公司財(cái)務(wù)控制范文10篇

摘要：隨著市場競爭日益激烈，對(duì)于企業(yè)銷售公司的財(cái)務(wù)控制工作都提出了較高的要求，為了能夠在市場競爭中茁壯成長，企業(yè)銷售公司務(wù)必要高度重視財(cái)務(wù)控制，以此來提高經(jīng)濟(jì)效益。本文首先分析了財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，其次，深入探討了A企業(yè)銷售公司財(cái)務(wù)控制措施，其中包括：強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的意識(shí)；健全財(cái)務(wù)管理制度等，具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；銷售公司；財(cái)務(wù)控制

隨著市場競爭日益激烈，很多大型企業(yè)都專門成立了銷售公司，但是由于管理不善，導(dǎo)致出現(xiàn)了許多的財(cái)務(wù)問題，例如：利潤與銷售收入嚴(yán)重不成比例、銷售費(fèi)用與應(yīng)收賬款失控等，由此可見，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)銷售公司的核心，緊緊圍繞著“風(fēng)險(xiǎn)最小化”、“利潤最大化”這兩個(gè)目標(biāo)來開展包括籌集資金、支出資金、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制等在內(nèi)的一系列管理活動(dòng)。加強(qiáng)企業(yè)銷售公司的財(cái)務(wù)控制，有利于提高企業(yè)銷售公司經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而還便于改善企業(yè)銷售公司經(jīng)營管理。隨著市場競爭日益激烈，對(duì)于企業(yè)銷售公司的財(cái)務(wù)控制工作都提出了較高的要求，為了能夠在市場競爭中茁壯成長，企業(yè)銷售公司務(wù)必要高度重視財(cái)務(wù)控制，以此來提高經(jīng)濟(jì)效益。本文就A企業(yè)銷售公司財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行探究。

一、財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響

(一)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營的核心。獲得經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)的最終目的，而其前提條件就在于良好的財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接體現(xiàn)是企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，包括收支情況、資金流動(dòng)情況、生產(chǎn)經(jīng)營情況等。企業(yè)管理人員通過查看財(cái)務(wù)報(bào)表能夠及時(shí)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，與此同時(shí)，企業(yè)還可以綜合分析財(cái)務(wù)控制情況來獲取全面而具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的重大決策提供了準(zhǔn)確的參考。(二)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的前提。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善，企業(yè)所面臨著的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境也處于“動(dòng)態(tài)”變化的過程中，既有機(jī)遇，又有挑戰(zhàn)。通過對(duì)比分析企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，才能夠更加有效控制這些風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(三)財(cái)務(wù)控制可為企業(yè)籌集資金。企業(yè)在發(fā)展過程中需要大量的資金作為保障，企業(yè)財(cái)務(wù)控制工作的主要職能之一就是為企業(yè)籌集資金。眾所周知，當(dāng)前企業(yè)籌集資金的渠道較多，但各有利弊，企業(yè)財(cái)務(wù)控制部門需要科學(xué)分析對(duì)比各種渠道，最終挑選出最科學(xué)、最適合的籌資方法。(四)財(cái)務(wù)控制可對(duì)合理分配資金。通過企業(yè)財(cái)務(wù)控制能夠避免出現(xiàn)盲目投資的現(xiàn)象，便于優(yōu)化配置資金。務(wù)必要采取多種方法、多種措施來對(duì)企業(yè)的投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，并且還要綜合考慮企業(yè)的整體資金收支情況，切記不可出現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的資金需求造成嚴(yán)重影響的情況。這樣一來，既能夠提高企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展水平，又能夠讓企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

二、A企業(yè)銷售公司財(cái)務(wù)控制措施

摘要：在我國企業(yè)中，財(cái)務(wù)控制一直不能趕上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，隨著我國加入WTO，這就越來越要求我國的企業(yè)

必須和國際經(jīng)濟(jì)接軌，在財(cái)務(wù)控制方面學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理控制制度。而我國發(fā)生的“中航油”事件，給我國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制制度造成極大的震撼與挑戰(zhàn)。主要通過“中航油”事件發(fā)生的原因論述了我國集團(tuán)公司存在的問題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：“中航油”事件；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國航油集團(tuán)公司授權(quán)后，做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從2003開始從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒想到國際油價(jià)一路攀升，陳久霖“押了小點(diǎn)開盤后卻是大點(diǎn)”。

2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期價(jià)格。根據(jù)其合同，需向交易對(duì)方（銀行和金融機(jī)構(gòu)）支付保證金。每桶油價(jià)每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導(dǎo)致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關(guān)閉的倉位累計(jì)損失已達(dá)3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計(jì)損失1.6億美元，賬面實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)約5.54億美元。

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合，它是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可采取三種方式：

(一)委派制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。

(二)指導(dǎo)制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門命令。

摘要：本篇文章對(duì)我國傳統(tǒng)的集團(tuán)型公司財(cái)務(wù)管理模式中存在的眾多問題進(jìn)行分析討論，在此過程中對(duì)幾種集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析討論，在此過程中，對(duì)集團(tuán)型公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行更好的控制。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制；探討；集團(tuán)型公司

一、引言

現(xiàn)如今社會(huì)在不斷發(fā)展進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)也快速增長，而有一些實(shí)力較強(qiáng)，管理模式較好，并且項(xiàng)目前景廣闊的企業(yè)逐漸通過多種方式來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而讓一個(gè)母公司，演變出多個(gè)子公司，并且形成了跨行業(yè)，跨地區(qū)的集團(tuán)公司，現(xiàn)如今的公司企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在擴(kuò)大的同時(shí)也逐漸讓經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加。而公司企業(yè)能否良好的發(fā)展，其關(guān)鍵就是在管理上，而管理的核心又是財(cái)務(wù)，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠讓企業(yè)的生存率增加促進(jìn)公司的發(fā)展，而對(duì)于集團(tuán)型公司來講，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制管理十分重要。

二、傳統(tǒng)集團(tuán)型公司財(cái)務(wù)控制中所存在的問題

長時(shí)間的發(fā)展讓我國的經(jīng)濟(jì)體制受到了嚴(yán)重的影響，而這種情況的產(chǎn)生對(duì)于財(cái)務(wù)人員有一定的影響，會(huì)造成財(cái)務(wù)人員相關(guān)的理念落后，沒有一個(gè)準(zhǔn)確的價(jià)值觀判斷，財(cái)務(wù)管理理念也無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。目前的市場經(jīng)濟(jì)是需要公司財(cái)務(wù)管理對(duì)資源進(jìn)行分配，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理控制。而那些企業(yè)產(chǎn)品單一的，發(fā)展比較好，但是在擴(kuò)張之后，規(guī)模大了，問題也隨之出現(xiàn)，這就導(dǎo)致了眾多的企業(yè)僅僅是一時(shí)的風(fēng)光。而所有問題在總結(jié)之后，就是財(cái)務(wù)管理以及控制不到位。從而讓問題愈演愈烈，其最主要的是以下幾個(gè)方面的問題。1.財(cái)務(wù)管理理念不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。現(xiàn)如今眾多的集團(tuán)公司都有一個(gè)與公司對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制，但是因?yàn)槲覈鴤鹘y(tǒng)的思想觀念原因?qū)е铝素?cái)務(wù)人員在知識(shí)更新方面較為緩慢。沒有讓財(cái)務(wù)管理有一個(gè)合理的管理理念，因此，對(duì)于財(cái)務(wù)成本控制以及對(duì)資源的優(yōu)化配置上，沒有一個(gè)合理的方式，導(dǎo)致企業(yè)不能完全進(jìn)行發(fā)展。2.沒有建立切實(shí)可行的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。現(xiàn)如今，眾多的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面權(quán)利化分嚴(yán)重，讓集團(tuán)的駕馭能力很差，從而導(dǎo)致了集團(tuán)沒辦法以發(fā)展的角度來對(duì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一安排，各大子公司各自發(fā)展，保證自身利益，從而讓整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模產(chǎn)生影響，收益減少，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而這種沒有完全一體化的財(cái)務(wù)管理模式是沒有辦法讓整個(gè)集團(tuán)的資源合理進(jìn)行配置的，這樣做會(huì)讓整個(gè)集團(tuán)的綜合能力以及優(yōu)勢(shì)方向無法發(fā)揮，而眾多的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度的集權(quán)，導(dǎo)致了子公司完全沒有發(fā)揮空間，導(dǎo)致子公司積極性以及創(chuàng)造性沒辦法發(fā)揮，讓財(cái)務(wù)管理的效率受到嚴(yán)重影響。3.沒有建立健全有效的內(nèi)部控制制度。目前我國眾多的集團(tuán)公司都沒有一個(gè)合理的內(nèi)部控制制度，而對(duì)于財(cái)務(wù)管理來說，一定要有一個(gè)切實(shí)可行的內(nèi)部控制制度作為根本保障，并且需要賞罰分明，這樣才能保證集團(tuán)公司的安排合理、妥當(dāng)，貫徹落實(shí)發(fā)展方針。這點(diǎn)可以從財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、內(nèi)部審計(jì)、考評(píng)激勵(lì)等多種相關(guān)制度上進(jìn)行貫徹落實(shí)，這樣也可以讓公司集團(tuán)當(dāng)中的成員圍繞著集團(tuán)來展開工作，保證公司整體利益。

財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一，在整個(gè)內(nèi)控體系中有著舉足輕重的作用。一般來說，建立和完善壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制主要包括以下幾個(gè)方面：

預(yù)算控制。壽險(xiǎn)公司通過預(yù)算的編制和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，可以比較、分析壽險(xiǎn)公司各部門、分支機(jī)構(gòu)未完成預(yù)算的原因。并對(duì)未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施，確保各項(xiàng)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。在實(shí)際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權(quán)都應(yīng)落實(shí)在壽險(xiǎn)公司管理的最高層。預(yù)算確定后由各預(yù)算單位組織實(shí)施，并輔之以對(duì)等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，由內(nèi)部審計(jì)部門等負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。

財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)控制。一是根據(jù)已建立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制定財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)的管理規(guī)章、操作流程、崗位手冊(cè)，實(shí)施規(guī)范的會(huì)計(jì)核算流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享與無縫對(duì)接，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反映。二是定期編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)告，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和準(zhǔn)確。三是建立財(cái)務(wù)分析制度，按照全面分析與專題分析、重點(diǎn)分析與一般分析的方法，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的資料進(jìn)行進(jìn)一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴(yán)格按合同金額進(jìn)行收費(fèi)，使用統(tǒng)一的收費(fèi)票據(jù)。二是保證收費(fèi)的安全。對(duì)收入以現(xiàn)金為主的網(wǎng)點(diǎn)，制定科學(xué)合理的收費(fèi)管理規(guī)定。加強(qiáng)收費(fèi)票據(jù)領(lǐng)用、保管、注銷工作，實(shí)施收費(fèi)復(fù)核制度。

支出控制。一是嚴(yán)格落實(shí)不相容職責(zé)相分離原則。主要包括現(xiàn)金的保管職責(zé)與記賬職責(zé)相分離，印鑒、支票、銀行對(duì)賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)支出審批制度，按審批權(quán)限實(shí)行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財(cái)務(wù)報(bào)賬中心，將全系統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)賬工作集中到總部，費(fèi)用審核權(quán)和支付權(quán)由總部集中控制，改事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督相結(jié)合，杜絕不合理開支及不合規(guī)開支，提高費(fèi)用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項(xiàng)前的論證工作，強(qiáng)化可行性研究，考慮項(xiàng)目投資的投入產(chǎn)出情況。二是對(duì)已立項(xiàng)的項(xiàng)目要做好工程設(shè)計(jì)，做到多個(gè)方案、多方調(diào)查、多家競標(biāo)，確保選擇資質(zhì)好、業(yè)務(wù)強(qiáng)的設(shè)計(jì)公司。盡量做到設(shè)計(jì)一次到位，減少變更。三是建設(shè)項(xiàng)目的招、投標(biāo)和付款控制。控制好標(biāo)底工程量及定額，其他費(fèi)用的計(jì)量應(yīng)符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，招、投標(biāo)按規(guī)定程序和方式進(jìn)行，付款嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行。四是對(duì)完工的項(xiàng)目按設(shè)計(jì)及合同要求組織驗(yàn)收，認(rèn)真做好結(jié)算審計(jì)。竣工決算后分析概算、預(yù)算、決算、差異原因及項(xiàng)目成本效益。

財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一，在整個(gè)內(nèi)控體系中有著舉足輕重的作用。一般來說，建立和完善壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制主要包括以下幾個(gè)方面：

預(yù)算控制。壽險(xiǎn)公司通過預(yù)算的編制和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，可以比較、分析壽險(xiǎn)公司各部門、分支機(jī)構(gòu)未完成預(yù)算的原因。并對(duì)未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施，確保各項(xiàng)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。在實(shí)際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權(quán)都應(yīng)落實(shí)在壽險(xiǎn)公司管理的最高層。預(yù)算確定后由各預(yù)算單位組織實(shí)施，并輔之以對(duì)等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，由內(nèi)部審計(jì)部門等負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。

財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)控制。一是根據(jù)已建立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制定財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)的管理規(guī)章、操作流程、崗位手冊(cè)，實(shí)施規(guī)范的會(huì)計(jì)核算流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享與無縫對(duì)接，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反映。二是定期編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)告，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和準(zhǔn)確。三是建立財(cái)務(wù)分析制度，按照全面分析與專題分析、重點(diǎn)分析與一般分析的方法，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的資料進(jìn)行進(jìn)一步加工、分析，滿足決策的需要。

收入控制。一是保證收入的合法性，嚴(yán)格按合同金額進(jìn)行收費(fèi)，使用統(tǒng)一的收費(fèi)票據(jù)。二是保證收費(fèi)的安全。對(duì)收入以現(xiàn)金為主的網(wǎng)點(diǎn)，制定科學(xué)合理的收費(fèi)管理規(guī)定。加強(qiáng)收費(fèi)票據(jù)領(lǐng)用、保管、注銷工作，實(shí)施收費(fèi)復(fù)核制度。

支出控制。一是嚴(yán)格落實(shí)不相容職責(zé)相分離原則。主要包括現(xiàn)金的保管職責(zé)與記賬職責(zé)相分離，印鑒、支票、銀行對(duì)賬相分離，確保銀行資金的安全。二是嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)支出審批制度，按審批權(quán)限實(shí)行“雙簽”制度。三是建立總部“大集中”的財(cái)務(wù)報(bào)賬中心，將全系統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)賬工作集中到總部，費(fèi)用審核權(quán)和支付權(quán)由總部集中控制，改事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督相結(jié)合，杜絕不合理開支及不合規(guī)開支，提高費(fèi)用支出的透明度。

工程控制。一是做好立項(xiàng)前的論證工作，強(qiáng)化可行性研究，考慮項(xiàng)目投資的投入產(chǎn)出情況。二是對(duì)已立項(xiàng)的項(xiàng)目要做好工程設(shè)計(jì)，做到多個(gè)方案、多方調(diào)查、多家競標(biāo)，確保選擇資質(zhì)好、業(yè)務(wù)強(qiáng)的設(shè)計(jì)公司。盡量做到設(shè)計(jì)一次到位，減少變更。三是建設(shè)項(xiàng)目的招、投標(biāo)和付款控制。控制好標(biāo)底工程量及定額，其他費(fèi)用的計(jì)量應(yīng)符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，招、投標(biāo)按規(guī)定程序和方式進(jìn)行，付款嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行。四是對(duì)完工的項(xiàng)目按設(shè)計(jì)及合同要求組織驗(yàn)收，認(rèn)真做好結(jié)算審計(jì)。竣工決算后分析概算、預(yù)算、決算、差異原因及項(xiàng)目成本效益。

銷售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。

一、財(cái)務(wù)核算模式控制。

總部對(duì)銷售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。

1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。

總部通過對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合，它是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可采取三種方式：

(一)委派制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。

(二)指導(dǎo)制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門命令。

論文關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)治理公司治理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)控制

論文摘要：財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心，但財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，而有其獨(dú)特的理論體系。財(cái)務(wù)治理是一種制衡機(jī)制。而財(cái)務(wù)管理是一種運(yùn)行機(jī)制，二者構(gòu)成了公司財(cái)務(wù)的兩個(gè)不同的方面。財(cái)務(wù)治理是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財(cái)務(wù)控制偏重價(jià)值管理，財(cái)務(wù)治理則偏重利益調(diào)整，財(cái)務(wù)治理是廣義公司財(cái)務(wù)制度的一部分。本文就財(cái)務(wù)治理及其相互之間的關(guān)系進(jìn)行了探討。

一、財(cái)務(wù)治理界定

關(guān)于公司財(cái)務(wù)治理(Corporatefinancialgovernance)，國內(nèi)各學(xué)者的觀點(diǎn)不一，代表性的觀點(diǎn)主要有：伍中信(2001)認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)治理是一種企業(yè)財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，通過這種財(cái)權(quán)安排機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制，同時(shí)還指出，企業(yè)財(cái)務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個(gè)重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突。楊淑娥(2002)認(rèn)為，所謂公司財(cái)務(wù)治理，是指財(cái)權(quán)通過在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)制度安排。張敦力(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處地位和作用，最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上相互約束，相互制衡關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理涵義可概括為：財(cái)務(wù)治理就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。林鐘高(2003)則認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過這種制度安排達(dá)到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理的實(shí)質(zhì)是一種財(cái)務(wù)權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理體制。從上面的定義可以看出，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)于財(cái)務(wù)治理的定義并無很大分歧，都認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是以財(cái)權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對(duì)財(cái)務(wù)治理主體的界定不同。筆者認(rèn)為，只要涉及到財(cái)權(quán)的配置，均可歸屬于財(cái)務(wù)治理的研究之中，但是財(cái)務(wù)治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財(cái)務(wù)治理是指通過財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關(guān)主體之間形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)、財(cái)務(wù)約束、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等機(jī)制以達(dá)到權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。

二、財(cái)務(wù)治理與相關(guān)概念關(guān)系辨析

(一)財(cái)務(wù)治理與公司治理財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)的角度來研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系，從某種意義上講，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財(cái)務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說公司治理理論對(duì)財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財(cái)務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財(cái)務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財(cái)務(wù)治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理。應(yīng)當(dāng)說財(cái)務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實(shí)到財(cái)務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財(cái)務(wù)治理，則更為偏頗，局限了財(cái)務(wù)治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財(cái)務(wù)治理還具有自身獨(dú)特的個(gè)性。可見，財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財(cái)務(wù)治理的聯(lián)系：一是公司治理是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財(cái)務(wù)治理的模式，財(cái)務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標(biāo)影響財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。四是公司治理和財(cái)務(wù)治理都根源于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來看，公司治理與財(cái)務(wù)治理都隨著利益相關(guān)者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者以及相關(guān)權(quán)利機(jī)構(gòu)之間的狹義的活動(dòng)擴(kuò)展到廣義的利益相關(guān)者，包括公司股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財(cái)務(wù)治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，因而不能將公司治理和財(cái)務(wù)治理僅僅理解為一種制度安排，更應(yīng)該從治理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)含義來理解。公司治理與財(cái)務(wù)治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點(diǎn)不同。二是激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)不同。三是約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。四是機(jī)制涉及主體不同。五是保障實(shí)施主體不同。六是財(cái)務(wù)治理

編者按：本文主要從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的概述；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的類型及我國的選擇；目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制發(fā)展中存在的主要問題三個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的涵義、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司理財(cái)目標(biāo)的需要、保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的需要、保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要、保證集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的科學(xué)性和正確性的需要、集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位、集團(tuán)公司沒有健全的運(yùn)行機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善、職能不清，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條過長、激勵(lì)機(jī)制不完善，子公司缺乏活力、財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

在現(xiàn)階段，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)實(shí)施有效控制的基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，它不應(yīng)僅僅指傳統(tǒng)上的控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性，更應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置達(dá)到最佳，即資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的概述

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的涵義

集團(tuán)公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)法人組織形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，集團(tuán)公司依照《公司法》進(jìn)行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經(jīng)營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個(gè)集團(tuán)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。