物資不僅得不到及時處理，而且心中無數，使物資庫存老的積壓未處理，新的物資又購進，影響了企業資金的周轉。

2 提高煤炭企業物資供應計劃管理的措施

由于煤炭物資供應計劃管理的復雜性，它包含的物資種類眾多，要將煤炭物資供應計劃管理工作提高，就必須采用高科技手段，把煤炭物資計劃、采購、庫存、供應商及用戶等的管理工作聯網，利用計算機進行管理，做到信息資源共享，使內部物資信息網絡與外部市場信息有機銜接，提高煤炭物資供應計劃管理水平。

2.1轉變思想觀念與市場競爭意識。

要轉變煤炭企業傳統的行政管理方式，物資管理部門要擺脫傳統指令性計劃的思想，學會在買方市場下搞好煤礦物資供應計劃工作管理方法，要依靠科學，擺脫因循守舊的思想，要開拓進取、敢于競爭，適應市場經濟發展。煤炭管理決策人員應重視技術進步的作用，既要搞好供應，又要搞好技術的創新，提高物流過程的經濟效益。

2.2加強煤炭物資的庫存管理。

煤炭企業必須通過統一物料編碼的標準化管理，將煤炭物資計劃管理各環節統一起來，實現物資“購、存、供、耗”一體化管理，利用管理信息系統實時監控物資使用情況。提高企業資金周轉率，改善庫存量過少或過多現象，合理的物資庫存不僅要求總量合理，而且要求結構合理。同時，還要根據時間、條件的變化，不斷完善、修訂物資消耗定額，調整庫存結構，降低庫存儲備，加快資金周轉，是物資庫存管理的核心。做好物資庫存工作，可以使煤炭企業庫存物資保持在合理水平，使企業資金的流動性提高，增加企業的經濟效益。

2.3建立煤炭企業物資供應鏈，

煤炭企業要加強信息交換。使采購、供應商、庫存以及用戶之間的信息交換達到快速、準確。因此要求煤炭企業建立物資配送實時信息平臺，實時掌控物資供應信息，保證和實現煤炭企業物資計劃管理零等待、零庫存管理目標，并將各供應商、用戶與其生產過程連結起來，實現各個環節的實時跟蹤、有效控制和全程管理。煤炭企業也可以推行購買方虛擬庫存，由供應商管理實際庫存，企業使用多少就采購多少，定期按照約定價格進行結算。這樣不僅減少庫存環節，杜絕產品積壓報廢，降低儲備資金占用，而且可以節約資金，有效地保障生產需要。

2.4煤炭管理人員素質與專業化管理隊伍建設。

企業發展的根本，是以人為本，建設一支高素質的職工隊伍。物資供應管理中所包括的物資采購、裝卸搬運、保管保養及質量管理、經濟核算等都已發展成為一門獨立的學科，并創造出許多專業性很強的技術和方法。要在管理中采用這些先進的技術和方法，就要求管理人員具有一定的文化水平和專業知識。為此，企業應加強和重視對管理人員的職業教育和業務培訓，以提高管理崗位人員綜合素質，提高專業技術人員技術素質，通過定期舉辦各種講座、培訓、交流活動，使每一位員工自身的業務知識不斷的提高和更新，培養具有現代化科學知識和管理技術的人才隊伍。

2.5先進的信息技術與煤炭計劃管理。

傳統的煤炭企業集團倉儲管理是采用手工的方式，已經不能適應現代經濟時代企業的競爭。要利用高科技手段，建立煤炭企業物資計劃供應管理信息系統，改變傳統的物資供應管理模式。從需求計劃匯總、采購渠道、比價及招(議)標操作、合同的簽訂、審批、到貨驗收、物資的配送、財務的報表與審計等環節，都實現網上運轉。該系統的運行可以節約采購成本、降低庫存儲備、減少流動資金占用、避免暗箱操作等方面為降低生產成本起到非常重要的作用。同時減少了中間環節，提高了作業效力，數據統計及時、準確，為提高煤炭企業的成本控制水平和物資消耗定額的制訂和完善提供了有力的基礎數據，使得物資計劃管理水平得到發展和提高。

3結語

煤炭物資計劃供應管理工作是煤礦企業生產經營管理的重要內容。加強物資計劃供應管理，合理地組織采購、存儲、使用物資，這對于促進煤炭企業生產發展，降低原煤生產成本，加強煤炭企業的資金周轉，提升煤炭企業的盈利能力都具有十分重要的意義。

參考文獻

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【關鍵詞】 環境管理；利益相關者；成本控制

一、煤炭企業的環境管理

從歷史上來看，在初期經營理論和實際應用上，企業很少將環境問題內部化，也很少建立環境績效衡量體系，更拒絕將環境問題納入總體經營戰略。隨著公眾環境意識的提高和法律的不斷完善，環境逐漸開始影響到企業的績效，很多企業紛紛開始謹慎的對待環境管理，將企業環境管理納入到企業戰略管理之中。結合目前煤炭企業的經營特點、環境管理概念、法律法規約束及一部分的實際案例，環境管理已經成為了煤炭企業在發展中必須解決的問題。

二、利益相關者對環境成本控制的影響

1.利益相關者的范圍

利益相關者理論的認知與定義因不同的學術理論有許多不同，本文所提到的利益相關者是一種廣義定義，即“企業利益相關者是指那些能影響企業目標的實現或被企業目標的實現所影響的個人或群體。”股東、債權人、雇員、供應商、消費者、政府部門、相關社會組織和社會團體等都屬于此范疇。

2.煤炭企業環境成本的范圍

根據目前我國煤炭企業的發展特點，可以將環境管理費用歸納如下：環境管理費用；環境檢測費用；檢測和監測設施、設備及相關費用；企業專門管理機構及其相關人員費用；排污費用；污染現場清理的費用；地陷所引起的回填費用；礦山占用土地引起的征收費用；防止地陷所做的地下充填費用；地下挖空后，地表村鎮的搬遷費用；企業員工的環境保護教育費用；廢水、廢氣對生活環境造成影響的賠償費用；與環境相關的其他費用等等。

3.利益相關者對環境成本管理的要求

（1）股東。股東是企業的出資人或者是持有公司股份的，股東委托經營管理者管理企業，其所關心的是企業的發展、運營和利潤。對于股東來說，在公司正常運營前提下盡量節約成本，以使得利潤最大化。

（2）債權人。債權人是相對于債務人而言的，企業是債務人，企業有義務按期償還債權人債務。作為債權人，只關心企業是否有足夠的利潤來償還債務，其對環境成管理并沒有要求。

（3）員工。員工所需求的并不是企業的高額利潤，從其自身來講，更關心的是企業能否提供更高的薪水、福利待遇，改善工作環境，以保證生活質量。這樣子會加大企業的運營成本，但是對于環境管理成本影響不大。

（4）政府。國家收入大部分來自于企業稅收，當然政府也是企業的投資者，由于環境問題日益嚴重，政府對于企業的環境要求越來越高，并制定了相應的法律法規來限制企業對生活環境的破壞，這在很大程度上增加了企業的環境控制成本。

（5）社會團體。隨著現今社會中民間團體力量的增加，很多的社會公益性組織都把目光放到了企業對環境的影響上，加上社會媒體輿論作用，企業必須控制好環境，避免負面性信息，這樣在一定程度上也增加了企業的環境控制成本。

（6）其它。這一類的利益群體，關心的只是自己個體行為，企業的環境控制與他們無關，因此在環境成本控制上沒有任何影響。

三、煤炭企業環境成本影響的幾大因素

1.社會意識形態

對于企業環境成本影響最根本的原因之一是社會意識形態的變化，由最初的追求經濟增長，滿足物質需求，逐步轉變為對生活品質的追求，開始保護生活環境。那么隨之而來的就是相應的法律法規，約束煤炭企業的條件越來越多，直接影響企業的環境成本。

2.經濟發展

在煤炭資源是主要能源的情況下，經濟發展規模越大，煤炭資源的消耗量越多，環境污染越嚴重，對生態環境影響的程度越大，治理環境和恢復、改善生態環境的支出越高，即煤炭環境成本越大。

3.科學技術

一方面，隨著科學技術的發展，不斷出現了大型采煤、掘進機械，三廢排放量越來越大，煤炭資源的丟棄越來越多，對生態環境的影響和破壞越來越大，所有這些都將使煤炭環境成本越來越高；另一方面，煤炭環境污染的保護技術、洗選煤技術等越來越先進，這些技術的發展，都將使煤炭環境成本不斷降低。從總體上來講，隨著煤炭企業環境保護意識的強化，環境保護由側重于事后治理不斷向事前預防、事中延伸，在科學技術不斷進步的情況下，煤炭環境成本則越來越低。

4.開采年限

隨著煤礦開采年限的增加，生產活動的區域范圍會不斷擴大，開采深度不斷延深，致使井下排水量不斷增加，煤矸石等固體廢物的排放量不斷加大，空氣污染程度不斷提高，塌陷區面積不斷擴大，對周邊的環境影響加大，致使煤炭環境成本隨著開采年限的增加而上升。

四、環境成本控制方法

1.開展煤炭企業環境評價

環境預評價是環境質量評價的一個重要組成部分，煤炭企業實施環境預評價，把未來可能的環境支出進行分配并納入產品成本預算系統，提出各項可能的生產方案，并評估。挑選出環境成本最優，并同時保證企業利潤的方案實施。

2.進行作業成本管理控制

作業成本管理，通過作業層次上對環境成本產生的動因深入分析，從最初的原因上減少成本支出，或者通過消除不增值價值的作業、改善必要作業的效率、加強對短期內無法消除的不增值價值作業的控制，從多個不同的作業鏈中選擇其中最佳的作業鏈。企業應結合環境成本和其他成本進行權衡，選擇最低成本的設計策略，增強企業的持續競爭優勢。即作業成本是成本控制可執行手段，有很強的實際操作價值。

3.延長煤炭企業產業鏈

煤炭產品生命周期環境成本控制，要延長整個煤炭產業鏈，從產品生命周期設計開始，強調對污染的預防；緊接著在生產階段，強化環境負荷的抑減機制，進行清潔生產，加大對資源循環利用；最終在消費、使用階段，建立廢料殘渣回收體系，通過再利用、無害化的廢棄物處理環節，大量減少處理后的排放量。

4.環境成本的轉移

篇5

關鍵詞：火電企業;燃料煤;燃料煤供應商

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年2月13日

一、緒論

（一）研究背景。隨著我國加入WTO，以及市場經濟的快速發展，國家對火電企業燃料煤采購完全市場化。越來越多的火電企業開始意識到燃料煤市場價格的變化，以及燃料煤供應量的波動對企業生產經營產生的重要影響。特別是近幾年來，雖然燃料煤市場價格受國際經濟大環境影響不斷地徘徊，但作為不可再生能源，其市場價格仍會回到高位。對于占生產成本近七成的火電企業，如何降低燃料煤的采購成本，已被越來越多的火電生產企業所重視。意識到必須提高對燃料煤供應商的科學管理，來降低火電企業燃料煤采購成本和保證其供應的穩定性。

（二）研究目的。經濟要發展，電力要先行。火電企業生存與發展的意義就在于為社會經濟發展提供基礎保障。然而，火電企業要實現持續的發展就需要保持良好、穩定的生產運營，保持一定的盈利空間。在目前環境下，對于燃料煤采購成本占生產成本較大比重的火電企業來說，如何降低燃料煤采購成本，保證燃料煤供應穩定，使火電企業獲得更大的利潤空間呢？我作為一個從事火電生產企業采購與供應管理的專職人員，通過多年的工作實踐經驗和研究，認為目前國內燃料煤市場價格還有重回市場價格高點的可能，只有運用所學的采購與供應管理方面的專業知識，對本企業目前燃料煤供應商管理現狀進行認真分析，積極尋找在燃料煤供應商管理方面存在的問題，探究存在問題的根源，提出有建設性的改進措施，才能降低燃料煤的采購成本，為火電生產企業提高利潤空間，實現可持續發展奠定堅實基礎。正因為如此，越來越多地火電生產企業已把如何提高燃料煤供應商管理水平作為其重點研究的領域和方向。這也正是我選擇其作為研究課題的主要原因。

二、火電企業燃料煤供應商管理現狀及存在的問題

火電企業燃料煤供應商是指為火電企業發電生產提供用于發電的燃料煤的企業，燃料煤供應商既可以是燃料煤生產企業，也可以是燃料煤流通企業。對于火電生產企業來說，由于燃料煤需求量較大，重要的燃料供應商群體主要是燃料煤的生產企業。要保證火電企業正常的生產，就必須有一批可靠的燃料煤供應商為其提供生產所需的燃料煤。

燃料煤供應商管理是指火電企業的燃料采購部門以經濟效益為目的，對本企業燃料煤的供應商進行選擇、考核、評比并不斷優化的動態管理過程。好的燃料煤供應商是高質量的保證，卓越的燃料煤供應商是企業的一項重要資產，將為火電企業的生產經營帶來豐厚的經濟效益，從而促進彼此的共同發展。

（一）火電企業基本情況介紹。火電生產企業是以煤炭、石油、天然氣等固體、液體、氣體為燃料，燃料在鍋爐內燃燒將燃料的化學能轉變為熱能，將水加熱成水蒸氣，然后用水蒸氣沖動汽輪機，將熱能轉換為汽輪機轉動的機械能，最后讓汽輪機帶動發電機旋轉，從而將機械能轉換為發電機產生的電能，通過變壓器升壓輸送到高壓電網，電網將源源不斷的電能送到全國各地，為企業的發展提供電力，為人民的正常生活提供電力保障。

現階段，我國的火電生產企業90%以上是以燃料煤（又稱“動力煤”，質量稍差，有別于用于提煉的化工煤）為燃料。2000年以前，火電企業的燃料煤供應市場價格一直受國家調控，從而保證了火電企業燃料煤的正常供應。2000年以后，國家逐步取消了火電企業燃料煤的調控政策，逐步實現了火電企業燃料煤供應的完全市場化。

（二）火電企業燃料煤供應商管理現狀。由于受歐洲經濟衰退、通貨膨脹加劇等國際經濟大環境影響，目前燃料煤的市場價格呈現下降趨勢，供應量充足、穩定，沒有質量摻假的現象發生。火電企業的發電利潤較高。這讓一些火電企業疏于對燃料煤供應商的管理，不注重對燃料煤采購人員專業技能的學習、培訓，燃料煤供應商評價、選擇、績效考核等制度流程沒有或流于形式。通常都是燃料煤供應商提出優惠條件主動給火電企業供貨，為形成有利買方的市場競爭環境，火電企業不愿意與燃料煤供應商建立更緊密關系，而是與其保持一種對立的關系，通過燃料煤供應商的激烈競爭實現火電企業利益的最大化。

筆者認為作為一次不可再生資源，曾經在高位徘徊很長間，讓全國大部分電廠處于虧損狀態的燃料煤市場價格還會不斷上漲。特別是在用電高峰的夏季和冬季還會出現燃料煤供不應求情況。

一些火電生產企業意識到燃料煤供應商管理的重要性，開始重視對燃料煤供應商關系的管理，未雨綢繆主動出擊積極開拓燃料煤供應渠道，尋求與供應商建立良好合作關系。但在管理上受到傳統的供應商管理模式的影響，對燃料煤供應商缺乏信任，不愿意與燃料煤供應商共享資源信息，供應商仍只能被動的履行雙方簽訂的合同，不會開展更深層次的合作，也不會積極主動為火電企業在燃料煤供應上提供更多幫助。

由于在合同執行過程中，沒有規范的、持續的供應商績效評估制度和流程或流于形式。一些沒有誠信的燃料煤供應商為了獲取額外利潤，對燃料煤采取摻假、以次充好的弄虛作假行為，導致燃料煤的質量出現大幅下降，嚴重威脅到發電機組的安全穩定運行，也使火電企業由于燃料煤采購成本增加。盡管各火電企業為應對燃料煤供應商的摻假行為，配置了煤質檢測設備、化驗儀器等檢驗工具進行防范，但仍不能完全防范燃料煤供應商的摻假行為。

經測算，一個裝機容量為1200MW的火電企業，一年所需要的燃料煤應在300萬噸以上，平均每噸燃料煤摻假導致發熱量下降10～20大卡（以標準煤市場價格含稅價700元每噸計算），造成火電企業的直接經濟損失就在300～600萬元以上。

如不改變火電企業與燃料煤供應商目前存在的對立、松散的交易關系，建立一種更緊密地戰略合作關系，甚至發展成為供應鏈關系，火電企業的燃料煤供應商管理困境不會徹底改變，燃料煤煤質不會得到有效的控制。即使燃料煤市場價格上漲趨緩，火電企業的安全、穩定、經濟生產同樣受到威脅。

（三）火電企業燃料煤供應商管理存在的問題。經過對火電企業燃料煤供應商現狀的分析和研究，認為目前火電企業在燃料煤供應商管理方面主要存在以下幾個方面問題：

1、火電企業與供應商之間的關系對立。在計劃經濟時代，火電企業已習慣于用傳統戰術利用物資的供應商管理模式來管理燃料煤供應商。認為與燃料煤供應商關系緊密，不利發揮市場競爭優勢。只有與供應商保持一種對立的、松散的關系，在采購談判中才能實現本企業利益最大化。所以不愿與燃料煤供應商建立較緊密的戰略合作關系，導致雙方彼此信任度降低，無法實現信息、資源共享，更不可能實現企業間的協同，從而增加鑒定成本、物流成本、預防成本等導致采購成本增加。

2、供應商缺乏商業信譽。燃料煤供應商商業信譽風險防范需要火電企業建立持續的供應商評價、評估及選擇機制，在對供應商的評價、評估過程中，才能覺察到供應商的不誠信行為。將信譽差的供應商限制在合格供應商之外，或通過擔保、違約金等形式將供應商信譽風險實施合理轉移。然而，火電企業沒有燃料煤供應商評價考核制度或流于形式，燃料煤供應商的管理就不可能做到事前預防。通常只能在燃料煤到貨驗收環節進行化驗、檢測，由于現場檢測條件有限，很難完全防范供應商的摻假、以次充好行為。即使檢測出不合格的燃料煤，此時退貨勢必造成火電企業因燃料煤供應中斷而影響正常發電生產，不退貨又會造成經濟損失的兩難境地。

目前，由于燃料煤供應商信譽問題導致火電企業燃料煤供貨合同不能全面履行、燃料煤質量下降、采購成本增加，已嚴重影響到火電企業的正常生產。

3、缺乏供應商管理技能。目前，采購與供應管理專業人才缺乏，火電企業的供應商管理人員大部分來自其他專業或崗位，沒有系統的學習過采購與供應管理理論知識，缺乏對供應商管理的專業知識和技能。不重視采購管理知識的學習、培訓和經驗交流。認為燃料煤采購與其他日常物品采購一樣，不需要什么專業知識，也不需要供應商管理技能。

不注重對燃料煤供應市場信息的收集和分析，也不關注未來燃料煤供應市場的發展趨勢。在目前嚴峻的燃料煤供應形勢下，到底要和燃料煤供應商發展成一種什么樣的關系，沒有中長期規劃和目標。只按傳統采購模式或已形成的采購模式做一些類似常規物資采購的管理，不會根據燃料煤采購市場的變化以及燃料煤采購地位的變化及時調整自己的采購管理方式，并與燃料煤供應商發展相適應的關系。

4、供應鏈環境下的供應商管理意識不強。與供應商保持對立關系是大多數火電企業長期以來的共識，在當前環境下，一些火電企業開始意識到發展與供應商更緊密的合作關系的重要性。但對供應鏈管理及其發展趨勢了解甚少。意識不到供應鏈管理下的企業協同能給供應鏈中各企業帶來的巨大的競爭優勢。反而認為供應鏈管理會束縛核心企業的發展，不利于實現本企業利益最大化。殊不知未來的企業競爭不是單個企業之間競爭，而是依靠供應鏈之間的競爭。

5、供應商管理技術落后。隨著計算機、互聯網絡技術及信息技術的飛速發展，一些現代企業已通過專業采購管理軟件實現了采購及供應商管理的信息化、專業化。而許多火電企業仍停留在最原始的采購及供應管理方式，不利用高速發展的網絡信息技術及時地收集采購信息，還是依靠采購人員深入燃料煤供應市場收集信息。然而，在采購人員返回時，其收集的信息可能已經過時了，成為沒有價值的信息，且采購人員的工作繁重、效率不高。

落后的供應商管理技術不能對供應商績效進行及時、準確地評估，不能有效支持采購管理和輔助采購決策，在現代信息社會中，沒有及時、準確地信息很難做到正確策決，在激烈的競爭市場中處于劣勢地位。

三、火電企業燃料煤供應商管理問題原因分析

火電企業目前所面臨的燃料煤供應商管理上存在的問題壓縮了火電企業的利潤空間，甚至使企業陷于經營困境中。分析其中的原因主要表現在以下幾個方面：

（一）缺乏用變化的觀點看待與供應商之間的關系。在完全市場化的燃料煤供應市場中，隨著燃料煤從供過于求向供不應求的市場過渡過程中，其燃料煤在火電企業采購物資中的地位也在發生變化。火電企業在供應商關系管理中缺乏變化的觀點，沒有供應定位模型管理燃料煤供應商的經驗。這是與供應商關系對立的主要原因。

我們可以從供應定位模型中了解到采購企業通常根據采購物品的相對成本的高低及采購風險、脆弱性、風險發生的可能性等因素將其分為戰略關鍵、戰略安全、戰術利潤及戰術獲取四種類型。（圖1）

在燃料煤供過于求時，燃料煤在火電企業的采購地位中處在戰術利潤象限。該類物品是那些可以通過市場及時和明智的為提供客觀節省成本的機會的物品。其典型特點就是，存在大量的備選供應商，不需要在供應商管理或選擇方面作任何特殊行動。通常是那些被看作就有中等或高價值的“日用品”。對于這些產品的主旨是“交易和利潤的驅動”，供應商管理的基礎是從市場的競爭本質獲得最大好處。選擇與供應商建立緊密、長期的關系沒有太大的價值，可以通過加強供應商的績效考核和監督以及潛在優秀供應商的開發來為采購組織獲取利益最大化。

現階段，燃料煤市場價格雖有所下降，但燃料煤市場正處于供不應求狀態，燃料煤在火電企業采購地位中已轉變為戰略關鍵物資。此范疇的產品對于企業的成功至關重要，在于其可獲性和對競爭優勢、成本結構和營利性的影響。管理這些物品的供應安排需要大量技巧，重點在于開發和管理與供應商的長期緊密的關系，通過協作行為，尋求雙方利益的最大化。這種關系包括建立持續改進的雙方目標、關系價值和做法的認同和企業管理框架。

可見，在火電企業燃料煤逐漸從戰術利潤物品轉變為火電企業的戰略關鍵物品時，其原來可以通過加強供應商的績效考核和提高燃料煤供應商之間的競爭行為、采購組織獲取利益最大化的供應商管理模式已不再適應對戰略關鍵物品供應商的管理。這種對立的供應商關系必定對火電企業的燃料煤采購的經濟性產生不利影響，甚至威脅到燃料煤供應的安全性。

（二）供應商評價、選擇、評估等管理制度缺乏或流于形式。盡管大部分火電企業都成立了專門的燃料煤采購部門，但采購部門制定的燃料煤供應商管理評價、選擇管理的制度操作性不強，沒有具體、客觀量化的管理績效指標，大多流于形式。甚至有的火電企業根本就沒有專門的燃料煤供應商評價、選擇體系。

燃料煤供應商績效考核、評估機制沒有真正、持續地實施，導致燃料煤供應商履行合同的好壞都一個樣，這會制約優秀燃料煤供應商的積極性和創造性，不愿主動改進和完善自己，進一步為火電企業做好燃料煤供應。同時讓績效差的供應商有可乘之機，會助長績效差的供應商質量摻假、以次充好的不道德行為。

（三）不注重采購人員采購與供應管理技能的學習和培訓。不注重采購人員的專業理論學習和技能培訓是火電企業燃料煤供應商管理技能低下的主要原因。認為燃料煤供應管理工作同采購其他物品一樣，會與供應商討價還價就行，在實際工作中運用的采購與供應管理專業理論知識很少。所以火電企業燃料煤采購人員不注重采購與供應管理專業知識的學習和提高，也很少參加采購與供應管理專業知識的培訓。在燃料煤采購管理工作中，采購人員不會運用供應定位模型、供應商偏好模型、供應商關系圖譜等采購與供應管理基礎理論知識在變化的市場中處理燃料煤供應商管理過程中出現的問題，建立與采購戰略相適應的燃料煤供應商管理模式。

另外，國家還沒有要求采購從業人員必須參加全國統一的采購職業資格考試，持證上崗。也是導致目前火電企燃料煤采購管理水平較低的原因。

（四）沒有建立以火電企業為核心的供應鏈。沒有形成以火電企業為核心的供應鏈管理模式，供應鏈之間企業協同效應沒有體現出來，是導致火電企業缺乏供應鏈環境下的供應商管理意識的直接原因。總覺得與燃料煤供應商關系發展較緊密，限制了供應商之間的有效競爭，也會降低燃料煤供應商進一步提高其產品質量、服務質量的積極性。

然而，在激烈的市場競爭中，沒有協同的單個火電企業是不可能將燃料煤采購過程的全部成本都做到最小或最優化，只有通過供應鏈的優化，實現供應鏈企業的協同效應，才能將燃料煤采購成本優化到最小。當今時代的經濟發展，已從單個企業之間的競爭發展到供應鏈之間的競爭。未來供應鏈的發展將會給供應鏈中的各企業帶來無限的生機和活力。

（五）不善于運用專業的燃料煤采購管理軟件。火電企業燃料煤采購管理一直依靠較為落后的人工管理方式。在當今信息時代，一些專業軟件開發公司已開始進行火電企業燃料煤采購管理系統軟件的開發。并逐步在火電企業內使用和推廣。然而在軟件使用和完善過程中，一些火電企業采購人員受傳統思想影響，在軟件推廣過程有抵觸情緒，基礎數據輸入不全、定義不規范，導致采購管理軟件的強大功能和作用不能發揮出來。這也正是火電企業燃料煤供應商管理技術落后的原因。軟件的開發和使用是一個持續的完善過程，只有在使用中進行不斷完善和改進，才能使軟件滿足用戶的實際需要。燃料煤采購管理軟件不僅能大大提高采購人員的工作效率，而且能使燃料煤供應商管理水平得到提高。

四、火電企業燃料煤供應商管理改進措施

要想改變目前火電企業面臨的經營困境，降低燃料煤采購成本，并保證燃料煤的及時、保質、保量供應。火電企業就必須解決在燃料煤供應商管理上存在的問題，改善與燃料煤供應商的對立關系，建立務實、高效、雙贏的長期戰略合作關系。逐步將有實力的燃料煤供應商納入到火電企業的供應鏈中來，形成更緊密的合作關系。所以，火電企業在燃料煤供應商管理方面必須進行以下改進：

（一）積極與有實力的煤礦企業發展更緊密合作關系，構建互利雙贏的戰略互惠關系。火電企業要改變目前與供應商的對立關系，需改變傳統的供應商管理觀念。在合作中勤于溝通，提高雙方的信任度。然后通過供應商評估、績效考核等制度有針對性地選擇有實力、講誠信的燃料煤供應商，與之建立更緊密戰略合作關系。通過長期的友好合作，雙方的信任度進一步增強，逐步實現雙方資源信息的共享，合作層面進一步深入，合作范圍進一步擴大，雙方通過簽訂長期戰略合作框架協議等形式來鞏固和加強雙方的友好關系，并在長期的友好合作過程中實現雙方的互利雙贏。

（二）制定并落實供應商績效考核和激勵機制，實現供應商動態管理。要徹底解決燃料煤供應商缺乏商業信譽的問題，火電企業要科學制定燃料煤供應商績效考核制度，客觀量化績效考核指標，并嚴格執行供應商績效的評價、考核制度。實行燃料煤供應商動態管理，將不講誠信的燃料煤供應商排除在合格供應商名錄之外。同時積極開發一些有潛力的燃料煤供應商，與之小范圍開展業務合作關系，通過績效評估補充到合格供應商名錄中。

通過燃料煤供應商的動態管理機制，淘汰那些缺乏商業信譽的燃料煤供應商，同時激勵那些講誠信的燃料煤供應商更加講信用、重質量。既保證了燃料煤采購的質量，又能提高供應商之間的良性競爭。也為火電企業與燃料煤供應商發展更緊密戰略合作關系奠定了基礎。

（三）加大采購人員專業技能崗位培訓，實現采購人員持證上崗。火電企業可以通過采購人員崗前技能培訓，加強采購與供應理論知識的學習來提高燃料煤供應商管理的理論知識。定期開展企業內部燃料煤采購經驗交流會，積極參與企業之間采購與供應管理經驗交流來提高燃料煤供應商管理的實踐經驗。將學習到的理論知識和實踐經驗運用到實際的燃料煤采購工作中，采購人員的燃料煤供應商管理技能將會取得明顯提高。

隨著國家對采購管理從業人員專業水平的重視，將在全國范圍內逐步推廣采購師職業資格考試制度。火電企業應積極引導燃料煤采購管理從業員參加全國采購師職業資格認證考試，逐步實現燃料煤采購人員持證上崗。

（四）兼并或重組燃料煤生產企業，構建以火電企業為核心的供應鏈。供應鏈管理將會成為未來火電企業燃料煤供應商管理的發展趨勢。對于有實力的火電企業集團，鼓勵實施走出去戰略，通過聯合、兼并或重組有發展潛力的燃料煤生產企業，建立以火電企業為核心的供應鏈，通過供應鏈優化和供應鏈企業之間的協同，簡化和取消燃料煤采購的中間環節，將會大幅降低燃料煤的采購成本。實現供應鏈企業間共同增值、共同發展、共同繁榮。只要供應鏈管理的優勢在火電企業得到充分發揮和體現，火電企業的供應鏈管理意識才能提高。

目前，國有五大發電集團公司都已通過聯合、兼并和重組等措施，實現了一部分火電企業燃料煤供應鏈供應方式，集團內部火電企業及燃料煤供應商的協同效應得到體現，經濟效益明顯增強。既保障了火電企業燃料煤供應的可靠性，同時也降低發電企業燃料煤的采購成本。

（五）利用計算機信息技術平臺開發專業采購管理軟件，提高管理水平。隨著計算機技術和互聯網技術的廣泛應用，信息的快速傳播，對燃料煤采購管理和燃料煤供應商管理提出了更高的要求。只有借助快速發展的計算機信息技術平臺和專業軟件公司的開發實力，建立火電企業自己的燃料煤采購管理信息系統。才能提高火電企業燃料煤供應商管理水平。

目前，火電企業已開始使用燃料煤采購管理系統和燃料煤市場信息分析系統等專門軟件應用系統，大大提高了火電企業燃料煤采購與供應管理的水平和燃料煤采購決策的準確性。

（六）積極開拓燃料煤供應市場，實現多渠道供應。為保證燃料煤的可靠供應，火電企業在積極發展與現有燃料煤供應商戰略合作關系的同時，積極開拓新的燃料煤供應渠道，實現火電企業燃料煤市場供應的多元化，降低對現有燃料煤供應商的過分依賴。同時能形成燃料煤供應商之間的有效競爭機制，在保障穩定供應的基礎上，降低燃料煤的市場采購價格。

在立足國內燃料煤供應市場的同時，一些資金雄厚的火電企業集團開始將目光瞄準國際燃料煤市場。積極開展國際間的燃料煤供應合作，進一步拓寬火電企業燃料煤供應渠道，同時在一定程度上彌補了國內燃料煤供應的不足。

（七）成立火電企業燃料煤采購行業協會。為積極應對當前燃料煤采購價格談判中的被動局面，提高與燃料煤供應商談判的話語權，各火電企業建議成立火電企業燃料煤采購行業協會，引導、規范各火電企業燃料煤采購管理行為，協調和處理各火電企業在燃料煤采購過程存在的問題。提高火電企業在燃料煤供應市場中的地位，積極維護火電企業利益。

五、結束語

火電企業通過以上改進措施，將會大大改善與燃料煤供應商的對立關系，其燃料煤采購成本將會降低，利潤空間得到進一步提高。隨著火電企業燃料煤供應商管理水平的進一步提高，火電企業一定會改變目前的經營困境，實現盈利并保持企業的可持續發展。

探索適應市場化的燃料煤供應商管理方法，對于燃料煤采購成本占到發電成本超過70%的火電企業來說，是一項重要的、長期的、具有戰略意義的實踐工作，需要火電企業采購部門的從業人員不斷學習和努力、持續改進和提高，堅持用變化、創新的觀點在市場競爭中始終保持有利的競爭地位，實現本企業的長期經營戰略目標。

當然，一個完全市場化燃料煤供應市場是一個不斷變化的市場，其管理方法和經驗也不是一成不變的。本行業內的燃料煤供應商管理最佳實踐案例對其他企業并非適用。各火電企業只有根據自己的企業目標及經營戰略，客觀分析采購產品的特點、供應環境、行業發展趨勢以及國家的產業政策等影響因素，探索適合本企業的燃料煤供應商管理方法。對于目前處于火電企業采購戰略關鍵地位的燃料煤的供應商管理來說，只有樹立世界級供應商管理理念，建立以火電企業為核心企業的供應鏈，并不斷進行供應鏈優化，才能在未來的市場競爭中保持有利的競爭地位。

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篇6

風險管理系統主要包括風險識別、風險評估、風險應對和風險監督四個主要組成部分。風險評估分為:定性評估和定量評估,定量評估是一種比較理想的評估方法,定性評估是在定量評估不能實現時的一種替代評估方法。風險應對策略的選擇主要考慮的是企業的風險承受能力、企業經營理念和風險的大小,風險承受能力一般是以定量計量為主,對于無法定量的一般采用集體決定的模式進行管理,不能制定具體指標為標識的應對管理控制制度,管理成本和控制風險都非常的高。

風險監督的對象可能是風險定量計量的指標,也可能是與風險大小關系密切的其他關鍵指標,因此風險監督報告以數據形式為主。由此不難看出,風險管理系統的難點和重點是因果分析和數值計量。風險管理系統中的因果分析與作業成本會計管理系統中的動因分析雖然目的并不相同,但是其本質和基礎是一致的。在作業成本會計管理系統中能夠提供企業運行過程中各種動因驅動因素的因果分析結果,同時能夠提供詳實的時監控數據和計量結果,這些分析結果能夠為風險識別和風險評估提供直接支撐,這些監控數據能夠為風險定量計量提供寶貴的歷史數據和為風險監控提供時時數據。因此,作業成本會計管理系統對風險管理具有重要意義。

二、作業成本會計在全面預算系統中的應用價值

全面預算管理系統按照使用對象的不同可以分為:集團公司管理使用的預算報告系統和面向生產部門的業務預算管理系統。預算報告系統是把業務預算管理系統生成的報表匯集加工的系統,更多的是程序化的軟件模塊系統。作業成本會計管理系統是面向具體業務的管理系統,與預算報告系統分屬于不同的應用領域,交集很少,因此,作業成本會計管理系統對改進預算報告系統起不到實質性作用。

業務預算管理系統和作業成本會計管理系統的應用范圍是一致的,都是用于具體的生產部門的業務管理系統,管理的具體對象都是具體的交易業務,區別在于業務預算管理系統主要是未來的交易業務,而作業成本會計管理系統核算的是交易業務的歷史數據。

業務預算管理系統是通過對交易業務的計劃管理,實現業務預算,然后通過對業務的結果進行預計和按照一定的規則進行計量,最后生成一定格式的業務預算報表。交易業務按照交易過程的不同可以分解成不同的作業組合,要對交易業務進行高質量的預計和計量,首先應該預計各種交易業務的預期結果,然后才能恰當的進行計量。交易業務的種類繁多,且影響交易業務的結果的因素很多,在傳統的成本核算系統中,無論是對具體交易業務進行核算還是歷史數據的查詢收集都非常困難,如果對各種交易業務進行精細化管理控制其高昂的實施成本和由于成本核算系統缺陷帶來的數據計量誤差足以使其失去實際意義。如果業務預算管理系統采用作業成本會計管理系統模式進行管理,可能起到事半功倍的效果。

在作業成本會計管理系統模式的業務預算管理系統中,首先,由企業管理部門制定工作計劃,然后,將計劃分解成具體的交易業務計劃,通過作業成本會計管理系統將交易業務分解成作業,進而實現把交易業務計劃轉化成作業計劃,然后利用作業成本會計管理系統提供作業相關的歷史信息實現對作業計劃的合理預計和計量,最后生成業務預算報表,在這一過程中,每一步都有成熟的理論依據和豐富的實踐經驗。因此,采用作業成本會計管理系統模式的業務預算管理系統能夠合理保證業務預算的精確度。

三、總結

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關鍵詞：煤炭企業；內部市場；建立； 應用

建立內部市場化管理，就是根據市場經濟運行規則，充分利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，模擬市場化交易方式來組織企業內部的各項生產經營活動。

（一）內部市場機制的建立

1.實行分線管理，設立專職的市場化管理部門，強化業務垂直管理作用。為便于內部市場化運作對單位按業務性質劃分為：“三條線“，即原煤生產線、多種經營線和后勤服務線。同時設立專職的市場化考核辦公室，建立業務垂直管理關系。市場化考核辦公室主要負責企業的內部市場化運行與管理，建章立制，統籌管理，行使考核、結算、監控、指導、協調等職能作用。

2.制定實施方案，合理測算考核指標。①由企業市場化辦公室牽頭，多部門配合組成多個測算小組：生產條件預測組、工資測算組、材料測算組、設備清查組、工作量測算組、電力測算組、價格測算組等，對企業各項生產、經營狀況進行總結、分析，對各項指標進行測算分解，制定市場化管理實施方案。②確定測算原則：一是企業總體的測算基礎要確保完成集團公司下達盈虧指標；其次各線總體價格測算基數不超過全礦分解的目標成本；第三工作量的統計、測算要科學合理；第四要正確劃分固定費用和變動費用。③確定測算依據：一是國家、行業或單位內部有標準的按標準執行；二是沒有標準的按歷年實際發生數測算；三是測算要依據企業實際生產經營狀況。

3.測算各級市場價格，形成內部市場價格體系。各測算小組按照上述原則和要求，分別測算各項成本指標、層層分解到各市場主體，各級市場主體根據分解的各項成本指標和測算工作量分別確定各產品單價、服務單價和勞務單價，形成一套完整的內部市場價格體系。

4.建立內部市場考核機制。一是企業與各二級單位以及各二級單位之間因相互提品和勞務形成一級市場；二是各二級單位與所屬的區隊車間，以及各區隊車間因相互提品和勞務形成二級市場；三是各區隊與所屬班組以及各班組之間因相互提品和勞務形成三級市場；四是各班組與所屬員工之間因相互提品和勞務形成四級市場。

企業內部市場價格體系形成后，依照四級市場劃分，按照各級市場的內部單價分別進行考核結算，形成自上而下，逐級考核的結算關系。

5.內部市場綜合調控機制。在內部市場化運作過程中，由于生產條件和外部市場的不斷變化，往往造成內部結算忽高忽低，單位之間工資結算不平衡。因此，要按照“合理運行、效率優先、兼顧公平“的原則，建立內部市場調控機制。一是建立指標調控機制，確保控制指標正確下達，調動個內部主體積極性；二是建立工資調控機制，通過工資調節，確保內部各主體經濟分配公平合理；三是建立內部監督仲裁機制，成立經營仲裁委員會，協調解決各主體之間的經濟糾紛；四是建立價格調控機制，成立價格管理委員會，依據內外環境及時調整價格體系；五是建立內部人力資源調控機制，成立內部人才市場，對內部人力資源進行有效調控。

（二）內部市場的應用

依據內部市場理論體系和建立辦法，以采掘單位實行噸煤和單位立方體單價結算辦法為撬邊，推行內部市場化運作方式。

1.對原煤生產線，實行噸煤（單位立方體）收購制。

企業與井口之間實行噸煤收購制，收購價格中包括工資、福利費、材料、電力、折舊、修理費等項目。變過去的單項考核為綜合考核，每月根據產量及收購價格，減去實際發生的材料、電力、折舊、修理費等項目，剩余部分為應提工資總額，工資上不封頂下不保底。

  井口與采掘區隊之間推行噸煤（單位立方體）收購制。噸煤（單位立方體）收購價的測算辦法：工資部分，采煤按層別、煤厚、回采方法等劃分類別；掘進按巖性、巷道傾角、支護方式等劃分類別。根據區隊上年度實際發生的工人、管理人員計件工資，采煤按照實際產量，測算噸煤工資單價；掘進按照斷面技術特征，根據勞動定額標準測算出單位立方體定額折工，以區隊工人、管理人員每工平均工資為工作物等級，計算單位立方體工資單價。材料及租賃費：采煤區隊按上年度實際發生的材料費、設備租賃費，根據實際原煤產量，確定噸煤材料費和噸煤設備租賃費。掘進區隊按照斷面技術特征，根據材料消耗定額確定單位立方體材料費。

在結算辦法上，采煤區隊噸煤單價包括噸煤工資、噸煤材料和噸煤設備租賃費；掘進區隊單位立方體單價包括單位立方體工資和單位立方體材料費。結算公式：工程結算費（元）=噸煤（立方體）單價×產量（工程量）-實際使用材料費、設備租賃費及各項考核扣款。

為確保噸煤（單位立方體）收購價的順利實施，對結算中出現的特殊情況進行詳細界定，主要有：定額材料費用全部從承包工程款中支付。周轉性材料，如風、水鋼管，鋼軌、防爆電磁開關前的動力電纜等，由礦井負責提供成品材料，區隊負責安裝使用（耙裝機后風筒由礦井方敷設，耙裝機前由區隊負責敷設，并負責預埋件）。設備及工器具：由礦井提供所需施工設備，如耙裝機、噴漿機、小絞車、水泵、錨桿鉆機等，區隊負責日常維修。掘進迎頭涌水量≤0.1m3/min時，不予考慮。因地質條件造成的設計變更和隱蔽工程，如遇斷層破碎帶等，總超挖量低于10m3時，不予調整；大于10m3時，經礦井組織有關人員共同現場勘察后，按實際工程量和現場支護的難易程度，提出意見，報批后方可支付相應的材料費和人工費。小型材料、散裝材料由區隊自己裝運，大型材料由礦井方運至施工現場。由礦井、區隊按集團公司頒發質量標準對工程質量每月共同進行驗收，質量達到優良并經雙方簽字蓋章后作為工程結算依據之一。質量達到優良，按100％支付定額費用，否則支付定額費用的60％。區隊必須嚴格按礦井提供的施工圖施工，否則造成的設計外人工費、材料費均由區隊負擔。

區隊對班組和個人分別制定具體內部考核辦法，將核算單位進一步細分到班組、個人，使班組和個人成為最終經營核算主體。區隊根據班組產量或挖掘立方體，按照確定的收購價格，減去各班組實際消耗材料、租賃費用， 即為各班組應得工資總額。各班班長根據本班職工每人實際工作量計算分配每人應得工資。各班組和職工的收入、費用、工資當天就可計算出來，達到班清班結、日清日結，使各核算主題的經營成果和勞動成果直觀的反應出來，提高各核算主體比、學、趕、超的積極性。

2.對于非煤線，實行業績申報制。除電廠實行電力收購制外，對于其他非煤單位，按照法人治理的原則，實行業績申報制，不再下達考核指標，而是由公開競聘的經營者自己申報經營指標。企業綜合各方面因素，確定競聘上崗的經營者，并將申報指標作為任期考核的依據之一，按照制定的考核辦法，嚴格獎懲兌現，增強下屬單位自主經營、自負盈虧、自我發展、自我加壓的意識。

3.對于后勤服務（機關）線，模擬市場化運作。按照模擬市場化運作方式，成立后勤服務公司，統一管理衛生清掃、水電暖管理、企業綠化、社區管理等，業務劃歸后勤服務公司，按照為誰服務向誰要錢、為誰干活向誰要錢，制定完善價格體系、結算辦法、考核體系，推行有償服務。將食堂與招待所合并，成立獨立核算的經營實體，制定價格體系，將就餐、住宿、會議招待等各項服務明碼標價，實行市場化經營模式。在機關推行辦公用品模擬售給，就是對分管和使用的辦公用品人員按照其價格的5%交納模擬押金，模擬售給的物品不論何種原因丟失，按帳面原值5倍進行賠償；出現非正常使用損失，包括意外損壞、管理不善等原因造成損壞，按帳面原值賠償；使用當中的損壞按維修費5%負擔，屬于自然老化，需要更換或維修，由有關部門共同鑒定后進行維修、更換或報廢。通過采取辦公用品模擬售給增強使用人員的責任意識，減少維修費用和辦公用品流失。

通過內部市場機制使企業與下屬單位之間、下屬單位內部之間、下屬單位與區隊之間、區隊內部之間、區隊與班組之間以及班組內部之間、班組與個人之間形成規范的、有償的利益制約關系，變過去單純的行政隸屬關系為行政隸屬與經濟關系的有機結合，從而充分挖掘企業潛力，增強內部活力，全面提升煤礦整體經濟效益。                         

參考文獻：

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關鍵詞：煤炭企業 低碳 模式 新礦集團

1 概述

煤炭是我國的主要能源資源，煤炭作為我國能源的重要基礎行業，對我國經濟的發展有重要影響。煤炭企業特別是大型煤炭企業的發展狀況直接影響煤炭工業的可持續發展[1]，然而，傳統的高能耗、高排放、高污染的粗放型經濟發展模式已經不適應時代的需求，在低碳經濟的大背景下，對大型煤炭企業的發展模式轉型提出了嚴峻的挑戰，煤炭企業要提高能效、減少污染，促進煤炭企業的低碳轉型。雖然在煤炭生產管理中注入了低碳元素，但是很少會從戰略和系統的角度去考慮煤炭企業的低碳經營。本文從煤炭企業發展和適應時代的需求出發，設計了以低碳創新為引擎，低碳形象為導向、低碳管理為支撐、低碳生產為核心的低碳經營管理模式。如圖1所示：

2 低碳經營管理模式的應用分析

新礦集團始終堅持以科學發展觀和安全發展觀為指導，全面提升企業核心競爭力和可持續發展能力，走出一條具有新礦特色的產業升級、企業轉型低碳經濟發展的新模式。

2.1 低碳創新的綠色開采模式

新汶礦業集團通過多年技術研發已經形成了具有自主知識產權的煤炭綠色開采技術：以矸換煤是將開采過程中產生的煤矸石直接填充礦井，通過矸石“不升井、不上山、不轉移”來解決“三下采煤”、煤矸石地面排放、污染與占地等問題，不僅降低了煤矸石的固體廢棄物的排放量，同時節約了大量煤炭資源，煤炭資源回收率大幅度提升。

2.2 低碳形象的多元化發展模式

新汶礦業集團從“一煤獨大”的產業結構形成以“煤、電、化、建”為主體，積極打造以物流貿易、礦業技術管理服務、金融租賃、房地產業為支撐的現代服務業新型業態。

①物流貿易產業：以新礦國際和供銷公司為主要物流貿易主體，對內保障集團安全生產經營、降低企業運營成本，對外整合掌控上下游資源，以煤炭貿易為主體，推進其他物流貿易為補充，打造“路礦港廠一體化產業鏈”。

②融資租賃產業：以礦山設備、工程機械、節能環保、房地產租賃為重要板塊的多元化業務格局，吸引部分金融機構和省管企業參與，積極滲透其他高新領域。成為我國最大的礦山設備融資租賃服務商。

③房地產業：煤炭企業進入房地產業的一大優勢是煤炭企業的礦建施工，煤炭企業的礦建施工隊伍無疑為煤炭企業進入房地產行業提供了重要的依托。

④裝備制造業。新礦集團根據礦山設備用量大、修復工作量大、淘汰量大等現實，積極發展礦區靜脈產業，建成了礦山設備再制造基地。

2.3 低碳管理模式

2.3.1 EMC模式

新礦集團成功引入合同能源管理模式，其類型主要是采用節能效益分享型。通過引入專業化的節能服務公司，企業推行節能改造，用未來的錢實現現階段企業的節能減排目標，有效解決了現階段節能改造融資難的問題，同時企業對能源的利用效率也大幅度提升。

2.3.2 能效標桿管理模式

能效標桿管理模式是一種相對較新的企業績效管理方法，能耗對標活動的開展是把煤炭企業自身制定的能耗標準體系與先進單位的能耗進行比較，通過比較來查找自身的不足，然后采取相關的措施進行優化改正，通過對標活動的開展達到推進能源管理工作的目的。新礦集團實施并逐步加強了對各生產單位的能耗對標管理工作，主要通過對生產礦井、電廠和重點非煤企業實施。首先在翟鎮礦、協莊礦、華豐礦、孫村礦及部分地面單位組織開展了能效水平對標活動，制定了能效水平對標活動實施方案，充分挖掘產品單位能耗、重點工序能耗的節能潛能，提高了能效水平及能源利用效率。

2.4 低碳生產的循環經濟發展模式

幾年的建設使新礦集團循環經濟發展模式具有了規模化、多樣化、效益化的特點。逐步形成了“資源-產品-再生資源”的反饋循環型經濟模式[3]，實現了社會效益和經濟效益的雙贏。

產業延伸模式：①橫向拓展產業鏈，實現資源高效循環利用。新礦橫向發展的產業鏈：一是利用煤矸石、煤泥資源發展電力產業；二是利用粉煤灰、煤矸石發展新型建材業；三是加大礦井水循環利用；四是發展礦山設備再制造靜脈產業。②縱向延伸產業鏈，實現產品結構調整優化[4]。新汶礦業集團在確保煤炭主業穩產的同時，著眼于煤炭產品效益最大化，大力推進原煤精加工和深加工，對四個洗選廠進行工藝改造，實施了煤炭地下氣化項目，將煤炭難以采出的遺留煤柱、邊角煤等得以有效利用。

工業園區模式：集團公司自2005年被列為國家循環經濟試點單位以來，編制了《循環經濟試點實施方案》，規劃了新汶、華豐-大汶口、萊蕪、龍固4個循環經濟工業園區。集團公司循環經濟工作已走上了集團化、規模化、網絡化、裂變式的發展軌道。

3 低碳發展模式的效應分析

3.1 經濟效益

新汶礦業集團通過低碳發展模式的運行，2011年節能工作取得了顯著效果、節能目標全面超額完成，取得了顯著的經濟效益。“十一五”期間，累計完成節能量40.25萬噸標煤（與2005年比）超額完成地方政府規定的節能指標；2010年萬元產值綜合能耗年均0.8483噸標煤/萬元，同比下降3.23%；原煤生產綜合能耗10.08千克標煤/噸，同比下降4.55%。煤矸石綜合利用率達到115%；礦井水綜合利用率達到75%。集團公司在2011年累計完成節能量7.9萬噸標煤；萬元產值綜合能耗0.6668噸標煤/萬元，同比下降2.14%；原煤生產綜合能耗9.81千克標煤/噸、同比下降2.59%；礦井水綜合利用率達到76%，煤矸石綜合利用率高達115%。

3.2 環境效益

新礦集團通過大力發展低碳經濟走出了一條可持續的發展之路，產生了較大的環境效益。2011年以矸換煤多采出煤炭262.7萬噸，從源頭上減少上井矸石排放近307萬噸，減少矸石堆存占地118畝，減少了矸石山自燃造成的對大氣、水體和農田的污染、同時節約了新建煤礦的資金資源，節省了新建煤礦的時間資源。新礦老區13座矸石山已有11座拆除了運矸系統，徹底杜絕了矸石上山造成的環境污染。而且加大了對廢棄物的綜合利用，構架了以煤炭-煤矸石-電力、煤炭-煤矸石（粉煤灰）-新型建材、礦井水處理循環利用等資源綜合利用梯級利用鏈，減少了對環境的污染。

3.3 社會效益

新汶礦業集團通過大力發展低碳經濟，為企業的可持續夯實了根基，進一步優化了產業格局，大大拓展了發展區域；在取得經濟效益的同時，也擴大了企業的社會影響力，改善了企業員工的生活水平，礦區百姓與企業共享著發展的成果。

①職工收入大幅提高。2011年全部人員平均工資57331元，同比提高32.57%，在崗人員平均工資59732元，同比提高31.82%；其中：老區礦井全部人員54798元，在崗人員57084元；新區礦井全部人員86799元，在崗人員87009元。而且華泰礦業、華恒礦業、鄂莊煤礦、新陽能源公司積極開展矸石磚廠余熱利用，解決了職工澡堂洗浴、工作服烘干及部分供暖問題。

②社會關系和諧。礦區綜合環境質量明顯改善，減少了農田塌陷、農房毀損和賠償費用，減少了工農關系產生的糾紛，促進了人際之間的交流與協作。

③就業問題的解決。新礦集團通過對廢棄資源的綜合利用，開發了新的高效產業，特別是新形成的礦區服務業，對于解決職工子女就業有了很大的幫助，減輕了就業壓力。

參考文獻：

[1]張紹良，羅希.低碳浪潮中我國煤炭產業的應對策略——專訪中國工程院院士、中國礦業大學教授陳清如[A].見：低碳經濟 綠色發展[C].中國礦業大學出版社，2010，11：5.

[2]呂根生.“合同能源管理”節能模式首次落戶山西[N].太原日報，2008，9（18）：002.

[3]彭學海.樹理念抓機遇，打好節能減排攻堅戰 轉方式調結構，促進循環經濟新發展[R].新汶礦業集團公司，2010，6（13）.

[4]任一鑫，房建國，胡書林.新汶礦區循環經濟發展模式[M].天津科學出版社，2009：26.

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關鍵詞：煤炭企業；供應商，管理

采購管理一直是煤炭企業生產經營管理中的重要組成部分，而供應商管理則是采購管理領域中的重要工作，貫穿于采購管理的全過程。隨著煤炭企業物流產業的快速發展，對供應商管理也提出了更高的要求。當前，我國大部分煤炭企業都是集多種主營業務于一體，實施綜合經營，并依據現代企業制度的要求建立起規范化的公司制企業。但是，大多數企業在采購管理工作中較為注重采購方式及采購程序研究，而供應商管理工作則相對較為粗放，未能按照規范化制度進行管理。隨著煤炭企業精細化管理要求的日益提高，構建科學的供應商管理體系已成為提高企業采購效益的重要手段。

一、統籌協調供應商運作體系

開展供應商隊伍建設，并不僅僅是企業供應部門的工作，同時也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經過全過程檢驗，同時還會涉及到技術部門。唯有技術部門和供應商相結合，才能促進新技術、新產品與新工藝在煤炭企業的不斷推廣與應用。同時，企業內部的監督部門也要在采購方式發生改變時，對新的運作方式實行有效的監督，從而保證供應商管理工作的公平、公正與公開，這就需要建立起一個由各部門共同參與的企業供應商管理與協調機構，負責統籌協調運作這項工作。

二、實施供應商差別化管理策略

企業采購部門要通過對供應商采取各不相同的管理策略，根據企業自身與供應商之間的關系，實施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對穩定的供應商隊伍。

1　戰略關系

這類供應商一般都與企業曾經合作過，在本行業內具有相當強的競爭力，屬于對煤炭企業生產經營具有重大影響的物資企業。可與之形成一體化的戰略聯盟關系，通過資源信息的集成和共享，全面整合供應鏈資源，從而實現降低成本、提高企業核心競爭力的目標。同時為避免過度依賴，在保持和這一部分戰略供應商合作關系的基礎上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標中，起到平衡供求雙方市場力量的作用。

2　潛在戰略關系

這一類供應商主要是提供企業重要物資的新供應商，這些企業既有可能主動尋求合作，也有可能是被動的。由于這類供應商十分重要，而且因合作歷史帶來不確定性與風險性，因此，對于這一類供應企業，可引入成為戰略伙伴的潛在競爭者，通過加強定期考核，在長期合作之后，還可向戰略伙伴晉級。

3　重點關系

這一類供應商主要是企業曾合作過的供應商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業的生產。在實踐中，這一類供應商占據了供應商總數的大約40％至60％左右，這是企業采購管理工作中的重點與難點，因此要采用批量集中采購的方法，通過開展多輪談判來降低采購成本。

4　競爭關系

這一類供應商通常是主動尋求與煤炭企業開展合作，但是所供物資重要性為一般的供應商。這種供應商在市場上數量眾多，產品和服務的重要性不夠突出。

因此，對于這一類供應商，可實行試用與考核制。一旦表現滿意，則可考慮合作，而且在合作過程中要注意對其產品質量進行監督。

三　對供應商開展動態管理

煤炭企業在物資采購中，如果實行招標與比價采購，就能吸引大量供應商參與競爭。要形成公正公平的采購市場環境，就必須對供應商全面實施動態管理。其主要方法如下：

1　準入制

為加強供應商管理，規范采購的主渠道，宜全面實施供應商準入制，要堅持以生產廠為主體的原則，所需的重點設備、煤專配件等，必須全部從生產廠家采購。要堅持總量控制與優勝劣汰的原則，對于同一種物資，準入供應商的數量原則上應控制在八家之內。當超過控制量之后，要按“一進一出”的原則來淘汰考核末位供應商。堅持中標單位與主機廠配件優先的原則，凡是中標單位，在同等條件下可以優先準入。在設備的準入制中，中標單位的配件可直接準入。

2　分類法

要建立起供應商準入資源庫，對于已準入的供應商，應分類管理、明確重點，有的放矢地開展工作。要考評供應商的資質及生產經營能力、供應份額與服務質量等方面的得分高低，對供應商進行ABC分類管理。分類等級高的，在同等條件下，可優先得到采購份額。一般來說，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優秀供應商，75分至84分的為B類，即合格供應商，60分至74分的為C類，即中間經銷供應商。當前，煤炭企業的A類供應商供應額一般占采購額的70％左右以上。B類供應商的供應額占據采購額的20％左右。C類供應商的供應額一般只占采購額的10％左右。因為A類供應商數量較少，而份額又大，主要供應的是大宗材料與重要機械設備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點則是降成本與保供應。B類、C類的供應商數量多，但是份額少，管理的重點在于確保產品的質量，要求供貨及時，并服務到位。

3　淘汰制

要建立起供應商優勝劣汰機制，對已經準入并實施分類管理的供應商進行動態管理，這樣才能保證煤炭企業獲得滿意的產品和服務。按照“一進一出”的原則，每年對供應商跟蹤評估，跟蹤評估應采取QSTP加權標準，即供貨質量Qua~(35％評分比重)、供貸服務SerNce(25％評分比重)、技術考核7ectmology(10％評分比重)、價格PhCe(30％評分比重)。根據業績跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。反之，對于有技術、有實力、信譽好、供貨及時的供貨商，則要予以獎勵，可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇。通過動態管理，讓一批優秀供應商脫穎而出，從而建立穩定可靠的供應商隊伍，為煤炭企業生產提供可靠的物資供應保證，完善供應商管理制度，進而優化供應鏈。

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關鍵詞：煤炭企業；超市化；經營管理

現代物流是企業的第三利潤源，物資采購供應工作的質量與效率，不但影響到煤礦安全生產能否正常進行，也影響到企業的經濟效益。著力構建一個占用資金少，物資保障程度高的供應體系，對企業的良性發展有著重要的現實意義。

一、煤炭企業物資供應的現狀與問題

目前雖然一些大型煤業集團建立了一整套科學有效的管理辦法，建立了“集中統一為主，分散為輔”煤業公司、礦井兩級采購模式。煤業公司物資供應部門對本企業用量大，技術要求高，集中使用的物資實行集中采購，各礦分工采購零星物資，發揮了局、礦兩級的積極性。但這種管理體制也存在一些問題，主要表現在：

1、企業供應計劃性差，無計劃采購或先采購后補問題較為嚴重，即影響了批量采購效益和配送效率，又造成了供應物流環節上的疏漏

2、采購資金分散使用，效果較差，享受不到規模采購所帶來的優勢。

3、煤炭企業內部多頭采購，不易監督控制，出現材料浪費，噸煤材料費上升的現象。更有甚者，部分礦采購一些質次價高的物資，影響煤礦的安全生產。

4、社會上各種權力、利益關系滲透到物資采購中，造成不必要的超儲積壓，占用資金，儲備資金上升。同時對供應隊伍廉政建設帶來較大的壓力。

二、超市化經營的總體思路和要求

利用煤業集團統一采購的規模優勢，對安全生產、基本建設所用的材料、配件進行“五統一”（統一計劃、統一資金、統一采購、統一庫存、統一調劑）管理，進行超市化經營，對煤礦物資進行物流配送，減少超儲積壓物資，降低儲備資金，提高集團整體效益。

借鑒生活資料超市的成功做法，結合煤業集團物資供應的具體情況，對礦用物資實行同一品種，多廠家的代儲代銷，明碼標價，給生產礦一個選擇使用產品的機會。

超市化經營是物資供應機制改革的一個名詞，是對傳統物資供應方式的一場變革。從使用單位編制物資需求計劃，到二級超市（駐礦站）平衡利庫后編制需求計劃，再到煤業集團公司供應部門進行平衡利庫，編制采購計劃，組織招標采購，到貨配送、最后對各礦退出生產的廢舊物資進行統一的競價銷售，使整個煤礦物資管理形成一個完整的閉合。最終通過超市化經營實現“物資儲備零庫存，物資供應零距離，物資消耗零浪費”的目標。

三、實行代儲代銷物資的管理流程：

1、首先以招議標采購的方式對礦用物資進行市場準入的考核，與通過市場準入考核的供貨商簽訂代儲代銷協議。

2、供應商將其產品放在總庫一級超市或直接存放在二級超市，各礦的使用單位根據其生產需要到二級超市領用選中的物資。

3、每月煤業集團有關部門對使用單位領料情況進行簽收、分類、分供應商進行匯，根據匯總的情況，通知供貨商開發票（使用單位領用多少開多少）。

4、煤業集團有關部門根據供應商開具的發票，核對無誤后，財務掛帳承付貨款。

做到物流在先，商流在后，物資供應方式實現根本性的變革。

四、物資供應超市化經營管理的主要做法

1、建立供應商準入制度，使進入超市的物資符合安全生產要求。

供應商選擇的原則是“公開、公平、公正、擇優、誠信”。通過招議標、考評等方式選擇供應商。建立供應商評價體系：從質量水平、交貨能力、價格水平、技術能力、后援服務、人力資源、現有合作狀況等以下七個方面對供應商進行綜合評價。對超市供應商進行動態管理，保證超市供應商的優勝劣汰，定期對供應商予以重新評估、考核，對不合要求的予以淘汰，供應的物資退出物資超市；從候選供應商中再行補充合格的供應商。在對供應商進行綜合評價的基礎上，結合煤礦現場使用情況，與重點供應商建立長期穩定的戰略合作關系，與供應商實現互惠互利，共同發展，提高煤礦物資供應的保障程度。

2、清理區隊小倉庫。

在各礦生產實際中，區隊為了用料方便不同程度設有區隊小倉庫，這些區隊小倉庫在一定程度上起到了方便生產的作用，但也存在不少問題，一是各區隊小倉庫安全管理上，防范意識差，存在安全隱患。二是管理混亂，都沒有建立規范的材料帳，容易造成材料配件流失。三是層層設庫，不能進行有效調劑使用，造成積壓物資增加。

對各區隊經常使用的周轉性、工具性材料進行“四定兩建” 規范，即定品種、定數量、定金額、定專人，建帳、建卡管理。使每種材料的收、支、存都能及時反映出來。對存放超出指標的材料，礦供應科及時辦理退庫手續。把超市物資延伸到各礦的井口供應站更加方便生產區隊。真正做到物資供應零庫存、方便生產零距離、嚴格管理零浪費。

3、認真做好各礦庫存物資的盤點交接鑒定工作，為超市化經營順利開展打下基礎。

對盤點接收的各礦老庫存物資，規定只準記支出，直到老庫存物資消化、處理完為止，不得增加新庫存。對新收到的物資一律按超市化經營的要求，實行代儲代銷管理。

4、加強物資計劃管理，做好平衡利庫工作，降低老庫存。

明確物資需求計劃的審批程序，確保計劃的科學性、嚴肅性，從源頭上杜絕產生因計劃不準造成不必要的超儲積壓，或計劃不周造成配送效率低下，配送成本高的現象。特別強調老庫存只能逐步消耗減少，不能增加。對各礦計劃的規范性、及時性、準確性進行考核。

5、實現超市物資按計劃配送。

如何用有限的裝卸運輸能力完成物資配送任務是配送工作的首要任務。根據需求計劃，優化配送線路，制定配送計劃，統一組織物資配送，在第一時間把物資送到使用現場，實現超市化經營達到物資供應零距離的目的。

6、利用現代信息技術，提高超市化經營的工作效率。

把整個物資供應管理工作制度化、程序化，用信息化技術規范物資管理的各項工作。程序設計上做到上下游工作流程互相制約、互相監督，規避經營和管理風險。

7、加強超市化經營工作的督查考核，促進超市化經營順利進行。