公司財務控制范文10篇

摘要：隨著市場競爭日益激烈，對于企業銷售公司的財務控制工作都提出了較高的要求，為了能夠在市場競爭中茁壯成長，企業銷售公司務必要高度重視財務控制，以此來提高經濟效益。本文首先分析了財務控制對企業經濟效益的影響，其次，深入探討了A企業銷售公司財務控制措施，其中包括：強化財務管理的意識；健全財務管理制度等，具有一定的參考價值。

關鍵詞：企業；銷售公司；財務控制

隨著市場競爭日益激烈，很多大型企業都專門成立了銷售公司，但是由于管理不善，導致出現了許多的財務問題，例如：利潤與銷售收入嚴重不成比例、銷售費用與應收賬款失控等，由此可見，財務控制是企業銷售公司的核心，緊緊圍繞著“風險最小化”、“利潤最大化”這兩個目標來開展包括籌集資金、支出資金、財務監督控制等在內的一系列管理活動。加強企業銷售公司的財務控制，有利于提高企業銷售公司經濟效益，進而還便于改善企業銷售公司經營管理。隨著市場競爭日益激烈，對于企業銷售公司的財務控制工作都提出了較高的要求，為了能夠在市場競爭中茁壯成長，企業銷售公司務必要高度重視財務控制，以此來提高經濟效益。本文就A企業銷售公司財務控制模式進行探究。

一、財務控制對企業經濟效益的影響

(一)財務控制是企業經營的核心。獲得經濟效益是企業的最終目的，而其前提條件就在于良好的財務控制基礎。企業經濟效益的直接體現是企業的財務報表，包括收支情況、資金流動情況、生產經營情況等。企業管理人員通過查看財務報表能夠及時了解企業的生產經營情況，與此同時，企業還可以綜合分析財務控制情況來獲取全面而具體的財務指標，能夠為企業的重大決策提供了準確的參考。(二)財務控制是企業適應市場經濟的前提。隨著我國市場經濟體制日益完善，企業所面臨著的經濟市場環境也處于“動態”變化的過程中，既有機遇，又有挑戰。通過對比分析企業的財務風險、經營風險，才能夠更加有效控制這些風險，為企業適應市場經濟打下堅實的基礎。(三)財務控制可為企業籌集資金。企業在發展過程中需要大量的資金作為保障，企業財務控制工作的主要職能之一就是為企業籌集資金。眾所周知，當前企業籌集資金的渠道較多，但各有利弊，企業財務控制部門需要科學分析對比各種渠道，最終挑選出最科學、最適合的籌資方法。(四)財務控制可對合理分配資金。通過企業財務控制能夠避免出現盲目投資的現象，便于優化配置資金。務必要采取多種方法、多種措施來對企業的投資項目進行可行性分析，并且還要綜合考慮企業的整體資金收支情況，切記不可出現對現有項目的資金需求造成嚴重影響的情況。這樣一來，既能夠提高企業的可持續性發展水平，又能夠讓企業獲得更多的經濟效益。

二、A企業銷售公司財務控制措施

摘要：在我國企業中，財務控制一直不能趕上社會經濟發展的步伐，隨著我國加入WTO，這就越來越要求我國的企業

必須和國際經濟接軌，在財務控制方面學習國外先進的管理控制制度。而我國發生的“中航油”事件，給我國集團公司的財務控制制度造成極大的震撼與挑戰。主要通過“中航油”事件發生的原因論述了我國集團公司存在的問題，并提出相應的對策。

關鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經國家有關部門批準，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，做油品套期保值業務。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從2003開始從事石油衍生品期權交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。

2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預期價格。根據其合同，需向交易對方（銀行和金融機構）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導致新加坡公司現金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務控制系統的核心。

筆者認為集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。

一、財務人員控制系統

提高集團母子公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通?？刹扇∪N方式：

(一)委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務制度，并接受母公司的考評。

(二)指導制。子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。

摘要：本篇文章對我國傳統的集團型公司財務管理模式中存在的眾多問題進行分析討論，在此過程中對幾種集團型企業的財務管理模式進行分析討論，在此過程中，對集團型公司的財務進行更好的控制。

關鍵詞：財務控制；探討；集團型公司

一、引言

現如今社會在不斷發展進步，經濟也快速增長，而有一些實力較強，管理模式較好，并且項目前景廣闊的企業逐漸通過多種方式來擴大企業規模，從而讓一個母公司，演變出多個子公司，并且形成了跨行業，跨地區的集團公司，現如今的公司企業規模不斷擴大，在擴大的同時也逐漸讓經營風險增加。而公司企業能否良好的發展，其關鍵就是在管理上，而管理的核心又是財務，加強企業財務管理能夠讓企業的生存率增加促進公司的發展，而對于集團型公司來講，對財務進行控制管理十分重要。

二、傳統集團型公司財務控制中所存在的問題

長時間的發展讓我國的經濟體制受到了嚴重的影響，而這種情況的產生對于財務人員有一定的影響，會造成財務人員相關的理念落后，沒有一個準確的價值觀判斷，財務管理理念也無法達到標準。目前的市場經濟是需要公司財務管理對資源進行分配，對財務進行合理控制。而那些企業產品單一的，發展比較好，但是在擴張之后，規模大了，問題也隨之出現，這就導致了眾多的企業僅僅是一時的風光。而所有問題在總結之后，就是財務管理以及控制不到位。從而讓問題愈演愈烈，其最主要的是以下幾個方面的問題。1.財務管理理念不適應企業快速發展的要求。現如今眾多的集團公司都有一個與公司對應的財務管理體制，但是因為我國傳統的思想觀念原因導致了財務人員在知識更新方面較為緩慢。沒有讓財務管理有一個合理的管理理念，因此，對于財務成本控制以及對資源的優化配置上，沒有一個合理的方式，導致企業不能完全進行發展。2.沒有建立切實可行的內部財務關系?，F如今，眾多的集團公司在財務管理方面權利化分嚴重，讓集團的駕馭能力很差，從而導致了集團沒辦法以發展的角度來對活動進行統一安排，各大子公司各自發展，保證自身利益，從而讓整個集團的投資規模產生影響，收益減少，增加了財務風險。而這種沒有完全一體化的財務管理模式是沒有辦法讓整個集團的資源合理進行配置的，這樣做會讓整個集團的綜合能力以及優勢方向無法發揮，而眾多的集團公司在財務管理上又過度的集權，導致了子公司完全沒有發揮空間，導致子公司積極性以及創造性沒辦法發揮，讓財務管理的效率受到嚴重影響。3.沒有建立健全有效的內部控制制度。目前我國眾多的集團公司都沒有一個合理的內部控制制度，而對于財務管理來說，一定要有一個切實可行的內部控制制度作為根本保障，并且需要賞罰分明，這樣才能保證集團公司的安排合理、妥當，貫徹落實發展方針。這點可以從財務預算、財務決算、內部審計、考評激勵等多種相關制度上進行貫徹落實，這樣也可以讓公司集團當中的成員圍繞著集團來展開工作，保證公司整體利益。

財務控制是內部控制的重點環節之一，在整個內控體系中有著舉足輕重的作用。一般來說，建立和完善壽險公司財務控制主要包括以下幾個方面：

預算控制。壽險公司通過預算的編制和檢查預算的執行情況，可以比較、分析壽險公司各部門、分支機構未完成預算的原因。并對未完成預算的不良后果采取改進措施，確保各項預算的嚴格執行。在實際工作中，預算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權都應落實在壽險公司管理的最高層。預算確定后由各預算單位組織實施，并輔之以對等的權、責、利關系，由內部審計部門等負責監督預算的執行。

財務處理系統控制。一是根據已建立的財務會計制度，制定財務處理系統的管理規章、操作流程、崗位手冊，實施規范的會計核算流程，實現財務處理系統與業務處理系統數據共享與無縫對接，確保各項業務活動得到及時、準確地反映。二是定期編制財務報表及財務報告，確保會計信息的真實、完整和準確。三是建立財務分析制度，按照全面分析與專題分析、重點分析與一般分析的方法，對會計報表的資料進行進一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴格按合同金額進行收費，使用統一的收費票據。二是保證收費的安全。對收入以現金為主的網點，制定科學合理的收費管理規定。加強收費票據領用、保管、注銷工作，實施收費復核制度。

支出控制。一是嚴格落實不相容職責相分離原則。主要包括現金的保管職責與記賬職責相分離，印鑒、支票、銀行對賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴格經費支出審批制度，按審批權限實行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財務報賬中心，將全系統的財務報賬工作集中到總部，費用審核權和支付權由總部集中控制，改事后監督為事前、事中監督相結合，杜絕不合理開支及不合規開支，提高費用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項前的論證工作，強化可行性研究，考慮項目投資的投入產出情況。二是對已立項的項目要做好工程設計，做到多個方案、多方調查、多家競標，確保選擇資質好、業務強的設計公司。盡量做到設計一次到位，減少變更。三是建設項目的招、投標和付款控制?？刂坪脴说坠こ塘考岸~，其他費用的計量應符合相應標準，招、投標按規定程序和方式進行，付款嚴格按合同條款執行。四是對完工的項目按設計及合同要求組織驗收，認真做好結算審計?？⒐Q算后分析概算、預算、決算、差異原因及項目成本效益。

財務控制是內部控制的重點環節之一，在整個內控體系中有著舉足輕重的作用。一般來說，建立和完善壽險公司財務控制主要包括以下幾個方面：

預算控制。壽險公司通過預算的編制和檢查預算的執行情況，可以比較、分析壽險公司各部門、分支機構未完成預算的原因。并對未完成預算的不良后果采取改進措施，確保各項預算的嚴格執行。在實際工作中，預算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權都應落實在壽險公司管理的最高層。預算確定后由各預算單位組織實施，并輔之以對等的權、責、利關系，由內部審計部門等負責監督預算的執行。

財務處理系統控制。一是根據已建立的財務會計制度，制定財務處理系統的管理規章、操作流程、崗位手冊，實施規范的會計核算流程，實現財務處理系統與業務處理系統數據共享與無縫對接，確保各項業務活動得到及時、準確地反映。二是定期編制財務報表及財務報告，確保會計信息的真實、完整和準確。三是建立財務分析制度，按照全面分析與專題分析、重點分析與一般分析的方法，對會計報表的資料進行進一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴格按合同金額進行收費，使用統一的收費票據。二是保證收費的安全。對收入以現金為主的網點，制定科學合理的收費管理規定。加強收費票據領用、保管、注銷工作，實施收費復核制度。

支出控制。一是嚴格落實不相容職責相分離原則。主要包括現金的保管職責與記賬職責相分離，印鑒、支票、銀行對賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴格經費支出審批制度，按審批權限實行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財務報賬中心，將全系統的財務報賬工作集中到總部，費用審核權和支付權由總部集中控制，改事后監督為事前、事中監督相結合，杜絕不合理開支及不合規開支，提高費用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項前的論證工作，強化可行性研究，考慮項目投資的投入產出情況。二是對已立項的項目要做好工程設計，做到多個方案、多方調查、多家競標，確保選擇資質好、業務強的設計公司。盡量做到設計一次到位，減少變更。三是建設項目的招、投標和付款控制?？刂坪脴说坠こ塘考岸~，其他費用的計量應符合相應標準，招、投標按規定程序和方式進行，付款嚴格按合同條款執行。四是對完工的項目按設計及合同要求組織驗收，認真做好結算審計。竣工決算后分析概算、預算、決算、差異原因及項目成本效益。

銷售財務管理的到位，是保證銷售流程每一環節暢通無阻的重要因素，是企業實現銷售任務和實現利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風險點較多，容易發生舞弊行為，因而，銷售財務控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財務控制的主要措施。

一、財務核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內分公司利潤實現情況，編制損益財務報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務控制目標的分公司核算模式。

2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務控制目標的分公司核算模式。

總部通過對分公司財務核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務控制措施，以保證公司總體目標的實現。

集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務控制系統的核心。

筆者認為集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。

一、財務人員控制系統

提高集團母子公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通?？刹扇∪N方式：

(一)委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務制度，并接受母公司的考評。

(二)指導制。子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。

論文關鍵詞：財務治理公司治理財務管理財務控制

論文摘要：財務治理是公司治理的核心，但財務治理并不等同于公司治理，而有其獨特的理論體系。財務治理是一種制衡機制。而財務管理是一種運行機制，二者構成了公司財務的兩個不同的方面。財務治理是對傳統財務管理理論與財務戰略理論的整合，財務戰略是財務治理和財務管理聯結的紐帶。財務控制偏重價值管理，財務治理則偏重利益調整，財務治理是廣義公司財務制度的一部分。本文就財務治理及其相互之間的關系進行了探討。

一、財務治理界定

關于公司財務治理(Corporatefinancialgovernance)，國內各學者的觀點不一，代表性的觀點主要有：伍中信(2001)認為，公司財務治理是一種企業財權的安排機制，通過這種財權安排機制來實現企業內部財務激勵與約束機制，同時還指出，企業財務治理作為企業治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經濟利益沖突。楊淑娥(2002)認為，所謂公司財務治理，是指財權通過在利益相關者之間的不同配置，從而調整利益相關者在財務體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態制度安排。張敦力(2002)認為，財務治理是界定與協調各利益相關主體在財權流動和分割中所處地位和作用，最終實現各主體在財權上相互約束，相互制衡關系，促使企業提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認為，財務治理涵義可概括為：財務治理就是基于財務資本結構等制度安排，對企業財權進行合理配置，在強調利益相關者共同治理前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。林鐘高(2003)則認為，財務治理是一組聯系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排和結構關系網絡，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關主體之間權利、責任和利益的均衡，實現效率和公平的合理統一。饒曉秋(2003)認為，財務治理的實質是一種財務權限劃分，從而形成相互制衡關系的財務管理體制。從上面的定義可以看出，國內學術界對于財務治理的定義并無很大分歧，都認為財務治理是以財權合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財務治理主體的界定不同。筆者認為，只要涉及到財權的配置，均可歸屬于財務治理的研究之中，但是財務治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財務治理是指通過財權在企業內部的合理配置，并在各利益相關主體之間形成有效的財務激勵、財務約束、財務評價等機制以達到權利、責任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規范。

二、財務治理與相關概念關系辨析

(一)財務治理與公司治理財務治理是從財務的角度來研究公司治理，主要是界定與協調各利益相關主體在財權流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協調各利益相關主體之間的相互關系，從某種意義上講，財務治理結構在公司治理結構中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財務治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應該說公司治理理論對財務治理理論的指導是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現是財務治理理論的產生前提，沒有公司治理理論的成熟與發展，就不可能有財務治理理論的產生、發展和成熟，而財務治理理論的不斷充實、發展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財務治理涵蓋公司治理，則夸大了財務治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務治理內容外，還包括人事、經營等方面的治理。應當說財務治理本質上是公司治理的核心部分和根本體現形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務利益上加以體現。如果用公司治理定義、替代財務治理，則更為偏頗，局限了財務治理內涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財務治理還具有自身獨特的個性?？梢?，財務治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯系又有區別。公司治理與財務治理的聯系：一是公司治理是財務治理的基礎，財務治理是公司治理的發展和深化。二是公司治理的模式決定財務治理的模式，財務治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標影響財務治理的目標。四是公司治理和財務治理都根源于財產所有權和經營管理權的分離。五是從公司治理理論的發展角度來看，公司治理與財務治理都隨著利益相關者共同治理理論的發展而發展，其內容也逐漸由只發生在公司內部所有者、經營者以及相關權利機構之間的狹義的活動擴展到廣義的利益相關者，包括公司股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等。六是公司治理和財務治理不僅僅是一種靜態的管理方式，更應該是一種動態的管理活動，因而不能將公司治理和財務治理僅僅理解為一種制度安排，更應該從治理活動的動態含義來理解。公司治理與財務治理的區別主要有：一是制衡的著眼點不同。二是激勵的側重點不同。三是約束制度的側重點不同。四是機制涉及主體不同。五是保障實施主體不同。六是財務治理

編者按：本文主要從集團公司財務控制的概述；集團公司財務控制模式的類型及我國的選擇；目前集團公司財務控制發展中存在的主要問題三個方面進行論述。其中，主要包括：集團公司財務控制的涵義、實現集團公司理財目標的需要、保證集團戰略決策順利實施的需要、保證財務信息高質量的需要、保證集團公司對下屬企業進行業績考核的科學性和正確性的需要、集團公司的產權控制不到位、集團公司沒有健全的運行機制，財務監控不完善、職能不清，機構龐大，管理鏈條過長、激勵機制不完善，子公司缺乏活力、財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制等，具體材料請詳見。

在現階段，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標

集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產經營權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是實現企業財務價值最大化，它不應僅僅指傳統上的控制一個企業財務活動的合規性和有效性，更應致力于將企業資源加以整合優化，從而使資源配置達到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

一、集團公司財務控制的概述

1.集團公司財務控制的涵義

集團公司是在現代企業高度發展基礎上形成的以一個或若干個大型企業為核心，以資本為主要聯結紐帶，以共享資源、產品、技術及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業影響的多個企業法人組織形成的一個穩定的多層次經濟組織，是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的經營發展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，以實現利潤最大化目標。