成本管理方法范文
時間：2023-04-11 02:04:20
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篇1
1成本管理方法標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與管理會計教科書中較為流行的所謂現代成本管理方法。從被調查企業的情況看(表1),514%的企業采用了目標成本法,389%的企業采用了計劃成本法,181%的企業采用了標準成本法。使用標準成本法的企業最少,出現這種情況的原因可能是由于標準成本的制定過程更為精密,往往需要技術測定的幫助,而會計工作和技術測定的結合是比較困難的。同時實施、維持標準成本系統的代價較高,不僅投入的每項勞動、每種材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須不斷修訂。目標成本法得到最多運用的原因是目標成本是根據目標利潤倒推出來的,這一成本水平和利潤直接掛鉤,因此容易得到企業的青睞。
表1進一步反映了成本管理的行業差異。①692%的化工企業采用了目標成本法,但是填表的13家化工企業中,沒有一家企業采用標準成本法。這是因為化工企業的主要生產過程是在管道中進行的,對于生產的各個環節難以控制,所以企業只能制定計劃成本借以和實際成本進行比較,達到控制企業生產過程的目的。②機械企業最主要采用了計劃成本法(比例為722%),其次才為目標成本法(比例為333%)。這與機械行業作為我國工業的主力軍,長期以來生存于計劃經濟體制之中,對“計劃成本”駕輕就熟有相當關系;而該行業開始關注目標成本法,又反映了這幾年機械行業市場化程度提高帶來管理思想方法的相應轉變。③農墾企業最主要采用的方法是目標成本法(比例為714%),但是填表的7家農墾企業中沒有一家選擇采用計劃成本。這與農業生產的高度不確定、難以制定計劃成本有關。
從地區看(表2),①東部、老工業基地最多采用的是目標成本法(比例分別為583%和50%)。②中西部地區最主要采用的方法是計劃成本法(比例為571%)。這可能是因為中西部地區的企業多是老國有企業,受計劃經濟的影響遠遠多于其市場經濟條件下所受的熏陶。在計劃經濟下,這些企業就存在了計劃、定額的概念,所以對如今的計劃成本還往往認為是過去所采用方法的延續,因此采用計劃成本的企業比較多。但是我們必須認識到中西部地區對計劃成本的理解上可能會有所偏差,調查結果因此可能和實際有所差異。③不管地區差異,標準成本法都是三種方法中采用的最少的一種。造成這種局面與我們過去大肆渲染“定額”是社會主義概念,“標準”是資本主義做法有一定關系。
此外,從資產規模看,①資產<1億的企業較多的使用了標準成本和計劃成本法(比例均為429%)。標準成本作為一種成本制度,它的實施是比較困難的,但卻為小規模企業較多運用的原因是:這些小企業有一大部分是作為大企業的補充存在的,往往從事來料加工等為大企業服務的工作。當一個小企業為幾家大企業生產某種專門的零件時,小企業的生產就必然向專門化、標準化方向發展,具備了采用標準成本制度的條件和內在動力。②資產>1億的企業最主要采用了目標成本,其次為計劃成本,最少采用標準成本。這與企業規模擴大,內部分層管理的科學化有關。在大企業,最高管理當局只能管理一些戰略和主要經營目標,目標成本法作為目標利潤管理制度的有機組成部分,當然為高層管理人士視為重要、主要的成本管理工具。而計劃、標準成本一般則會分解落實到基層企業去實施,作為貫徹目標成本制度的一些具體制度、技術、方法而被采用。
2成本核算方法
成本核算對于一個企業是至關重要的。調查顯示(表3),571%的企業使用品種法,415%的企業使用分步法,其中使用平行結轉法的有229%,使用逐步結轉法的有186%。品種法適用于單步驟類型或大批大量多步驟的生產,之所以有最多的企業選擇該方法,一方面可能是因為該方法是最簡便的,另一方面在于中國的廣大企業生產工藝還不夠復雜,適用于品種法。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,因為購買者的偏好并非完全相同,隨著生產的發展,購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品,廠方也以高效率保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下,一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適合用于分批法計算成本。我國現在只有57%的企業采用分批法計算成本,表明我國的生產組織還比較粗放,對消費個性的重視不夠,相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
從行業角度分析(表3),①50%的紡織企業采用逐步結轉法,比例最多。原因是逐步結轉法適用于在半成品對外銷售因此需要計算各生產步驟所產半成品成本的情況,紡織企業的中間產品和產成品一樣都有對外銷售的,所以采用這種方法比較造宜。②機械行業有421%的企業采用平行結轉法,原因是平行結轉法比較適用于這種大批量生產而又不需要計算中間成本的機械制造行業。③品種法對各個行業而言基本上是一種最基礎的方法,有些采用分步計算的企業仍需要分品種計算成本。
表4說明,具體從地區看,東部和老工業基地采用品種法的企業最多,比例均在60%以上;中西部地區采用分步法的企業最多,占總數的616%,其次才是按品種法計算成本的企業,比例為385%。限于分布的行業存在著一定的不均衡,我們暫時無法對這種成本計算方法的地區差異作出判斷分析。公布這種結果,是希望為以后進行類似的調查研究提供一些背景資料。
表5從資產規模反映了企業對成本核算方法選擇的差異。資產規模>1億的企業采用品種法的比例為593%,比資產規模<1億的企業高164個百分點,而資產規模<1億的企業采用分批法的比例高于資產規模>1億的企業近10個百分點,原因可能是小企業相對于大企業而言,大批量生產的可能性要小一些,小企業的優勢在于不斷的適應市場需要開發更多的新品種,這樣采用分批法計算更符合實際情況。大企業采用逐步結轉法和平行結轉法的比例均高于小企業,原因是分步法適合于大批量多步驟生產的企業,小企業可能會因為尚未達到生產規模而無須采用這種方法。
二、材料成本管理
1材料成本管理的基礎工作建設
材料成本管理的基礎工作包括原始記錄、定額、計劃價格以及計量驗收責任制度等。我們的調查集中在材料消耗定額與計劃價格制定這兩個方面。下面主要就材料消耗定額制定權的調查情況予以介紹。
制定和修訂材料消耗定額在企業是一項非常艱巨、復雜的重要的工作,需要在組織、制度、方法上形成一種科學的規范,其中最重要的一個問題是明確材料定額制定、修訂的主管部門。總的來看(表6),551%的企業由技術部門掌管材料消耗定額制定權,這與我們相關調查中所了解到的材料消耗定額主要是由技術測定所確定的結論相一致。生產部門由于在生產第一線,可以獲得第一手的資料,有362%的企業由生產部門制定消耗定額。但是,如果完全由生產部門擁有該權力,生產部門會有降低標準以易于自己實現目標的可能性。因此,企業必須有非常嚴格的制約機制,避免生產部門的“作弊”行為,從表中看出,企業已意識到不能讓單一的部門掌握該權力(因為各選項的比例之和>100%)。304%的企業的財務部門和275%的企業的計劃部門擁有該制定權,因為這些部門能從完成企業利潤指標和全面預算的角度較為全面地考慮制定消耗定額的范圍、對象、水平、精確程度,從而實現經營目標、管理指標、作業行為、日常控制在“定額制定執行考評”過程中自然有效的結合。
具體從行業角度分析(表7),①石油企業的材料消耗定額制定有667%是由計劃部門執行的,原因可能是石油行業是將原油開采出來再進一步加工的行業,而石油資源是有限的,計劃部門需要根據銷售目標確定生產數量,從而決定原油消耗量。②建設行業60%的企業由計劃部門決定材料消耗額,是因為建設企業是根據合同規定才從事房屋建造的,因此需要消耗多少材料往往由計劃人員考慮了合同規定的技術、造價等方面的要求計算出的。生產部門是根據計劃執行,并無制定權。
表7表明,從地區角度看,①老工業基地的材料消耗定額是由各部門協作確定的,因為數據顯示,每個選項都有相當多的企業選擇(比例集中在30-50%)。②東部地區主要由技術部門決定,不過生產部門和財務部門也被賦予一定的權力。③中西部地區的企業材料消耗定額最主要由技術部門制定(比例為733%)。從這種地區差異可以看出,老工業基地在制定定額方面積累了比其他地區豐富的經驗,因而比較強調有關部門通力合作、互相制衡地實施定額管理,值得其他地區企業借鑒,也為我國管理會計界總結我國定額管理的成功經驗提供了對象方面的明確線索。
從資產規模看(表8),技術部門和生產部門在不同規模的企業中仍是最主要的選擇。
2.材料成本管理的具體技術
材料成本管理的具體技術的調查主要在確定材料消耗定額的方法和依據,以及制定材料單位消耗價格的依據兩方面進行。
確定材料消耗定額是進行成本管理的重要步驟。調查結果顯示(表9),有521%的企業以技術測定為依據,是最多的。其他幾個選項如歷史最好水平、過去平均水平和上期定額降低率等都有一定的企業選擇。以本企業的歷史水平,無論是平均還是最好水平作為制定材料消耗定額的依據的企業要多于以行業水平作為制定依據的企業,原因可能是企業自身的資料相對于行業指標更易獲得。企業對平均水平和最好水平指標的選擇往往是企業對決策控制(緊的指標)與決策管理(松的指標)的抉擇。408%的企業選擇最好水平指標的一個原因是向管理人員施加壓力,促使其減少浪費和其他低效運作。437%的企業選擇平均指標的一個原因是為了防止將銷售價格定得過低。
按行業比較(表9),①任一行業都有企業選擇技術測定作為其制定材料消耗定額的依據,可見技術因素在現代成本管理中起非常重要的作用。②紡織企業以同行業最好水平作為其主要選擇,比例為50%。化工企業以過去平均水平作為最主要選擇,比例為538%。667%的石油企業以歷史最好水平作為依據。一個企業是采用歷史最好水平還是依據過去平均水平取決于企業在成本管理方面的態度是否激進,也和一個企業的經營效益有關。③60%的商業企業以上期定額降低率作為依據,原因可能是商業的材料消耗和工業企業相比要小很多,行業指標往往集中于銷售方面,在材料消耗方面缺乏可比性,這時上期定額降低率不失為一個較好的方法。同時商業企業競爭激烈,企業為了生存,在成本管理方面加大力度,年年提高標準,降低材料消耗成為一種必要舉措。
表10反映了在這一方面的地區差異,東部地區和老工業基地的企業都是以技術測定作為其最主要依賴的方法,在此方法的基礎之上輔助以其他的方法,而對于這些方法企業會出于自身的
考慮有不同的選擇。中西部地區的企業以技術測定和過去平均水平作為最主要的依據(比例都是429%)。從考評控制需要出發,技術測定無疑是制定材料消耗定額最合理的方法。由地區差異看,東部地區與老工業基地的企業似乎比中西部企業更透徹地理解了消耗定額的功用,從而在消耗定額制定的主要方法選擇上產生了一些差別。
按資產規模比較(表11),資產規模<1億的企業和資產規模>1億的企業一樣,最多的選擇是技術測定。但在此方法以外,小企業沒有選擇歷史最好水平和行業最好水平作為依據的,原因可能是小企業規模尚小,有的企業經營才幾年,談不上什么歷史,歷史先進的水平對于他們有一定的難度。
材料單位消耗價格和材料消耗定額相比,其制定過程需要充分考慮外在因素,因為價格不是企業管理人員可以控制的,調查結果顯示,有657%的企業以現行市場價格作為制定材料單位消耗價格的依據,也有20%的企業考慮到市場可能會有所變化,以其預計的市場價格作為依據。還有114%的企業以上游產品實際制造成本作為定價依據,原因是這些企業往往是一體化企業,對于一些中間產品作為下一步的原料時,因為這些產品不對外出售,同時企業要客觀的反映成本情況,只需將制造這些中間產品的實際耗費作為材料消耗價格就可以了。另有較少的企業(43%)采用上游產品成本加成的方法制定材料單位消耗價格,因為在這些企業內部是通過制定轉移價格來對各部門的業績進行考核,通過單位消耗定額的制定進一步加強了成本控制的職能。
表12反映了材料成本核算采用方法情況,40%的企業采用了計劃成本法,即意味著60%的企業采用了實際成本法。具體地說,480%的企業采用加權平均法,使用后進先出法和移動平均法的企業均占總數的53%。加權平均法的優點是計算簡便,結果也是比較接近實際情況的。移動成本法計算復雜,在材料采購、使用并不多的情況下可以采用,使用計劃成本法的比例僅占40%。表明企業成本控制的觀念還有待加強。
具體從行業角度看(表12),①機械企業采用計劃成本法的比例最高,為684%。建設行業也有600%的企業采用計劃成本法,我們因此推斷這些企業的成本控制觀念較強。②有429%的農墾企業和667%的石油企業采用先進先出法,原因是目前很多企業的盈利能力較差,而在物價上漲的情況下,先進先出有利于調高利潤,完成盈利指標。
從地區看,采用計劃成本法的企業比例,東部地區為38%,老工業基地為40%,而中西部地區最高,為467%,可以解釋的原因是,該地區的企業在計劃經濟條件下所形成的一些觀念和做法目前仍在沿用。從資產規模看,資產>1億的企業采用計劃成本法的比例為444%,高出資產<1億的企業(僅為25%)近20%個百分點,原因是企業形成一定的規模后,各方面的管理走向正軌,成本管理的觀念得到進一步的重視。同時,在大企業中,成本數額隨規模相應增加,成本的有利控制對企業的利潤水平有極大的影響,所以使用計劃成本法的比例較高。這完全符合企業發展的一般規律。在西方,雖然是較為自由的市場經濟體制,但在大企業內部一般非常強調計劃職能,計劃管理的方法與外部市場調控的要求是遙相呼應的。而中小企業只是市場競爭的簡單應變者,計劃職能由于不具有基本的經營規模和管理層次而變得并不那么重要。
三、制造費用管理折舊提取方法
經調查匯總,我們從表13看出,701%的企業采用直線法,占絕對優勢,這是因為該方法計算簡便,所以非常普及。采用加速折舊法(年數總和法和雙倍余額遞減法)的企業只占78%,原因是以前國家對除直線法以外的折舊方法使用有限制,現在雖解除這種限制,但因為很多企業已長期使用直線法,并且折舊方法一旦確定就不能隨意變更,所以絕大多數企業還沿用過去的方法,現在使用加速折舊法的企業基本上還是過去政策允許的企業。采用分類折舊率的企業占403%,遠遠高于采用個別折舊法(比例為91%)和綜合折舊率(比例為130%)的企業,因為前者計算復雜,后者準確率差。同時分類折舊率和直線法并無矛盾,分類折舊率往往是建立在直線法的基礎之上計算出來的。這種結果與我們看到的有關統計公布資料結論基本一致,表明財政部提倡企業采取加速折舊以進一步保全資金的政策精神并沒有得到企業的積極響應并取得預期結果。這與企業利潤最大化的宏觀業績考評導向是直接相關的。
從行業看(表13),①石油行業的企業有667%(2家)采用了綜合折舊率,國家規定一般企業不得采用綜合折舊率,該比例使我們有理由認為國家的此項政策并沒有得到切實的執行。②只有化工行業的2家企業、農墾的2家企業、一家商業企業和一家其他行業的企業采用了加速折舊法。由于我們對這些企業采用加速折舊法的背景未作進一步調查,因而無法推斷其采用加速折舊法的動機,但有一點可以肯定,這部分企業并不具有代表性,因而在本項研究中對此的進一步分析意義不大。
表14從地區差異方面反映了各企業對折舊方法的選擇情況。東部地區和老工業基地采用直線法的比例遠遠高于中西部地區,而中西部地區有333%的企業采用了綜合折舊率,這表明會計政策在中西部地區未得到很好的實行。東部地區和老工業基地比較,前者有近10%的企業實行了加速折舊法,而后者一家也沒有,原因是東部地區有相當一部分在國民經濟中有重要地位、技術先進而得到國家批準采用了加速折舊法的企業,而老工業基地的企業累積了頗多問題,加速折舊可能會使這些企業雪上加霜,因而推行起來阻力重重。
表15表明,從資產規模看,資產規模<1億的企業中沒有一家采用加速折舊法,據了解
這些企業不是不愿意而是不符合制度規定而不具備被批準采用加速折舊法的條件,因此資產規模<1億的企業有875%都采用了直線法計算。由此看來,國家對加速折舊方法采用一方面理論上倡導,而制度執行時又作限制的做法已不適應我國經濟發展的現實需要。在財政稅收的即期收入與企業長遠發展這一關系上,政府應有一定的長遠目光,限制企業加速折舊的制度規定必須修改。
2.制造費用的分配標準
在制造費用占總成本比重很小,成本管理要求不高的情況下,對制造費用的分配采用何種分配標準并非很重要,管理者也沒有必要投入巨額財力準確的計量制造費用并將其配到產品中。但隨著生產自動化的日益發展,成本中的制造費用的比例急劇增加,企業需要慎重選擇它的分配標準。表16顯示,有537%的企業選擇了人工工時的這一標準,有328%的企業選擇了產量這一標準,占前兩位。原因是這兩種方法計算時簡便易行,直接人工在管理者考察人工工作效率和支付工資時已被計量。但是按這兩種標準分配制造費用在機器設備大小不一、直接工資高低不等、重大的部件和小部件并存的企業環境下是非常不準確的,事實上人工工時標準只適合于以人工勞動為主的產品,產量標準只適合于產品品種比較單一的企業。比較而言,和現代生產方式相適應的是以機器工時標準分配為主分配制造費用的方法,但目前只有119%的企業采用了這種標準,這表明我國企業的機械現代化程度還有待提高。從表中看出,采用各種標準的比例之和超過了100%,達1387%,表明有部分企業并非采用單一標準分配制造費用,作業成本法在中國已有個別企業開始采用。
具體從行業看(表16),①紡織行業所選的選項比例之和正好為100%,表明這幾家紡織企業都采用了單一分配標準。其中選擇人工工時的比例最多,為50%,原因是紡織企業中很多工作仍需要工人的手工操作,三班倒的方式普遍實施表明機器的運轉離不開工人的監管和手工調整。②其他行業的選項比例和均超過了100%,表明這些行業均有企業采用作業成本法,按多種分配標準分配制造費用。③在化工、石油等直接人工成本相對較小、加工時間需要準確計量以便控制每一部分轉換過程的加工企業,將制造費用按機器工時分配的方法應得到廣泛采用。可是從表中發現,我國的企業并未如此,采用的比例很低。相反,一些制造費用與機器工時相關程度不高的行業,如商業,按機器工時分配制造費用的企業竟高達50%。這表明,制造費用的分配在國企業實踐中并不規范,應引起我們的重視。
四、總結與思考
通過上述問卷調查結果的介紹和分析,我們認為這次調研對建立、健全我國企業的成本管理制度有如下啟示:
1目標成本法在我國已得到較普遍的運用,但是仍有待進一步改進。調查結果已顯示,一半以上的企業采用目標成本法作為其成本管理方法。在企業根據產品市場售價減去目標利潤確立了目標成本后,再按一定標準進行指標分解,實行廠部、車間、班組三級核算,編制“成本日報表”,根據各指標完成情況實施考核與獎懲。企業希望藉此取得“成本領先”的競爭優勢。但是目前的目標成本法還主要用于企業現有產品的管理方面,仍是企業被動適應市場競爭的無奈之舉。事實上,目標成本法的作用在新產品的研究與開發中體現的更明顯,研究表明,80%的成本在產品的設計階段就已經決定了。在這一階段通過市場調查得到消費者愿意為新產品的新功能支付的貨幣量作為目標價格,采用“價值工程”分析法制定恰當的目標成本,從而獲得“差異化的競爭優勢”。企業尤其要注意的是,不應為了過度追求成本領先而放棄對新產品某些功能的設計。企業制定目標成本的正確策略是在不影響差異化和目標聚集的前提下,通過成本領先戰略盡可能降低實現差異化過程中的成本。
2標準成本制度的施行有一定的難度。和目標成本、計劃成本相比,實施、維持標準成本系統的代價是較高的,不僅投入的每項勞動、每種材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時,而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。另外管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。經過成本和收益的比較,企業更樂意選擇同樣進行差異分析的目標成本和計劃成本。但是用標準成本進行業績評估和產品定價仍是有一定效果的。只是企業必須根據公司價值最大化的目標精心設計標準成本制度。這方面,我們有必要借鑒西方企業“學習曲線”應用的實務經驗,來提高我們制定標準的質量和水平,真正發揮標準成本制度的積極作用。
3參與成本管理的組織設計原則是制定標準(定額)與批準、監督標準(定額)的職能相分離。一般而言,標準不應由企業的高級領導、某些管理人員或會計師單獨制定。作為實際業務的執行者或被考核評價的對象,各部門管理人員有權利就有關該部門的標準成本(定額)的制定提出自己的意見,但絕對不能讓其完全左右整個標準成本的制定過程。例如生產部門、采購部門直接接觸具體業務,對有關情況有充分細致的了解,由他們參與制定標準成本(定額),一般能夠比較客觀的反映企業的現實水平,同時也有利于提高他們控制成本的責任感和積極性。但由于直接控制成本的人員在制定標準成本時為了自身的利益往往有盡量放寬要求的傾向,因此標準成本(定額)最終應由會計部門和企業高層管理人員綜合考慮各方面的意見制定出來。
篇2
關鍵字:成本管理方法;作業成本法;質量成本法
在市場經濟全球化的今天,市場競爭已經是我國企業所共同面臨的關鍵問題。企業無論采取何種形式的競爭戰略,降低成本已成為企業競爭中最關鍵環節之一,企業在如何滿足客戶需求以后剩下的都是成本問題。成本管理方法是在長期成本管理實踐中總結出來的具備一定科學性、可行性的手段或模式。成本管理方法與成本管理環境具有密切的聯系,即成本管理方法的選擇應當結合當時經濟發展的背景、企業的實際情況等方面做出,且要不斷的推陳出新,以適應成本管理環境的發展。現如今,傳統的成本管理方法已表現出成本核算不準確、成本控制不完善、成本信息不能滿足決策要求等問題。因此在新的成本管理環境下,對成本管理又出現新的要求,需要展開新的研究和實踐。
一、傳統成本管理方法簡介及其局限性探討
傳統成本管理方法在其形成過程中,極大的推動了企業成本管理的實踐,對于加強企業成本管理有著至關重要的作用。甚至現如今仍有很多企業仍然運用這些成本管理方法進行成本管理,并取得成功。一般而言,傳統的成本管理方法主要包括:決策成本法、變動成本法、本量利分析法、目標成本法、責任成本管理法等。現將傳統成本管理方法一一簡單介紹如下。
1.決策成本。決策成本不是會計核算中的成本,與傳統會計帳薄中記錄的成本資料如間接管理、期間費用、生產成本不同。傳統的成本信息是為了真實地記錄反映企業的存貨成本、資產價值,從而正確計算損益,是事后的加工過的信息,是財務成本;而決策成本是管理成本,從管理的角度,在經濟活動開始之前的決策階段就應該考慮重視的成本,是提供決策的依據,根據決策的實際要求分析計算而得到。主要有變動成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付現成本、差異成本、機會成本、專屬成本、邊際成本、可避免成本、相關成本(不相關成本)等。決策成本拓展了成本概念的內涵,豐富了成本管理的方法和手段,為成本決策提供了多維的思考角度,提高了成本信息的決策相關性。
2.變動成本法。變動成本法的理論基礎是成本性態分析,按照成本對業務量的關系,可把成本分為變動成本、固定成本和混合成本。在科學成本管理階段,會計從業者為了保證財務報表的客觀性和可核實性,強調的是成本的絕對真實,將固定生產成本也計入產品成本之中,采用的是全部成本法。但是后來,成本信息更要滿足企業內部管理的需要,全部成本法缺乏決策相關性,無法準確有效地進行成本判斷,由此產生了變動成本法。變動成本法以變動生產成本作為產品的生產成本,而固定制造費用是為企業提供一定的生產經營條件,以便保持生產能力而發生的成本,其數額的高低不會因為產量的變動而影響產品的成本,所以做為期間費用,全部在當期攤銷并據此確定期間損益。
3.本量利分析法。本量利分析法是根據成本、業務量和利潤之間的相互依存關系來進行各項分析的一種技術方法。其基本關系式為:銷售單價×銷售量―單位變動成本×銷售量―固定成本總額=利潤。通過這個基本關系式,企業可進行保本點分析、企業安全邊際分析、保利分析以及營業杠桿系數分析,在成本的預測、決策、控制分析中都發揮重要的作用。
4.目標成本法。目標成本法是在產品設計之前,依據市場所能接受的價格,確定產品可能的售價與利潤,倒算出產品的目標成本,然后在設計中嚴格受目標成本控制,來確定產品生產所要選用的材料、生產技術和設備,設計產品的工藝流程和人工分配等,從而使產品達到目標利潤。這種方法將成本管理由事中控制轉為事前控制,更能有效地促進成本的降低。
5.責任成本管理法。責任成本管理法是管理分權制下的產物,由于企業組織機構日益復雜,管理層級日漸增多,組織管理的難度也隨之增大,為了加強對企業內部各級單位的控制與考核,就在企業內部把在一定范圍內控制成本發生、收益實現和資金使用的組織單位確立為責任中心,將成本目標分解為各級責任中心的責任成本,確定各責任中心的職責與經濟利益,并建立一套行之有效的評價考核制度,進行責任成本管理,實現權、責、利的統一,使成本控制更為有效。
綜上,傳統的成本管理方法是服務于企業提高經濟效益的成本管理,把預策、決策放在首位,以決策為基礎,在對既定目標進行分解、貫徹、落實的基礎上,明確責任,加強企業成本的控制,以期達到成本降低的目的。事前成本分析與預算、事中成本管理與控制、事后分析與考核的理論與方法都得到了極大的豐富與發展,形成了一套完整的成本管理體系。但是,在當前的管理環境下,傳統成本管理方法已經呈現出諸多方面的不足。例如,現代企業成本重心發生前移,而傳統成本管理方法只能關注生產過程成本核算和控制,而無法將作業、顧客、市場等因素加以分析,將易發生“失真”現象;又如,傳統的成本管理方法建立的基準點是“短期的”,缺乏戰略思維,與現代企業管理思想格格不入,只反映企業短期的成本信息的傳統成本管理方法,將固定成本短期期間化處理,淹沒了大量戰略信息,企業績效難以真正體現。
二、現代成本管理方法研究
企業管理環境發生了巨變,這對成本管理提出了更高更新的要求,傳統的成本管理方法雖然仍被沿用,但已呈現出許多不足。目前,比較成熟的現代成本管理方法主要包括:作業成本管理法、質量成本管理法等。
(一)作業成本管理法
作業成本法是假定“作業消耗資源,產出(產品、服務、某個顧客等)消耗作業”,進而作業作為成本計算的基本對象的成本管理方法。作業成本法下成本計算的基本步驟是將企業提供的各種資源向各作業進行分配,然后再將各項作業所耗用的資源向產品進行分配。與傳統的成本歸集與計量考核都是以職能部門來劃分不同,作業成本法是通過作業或作業中心完成,一個職能部門可以分解成許多個作業或作業中心,這樣成本管理與控制更具目標性和針對性。
作業成本管理法現代企業觀下的一種新思維,它將企業管理的重心放在作業層次,對作業鏈進行分析,消除非增值作業,并使增值作業更有效率,不斷改進作業方式、重新配置資源。其主要內容可大致概括為:
1.作業分析。這一環節主要工作是確定作業并進行作業分析,辨認企業內的增值作業與非增值作業。對于非增值作業予以消除,以節省成本;將企業的增值作業間的關系進行分析并與其他企業進行比較,可以判斷企業內的作業鏈是否有效,以尋求改進。
2.作業成本計算。作業成本計算是作業成本管理的基礎,通過作業成本計算,為作業成本管理提供依據。一般按照以下步驟進行成本計算:確認和計量各種資源的耗費―劃分作業―確定資源動因―根據各項作業消耗的資源動因數,將資源耗費分配到各作業成本庫―確定作業的成本動因―計算分配率――計算產品(或服務等成本對象)的成本。
3.動態改進。在作業成本計算和作業分析的基礎上,改進增值作業,促進企業成本的降低。
4.計量和評價業績。把作業作為業績計量和評價的起點,將成本庫作為責任中心建立責任系統,為了做到盡量全面、客觀的評價,指標體系既可以是財務指標也可以是非財務指標。
綜上,作業成本管理法對于企業成本管理理論和實踐的重要意義在于:根據因果關系分配間接費用,提高了產品成本計算的準確性;拓寬了成本核算的范圍,可將成本追溯到除產品之外的成本對象(如顧客、銷售渠道等),為企業提供更為全面可靠的成本信息;成本管理中引入過程觀,幫助企業在業務活動的全過程中尋找成本降低的突破點;有利于建立責任會計系統,使責任劃分更具合理性;作業成本管理采取以業務過程的實體牽動資金運動的方式,將抽象的資金流動的價值控制與業務過程的實體控制相結合。這種過程的思維方式所控制的信息自然包括了價值信息和非價值信息、企業內部信息和企業外部信息。
(二)質量成本管理法
質量成本管理法是從技術、經濟的角度考慮,在提高質量經濟性的同時,注重成本的影響力的成本管理方法,是企業成本管理體系的重要組成部分。質量成本管理的出現是在全面質量管理運動興起的產物,從一個全新的視角審視成本和成本管理,體現了成本管理市場導向的特征。
既然質量成本管理也是企業成本管理體系的組成部分,也包括成本預策和決策、成本核算、成本控制、成本分析與考核等的內容。
1.質量成本預策和決策。質量成本預策就是結合市場對于產品質量的要求,利用企業產品質量數據庫,對一定時間內反映產品質量水平的指標進行測算,如合格率、質量事故損失、廢品率、返修率、修理費用等。而質量成本決策則是通過經驗測算法、合理比例法等方法,確定使質量總成本達到最低、企業收益達到最大的產品質量水平。
2.質量成本控制。質量成本控制就是在質量成本決策和成本計劃的基礎上,對質量成本形成的全過程進行有效監督,以及時發現問題、糾正偏差,實現目標,達到不斷降低質量成本的目的。對質量成本的控制,包括從產品的設計、生產到使用的全過程。
3.質量成本核算。由于質量成本是一種專項成本,屬于管理成本,其出發點和歸宿點都是為全面質量管理服務,但它又具有現行財務成本的一些特征。因此,對質量成本的核算可不受現行的財務成本核算的規章的制約,而將會計核算和統計核算、貨幣計量和非貨幣計量融合在一起使用,即根據質量成本數據的來源不同而采取靈活的處理方法,采用貨幣、實物、工時等多種計量手段;運用統計調查、會計記帳等收集、記錄數據。
可見,質量成本管理法是企業為了實現最優產品質量與最佳質量成本而對質量成本進行的管理活動,它將技術和經濟、市場緊密連接起來,扭轉了過去技術部門只重質量而忽視成本、而財務部門、銷售部門只重成本忽視技術的片面認識,有利于雙方的協作。
三、結束語
不難看出,企業成本管理方法的選擇有著其時代背景和企業特征,即處于不同市場環境、不同技術條件下的企業具體運用何種成本核算方法、成本控制方法要出于企業實際進行選擇。現代企業應當積極探索并創新企業成本管理方法,摒棄原有成本管理方法的不足之處,盡可能地獲取成本方面的優勢,在激烈競爭中處于不敗之地。
參考文獻:
[1]周濤,試探企業成本管理的控制與運用,商業文化(學術版),2009年第1期
篇3
1、成本管理存在短期行為
我國許多大型企業管理者具有很強的流動性，這樣會導致企業行為純在顯著的短期性與階段性。一些管理者為了突出其在位期間的業績，他們通過片面的擴大產量、增大規模來提高企業的短期利潤，但是這給后人管理者的成本管理埋下了嚴重的隱患，甚至在很多情況下，下一任管理者為了完成上任管理者制定的指標，采取繼續偽造成本管理數據的狀況，成本管理的這種短期行為，嚴重的制約了企業的發展。
2、企業成本管理觀念落后、意識薄弱
我國大型企業普遍存在成本管理觀念落后，意識薄弱的狀況，在實際工作中，許多企業只重視生產過程的成本管理，而忽視了銷售過程、供應過程等方面的成本管理，這種忽視了產前產品設計與生產要素合理組織的局限性的成本管理，導致企業的成本管理忽視質量成本控制，強調生產耗費管理，只追求企業的利益，很少從效益角度看成本的作用。
二、大型企業成本管理的方法
1、作業成本管理法
作業成本管理的特點包括:其一，能夠為管理人員提供比較準確的成本信息，作業成本管理法能夠克服傳統成本法以數量為基礎的縮小低產量產品成本、夸大高產量產品成本的缺點，保證一些不隨量變產生變動的成本具有明確的歸屬，彌補傳統成本管理法中間接費用責任不明確的缺點，對產品進行更加準確的定價;其二，規范權責的對應關系，拓寬了成本核算的控制范圍，與傳統的成本管理法相比，作業成本管理法有動因成本、作業成本以及產品成本，這些成本信息能夠消除傳統成本制度扭曲成本信息的缺點，促進企業管理人員改變經營與作業過程;其三，作業成本管理法能夠將預算控制與成本控制變為現實，作業成本管理法將成本控制貫徹落實到所有的作業中，以成本動因為基礎進行控制，以作業為核心進行分析，為大型企業提供更多的非財務指標信息;其四，作業成本管理法是市場的需求，其通過“價值鏈”分析，保證企業的浪費量達到最小成都，這樣能夠有效的消除無效作業，最終提高企業的盈利能力與市場競爭力。
作業成本管理法的具體實施:作業成本管理法需要企業內部作業中心相對獨立，并且每一個中心都能夠為作業成本管理法提供準確的數據信息。作業成本管理法需要具有強大的管理，例如需要會計師隊伍，并且企業管理層應該強化對作業中心的管理與控制，努力提高作業責任人的素質，不斷的采用現代化的手段與各種新型的技術，保證為作業成本管理提供更加真實、準確的信息。此外，作業成本管理法需要高校、科學的成本生產管理系統與成本計算系統，并且采用多元化的成本費用分級標準，再采用現代計算機技術實現作業成本管理法龐大計算工作量的計算、也就是說，作業成本管理法是一下那個生產工藝復雜多變、作業類別多、成產制造相對復雜、產品的需求變動較大、間接費用較高，并且需要現代化會計系統進行統一計算與管理，因此作業成本管理法僅適用與大型企業。
2、目標成本管理法
目標成本管理的優點包括:鼓勵人們專心致力于實現他們的目標，有效的促進成本管理工作的進行;迫使主管人員弄清楚組織的權責關系、任務與結構;迫使主管人員選擇更有效的實現目標的方法，更好的計劃自身的工作，更合理的組織物質與人力資源;明確的管理目標能夠起到更好的激勵效果。目標成本管理的具體實施:目標成本管理是降低成產成本、提高企業經濟效益的一種非常有效的現代化成本管理方法，其將目標成本當做實際成本借閱或者超支的標準，通過目標成本最終控制實際成本，根據目標成本的不同理解，保證其按照已定的目標開支，推行目標成本管理實踐中，具有兩種不同形式的管理模式:一種是廣義的目標成本管理，將目標成本當做企業生產經營的全過程，強調實現經濟與技術的結合，將所有環節的成本管理控制標準的全面目標成本管理模式，將傳統的生產制造過程擴大至產品的設計、開發過程，這些都符合大型企業生產成本管理改革的需求;另一種是下一的目標成本管理，把目標成本管理局限于老產品的改進與新產品的開發中，實現對兩種形成的產品的目標成本管理。此外，目標成本是企業完成生產經營目標的所有物質化勞動耗費的最高標準，通過建立推行目標成本管理保證組織，，由企業常務領導直接管理，再由工藝部門、供應與設計部門、銷售處、生產處、人事處、總師辦、企管處、總會計師等主要負責人組成企業目標成本管理組，建立目標成本指標體系，保證大型企業成本管理最有效的進行。
3、固定資產成本管理法
擁有龐大的固定資產是大型企業最顯著的特點，正因為這些龐大的資產，使得大型企業具有強強的生產能力與競爭能力，同時還有較強的拓展能力。許多企業通常不重視企業的固定資產管理，并且很少有企業能夠認真的做好企業固定資產的清查工作，導致大型企業存在著許多不真實的資產。因此，強化大型企業的固定資產管理，能夠有效的執行固定資產的盤點制度，通過企業的財務部門每年進行必要的盤點與抽查，經過編制一定的固定資產盤點，確定固定資產的盤虧、盤盈數額，查明原因后根據相關的審批程序，再按照有關的批準進行相關的財務處理工作，為企業的成本管理奠定良好的基礎。大型企業還應該做好固定資產的報廢管理，企業報廢資產的處理，可以說是企業固定資產的最終階段，盡管企業報廢的固定資產的價值相對較低，但是水滴石穿、積少成多，如果企業長期不進行固定資產的報廢管理，會造成比較嚴重的資產流失，因此應該重視固定資產報廢管理的很合與審批，然后通過財務部的處理，完善大型企業的成本管理。此外，從環境控制的角度來看，企業是在特定的環境中生存與發展的，大型企業的固定資產管理屬于內部控制，在一定的基礎上完善保管、驗收與采購等一系列部門的工作，清楚的制定各個崗位之間的責任，形成相互監督的體系，保證企業成本管理有效的進行。總之，固定資產在大型企業中扮演著重要的角色，其不僅只對企業的經營效果產生影響，還影響企業的生存競爭，做好固定資產成本管理，用好固定資產，使它的效用最大程度的發揮出來。
三、結束語
篇4
多年來，鐵路運輸企業在成本控制方面采取了一系列行之有效的措施，并且取得了豐碩的成果，但與企業科學發展、可持續發展目標和要求相比仍存在一定差距。主要表現在：
（1）成本控制目標受局限
鐵路運輸企業及各業務部門管理者考慮更多的是本企業或本部門考核指標的完成，受單一考核思維約束，成本控制缺乏系統的思考和管理，重局部輕全局，結果往往造成整體成本上升。
（2）成本控制理念受約束
成本控制的側重點主要集中在生產過程、現有成本項目和事后控制，很難跨越企業內部或部門而全面考慮業務價值鏈，沒有將成本控制擴展到運輸生產全過程。
（3）成本信息應用不充分
目前鐵路運輸企業主要應用財務報告這一基本功能，而定價決策、產品組合決策、戰略盈利分析等功能還沒有得到充分應用和發揮。
（4）成本控制標準欠健全
盡管鐵路運輸企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性工作，但仍然缺乏一套完整的、比較合理的客觀、準確和適應的成本控制標準體系。
二、鐵路運輸企業作業成本管理方法運用
鐵路運輸企業作業概念的引入，使鐵路運輸成本與運輸量的關系發展到成本與作業量的關系，更加能夠清晰地解釋消耗成本費用的原因即成本動因，使成本的預測、預算、分析、計算及控制等各項管理工作，都有可能深入到各個作業環節。以下以某區段一定量貨物運輸為例，說明作業成本法及作業基礎管理在鐵路運輸成本管理中的應用。
（一）作業成本信息與作業基礎管理
上述作業成本法計算該批貨物運輸單位變動成本，從動因角度解決了成本是“多少”的問題，關鍵是要解決“應該是多少”的問題，這就是鐵路運輸作業成本管理的關鍵環節：作業分析和作業改進。
1.作業分析
一是資源動因分析，評價作業的有效性。上例貨物運輸作業中，按運輸環節歸納可分為三項主要作業，即發到作業、運行作業和中轉調車作業，第一項作業與調車時間有關，包括作業人員、車輛占用等；第二項作業與機車、車輛運行有關，包括機車牽引能耗和機車、車輛占用用運用維護等；第三項與車輛中轉時間有關，包括車輛中轉時間等。上例分析發現，貨運機車沿線輔助走行率、貨運列車運行速度、棚車空車走行率均比其他區間效率低，造成該批貨物運輸單位變動成本高于其他區段，因此揭示出這三個作業環節作業水平需改進，資源消耗需減少。二是作業動因分析，評價作業的增值性。重點確定各項作業對產出的貢獻，確認作業的增值性。即通過揭示哪些作業是必需的，哪些作業是多余的，哪些資源需要重新配置，最終降低作業消耗資源量。
2.作業改進
通過作業成本信息優化流程改進作業，尋找成本最低的價值創造方式，提高經營效益。一是通過作業鏈、價值鏈分析降低成本；二是消除和減少不增值作業降低成本；三是提高作業效率并減少作業消耗。通過提高必要的增值作業或短期內無法消除的非增值作業的效率，減少作業消耗的時間和資源。
三、轉變觀念持續提升成本管理水平
1．把握成本內在規律，強化成本控制系統管理
在市場經濟環境下，鐵路運輸企業應樹立系統的成本管理觀念，將成本管理工作視為一項系統工程，對成本管理的對象、內容、環節等進行分析研究，并采取嚴格、細致的科學手段進行管理，對于改善成本管理工作具有積極的現實意義。
2．借助價值鏈分析，找準影響成本的相關因素
從產品資源動因、作業動因和業務流程動因的價值鏈流程，分析、判斷投入成本要素是否合理、能否增值。鐵路運輸企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待成本的必要性、合理性，努力以盡可能少的成本付出，獲取更多的經濟效益。
3．創新成本管理策略，從戰略高度運作成本
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關鍵詞:ERP 成本管理方法 企業管理成本 作用
管理是ERP著重強調的一點，它屬于一個管理性的系統。在現代企業中運用該系統，能為企業提供可靠而有效的管理手段以及工具，還能對企業的業務流程進行規范，再造和集成業務流程，從而使企業管理得到規范。ERP這種先進的成本管理方法有效克服了傳統的企業成本管理方法的某些缺點，是對傳統的企業成本管理方法的一個關鍵性的突破。企業能夠利用這種先進的管理工具和技術手段，充分合理地利用企業資源，提高企業的工作效率和管理水平，增強企業競爭力，是企業在市場競爭中立于不敗的地位。
一、ERP涵義解析
ERP這種先進的管理手段始于美國，由美國一個著名的評估集團提出，是一種先進的管理思想，信息技術是其存在的基礎，集合了軟件產品與管理系統，采用其先進的管理手段和方法，充分合理地利用企業的整體資源，使企業的優勢得到充分的發揮。為企業提供一個系統化和全方位的管理模式，諸如企業的控制與計劃，以及評估和決策等， ERP都能發揮其作用進行平衡和協調。是改善現代企業管理的一種不可或缺的方式。比如，在一個機械裝備公司使用ERP的成本管理方法，那么，這種管理方法將涉及到這個機械裝備公司的生產與原料需求的計劃、采購與庫存的管理、成本與財務的管理、設備與運輸的管理，以及銷售和決策等。所以ERP對于企業成本管理來講，其作用時系統性和全面性的，它對于企業成本管理的重要作用時不容忽視的。
二、ERP對企業成本管理作用的探究
(一)ERP對企業成本管理的積極作用
首先，豐富成本信息的提供。如在一個機械裝備公司，該公司的成本控制與成本核算能被ERP進行有效的控制，ERP這種管理方法不僅能根據該公司生產和流程的特點核算成本，還能按月、按旬以及按日進行成本的核算，也能獲得所需的多種決策信息。總之，ERP這種管理方法能采用多種方式對不同產品在不同時段的相關成本信息進行深層的反映，從而使財務人員的核算工作得到簡化，能有效提高企業的工作質量和效率。
其次，充分實現成本的管理職能。如果一個機械裝備公司使用的是傳統的成本管理手段，其成本管理職能在多數情況下不能得到充分的實現。而使用ERP的成本管理方式，該企業不管是在成本的模擬方面，還是在成本的考核以及成本的分析方面，ERP都能使成本的管理職能得到充分的發揮，從而提高企業的管理水平。
最后，完善成本的控制工作。在一個機械裝備公司，ERP能夠憑借先前制定的成本標準，規定該公司各項費用的限度，限制各種對企業無益的消耗，依據ERP成本管理所設置的標準來控制該企業的財物支出，及時發現超過成本管理所規定的標準的相關耗費，并迅速制定相關的彌補工作，糾正誤差以便使企業的成本得到有效的控制。這樣能有效避免企業資源的浪費，降低企業成本，并通過標準成本和實際成本的比較來總結和分析企業成本控制的經驗和教訓，從而不斷完善企業的成本控制工作。
(二)ERP對企業成本管理的消極作用
一方面，ERP的成本標準與實際成本的耗費存在一定的偏差。這就使得設立一個科學的成本標準具有相當的難度。作為一個機械裝備公司，在競爭日益激烈的現代社會，企業在市場上是否具有絕對的優勢對于企業的存在和發展來講至關重要，而能否對企業的成本進行精準的預測又顯得非常的關鍵。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本標準與實際的成本耗費達到相對的一致又是企業管理中一個不容忽視的問題。
另一方面，ERP成本標準的使用會對企業成本管理產生一定的不利作用。ERP軟件一般用來做成本的核算與會計業務，標準成本是企業成本控制的基本依據，但是，ERP在成本標準方面缺乏一定的市場性，如果將其作為企業成本控制的唯一根據，整個企業的運作將會缺乏主動性，且企業的運行模式會變得僵化和死板，不利于企業根據市場的動態對ERP的成本管理方式進行靈活的運用。而且，脫離市場會使ERP成本核算系統也缺乏主動性，所以不利于ERP成本管理方法對企業成本管理積極作用的充分發揮。
三、結束語
ERP的管理方法非常靈活，不是對企業現有業務流程的機械適應，而是優化改進企業業務流程中的不合理部分，重組和設計業務流程。ERP能有效改善我國現代企業的成本管理，是信息技術與管理技術相結合的產物。如何使ERP這種先進的成本管理手段的有利作用得到充分發揮以體現企業的優勢，如何避免其不利的作用，將是我們不斷探討的重要問題。
參考文獻：
[1]鄧成明.ERP環境下企業成本管理模式的探討.現代商業[J],2008
篇6
［關鍵詞］ 酒店；成本管理；精細化管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 018
［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）08- 0026- 02
酒店行業作為我國國民經濟發展的主力軍，對我國經濟發展起著尤為重要的作用。面對改革開放帶來的良好機遇，我國酒店行業更是抓住機遇快速發展。隨著市場競爭的不斷升級，我國酒店行業與外資酒店相比還是略顯落后。據資料顯示，我國有15％的外資酒店，但其卻占有我國酒店行業利潤的85％，驚人的差距不得不引起我們的重視以及深思。作為新的管理思想――精細化管理思想，在極短的時間內受到了我國眾多學者的青睞，由當初的企業逐漸延伸至各個行業。酒店成本的精細化管理更成為酒店行業“微利”時代的制勝寶典。
1 精細化管理的概念
精細化管理是現代管理發展的必然，其建立于常規管理的基礎之上，并將常規管理引向更為深入的一種管理模式，其管理以減少管理占用資源以及降低管理成本為主要目的。精細化管理將管理責任更加具體化、明確化，其要求每一個管理者都要到位、盡職。精細化管理是用系統的眼光，緊抓能為客戶帶來價值并能為企業帶來效益的關鍵環節。“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解決企業經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。
作為“中國精細化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我們是把精細化管理作為一種管理系統提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。也可以這么說，‘細’是精細化的必經的途徑，‘精’是精細化的自然結果。”溫德誠認為：“精細化管理是以精細操作為基本特征，通過改造員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。”
2 酒店精細化成本管理的重要性
酒店作為我國社會公共設施中必不可少的組成部分，其發展水平在一定程度上間接地反應了當地的消費水平以及其旅游接待能力。提升我國酒店經營水平可以對當地經濟發展乃至國民經濟的發展起到較為顯著的推動作用。面對酒店行業間競爭的加劇，酒店必須提升其管理成本，精細化管理理論的出現以及發展最大程度地應和了當今時代酒店管理發展的需要。酒店成本主要指其在日常經營過程中所產生的所有相關成本，主要包括人力資源、采購、能源消耗、維修、物資消耗、辦公費用等方面。傳統的成本管理思想只是片面地去降低單方面成本，但其效果往往不如酒店管理者預料，最終核算之時，酒店成本不但沒有減小，反而在一定程度上提升了酒店經營成本。而精細化管理理論的核心思想是系統的、全局的觀點對酒店成本進行綜合的管理，有效降低酒店經營成本，提升酒店經營效益，促進企業的長久發展。酒店的精細化成本管理從全局出發，緊抓關鍵環節點，在一定程度上避免了酒店成本管理過程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本管理效應。同時，成本的降低也相應地提升了酒店的對外競爭力，幫助酒店快速增加市場占有率。
3 酒店精細化成本管理策略
3.1 加強酒店信息化管理
隨著經濟的發展以及酒店行業的發展，酒店運用信息化管理是一個必然的趨勢。同時，也是進行精細管理的要求。酒店信息化管理的另一個創新是酒店成本管理信息化。這指的是以成本信息的高效傳遞為前提，從而對酒店的資源進行重新配置以求達到最優。在這個過程中降低酒店經營的成本，提高效益。
酒店要進行精細化管理，就促使酒店必須要加強信息化管理。因為酒店通過先進的信息化管理，可以對酒店整個的管理流程進行優化。同時還給酒店帶來了其他的優惠。如在某種程度上降低了人工成本，提高了服務的質量。
3.2 酒店業務外包
酒店業務外包指的是酒店通過委托的形式，把酒店內部的某一項業務交給一個專業的服務公司來完成，并且對酒店的外界環境做出最快反應的過程，通過發揮酒店的核心優勢來完成。從國際酒店業的發展來看，把酒店的部分業務外包出去是一種很普遍的“節流”方法。
根據有關人士統計酒店經理人會選擇酒店業務外包，主要是因為采用這種方式，①可以節約酒店經營成本，②可以提高酒店核心競爭力，③可以優化酒店經營的成本結構，④可以提升酒店服務的品質，⑤最主要的是可以增加收益。從這可以看出它的作用和酒店進行精細化管理的思想是具有很大的關聯的。
現在很多酒店盲目追求多元化發展，又沒有做好酒店基本的管理工作，管理效率底下。酒店業務外包具有很強的針對性，酒店可以把那些不是很重要的、對酒店發展影響不大的業務外包出去。這樣可以節省出很大一部分物力、財力進行核心的管理，提高管理的效率。現今社會的發展專業化分工越來越明細，所以，酒店業務外包也是大勢所趨。
3.3 減少酒店的非盈利支出
目前大多數酒店中的非盈利部門過多，管理成本高。隨著經濟的發展，酒店的獲利空間越來越小。而這些非盈利部門都成為了酒店經營發展的累贅。由此，可以考慮把這些環節都外包出去，來降低酒店的非盈利支出。很多酒店的組織機構太復雜，效率低下。組織機構復雜肯定出現機構之間的互相推諉，這將會使管理路線拉長，就會喪失設立組織機構的目的，會導致工作效率低下。并且，組織機構復雜必定人員也多，這就從又一個層面上加重酒店經營的成本。
酒店要進行精細化成本管理需要從“顧客滿意程度”出發，然后分析管理過程中存在的問題，并且實施相應的措施，減少酒店的非盈利支出。
4 總 結
面對全球酒店行業間競爭加劇，降低酒店經營成本，提升酒店經營效益顯得尤為重要。精細化管理是對傳統粗放式管理的挑戰，同時也是為適應現代管理發展的需求，對傳統管理模式的更新及延續。減少酒店浪費，降低酒店運營成本，酒店必須走精細化成本管理，同時在探索的過程之中，我們還要不斷地對其進行創新、改進，最大限度提升酒店核心競爭力，促使我國酒店行業擺脫困境，走在“微利”時代前沿，在發展過程中立于不敗之地。
主要參考文獻
［1］王愛民．酒店成本管理方式的探究（下）［N］．中國旅游報，2006－06－07（007）.
［2］詹秋梅．精益思想下的成本管理［J］．審計與理財，2005（S2）.
篇7
在市場經濟體系逐漸完善、市場主體日漸多元化的前提下，現有的企業成本管理系統已經不能滿足發展要求。企業需要立足現實對成本管理系統不斷完善和修改，形成本企業獨具特色的成本管理策略，這才是企業重視成本管理的表現。筆者基于自己的工作經驗對當前企業成本管理方法的缺陷進行了分析：
首先，企業成本管理沒有市場觀念。成本概念綜合體現了企業在成產經營過程中的效率，是企業產出和投入之間的差額，如果一個企業的成本比較低，那么說明了企業具備以較少的資源投入來生產更多的產品和提供更多的服務的能力，但是這并不代表著企業能夠獲得較高的利益，成本衡量的只是效率這件事情。很多企業按照管理會計理論將成本按照習性進行劃分，在這種情況下，產量越高，單位產品負擔的固定成本越低，單位成本成本也就越低。但是這種成本管理理念忽視了市場需求，一味地通過提高產量來降低成本，這樣企業的生產成本被轉移到企業的存貨之中去，讓企業能夠獲得短期的利益，而忽視了長期的利益。這種現象說明了現代企業成本管理中沒有融入市場觀念，在管理和決策過程中容易進入這樣一種陷阱：產量越大，成本越低，利潤越高。
其次，企業員工成本管理觀念薄弱。我國很多企業員工（尤其是國企員工）的成本管理理念都受到計劃經濟時期的影響，他們認為錢是國家或者企業的，是否浪費與自己并無關聯，所以企業員工大多沒有什么成本管理理念，他們也不愿意主動和積極地區降低企業成本。在市場經濟發展過程中他們的思想觀念已經嚴重落后。沃爾瑪的成功經驗已經被全世界學習和揣摩，在分析的過程中我們可以發現沃爾瑪最核心的競爭力就在于其成本控制力，其企業的資源都是依靠成本控制而運行，通過降低采購成本、大批采購和集中采購來大幅度降低成本，通過構建自身的配送系統來降低運貨成本，這種配送方式讓天天促銷成為可能，促銷勢必會吸引客戶，也就促進了銷售量的增加，最終低成本的運行流程早就了沃爾瑪耀眼的業績。
再次，企業成本信息不準確。傳統的成本管理方法將核算重點放在了財務成本核算上，而對管理成本核算較為忽略，這是手工作業條件產品成本核算留下的通病。企業只重視生產成本核算而忽視了在產品設計、產品開發和產品營銷過程中發生的成本，這使得產品中包含的成本信息不能反映知識經濟時代特性。另外，我國很多企業存在產權不明現象，經理人員為了逃避責任往往要求會計人員隨意變更成本數據，已達到多計成本、少計收入的目的，從而實現企業偷稅漏稅的目的；而管理當局為了夸大自身的業績水平往往傾向于多計收入、少計成本。
很多企業的成本費用劃分不明確、成本差異調整不規范、折舊計提、存貨盤盈虧、壞賬損失計提上都存在著該攤的不攤、該提的不提的情況，這種人為調整成本數據的情況導致成本信息不夠準確。
二、提升現代企業成本管理方法的策略
(一)將成本管理融入到企業的戰略管理之中去戰略成本管理理念要求企業成本管理必須適應市場經濟發展要求，不再從企業自身作為成本管的出發點，這是根本性轉變。在市場經濟發展得如火如荼的前提下，企業應該從宏觀環境和微觀環境兩方面著手完善企業成本管理系統，使之為企業的長遠發展服務，在降低企業成本的同時能夠為企業獲得持久的競爭力。企業的管理者應該從企業全局角度和市場環境角度綜合分析情況，成本管理的制度應該落實到實處，讓成本管理有法可依，自成體系。
(二)企業成本管理應該注重市場信息調查和反饋在計算機技術和網絡技術迅猛發展的時代，市場也逐漸實現信息化，信息也成為企業生產經營的一個重要制勝因素。企業應該及時吸取其他企業成本管理經驗，抓住市場機遇，提升自身的信息管理能力，不斷完善企業成本管理體系。與此同時相應的內部控制制度也要萬韓企業來，使之促進經營方針的落實和經營效率的提升。
(三)企業應該把握成本效益原則成本管理控制過程中，企業可以選擇性的針對重要產品進行成本控制。另外根據企業的實際情況構建成本理念企業文化、提升生產方式也是恰當的成本控制方法，企業也可以根據自身的狀況選擇改革，以求獲得降低成本的成本項目。
(四)企業要擴寬成本管理視野成本管理不應只是針對產品生產過程，而要擴展到企業的市場調研、產品設計、技術開發和市場營銷過程中區，甚至可以延伸到客戶的使用以及維修成本方面。企業應該以科學的手段嚴格地對技術、生產和銷售成本進行管理。市場經濟發展越完善，非物質產品就會越來越盛行，企業的成本管理理念也應該從物質產品擴展到非物質產品中去，企業的產權成本、機會成本、人力成本、環境成本等都要納入成本管理體系中，避免因為核算范圍狹窄而導致成本不精確。
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關鍵字：得力集團有限公司 作業成本管理 制造企業 間接費用 材料消耗
得力集團有限公司創建于1988年，經過20余年的探索與拼搏，現已成為中國最大的綜合文具制造商，并躋身國際一流的文具品牌行列。得力集團現有員工6800余人，旗下擁有4大文具品牌、2大設計研究院、8大研發中心、5大制造基地、14個生產子公司、60多家銷售分公司及辦事處、5000家經銷商和50000家銷售終端；并在全球100多個國家建立了得力自有品牌營銷機構和合作伙伴。目前，得力集團已擁有總資產39億，廠房建筑面積達50余萬平方米，產品線覆蓋商用機器、IT耗材、辦公電子、書寫工具、膠粘制品、文管產品、裝訂設備、辦公用品、學生文具和紙制品10大類。
得力集團的快速成長與其良好的內部管理密不可分。多年來，得力集團在其財務管理中一直采用傳統成本核算方法，盡管該企業在傳統成本管理模式下穩中求進，取得了飛躍的發展，但作為當前社會先進的科學管理技術的作業成本管理方法，無疑代表著社會生產力的新動力和新血液，在未來的企業競爭中起著決定性的作用。同時，從筆者多年從事成本管理的經歷來看，筆者認為：由于主客觀等各個方面的原因，傳統成本管理法在得力集團的應用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業若想求得長遠發展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進先進的管理技術；介于此，筆者試從作業成本管理的角度，對得力集團引進作業成本管理方法進行了思考。
一、作業成本管理概述
財務管理是現代企業管理中的重要組成部分。隨著我國現代化企業生產的產品品種多樣化，企業生產的自動化水平不斷提高，企業在間接費用和生產方面必然產生一定的聯系，這就對企業的成本核算提出了更高的要求，作業成本管理法呼之欲出，并逐漸發揮著越來越重要的作用。
作業成本管理法最初是在20世紀末由美國的會計學家科勒提出來的，這一觀點的提出，強烈沖擊著傳統的按照工時分配間接費用的成本和算法。經過多年的發展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費用更準確的分配到產品和服務當中，建立一個以作業為基礎的信息管理系統，這奠定了作業成本管理法在企業中廣泛應用的基礎。
作業成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，二者在對企業直接費用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據收益性原則來對企業所產生的直接費用進行確認。作業成本法和傳統成本法計算的目的也都是計算企業的最終產品成本。但是，作業成本管理與傳統成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產生的環境不同，對企業間接費用的處理方式不同，其成本計算的程序也有所不同等等。
二、作業成本管理方法在制造企業中的應用分析
從作業成本管理方法在得力集團等制造企業中的應用現狀分析來看，隨著我國社會經濟的快速發展，作業成本管理在企業生產經營中發揮著巨大的作用，為企業創造了前所未有的成績，實現了突破性的飛躍。但與此同時，制造企業在實施作業成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點分析。
（一）作業成本管理在制造企業中的應用現狀
首先，作業成本管理環境較為缺乏，從制造企業的作業成本管理運行來看，盡管其管理方法已經得到了切實應用，但由于作業成本管理法在我國社會經濟這一大的環境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業整體上的生產技術和水平有了巨大的提高，科學技術水平也得到了較快發展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現在：機械化程度不高，自動化、智能化系統尚不完善，勞動密集型生產的傳統方式在制造業中仍然占據主導地位等等，可以說，作業成本管理法在我國制造業中的應用環境尚未成熟，在一定程度上對企業作業成本管理法的應用產生了一些不利影響。
其次，作業成本管理配套軟件和相應的管理人員較為欠缺。企業納入作業成本管理，相應增加了大批的額外計量，企業作業成本管理帶來的工作量也相應增加，與此同時，企業大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數量和質量上不足，對作業成本管理的準確性和效率產生了一定的負面影響。同時，我國大部分制造企業并沒有完善的培訓機制，很多管理人員由于缺乏相關的作業成本管理理念，在實踐中又缺乏足夠長的時間經驗積累，導致作業成本管理方法無法有效在企業實施，不單沒有為企業帶來成本的減少和直接經濟效益，還加重了人力資源部門的負擔，企業舉步維艱。
（二）作業成本管理在得力集團中應用的注意事項
首先，重視對材料消耗費用的核算和分配。作業成本管理法重在對間接費用的核算和分配。材料消耗作為企業一次性的價值轉移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結果，能夠對企業材料消耗的前因后果有個明確的表現，有助于企業加強對材料消耗的控制，提高了企業資源利用率。
其次，企業在實施作業成本管理法時，由于增加了對間接費用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對作業成本管理人員的需求，同時，企業相應的工作量也會有所增加。此時，為了節約成本，提高工作效率，企業應該重視對財務人員在作業成本管理法方面的培養和教育，提高作業成本管理人員的專業素質和技能。
另外，企業在引進作業成本管理方法時要加強對人工費的核算。人工費作為企業間接費用，主要包括工資、獎金以及補貼、福利等，以用于對勞動力消耗的各項間接支出。人工費用的控制相對于材料費用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業的作業成本管理方法中，應該將人工間接費用歸納到傳統的成本核算方法中，堅持兩種管理方法的結合。
同時，現代制造企業管理者應該清醒的認識到，21世紀是人才的競爭，只有通過不斷引進先進的作業成本管理人才才能實現企業的價值。與此同時，對于新進的員工，要加大培訓力度，讓他們充分了解公司的實際情況，通過人性化的關懷，使他們能長期在企業扎根，從而更好的為企業服務。
除此之外，企業在引進作業成本管理中還要充分重視對折舊、攤銷和預提等費用的核算和分配。這些費用在企業資產價值中需要經過多次消耗才能轉為企業產品價值資源。在對這部分內容進行核算和分配時，可以根據特定產品中的特定資源或設備，通過折舊或攤銷按照傳統的制造成本法進行處理。
三、結束語
作業成本管理率先在先進制造企業中應運并產生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進制造企業，對于我國一些非先進制造企業，由于其生產產品數量差異大，制造費用與直接人工費用比值高，也同樣適宜ABCM運行。因此，在我國制造企業中大范圍推廣作業成本管理已是大勢所趨，只有在實踐中，不斷學習國內外先進管理經驗，及時發現問題，解決問題，才能實現制造企業的長遠發展。筆者相信，通過作業成本管理的實施，制造企業可提高其管理水平，促使管理現代化，從而達到增加企業價值的最終目標。
參考文獻：
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【關鍵字】橋梁工程；成本管理；方法
目前，建筑業逐漸體會到成本管理是企業穩定發展的重中之重，而對于橋梁工程來講，項目成本管理體現在工程施工的各個環節，具體體現在：施工材料及施工設備的采購、施工方案的最終確定、施工人員進場、施工技術的選用等環節當中，為此，加強成本管理是非常有必要的，科學有效的成本管理可促使施工企業將資金進行有效的運用，達到在節省現有資源的前提下，促使人物財力三方資源得到科學的資源配置，為企業樹立良好的社會形象，使得企業社會經濟效益達到最大化的程度。
1 橋梁工程項目開展成本管理的原因
橋梁工程項目開展成本管理的最終目的是運用科學方法的基礎上，縮減工程施工成本，在使得工程質量得到最佳保障的基礎上，利用最小的成本來賺取最大的社會經濟效益。對企業的未來發展來講，成本管理所發揮的作用是巨大的，其對施工企業管理人員進行施工成本的合理控制有很大的幫助作用，同時也能作為考核企業員工工作效率的主要參考標準。
橋梁工程所需的資金投入是巨大的，工程施工過程當中會消耗大量的人物財力，所以若想使得橋梁工程項目質量得到最佳的保障，則需施工企業針對不同的資源情況進行科學合理的資源配置，對資源開展全面監督管理，爭取能夠促使資源價值得到最大的發揮。橋梁工程項目當中，成本管理具有明顯的針對性，從工程開工到竣工都需開展延續性的成本管理工作，這主要是由于上次的橋梁工程項目成本管理經驗成功與否對下次橋梁工程項目的成本管理具有一定的指導性意義，可是僅從橋梁工程方面來看，成本管理與企業所獲得的社會經濟效益存在著緊密的聯系，為此，成本管理具有很強的可操作性，由此可見，做好成本管理工作對企業的生存及發展具有十分重要的意義。
2 橋梁工程項目成本管理需遵守的具體要求
橋梁工程項目施工作業當中，項目成本管理是企業管理工作的重中之重，如果建筑企業想要節約資金，提升企業社會經濟效益，那么就一定要針對橋梁工程項目開展行之有效的成本管理，在不對工程質量造成任何影響的基礎上，進行項目成本的科學管理，一定要以全面動態為基本原則，即施工企業一定要調動全體員工的積極性來參加到成本管理工作當中來，橋梁工程項目施工各個環節一定要保持高效率的成本管理，橋梁工程項目是比較復雜的體系，為此，企業一定要創建完善的成本目標管理系統，注重對橋梁工程項目成本管理的各個環節，將成本管理工作做到最好。
3 橋梁工程項目成本管理方法
3.1橋梁工程項目施工材料成本管理方法
回顧整個橋梁工程項目支出細節，其中，施工材料所支付的費用占據工程總花費很大的比重，為此，施工材料成本管理工作能否做好直接關乎著橋梁工程成本控制的最終效果，為此，建筑企業一定要對施工材料采購-運輸-檢驗-存儲-發放各個環節進行嚴格把關，最大限度上縮減施工材料的浪費，同時還需注意以下5方面的問題。
3.1.1選擇低價高質量材料
作為采購工作人員一定要完全掌握市場真實行情，做到‘貨比三家’，‘擇優錄用’。購買施工材料的時候一定要詳細掌握材料的來源，爭取選擇低價高質量的施工材料，嚴格避免因降低施工成本、使用低質量材料的現象發生。
3.1.2選擇臨近施工現場的廠家
如果施工材料價格、質量大體相同，那么就要選擇臨近施工現場的供貨廠家，在某種程度上使得運輸費得到有效降低。以就近原則來購買施工材料能夠使得材料運輸成本得到有效的掌控。
3.1.3做好施工材料使用量的管理
施工企業一定要做好施工材料使用量的管理工作，實施施工材料的限額領取。進行施工材料發放及領取的時候一定要嚴格按照相關規定，嚴禁存在浪費材料的問題發生，對于工程完成分項目施工后的剩余材料，要進行回收再利用，最大限度上做到材料的節約。
3.1.4更新施工技術及施工工藝
施工企業要緊隨先進科學技術及施工工藝的革新步伐，在工程施工中大力推廣新技術、新工藝，有效的促使材料損耗達到最低，除此之外，施工企業一定要對材料的具體功能進行淺析，在客觀施工條件允許的前提下，最好不使用高性價比的施工材料。
3.2橋梁工程項目施工設備成本管理方法
橋梁工程規模比較大，屬大型工程的一種，隨著規模的擴增，工程施工作業當中利用大型施工設備的情況頻繁存在，為此對橋梁工程項目施工設備的成本管理是十分重要的。施工設備管理通常需從以下三方面入手。
3.2.1工程施工企業一定進行科學合理的施工設備分配，杜絕有設備閑置問題的發生，同時強化對施工設備的管理及維護，以確保施工設備完整及處于待用的良好工作性能，增加施工設備的使用年限，防止因設備存在故障延誤施工期，增加施工成本情況的存在。
3.2.2從施工工藝角度出發，來挑選工程施工所需的施工設備型號及數量，爭取做到物盡其用，促使現有資源得到有效利用，施工設備經濟性能得到一定程度的提升。
3.2.3確保施工工作人員具體的施工設備操作時的規范性，嚴禁防止有操作失誤致使施工設備發生故障，增加施工成本的問題發生。在不對橋梁工程進程造成任何干擾的前提下，施工人員可調撥施工設備，促使設備利用率的加強。
3 橋梁工程項目人工成本管理方法
人作為橋梁工程項目的核心主體，為此，對人工成本的科學管理體現在整個工程管理的關鍵構成單元。人工成本管理指的是，施工企業把施工人員的施工費用掌控在一定的預算范圍之中，進行預算的科學掌控。橋梁工程項目施工過程當中，企業要采用科學有效的管理方法對人工成本開展行之有效的事前-事中-事后控制。
3.1事前控制
橋梁工程開工前期，施工企業要對工程量、工程進度、施工條件等因素對施工人員、管理人員及技術人員的實際數量進行全方位的考慮，防止人員過多，增加人工成本的狀況發生。要對人工費用進行科學合理的事前規劃及控制。
3.2事中控制
橋梁工程項目施工作業當中，施工企業需對人工費用情況進行有目的、有規劃的審核，尤其對工程工期變更后使得人工費增加的情況加以特別重視。針對使得人工成本增加的情況要時刻關注其使用情況，做好人工費用的有效掌控，避免其高出預算范圍。
3.3事后控制
事后控制指的是對人工費用使用情況進行檢查核算，同時做出相關評價。事后控制階段中，施工企業要想達到提升施工人員工作積極性，就要創建明確的獎懲制度，對于工作中表現好的員工按照相關制度進行獎勵，反之進行嚴厲懲罰。
結束語
從目前的形勢來看，橋梁工程項目成本管理有待進一步提高，施工企業要樹立工程全過程全方位的成本管理觀念，對橋梁工程項目成本管理方法不斷探索，找出橋梁工程項目成本管理中存在的一系列問題，從而找出解決問題的有效方法，促使成本管理水準的進一步提高。
參考文獻：
[1]李方祥.淺談橋梁工程成本的預控與管理[J].行政事業資產與財務，2013（22）
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關鍵詞：現代工業企業；成本管理；方法
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）14011401
1 引言
在當今形勢下，我國現代工業企業的發展非常迅速，也為我國經濟的飛速發展做出了不可磨滅的貢獻。現代工業企業為了不斷實現利潤的最大化，并且在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須做好成本管理工作。因此，探索現代工業企業成本管理的方法具有非常重要的意義。
2 現代工業企業成本管理的方法
2.1 做好采購環節中的成本管理
現代工業企業采購環節中的成本管理主要是節約物品采購的成本，這是非常重要的，應該從以下幾個方面來做好：
第一，在采購過程中可以借助于工程招標的方法讓其他企業作為采購的主體，從而通過中介購買的方式來將采購成本限定在適當的范圍之內，有利于實現采購成本的節約。根據相關的調查統計數據可知，現代工業企業自行采購需要消耗掉的成本通常會比招標所要花費的采購成本要高出許多，所以，現代工業企業最好借助于采購招標的方法來實現采購成本的節約。
第二，在現代工業企業采購過程中，一定要做到貨比三家，在物品價格一致的情況下，就必須綜合權衡物品的質量、售后服務以及商家的信譽等等各方面的狀況，最終通過采購得到物美價廉的物品。
最后，提升負責采購的職工的綜合素質。現代工業企業一定要通過教育培訓等方式提升負責采購的職工的職業道德修養，避免他們在采購的過程中額外賺得中間好處費等等問題的出現，也能夠保證負責采購的職工為了企業的負責而盡可能地采購那些質量合格、價格低廉的優質產品，從而實現采購成本的大幅度降低。另外，現代工業企業應該對采購職工進行嚴格考核，并且通過績效管理的方式來真正滿足負責采購的職工的利益要求。
2.2 做好儲備環節中的成本管理
一方面，應該通過儲備籌劃以及定期清查等方式來保證適當的生產材料倉儲量。如果儲備的生產材料數量過大，那么，就可能導致生產成本的積壓，從而影響現代工業企業的資金周轉效率，所以，必須最大限度地防止倉庫中儲備過多的積壓生產材料，既能夠減少倉庫的占用率，而且也可以節約生產材料的庫存管理費用。
另一方面，必須加強現代工業企業的倉庫基礎設施建設，避免由于生產材料的被盜而導致的經濟損失的發生。必須通過倉庫的基礎設施建設，來切實營造出良好的庫存環境，包括要實現良好的通風、保證適當的溫度和濕度等等。應該定期對倉庫進行整修，保證倉庫整體的完備性，避免倉庫中所存放的生產材料發生腐蝕或者是出現變質等問題，從而合理降低生產材料的使用成本，大幅度地降低現代工業企業的總體成本水平。
2.3 做好生產環節中的成本管理
現代工業企業的生產環節主要就是企業將生產材料投入生產中，利用機械設備來實現生產資料的價值轉移的整個過程，對于現代工業企業來說，這是成本管理的核心所在。做好生產環節中的成本管理，應該從以下四個方面著手努力。
（1）嚴格控制成本開支。
現代工業企業的各種成本的形成都是具備各自的不同作用的，所以，作為企業自身來說，一定要具備成本管理的意識，按照相關的會計制度規范將各種生產成本計入到產品成本中，對于一些專項費用的支出則不能夠計入產品成本中。在現實的現代工業企業操作中，成本支出要嚴格遵照《企業內部會計控制》、《企業會計制度》，通過這樣的制度措施確保現代工業企業支出與成本管理標準一致，能夠切實降低現代工業企業成本水平。
（2）嚴格落實成本管理責任。
現代工業企業進行成本管理的一項關鍵措施就是要嚴格落實成本管理的相關責任。在現代工業企業的生產環節中，應該注意從以下三個方面來嚴格落實成本管理責任：一方面，實現技術、計量、生產等不同的部門之間的密切合作，通過評估測量，將落后的設備淘汰掉，并且對于常用設備進行定期和不定期地檢修，切實保障設備的良好運轉，對所有動力消耗采取定額動態管理的方式來進行管理。另一方面，招聘具備較高的職業技術素養的統計人才，讓他們根據現代工業企業的成本管理計劃來合理控制車間的各項成本生產指標。與此同時你，在現代工業企業生產環節中，也可以設置班組，從而能夠有效把控生產中的各項成本的實際消耗情況，有效防止成本的浪費問題的出現，為現代工業企業的長遠生存奠定堅實的基礎。對于班組的工作任務安排，一定要保證責任到人，并且做到賞罰分明，從而大幅度激發班組成員的工作熱情，最終有利于現代工業企業生產成本的降低。
（3）做好固定成本的成本管理。
在現代工業企業中，所謂固定成本，就是說現代工業企業不管是在任何條件下都一定要花費的管理成本、銷售成本和財務成本。管理成本就是現代工業企業進行管理所需要支出的管理人員的工資福利等成本；銷售成本就是現代工業企業為了使工業產品實現價值所必須支出的銷售職工的工資和廣告成本；財務成本就是現代工業企業為了擴大再生產而籌集資金的過程中向銀行貸款所需要支付的利息等。做好固定成本的成本管理，應該從以下幾個方面來著手努力。
