集團管理下屬公司財務論文

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編者按：本文主要從集團公司財務控制的概述；集團公司財務控制模式的類型及我國的選擇；目前集團公司財務控制發展中存在的主要問題三個方面進行論述。其中，主要包括：集團公司財務控制的涵義、實現集團公司理財目標的需要、保證集團戰略決策順利實施的需要、保證財務信息高質量的需要、保證集團公司對下屬企業進行業績考核的科學性和正確性的需要、集團公司的產權控制不到位、集團公司沒有健全的運行機制，財務監控不完善、職能不清，機構龐大，管理鏈條過長、激勵機制不完善，子公司缺乏活力、財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制等，具體材料請詳見。

在現階段，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標

集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產經營權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是實現企業財務價值最大化，它不應僅僅指傳統上的控制一個企業財務活動的合規性和有效性，更應致力于將企業資源加以整合優化，從而使資源配置達到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

一、集團公司財務控制的概述

1.集團公司財務控制的涵義

集團公司是在現代企業高度發展基礎上形成的以一個或若干個大型企業為核心，以資本為主要聯結紐帶，以共享資源、產品、技術及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業影響的多個企業法人組織形成的一個穩定的多層次經濟組織，是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的經營發展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，以實現利潤最大化目標。

企業集團母公司對子公司的控制屬于法人對法人的監控，具體包括股權、財務、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財務控制是非常重要的方面。結合集團公司的特征，可將集團公司的財務控制涵義概括為：母公司通過擁有子公司的股權，根據有關法規、制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司有關重大財務活動（包括籌資，投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規范去活動。

（1）實現集團公司理財目標的需要。企業理財目標是企業理財活動所要達到的目的，是評價企業財務活動是否合理的標準。財務活動的內容隨環境的變化而變化，相應的理財目標也必然發生變化。就集團公司來講，當每個成員企業在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現。因此，在確定每個成員企業的理財目標時，要考慮到集團公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關系。

（2）保證集團戰略決策順利實施的需要。戰略決策是集團公司的重要職能之一。集團公司資源與市場優勢的生成，并非直接等同于各個成員企業各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標下聚合運行的協同性與有序性。集團公司能否生存并不斷得以發展，最為關鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業從整體上能否形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產業發展主線。通過財務監控，可促使各成員企業服從集團戰略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。否則，無論戰略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

（3）保證財務信息高質量的需要。集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現這種狀況必然會對母公司的經營決策產生不利影響。所以，母公司必須利用財務控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務信息標準制度，對子公司進行嚴格規范，增加其財務狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準確的財務信息基礎上做出戰略部署，并協助子公司進行財務管理，達到“雙贏”的效果。

（4）保證集團公司對下屬企業進行業績考核的科學性和正確性的需要。從集團管理的角度出發，母公司對其所投資的子公司進行業績考核是十分重要和必要的，考核的科學性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。

可見，集團公司的財務控制在集團公司經濟發展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團財務管理不可缺少的組成部分，是確保集團公司整體利益實現的必要手段，對整個集團公司的發展有著重要的意義。

二、集團公司財務控制模式的類型及我國的選擇

集團內復雜的產權關系、多元的財務主體等特征，比非集團企業的財務控制難度更大，因此，設計一套獨特的適合集團公司的控制模式就成為必然。設計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關系，也就是在集權和分權、控制和激勵之間取得一個最佳的權衡點。筆者認為，集團公司對子公司的控制模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種：

1.集權型。所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標；避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2.分權型。分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務控制的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3.混合型。即適度的集權與適度的分權相結合的一種較為成熟的財務管理體制，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發揮母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，能夠適應集團公司組織規模擴大，信息中心下移的發展趨勢，因而成為許多企業集團財務管理體制所追求的目標，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團實施就是一個典型的混合型模式。

從以上對集團公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團公司進行財務控制應貫徹集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。我國的集團公司，要選擇有中國特色的社會主義集團公司財務控制模式。目前，我國現階段大多數集團公司處于生命周期中成長的初級階段，現階段集團公司的戰略應該是穩健中求發展，建立起集權為主，分權為輔的財務管理和財務控制機制，待集團公司理順一切關系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當增大分權的力度。

三、目前集團公司財務控制發展中存在的主要問題

集團公司作為一種企業組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數已經具有相當規模，領域跨越生產業和國界，而且在世界經濟舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經營管理經驗值得借鑒。

在我國，集團公司始發于20世紀80年代的橫向經濟聯合，經過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進一步深化而不斷擴張發展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現代企業制度為基礎的母子公司體制，集團公司內涵發生了實質性的變化，摒棄了集團公司內部的行政關系，為集團公司內部增強凝聚力、實行統一的發展戰略奠定了現實基礎。目前，集團公司在我國經濟總量中已經占有重要地位，在為國家國民經濟收入做出重大貢獻的同時，其功能建設也不斷得到加強，整體素質和競爭力、適應市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現了政企分開，壯大了企業經濟實力，涌現出了像聯想、康佳、TCL等一批民族工業的“領頭軍”。

盡管集團公司的發展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數企業尚處于成長的初級階段，集團公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發展貪多圖快，管理經營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發展規范化、成熟化的國際跨國集團相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業集團很可能會面臨著被“松綁”的跨國集團擠垮的局面。

目前集團公司發展中存在的問題主要表現在以下幾個方面：

1.集團公司的產權控制不到位。目前，集團公司大多都建立了現代企業制度和必要的法人治理機構，由于傳統管理體制的影響根深蒂固，加之企業發展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團公司在行使財務控制權能時，免不了會發生一些碰撞。

2.集團公司沒有健全的運行機制，財務監控不完善，財務政策缺乏一體性。有效的財務監控應形成一種健全的運行機制，由于集團公司規模巨大、管理層次多、利益關系復雜，因此，集團公司的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。而目前一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，缺乏全過程的財務監控，監管不到位，監督力度不足。此外，集團公司不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優而損害集團的整體利益，出現了投資效益下降、舉債規模失控等現象，弱化了集團整體優勢和綜合功能的發揮。

3.職能不清，機構龐大，管理鏈條過長。一些集團公司依據計劃行政體制設置機構，根據法律行政關系進行多層管理控制，下屬子公司對應設置機構，職能機構間職責不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設置組織機構，優化業務流程，使財務控制更好地服務于集團的發展，是我們在考慮集團公司財務控制問題時需要認真思索的。

4.激勵機制不完善，子公司缺乏活力。在集團公司內部，所有權與控制權出現了分離，掌握所有權的出資者將公司的日常經濟管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數上的差異，產生了成本，從而影響了企業的效率，因此，應該通過使管理者承擔部分風險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容。可見，激勵機制是解決委托-問題，完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經濟、政治等方面的原因，目前的激勵機制很不完善。經營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結合起來，還未能與企業經濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，從而影響了其才能的真正發揮。下屬子公司集權管理沒有積極性，組織不夠靈活，應變能力差。

5.財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。

從對上述問題的分析中可以看出，我國集團公司目前的財務控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應目前集團公司發展壯大的需要。因此，現階段廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。