公司經營環境分析范文

導語：如何才能寫好一篇公司經營環境分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：營銷環境，SWOT分析，競爭

一、華杰公司內部條件分析蘇州華杰電子有限公司專業從事電源開關、電源插座、電動工具開關、連接器等產品的研發、制造和服務，產品已通過多個國家的安全認證，在其中很多細分行業中位于行業首位。2007年被評為江蘇省高新技術企業，2008年中國電子元件企業百強評比第63名。

1、華杰公司的經營現狀華杰公司主要從事電子開關的研發、制造和服務，主要產品有連接器、家電開關、電動工具等。公司的三大產品采取需求先導的方式，根據顧客的需求進行定制。同時針對產品的特點，采取多種形式相結合的促銷方式，在公司的內部實行全員營銷并通過媒體進行宣傳，增加公司的美譽度。

2、華杰公司存在的問題一是企業的管理效率還有待提高。華杰公司營銷組織結構表面看來分工明確，實際造成了效率低下，管理層處理事務的方式有待進一步提高。二是營銷專業人員數量少。論文參考網。營銷人員數量顯得捉襟見肘，且營銷人員很多是高中學歷，使得華杰公司在競爭中顯得后勁不足。三是營銷渠道不完善。華杰公司建立了自己的銷售網絡，但是銷售網絡不健全，在銷售上發揮作用有所偏向大項目，在與大公司爭奪客戶上，投入了大量的人力、物力和財力，降低了工作效率，增加了銷售費用。

二、華杰公司外部環境分析1、政治環境分析為應對國際金融危機的影響，國家出臺了《電子信息產業調整和振興計劃》，這無疑會對該行業的發展十分有利。《國家產業技術政策》以推進我國工業化和信息化為核心，促進相關產業的自主創新能力提高，實現產業結構優化和產業技術升級，進一步帶來了機遇。

2、經濟環境分析隨著宏觀經濟穩定增長，GDP年均增長率達到8%—10%，人民收入不斷提高，作為消費品的電子產品，如電子開關，消費量也會增加。受金融危機影響，為了保持經濟的快速穩定發展，我國近一段時間的經濟政策是擴大內需，拉動經濟增長。電子產業作為拉動需求、促進經濟增長的支柱產業，必將激活電子開關市場的需求。論文參考網。

3、社會環境分析經濟發展水平不斷提高，人們生活水平的不斷進步，高質量、個性化需求的產品受到人們的青睞，人們愈加重視消費品的個性需求，這也進一步的促使電子開關的設計要具有獨特、個性的要求。華杰公司以客戶為中心的經營理念，根據需求進行產品設計，符合社會需求。

4、技術環境分析隨著信息產業的發展，網絡已經逐漸被人們接受并在實際生活中加以應用。各大電子產品生產和銷售商都建立自己的網站，網上交易成為現實，這進一步的把電子產品生產企業推向國際化運作方式轉變。電子產品生產企業參與行業網絡經濟的發展將會對電子產品市場產生巨大的影響。

三、華杰公司行業競爭結構分析1、行業發展現狀及趨勢電子開關作為一個現代化社會所必需的產品倍受人們的青睞。它大致經歷了三大拐點，拉線式開關、平板式開關、智能觸控式電子開關。縱觀電子開關行業發展主要呈現以下一個發展方向：一是電子開關功能多樣化；二是電子開關科技含量高；三是電子開關材料好、質量高；四是電子開關的環保、綠色、低碳發展。

2、五種因素分析（1）潛在進入者的進入威脅。由于電子開關行業屬于知識密集型企業，電子開關需要很高的技術，在某種程度上形成了一道進入壁壘，潛在進入者的威脅相對比較弱。

（2）替代品的替代威脅。電子開關這種產品所固有的特性，其替代品的威脅相對與其它產品十分微小，其替代品的威脅可以不用考慮。

（3）供應商的議價能力。華杰公司作為處于發展中、次于國際大公司的企業，其能與供應商形成長期穩定合作關系，其供應商的討價還價能力還是很強的。

（4）買方的議價能力。買方議價能力是在增長的，主要基于幾方面原因：一是供買方選擇的供應商越來越多；二是競爭的白熱化促使買方提高議價能力；三是生活水平的提高造成買方消費傾向的轉變。

（5）產業內現有企業之間的競爭。華杰公司目前面臨的最主要競爭對手有德豐和馬夸特。在電動工具開關行業，馬夸特全球的市場份額接近40%。德豐具有強大的研發和生產能力，產品已擁有多國強制性認證及一些國際專業認證。

四、華杰公司SWOT分析1、具有優勢一是服務意識強。華杰公司本著“貼近客戶，永續經營”的理念，以客戶的需求為導向，為顧客提供優質高效的產品，在一些細分的領域，公司產品市場份額很高，這從某種程度上顯示出消費者對公司服務的認可和肯定。二是研發能力強。企業具有獨立的產品研發能力，目前有100余名中高級研發工程技術人員。截止2008年底共獲得93項專利，其中發明專利11項，國際專利1項，并擁有UL認證的WTDP實驗室。這為為公司保持核心競爭力，獲得長期競爭優勢提供了保障。

2、存在劣勢一是銷售激勵政策死板、不靈活。獎懲方法不能夠跟隨時代的進步而改善，不能夠堅持物質獎勵和精神獎勵相結合，重物質獎勵輕精神獎勵。二是營銷隊伍不健全。華杰公司的企業員工較多，但是企業的營銷隊伍卻不健全，在公司的營銷隊伍中，大學學歷的人數只占營銷人員的20%，而公司的員工也缺乏全員營銷的意識，這會大大削弱企業的競爭力，不利于公司的發展。論文參考網。三是專利意識薄弱。電子產品行業競爭愈演愈烈，行業的利潤率呈現下降趨勢，企業的研發成為競爭的關鍵，掌握領先技術的企業將采取專利保護策略，保持企業的長期競爭優勢。華杰公司在專利產出方面顯得較為薄弱，專利意識不強，可持續發展后勁不足。

3、發展機會一是國家的宏觀經濟走勢良好，宏觀政策進行調整，特別是金融危機以來，國家采取的“保增長、擴內需、調結構”戰略和十大產業振興計劃，電子市場更加活躍，為電子產業的發展奠定了良好的基礎。二是進入信息化社會，隨著人民生活水平的提高，勢必在保證基本生活條件的情況下，追求更高質量的生活，電子產品成為人們的首要選擇，同時，個性化也將倍受人們的青睞，這將形成對電子產品的巨大需求，給電子生產企業帶來更大發展機遇。

4、面臨威脅一是華杰公司目前還是區域性品牌，其主要的市場是在華南一帶，其主要的競爭對手都是比較強的國際大公司，實力比華杰公司雄厚，對競爭對手的敏感度很高，市場份額稍微上升，很可能將會引起競爭對手的打擊反應，甚至會引起“價格戰”。二是家電電子行業的興衰與電子開關行業密切相聯系，而家電電子行業利潤已經十分薄弱，因此這種企業經營對行業的依賴性，一旦行業狀況發生變化，企業將會受到很大影響。

通過以上分析：隨著電子開關市場需求的不斷增加，企業與企業之間的競爭也越來越激烈，現有企業應該進行科學的市場環境分析，準確的進行市場定位，確定自己的目標市場，發揮優勢，揚長避短，才能在現代競爭中處于不敗之地。

參考文獻[1]楊瑞禎．現代通信企業市場營銷管理[M]．北京：人民郵電出版社，2000

[2]崔迅．顧客需求多樣化特點分析[J] ．中國海洋大學學報，2006：27—30

[3]郭國慶．市場營銷管理－理論與模型[M]．北京：中國人民大學出版社，1995

[4]余勇．環通電梯公司營銷戰略研究[D]．西南交通大學，2007

[5]梁中余．古井集團白酒產品營銷戰略研究[D]．中國科學技術大學，2003

[6]何正杰．夏新手機營銷戰略研究[D]．南京航天航空大學，2007

[7]林玲．珠江啤酒公司營銷戰略研究[D]．北京交通大學，2008

[8]許洪明．摩托羅拉手機在中國的市場營銷戰略研究[D]．北京交通大學，2008

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西安旅游集團旗下的西安飲食股份有限公司，是西北地區最大的餐飲業企業。在國內外共開設聯營企業18家，資產總額達到9億多元。有著名的老孫家飯莊、西安飯莊、西安烤鴨店、五一飯店、德發長餃子館、同盛祥飯莊、東亞飯店、清雅齋飯莊、聯合食品分公司、永寧宮大酒店、桃李村飯店、解放路餃子館等飯店、酒店等15家分公司，10家子公司，近40家經營網點，且均處于西安市的黃金繁華地段。由于店面形象、宣傳都已“中華老字號”為特色，以逐漸成為旅游古都城市先最具代表性的對外接待窗口。

二、經營環境SWOT分析

（一）優勢

品牌號召力強。西安旅游作為西安市最大的餐飲業企業，品牌號召力極強。西安飲食在品牌宣傳中，連續6年位居“全國餐飲百強企業”前列，并榮登中國餐飲十強榜。2007年8月公司在品牌中國總評榜系列評選活動中，榮獲“品牌中國金譜獎中國餐飲行業年度十佳品牌”稱號。使西安飲食在全國消費者心目中形成了“老字號”的堅固觀念。

產品特色鮮明。西安飲食主要以餐飲業為主，帶動食品加工業的共同發展。在餐飲部分，包括中華老字號12家，特色店3家。主營產品為牛、羊肉泡饃、搟面皮、面食類產品等一系列具有獨特陜西特色的食品，并且老字號幾乎都在西安飲食旗下，是整個西部地區唯一的餐飲業國家非物質文化遺產。具有濃郁陜西風味的飲食，獨具宣傳力的品牌形象，吸引著慕名而來的游客。

經營地段繁華。西安飲食的餐飲經營店主要集中在西安市各大旅游景點，繁華街區。作為西安市交通樞紐的鐘樓，是西安市最為繁華的路段。鐘鼓樓的歷史遺跡，百盛等大型購物中心，吸引著來自各地的消費者，而西安飲食旗下的眾多餐飲企業聚集于此，知名度極高。以大雁塔為旅游景區的雁塔路，也聚集著眾多西安飲食旗下的企業。以老字號著稱的西安飲食，占據著西安繁華街區的主要店面，東西南北四條最繁華的大街，布滿了旗下的餐飲品牌企業。

（二）劣勢

硬件設施落后。作為老字號企業，由于企業經營時間較長，硬件設施已經無法跟上社會需求。設備落后、陳舊老化現象嚴重。并且多數老字號經營網點集中在老城區、繁華地段，致使企業必須不斷投入大量的資金進行改造升級，因此，無形中增加了企業發展資金的緊張。

經營利潤低。由于西安市政府的城市規劃導致部分老字號網店拆遷改造，西安飲食需要尋求新的經營網店，然而與市場高額的房租相比，低利潤率的餐飲業很難獲得更好地經營利潤，并且隨著房租的不斷上漲，餐飲業競爭的持續加劇，兩者間的矛盾將更加突出。

市場競爭激烈。西安餐飲主要以小吃出名，作為低利潤率的飲食業，小吃的利潤率更低；并且由于餐飲行業的低門檻，西安餐飲制作低的技術含量，使得眾多餐飲企業、個體商戶進入此行業。加劇了西安市餐飲市場的競爭。為了獲得更大的市場，餐飲經營者更多的選擇降價，通過更低的市場價格吸引游客。在監管方面，西安市在旅游餐飲業的監管力度相對較弱，使得市場競爭激烈化甚至出現惡性競爭，破壞了整個餐飲市場。

（三）機會

西安市規劃發展。作為歷朝古都的西安，擁有世界奇跡的兵馬俑博物館、大雁塔、小雁塔、一直是中外旅游者的熱門旅游目的地之一。這必然為旅游飲食業帶來大量的消費者。而作為標志性西安美食的老孫家飯莊、西安飯莊等，都強烈吸引著游客。從而為西安飲食帶來商機。

消費趨同化。隨著經濟發展，消費市場的全面開放。大量飲食企業逐漸將目光關注在異地市場。消費者無需遠離生活的社區便可享用到異地的飲食。消費口味的變化逐漸發生，純粹的當地飲食已不能完全滿足消費者的消費習慣，人們開始普遍接受各種口味的飲食。飲食文化的趨同性造成了全國餐飲市場的廣泛開放，特色產品的消費群體不斷擴大，為西安飲食企業帶來了更大的消費市場，有利于企業的異地擴張策略的實施。

（四）威脅

餐飲市場競爭的加劇。旅游業作為第三產業的興起，未來將成為帶動產業發展，擴大內需的動力產業，得到各省市地區的大力發展，其中作為旅游產業中的餐飲業也在不斷的發展和擴大，商機的出現必然帶來大量的市場競爭。品牌意識逐漸清晰地今天，大量餐飲企業通過品牌宣傳樹立形象，使消費者耳熟能詳。因此，如何成為消費者選擇的第一品牌成為企業競爭的關鍵。西安餐飲業產品特色產品居多，餐飲企業也逐漸擴大，作為旅游強省，異地餐飲的加入，必然帶來大量的市場競爭。

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腦梗死是因腦動脈粥樣硬化、血管損傷致使腦動脈血管腔狹窄，后由多種因素共同作用導致局部形成血栓，最終致動脈閉塞，引起患者神經功能障礙的疾病。主要臨床癥狀表現為意識不清、言語不清、偏癱以及偏身感覺障礙等神經性功能損傷。有調查顯示腦梗死患者致殘率高達70%[1]，給家庭、社會帶來嚴重負擔。我院特對2010年4月-2013年10月期間門診收入的50例腦梗死患者采用康復護理干預模式，取得滿意效果，現將結果報告如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2010年4月-2013年10月期間門診收入的腦梗死患者100例，根據不同的護理模式將患者分為觀察組與對照組各50例。觀察組男28例，女22例；年齡50-75歲，平均（63.8±2.1）歲。對照組患者中男性27例，女性23例；年齡48-79歲，平均（62.7±1.8）歲。兩組在性別、年齡、臨床癥狀等基線資料比較，差異無統計學意義（P>0.05）。兩組患者及其家屬均對研究過程知情并簽署知情同意書。

1.2護理方法

對照組患者給予常規護理，研究組在對照組基礎上給予康復護理干預，主要包括：①護理；②心理護理干預；③關節按摩及活動護理；④坐位、步態及立位康復訓練；⑤生活能力康復訓練。

1.3評價指標

對兩組患者進行神經功能缺損及生活能力評分，采用自擬問卷對患者進行護理滿意度進行調查[2]。

1.4統計學處理

數據的收集與處理均由我院數據處理中心專門人員進行，保證數據真實性與科學性。初步數據錄入EXCEL（2003版）進行邏輯校對與分析，得出清潔數據采用四方表格法進行統計學分析，分析結果以p

2結果

2.1兩組患者治療前后神經功能缺損和生活能力評分比較

兩組患者經護理干預后神經功能缺損及日常生活能力均有顯著改善，相較之下，觀察組患者的改善更為顯著。詳見表1.

表1兩組患者治療前后神經功能缺損和生活能力評分比較（n； 分）

注：經護理干預后，兩組患者在神經功能缺損評分、生活能力評分比較，差異具有顯著統計學意義（P

2.2兩組患者護理滿意度比較

研究組患者護理后非常滿意者41例，對照組25例；研究組較滿意8例，對照組12例；研究組一般滿意1例，對照組7例；研究組不滿意0例，對照組6例。詳見表2.

表2兩組患者護理滿意度比較（n；%）

注：兩組患者護理滿意度比較，差異具有統計學意義（P

3結論

腦梗死是腦動脈粥樣硬化以及斑塊基礎上，一旦血壓偏低或血流緩慢，其血液中有形成分就附著于動脈內膜形成血栓。患者在腦梗死后，局部血流灌注少，大腦細胞受損，氧自由基增多，導致大腦細胞的細胞膜被破壞，加之梗塞區域促血栓素、鈣離子以及內源性嗎啡的內流介導作用等，促使腦組織缺氧、缺血、壞死等，最終導致偏癱等癥狀。常發生在50歲以上年齡群體中，該癥在男性中發病率稍高于女性。康復護理干預作為一種優質且高效的護理模式，可顯著改善腦梗死患者的癥狀，促進患者康復。尤其對于早期介入的有效康復護理，其臨床效果更為顯著[3]。

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一、企業戰略研究簡介

企業戰略（Strategy）原本屬于軍事領域的概念，是指從全局角度籌劃、指導戰爭。美國學者A.D.Chandler最先將戰略概念引入企業管理體系，企業戰略是自上而下的全局性籌劃過程，通過企業管理活動與資源優化實現企業戰略目標。企業戰略需要適應未來環境變化，具有較高的抗風險能力，企業戰略需要根據市場環境與自身發展進行實時調整，以戰略目標為中心整合企業資源，同時把握市場與內部變化，保證企業戰略的時效性。目前，理論界關于企業戰略的研究已經產生很多流派，不同流派從各個角度闡述了企業戰略的內涵與設計路徑，主要流派包括設計學派、計劃學派以及學習學派。設計學派認為企業的管理經營戰略必須適應市場環境的變化，而企業的組織架構也必須以企業戰略為主導。計劃學派認為必須將產品、市場與企業競爭優勢進行有機整合，將戰略作為一個詳細標準化的過程。學習學派認為企業戰略是圍繞戰略制定、實施、實現的過程。

二、企業戰略的類型與框架

圖1 企業的戰略類型框架圖

企業的戰略類型框架：企業戰略是企業多種戰略的統稱，包括企業經營戰略、企業品牌戰略、企業融資戰略、企業核心技術戰略等，戰略的類型與適用范圍，可以將企業戰略歸納為三個基本類型，主要分為三個層次，包括公司戰略、競爭戰略、業務戰略。公司戰略企業的整體戰略，直接決定企業的經營范圍與經營模式；競爭戰略是企業內部各部門的業務活動規劃；業務戰略是企業各智能單位的內部戰略。除此之外，可以根據戰略的擴展性分為進攻性戰略、防守型戰略以及撤退性戰略等。企業的戰略類型框架如圖1所示。

三、外部環境分析

（一）宏觀分析

外部環境的宏觀分析包括了市場規模分析、居民收入分析、居民消費分析以及潛在消費群體分析。

（二）環境分析

環境分析包括了市場份額分析、業態差異分析、外資份額分析以及新型業態分析等。（1）市場份額分析。從2014年半年的零售業市場進行分析，商場企業占有的市場份額為47.7%，與2013年比較略有增長，2005年至2014年期間，我國商場企業的市場份額比較穩定，平均市場份額維持在45%左右。（2）業態差異分析。近十年來，我國零售業市場已經呈現出多態化發展模式，通過產品與服務差異化提升企業競爭力。（3）外資份額分析。2001年以來，外資不斷加大對中國零售業的投入，2010年，商務部批準設立的外資企業超過3000家，包括TESCO、沃爾瑪等，全球80%以上的跨國零售商已經進入中國市場。（4）新型業態分析。零售行業的新型業態主要包括了購物中心、專賣店、網上購物等，尤其是2005年以來，網上購物已經嚴重壓縮了實體商店的市場份額。

（三）趨勢分析

我國零售行業存在地區發展差異，造成這種差異性的因素有很多，包括地區居民收入、地區經濟水平等，根據相關資料，華東、華南地區占全國零售業市場份額77%以上。隨著交通運輸成本的降低與中西部居民生活水平的提高，這種差異正在被逐步打破，我國商場企業正在逐步向內地擴展。除此之外，企業之間的競爭日益白熱化，零售行業的利潤正在逐步壓縮，集約化的商場企業將是行業的主要發展模式。

（四）效益分析

效益分析主要包括盈利規模分析、運營效率分析以及盈利能力分析。目前，我國商場企業的盈利規模主要表現為行業整體穩步增長、局部地區增長快速的形勢。2005年至2014年，我國零售商場的運營效率呈現小幅度增長，總資產周轉率達到2.9%，人均勞動效益增長5.1%，人均創利水平增長率為8.75%。2005年以來，我國零售市場經過產業改革已經逐步轉變經營模式，2005年至2014年的年均利潤增長率達到9.2%。

四、內部環境分析

下面以天虹商場為實例，設計企業內部環境分析方案。天虹商場股份有限公司是香港五龍貿易公司與深圳航空技術出口公司合資的綜合性商業企業，天虹商場成立于1984年，經過三十多年的發展，天虹商場已經成為珠三角、廈門等沿海地區的主流商場企業。（1）財務狀況分析。根據天虹商場2015年8月報告，2015年上半年的營業額為88.94億元，同比增長8.63%，實現凈利潤3.3億元，2013年以來，天虹商場正努力發展線上O2O平臺，客戶付單量超過62萬。（2）組織構架。天虹商場的組織構建已經比較完善，2014年以來，公司正在進行戰略調整，公司組織構架逐步進行專業化、扁平化整合，主要管理部門包括商場管理、招商采購、信息管理、財務管理等，但公司總部的部門力量有限，且線上經營模式仍不完善。（3）員工素質。根據天虹商場的官方數據，2014年天虹商場員工達到14743人，相比2005年增長接近三倍，天虹總公司向物流配送部門、連鎖超市輸送管理人才超過6000人，但天虹商場員工的整體專業素質與管理水平比較欠缺。

五、企業戰略實例設計

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7月9日至7月20日，在武漢德商物資有限公司已經實習兩周時間，期間通過自己的主動學習和請教，在魯哥，桂經理和余姐的指導下，對公司主要運營模式，經營理念和經營產品有了更為詳細的了解和深層次的認識。

作為一名實習生，公司安排我主要負責德商公司電子商務網絡推廣這一方向，因為大學期間學的專業就是鋼鐵冶金，在校期間先后到武鋼大型廠、熱軋廠、冷軋廠、重軌車間實習過兩個月，所以對鋼鐵冶煉的整個工藝流程都比較熟悉，對各種板帶型線材的規格、尺寸、型號、材質也是比較了解。鋼鐵專業的特殊對口知識背景，再加上之前參加過湖北省大學生B2C電子商務平臺的網絡營銷大賽，所以在電子商務網絡營銷推廣上，我主要通過公司主頁，我的鋼材網、中國現貨資源網、中國鋼鐵營銷網等各大鋼鐵主流網站平臺，大力宣傳武漢德商公司“以德經商，誠信為本”的經營理念；積極推廣德商公司依托武鋼產品的品牌及資源優勢所經營的各種冷軋板、熱軋板、中厚板、型材、線材、各種專用鋼等品種，從而尋找建立有效的目標客戶，實現公司經營產品的銷售。

實習的兩周時間里，我主要是在各大主流鋼鐵網站上供貨信息，收集、整理、分析內部和外部信息，通過對當前鋼鐵市場環境分析和目標客戶定位和分析，我制定并實施了相應的有針對性的推廣方式：

按照潛在目標客戶的習慣及行業特點選擇目標網站：

通過對潛在目標客戶群體的分析，網絡作為一個大的平臺具有無可比擬的優勢，我在新浪微博平臺建立公司主頁，并在各大鋼鐵貼吧、天涯社區、論壇信息和資源，盡可能的讓德商品牌出現在百度、谷歌的搜索關鍵詞里面，同時，我積極尋找發現了一些新的鋼鐵主流媒體，并把公司的信息到中國鋼鐵營銷網首頁，以便客戶及時的了解知道我們公司主要的營銷產品和營銷理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推廣。

熟悉和掌握各專業網站的結構、特點、公司信息：

通過兩周對搜搜鋼電子商務網，中國鋼鐵現貨網，武鋼營銷系統，益達鋼材信息，中國鋼鐵論壇，慧聰網，中國鋼企網，鋼之家等主流專業鋼鐵網站的了解，現在我每天已經能夠很熟練的按魯哥的安排，通過以上各專業網站收集、分析、整理、現貨資源和尋找潛在目標客戶群體，進行篩選整理后到公司主頁上，并與有價值的目標客戶通過電話，QQ，電子郵件等取得聯系和進一步溝通。

生活中的我喜歡挑戰，愛好營銷，踏實認真，思維活躍，但是在實習工作的過程中，因為對整個鋼材貿易運營、采購、財務、貨運、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和實地經歷學習的機會，所以有時感覺自己的電子商務推廣這一方向，環境分析和目標群體定位不夠全面，很感謝上周在桂經理的建議下隨魯哥一起去丹水池661市場實地了解學習的機會，那次讓我看到了現實的交易市場和基本流程，希望以后能得到更多這樣的機會，陪同公司員工一起去交易市場實地學習，盡快的把網絡平臺推廣和現貨市場貿易結合起來，形成全面的目標群體和環境分析，從而更有針對性的開發優質客戶，宣傳推廣武漢德商物資有限公司的經營理念和經營產品。

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[關鍵詞]戰略審計；董事會；審計評價標準

一、公司戰略審計的主體

戰略審計應采取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰略審計途徑有：董事會直接領導內部審計部門開展戰略審計，設立專職審計委員會開展戰略審計、聘請獨立審計師等。

戰略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰略規劃轉換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰略并將其付諸實施；董事會則是保證股東利益在公司戰略中得到反映，并對戰略的合理性和可操作性提出質詢。

由此，公司可將戰略審查的領導權集中在董事，尤其是獨立董事的手中，由他們確定戰略審查的依據和方法。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責任和領導權，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設立戰略審計委員會，從外部獨立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負責確定評價公司戰略績效的依據；審查評價所需基礎數據的獲取、設立審查程序和檢查審計過程。該委員會應保證數據收集和報告的真實性和連續性；明確應與CE0討論的問題；使全體董事會成員隨時掌握公司戰略的情況，安排商討戰略問題的定期或臨時會議。其他的措施包括公司內部審計部門劃歸董事會管轄，由其負責戰略審計。也可由公司董事會聘請外部審計人員進行獨立審計，由管理者提供會計師事務所或咨詢公司的人選。因為至少在戰略審計的最初，董事會和事務所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計師事務所可以是為企業進行年度報表審計的會計師事務所，但審計人員最好不是為公司進行年度報表審計的原班人員。這樣，一方面由于事務所對客戶情況的熟悉和基礎數據的掌握，能節省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰略審計與經營業績審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。當前，許多咨詢公司和會計師事務所都能提供戰略審計的服務。

二、公司戰略審計的對象和內容

戰略審計委員會或外部注冊會計師審計的對象是有關企業戰略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財務信息和資料。

有效的戰略審查過程要求董事會不僅掌握戰略評價的標準，而且控制生成這些數據的信息來源。董事會審查戰略的可行性取決于其所獲得的統計數據。外部董事在評價公司戰略業績時經常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當指派人員發現對CEO不利的數據時，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計人員幫助收集董事審查公司戰略所需的數據信息，由其進行數據設計、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進行控制。

公司戰略審計的主要內容是對公司經營戰略的審查。通過戰略審計既可使公司的資源得到合理配置，在實現目標的同時，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應外部環境的變化，抓住發展的機遇，避免或減少威脅。戰略審計包括事前、事中和事后審計。事前審計是對制訂戰略的基礎、程序進行審查，事中審計是在不斷變化的環境中，對戰略實施情況進行實時監控，考慮原定戰略的適當性；事后審計則是對戰略實施情況進行總體評價，為以后的戰略制訂和實施提供參考。

具體而言，戰略審計的內容包括：

（一）戰略制訂基礎的審查。（1）審查公司戰略是否是在對公司目標、市場、環境、競爭者和內部資源等內外部環境全面認識的基礎上制訂。外部環境分析，如顧客分析、供應者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業環境分析、地理位置分析、政治環境分析、技術環境分析、文化環境分析、產業政策分析和國際環境分析。在進行內部實力分析時，要對公司在經營中已具備的和可利用資源的數量和質量，包括人、財、物等有形資源和信息、企業文化、企業形象等無形資源進行實力評估，尤其要對公司現有的管理水平做出客觀評價。（2）審查戰略目標是否符合國家宏觀經濟狀況；反映市場的需求；與環境變化趨勢保持協調；與公司內部資源的應變能力保持平衡。（3）審查戰略制訂的程序是否適當，戰略一般由公司最高決策層做出，但戰略目標一旦確定后，應讓內部各層次都了解自己在戰略目標中的地位。（4）審查戰略目標的前瞻性和實現的現實可能性。

（二）戰略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰略，其依據何在，客觀條件是否具備。戰略類型大致可分為增長戰略、利潤戰略、集中戰略、轉移戰略和退出戰略。（1）審查戰略目標是否既有盈利目標，又有市場目標，即戰略目標的內容至少應能夠包括：所要實現的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標，主要財務經營成果及評估戰略成敗的其他實績指標。（2）審查增長戰略是否發生在公司產品或市場發展的成長階段，公司是否設法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰略是否發生在公司產品或市場發展的成熟階段，公司是否將經營重心從市場開發和籌集資金轉向市場細分與資產利用。（4）審查集中戰略是否發生在公司產品或市場發展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩妥地壓縮經營規模、減少投資把戰略重點集中于具有最大優勢的細分市場上。（5）審查轉變戰略是否發生在公司產品和市場的衰退時期，公司是否考慮改善原戰略的執行方法，或考慮重新制訂新戰略方案。（6）審查退出戰略是否發生在公司萬不得已時，公司是否削減費用、減少資金投放、削減產品、進行清理。

（三）對戰略實施過程的審查。（1）審查戰略實施過程是否沿著制訂戰略總目標、分解出戰略具體目標、評價和選擇戰略方案、制訂年度目標和財務策略、配置資源、度量和評價業績的方向進行。（2）審查戰略實施的規劃、方法、組織保證及控制和報告系統是否健全并實施。

（四）對戰略實施效果的審查。審查公司是否實現既定戰略的目標。（1）審查增長戰略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強或提高了公司在行業或市場上的地位。（2）審查利潤戰略是否帶來公司現有資源和經濟效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰略是否帶來公司重新安排生產經營規模和財務力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉變戰略是否盡快控制或扭轉了公司的衰退局面。（5）審查退出戰略是否使公司謹慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價現任CE0及其繼任者的戰略管理能力。CE0在戰略管理中責任重大，他與董事會共同制訂戰略目標，并負責將戰略目標轉化為公司行動。對CEO及其繼任者戰略管理能力的評價是戰略審計中不可缺少的內容。

三、公司戰略審計的評價標準

良好的評價標準可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導戰略實施者的行為。適于戰略審查過程的標準應具備四個重要特征：（1）關注公司現金流對股東財富產生的穩定的回報率；（2）允許客觀的比較——能與行業內外其他公司比較；（3）有別于傳統的只看“結果”而不重視“過程”的財務審計標準，戰略審計評價指標應與企業實施的戰略結合起來，根據不同的戰略采取不同的評價指標；（4）應為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的指標。

公司戰略審計的評價標準中財務業績標準應占主導地位。這是因為（1）戰略審計最終是要評價既定戰略對股東的投資的影響，指標數據將有助于董事決定公司既定戰略給股東投資帶來的長期回報率是否會等于或超過同樣風險的其他投資項目。（2）盡管關于戰略執行成功的許多證據是主觀的，但由于管理者對產品市場細節和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優勢接觸大量的證據，標準的財務指標便于各方理解。（3）財務指標對概述可計量經濟后果的已發生方案有價值。可作為戰略審計評價標準的財務評價指標包括：

（1）賬面投資回報率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產×總資產/投資額

優點：該指標源于股東和董事都熟悉的數據，尤其是當它被分解成上述三項的乘積時，是銷售利潤率、資產周轉率和每股賬面資產等指標的綜合。

缺點：受會計處理方法變動的影響，使用者必須對原始數據做適當調整；也就不便于與外部進行比較。

（2）投資的現金回報率（CFROI）

CFROI=投資的凈現值/投資額

優點：該指標強調現金流量而非會計上報告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報率比較。用該指標做評價標準可使公司關注投資的現金流量。

（3）年度經濟增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優點：該指標包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態方式描述。它強調關注公司經營帶來經濟增加值的創造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價值

優點：該指標反映的是股東手中的收益而非預期的收益。

缺點：短期波動較大，并夸大了市價變動的影響，而市價變動不完全是管理者的責任。過分看重此指標容易產生短期行為。因而，該指標最好是作為其他指標的補充。

然而，過分強調財務指標也可能會妨礙企業的進步，如經營管理人員為實現短期利潤目標，發生一些短期行為；公司內部各部門只在意各自的預算目標，顧及自身利益，缺乏協調和合作，導致企業難以實現總體目標。與之相比，由于非財務評價標準直接計量企業在創造股東財富活動中的業績，能更好地完成業績計量的診斷職能和更好地預測未來現金流量的方向，因此，戰略審計也應選擇以下一些非財務評價標準。

顧客類績效指標的確認與計量要與企業的市場營銷策略有機結合，真正體現和反映以顧客為中心的企業的市場狀況，指標可設計為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產品交送貨率、產品退貨率、產品保修天數、企業在其目標市場吸引并保持客戶份額的價值目標。

內部經營指標有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、安全生產率、存貨周轉率等。每一指標都反映企業創造價值活動的能力以及對財務結果可能的影響。

學習和成長方面可由以下指標來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓次數、培訓費比率、新產品開發能力、研究開發費增長率、信息系統更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身發展水平、所處行業狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標準值，將公司的實際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰略重點和目標不同，公司也可能為強調其他方面而提煉出相應的評價指標。

[參考文獻]

[1]李會太。試論市場營銷戰略審計[J].北京商學院學報，1998，（6）。

篇7

[關鍵詞]戰略審計；董事會；審計評價標準

一、公司戰略審計的主體

戰略審計應采取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰略審計途徑有：董事會直接領導內部審計部門開展戰略審計，設立專職審計委員會開展戰略審計、聘請獨立審計師等。

戰略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰略規劃轉換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰略并將其付諸實施；董事會則是保證股東利益在公司戰略中得到反映，并對戰略的合理性和可操作性提出質詢。

由此，公司可將戰略審查的領導權集中在董事，尤其是獨立董事的手中，由他們確定戰略審查的依據和。具體解決力、法是給董事會的特定成員分配責任和領導權，就像建立其他委員會一樣，在董事會下設立戰略審計委員會，從外部獨立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席尤為重要。該委員會負責確定評價公司戰略績效的依據；審查評價所需基礎數據的獲取、設立審查程序和檢查審計過程。該委員會應保證數據收集和報告的真實性和連續性；明確應與CE0討論的；使全體董事會成員隨時掌握公司戰略的情況，安排商討戰略問題的定期或臨時會議。其他的措施包括公司內部審計部門劃歸董事會管轄，由其負責戰略審計。也可由公司董事會聘請外部審計人員進行獨立審計，由管理者提供師事務所或咨詢公司的人選。因為至少在戰略審計的最初，董事會和事務所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會計師事務所可以是為企業進行年度報表審計的會計師事務所，但審計人員最好不是為公司進行年度報表審計的原班人員。這樣，一方面由于事務所對客戶情況的熟悉和基礎數據的掌握，能節省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰略審計與經營業績審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。當前，許多咨詢公司和會計師事務所都能提供戰略審計的服務。

二、公司戰略審計的對象和

戰略審計委員會或外部注冊會計師審計的對象是有關企業戰略管理過程的全部信息及其資料，它包括但不局限于公司的財務信息和資料。

有效的戰略審查過程要求董事會不僅掌握戰略評價的標準，而且控制生成這些數據的信息來源。董事會審查戰略的可行性取決于其所獲得的統計數據。外部董事在評價公司戰略業績時經常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當指派人員發現對CEO不利的數據時，他們可能傾向于隱瞞。因此，可以考慮讓外部的審計人員幫助收集董事審查公司戰略所需的數據信息，由其進行數據設計、收集和保存，董事會可通過雇用合同對其進行控制。

公司戰略審計的主要內容是對公司經營戰略的審查。通過戰略審計既可使公司的資源得到合理配置，在實現目標的同時，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應外部環境的變化，抓住的機遇，避免或減少威脅。戰略審計包括事前、事中和事后審計。事前審計是對制訂戰略的基礎、程序進行審查，事中審計是在不斷變化的環境中，對戰略實施情況進行實時監控，考慮原定戰略的適當性；事后審計則是對戰略實施情況進行總體評價，為以后的戰略制訂和實施提供。

具體而言，戰略審計的內容包括：

（一）戰略制訂基礎的審查。（1）審查公司戰略是否是在對公司目標、市場、環境、競爭者和內部資源等內外部環境全面認識的基礎上制訂。外部環境，如顧客分析、供應者分析、競爭對手分析、同盟者分析、行業環境分析、地理位置分析、環境分析、技術環境分析、文化環境分析、產業政策分析和國際環境分析。在進行內部實力分析時，要對公司在經營中已具備的和可利用資源的數量和質量，包括人、財、物等有形資源和信息、企業文化、企業形象等無形資源進行實力評估，尤其要對公司現有的管理水平做出客觀評價。（2）審查戰略目標是否符合國家宏觀狀況；反映市場的需求；與環境變化趨勢保持協調；與公司內部資源的應變能力保持平衡。（3）審查戰略制訂的程序是否適當，戰略一般由公司最高決策層做出，但戰略目標一旦確定后，應讓內部各層次都了解自己在戰略目標中的地位。（4）審查戰略目標的前瞻性和實現的現實可能性。

（二）戰略類型選擇的審查。審查公司采取何種類型戰略，其依據何在，客觀條件是否具備。戰略類型大致可分為增長戰略、利潤戰略、集中戰略、轉移戰略和退出戰略。（1）審查戰略目標是否既有盈利目標，又有市場目標，即戰略目標的內容至少應能夠包括：所要實現的市場地位和競爭地位，長短期利潤指標，主要財務經營成果及評估戰略成敗的其他實績指標。（2）審查增長戰略是否發生在公司產品或市場發展的成長階段，公司是否設法獲取市場資源、努力融通資金、為對付更加激烈的競爭采取更有效的競爭手段。（3）審查利潤戰略是否發生在公司產品或市場發展的成熟階段，公司是否將經營重心從市場開發和籌集資金轉向市場細分與資產利用。（4）審查集中戰略是否發生在公司產品或市場發展成熟階段及開始衰退階段，公司是否開始穩妥地壓縮經營規模、減少投資把戰略重點集中于具有最大優勢的細分市場上。（5）審查轉變戰略是否發生在公司產品和市場的衰退時期，公司是否考慮改善原戰略的執行方法，或考慮重新制訂新戰略方案。（6）審查退出戰略是否發生在公司萬不得已時，公司是否削減費用、減少資金投放、削減產品、進行清理。

（三）對戰略實施過程的審查。（1）審查戰略實施過程是否沿著制訂戰略總目標、分解出戰略具體目標、評價和選擇戰略方案、制訂年度目標和財務策略、配置資源、度量和評價業績的方向進行。（2）審查戰略實施的規劃、方法、組織保證及控制和報告系統是否健全并實施。

（四）對戰略實施效果的審查。審查公司是否實現既定戰略的目標。（1）審查增長戰略是否帶來公司市場份額的增加，是否增強或提高了公司在行業或市場上的地位。（2）審查利潤戰略是否帶來公司現有資源和經濟效益的增長，使利潤最大化。（3）審查集中戰略是否帶來公司重新安排生產經營規模和財務力量，以提高短期盈利和長期效益。（4）審查轉變戰略是否盡快控制或扭轉了公司的衰退局面。（5）審查退出戰略是否使公司謹慎退出市場并最大限度地收回投資。

（五）評價現任CE0及其繼任者的戰略管理能力。CE0在戰略管理中責任重大，他與董事會共同制訂戰略目標，并負責將戰略目標轉化為公司行動。對CEO及其繼任者戰略管理能力的評價是戰略審計中不可缺少的內容。

三、公司戰略審計的評價標準

良好的評價標準可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導戰略實施者的行為。適于戰略審查過程的標準應具備四個重要特征：（1）關注公司現金流對股東財富產生的穩定的回報率；（2）允許客觀的比較——能與行業內外其他公司比較；（3）有別于傳統的只看“結果”而不重視“過程”的財務審計標準，戰略審計評價指標應與企業實施的戰略結合起來，根據不同的戰略采取不同的評價指標；（4）應為人熟知和易于理解。

為此，我們可以借鑒美國學者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的指標。

公司戰略審計的評價標準中財務業績標準應占主導地位。這是因為（1）戰略審計最終是要評價既定戰略對股東的投資的，指標數據將有助于董事決定公司既定戰略給股東投資帶來的長期回報率是否會等于或超過同樣風險的其他投資項目。（2）盡管關于戰略執行成功的許多證據是主觀的，但由于管理者對產品市場細節和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優勢接觸大量的證據，標準的財務指標便于各方理解。（3）財務指標對概述可計量后果的已發生方案有價值。可作為戰略審計評價標準的財務評價指標包括：

（1）賬面投資回報率（ROI）

ROI=利潤/投資額=利潤/銷售收入×銷售收入/總資產×總資產/投資額

優點：該指標源于股東和董事都熟悉的數據，尤其是當它被分解成上述三項的乘積時，是銷售利潤率、資產周轉率和每股賬面資產等指標的綜合。

缺點：受處理變動的影響，使用者必須對原始數據做適當調整；也就不便于與外部進行比較。

（2）投資的現金回報率（CFROI）

CFROI=投資的凈現值/投資額

優點：該指標強調現金流量而非會計上報告的收益，因而可與其他公司或市場上的回報率比較。用該指標做評價標準可使公司關注投資的現金流量。

（3）年度經濟增加值（EVA）

EVA=股東投資收益-投資成本

優點：該指標包含與CFROI相同的基本變量，但它是以動態方式描述。它強調關注公司經營帶來經濟增加值的創造或削減的期間。

（4）全部股東投資回報（TSR）

TSR=（股利+資本利得）/公司的年初市場價值

優點：該指標反映的是股東手中的收益而非預期的收益。

缺點：短期波動較大，并夸大了市價變動的影響，而市價變動不完全是管理者的責任。過分看重此指標容易產生短期行為。因而，該指標最好是作為其他指標的補充。

然而，過分強調財務指標也可能會妨礙的進步，如經營管理人員為實現短期利潤目標，發生一些短期行為；公司內部各部門只在意各自的預算目標，顧及自身利益，缺乏協調和合作，導致企業難以實現總體目標。與之相比，由于非財務評價標準直接計量企業在創造股東財富活動中的業績，能更好地完成業績計量的診斷職能和更好地預測未來現金流量的方向，因此，戰略審計也應選擇以下一些非財務評價標準。

顧客類績效指標的確認與計量要與企業的市場營銷策略有機結合，真正體現和反映以顧客為中心的企業的市場狀況，指標可設計為包括衡量客戶滿意程度、市場占有率、產品交送貨率、產品退貨率、產品保修天數、企業在其目標市場吸引并保持客戶份額的價值目標。

內部經營指標有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、安全生產率、存貨周轉率等。每一指標都反映企業創造價值活動的能力以及對財務結果可能的影響。

和成長方面可由以下指標來衡量，如員工滿意程度、員工活動率、員工知識水平、員工培訓次數、培訓費比率、新產品開發能力、開發費增長率、信息系統更新程度等。

總而言之，公司要考慮自身水平、所處行業狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標準值，將公司的實際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰略重點和目標不同，公司也可能為強調其他方面而提煉出相應的評價指標。

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[1]李會太。試論市場營銷戰略審計[J].北京商學院學報，1998，（6）。

篇8

【關鍵詞】 績效評價； 平衡計分卡； 戰略管理

引 言

十二五期間是我國實體經濟發展面臨嚴峻考驗的五年，表現在規模以上工業企業利潤持續負增長。十報告提出：要牢牢把握發展實體經濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經濟發展的政策措施。因此，強調促進實體經濟發展具有重要的現實意義。隨著全球一體化進程的穩步推進，中國企業在獲得參與國際競爭機會的同時也將面臨更加嚴峻的國際化競爭的挑戰。如何創造和保持良好的經營績效是現代企業管理面臨的亟待解決的課題。

一、戰略績效評價方法的提出

企業績效評價從19世紀中后期開始成為一項重要的管理工具。該階段主要采用的是單一財務指標進行績效評價，利用如利潤率、資產負債率、市場占有率等一些簡單的、沒有內部聯系的經營指標和財務指標對企業進行績效評價。20世紀初，多部門公司把杜邦公司和通用汽車公司首創的投資回報模型用作其整合多部門的方案。該階段重點采用財務指標體系進行績效評價，主要通過如“杜邦分析法”和“波士頓/GE矩陣”等內部關系比較密切的多個財務和經營指標組成的指標體系進行績效評價。

20世紀80年代，很多公司開始競相追逐國家質量獎，如：美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。不少公司開始采用六西格瑪管理。20世紀90年代，產生了基于價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。該階段重點采用價值評價指標進行績效評價，主要通過如“經濟增加值（EVA）”和“凈現值（NAV）等一些價值評價指標進行績效評價，比較關注長期績效的評價問題。

1990年，羅伯特·卡普蘭（Robert S·Kaplan）和大衛·諾頓（David P·Norton）用一種戰略的觀點來進行全面績效衡量，并在所寫論文中提出了新的績效衡量理論和方法體系：平衡計分卡（Balanced Scorecard）。平衡計分卡作為戰略績效評價方法應運而生，平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯系的視角為企業提供績效評價，克服了僅靠財務指標進行績效管理的局限。

二、平衡計分卡的內容及戰略管理框架

（一）平衡計分卡的內容框架

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯系的角度來管理和測評企業的績效。財務視角通過采用收入、利潤、資產回報率和經濟增加值（EVA）等指標來反映企業為股東創造價值的情況。客戶視角通過采用客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標來反映如何向客戶提供所需的產品和服務的情況。內部流程視角通過采用企業內部價值鏈上的核心活動和支持活動等指標來反映企業運營流程需要在哪些方面進行改進。學習與成長視角通過采用員工保持率、員工生產力、員工滿意度等指標來反映企業員工適應變化和能力不斷提高的情況。

（二）平衡計分卡的戰略管理功能框架

《財富》雜志指出只有不到10%的正確戰略被正確地執行。Ram Charna和Geofery Colvin通過十幾年的案例研究發現企業失敗極少是因為缺乏戰略，大約有70%是根源于戰略執行不力。研究結果顯示戰略執行的四大障礙有：愿景障礙，只有5%的員工了解企業戰略；人員障礙，只有25%的企業管理者將員工激勵與企業戰略相聯系；資源障礙，60%的企業沒有將預算與戰略相聯系；管理障礙，85%的企業花在討論戰略上的時間極少。平衡計分卡的出現打破了四大障礙，四個戰略性管理功能為戰略執行提供了很好的框架（見圖1）。

三、平衡計分卡的實施步驟

（一）引入平衡計分卡前的自我診斷

企業接觸平衡計分卡時經常會有疑問：公司是否要引入平衡計分卡？引入的平衡計分卡是否適用于公司？原有的制度在引入平衡計分卡后是否適合或是否要全部重建？針對這些關鍵性問題，企業可針對平衡計分卡的重點：企業競爭策略、績效管理（主要績效衡量指標KPI）和發展戰略三個方面進行自我診斷。企業競爭策略是否適合？企業績效管理制度是否完善？企業發展戰略是否明確？根據上述關注重點的不同確定企業發展戰略。發展戰略通常由高層管理人員根據企業所處的宏觀環境、微觀環境和內部條件等因素擬定。

1.宏觀環境分析

宏觀環境層面可運用PEST分析法，從政治（P）、經濟（E）、社會文化（S）、科學技術（T）等宏觀經濟環境進行分析。PEST分析法是戰略咨詢顧問幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法，不同行業和企業根據自身特點和經營的需要，對宏觀環境分析的內容會有所差異。

2.微觀環境分析

微觀環境對企業競爭優勢和盈利模式的建立有著更加直接的影響。行業環境分析可根據波特的五力模型對供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力方面進行分析。五種競爭力量的強弱決定企業采取的經營戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。公司采取的經營戰略沒有絕對的好壞之分，要運用權變理論結合五種競爭力量的抗衡情況來分析運用。

3.內部條件分析

企業內部條件分析方法可采用波特提出的“價值鏈分析法”。該方法把企業價值活動分為基本活動和支持性活動，企業在參與價值活動中，要找準價值鏈上的“戰略環節”。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或整合價值鏈所帶來的最優化效益。企業保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈關鍵環節上獲得核心競爭力，以形成和鞏固其在行業內的競爭優勢。

在企業自我診斷過程中，結合內外部環境分析結果采用SWOT分析法進行綜合分析。優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，機會和威脅分析主要是外部環境變化的影響上。通過分析，引導企業把資源和行動聚集在優勢最強和機會最多之處。

（二）確定績效衡量指標

在擬定企業發展戰略基礎上，確定平衡計分卡財務、內部經營、學習與成長、客戶四個方面的關鍵績效衡量指標（KPI）。關鍵績效指標（KPI）衡量的基本步驟：

1.確定關鍵績效指標

2.測定關鍵績效評價指標的權數

（1）通過調查對各方面指標的重要性進行兩兩比較并賦值。對每位調查對象在財務、內部經營、學習與成長、客戶四個方面的成對比較結果進行賦值，其判斷矩陣如下：

對同一層次的指標兩兩比較其重要性大小，比較結果通常以1～9標度法表示。且判斷矩陣A具有3個基本性質：

（2）計算單層權向量并作一致性檢驗，根據判斷矩陣計算權重并作一致性檢驗。步驟為：第一，將各判斷矩陣每一列歸一化；第二，將歸一化的判斷矩陣按行相加，得一行和；第三，計算各行和的平均值，即為所求排序權重；第四，進行一致性檢驗并計算判斷矩陣最大特征根λmax及對應特征向量。計算一致性比率。RI查工具書可得，當CR

3.根據層次總排序進行績效評價并編制業績報告

建立各項衡量指標的基準值及目標值基準值，定為從0分到100分之間，并將測定出的基準值作為重要指標衡量的參考依據。在建立基準值基礎上，采用滾動計劃法擬定各項衡量指標未來擬達到的目標，目標值亦定義為0分到100分之間。如實際值大于目標值，說明企業營運正常且超出預期，可按計劃繼續實施；如實際值小于目標值，要查找原因并調整相應計劃或指標。

4.關鍵績效指標評價結果的溝通與宣傳

將關鍵績效衡量指標以及權重等有關平衡計分卡的內容在企業內進行溝通與宣傳。建立測評指標與數據庫和信息系統之間的聯系，并在企業范圍內宣傳平衡計分卡，鼓勵企業內各個部門擬定對本部門影響較大的相關指標，并通過建立個人平衡計分卡將個人目標與企業戰略目標聯系起來。

5.關鍵績效指標評價結果的反饋及修正

根據平衡計分卡評價結果及部門和員工的反饋信息，對平衡計分卡進行適時修正，根據環境和競爭情況的變化而不斷完善平衡計分卡。要求企業對計分卡進行定期復核且公司還需做到克利斯·阿格利斯所謂的“雙環學習”，即利用平衡計分卡四個方面之間的因果關系進行反饋學習。

四、平衡計分卡應用中的問題及建議

平衡計分卡的應用需要“全員參與”才可能成功。清晰、明確的戰略能夠保證平衡計分卡設計的準確性和適用性。

（一）平衡計分卡制定中的問題與建議

高層管理團隊是平衡計分卡成功實施的導航者，其主要作用在于：對企業戰略進行總體上的把握，與其他成員溝通公司的戰略，對實施部門提供政策和資源配置上的支持。中層管理團隊是平衡計分卡得以成功實施的核心團隊，中層管理團隊對公司業務有全面的理解，能夠適時把握戰略成功實施的關鍵因素，在高層領導戰略意圖和基層員工意見溝通之間起著不可替代的承接作用。基層管理團隊是平衡計分卡得以成功實施的重要抓手，其對企業的運作模式具有深入細致的理解，能夠把戰略問題與實際工作有機聯系起來，收集并分析企業詳細的運作數據，對戰略能否成功落地起著關鍵性的支持作用。

（二）平衡計分卡執行中的問題及建議

員工作為平衡計分卡的執行主體，其心態往往經歷四個階段變化：積極支持階段抵觸階段抱怨和磨合階段磨合成功階段。

積極支持階段：基層員工受管理弊端影響最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、績效評價制度等，故員工希望改變不滿意的現狀，支持公司引入平衡計分卡。命令抵觸階段：在實際運行時，員工及一部分管理者發現新的績效考核內容涉及較廣，從事該工作效率比從事原來較熟悉工作的效率低，執行起來會增加現有的工作量。雖然知道新的績效評價模式正確，但員工及相關管理者更愿意高效率做原來的事情而不愿意低效率做現在看似正確的事情，員工開始“軟”抵觸，很多需要員工配合的工作被拖延，此時需要通過制造反差和體驗讓員工體會到評價指標改變的必要性。抱怨和磨合階段：在新指標引入過程中企業會出現新的變化，流程、結構或多或少都會發生調整，特別是當員工發現指標的選擇會對自身的工作和薪酬產生重大影響時，不論指標選擇多么恰當，必然會觸及一些員工的利益，員工開始對新狀況抱怨不絕，此時應給予適時激勵及應有的資源進行支持。磨合成功階段：通過激勵及資源支持，企業管理者及員工終將從心理和工作上接受新的工作方式，思想及隊伍趨于穩定，平衡計分卡的效果開始體現。

【參考文獻】

[1] （美）彼得·德魯克.管理：任務、責任和實踐.[M].北京：中國社會科學出版社，1987.

[2] （美）彼得·德魯克等.公司績效測評[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

[3] （美）羅伯特·巴克沃.績效管理[M].北京：中國標準出版社，2000.

[4] Robert·S·Kaplan，David.P.Norton. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to StrategicManagement[J].American Accounting Association，2001.

[5] 劉愛軍.從經濟學視角談集團財務管控[J].財政監督，2011（23）：22-23.

篇9

關鍵詞：經營效益；運營監測；電力行業

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-01

引言

目前，各大電網公司運營與監測（控）中心正處于建設階段，其設置初衷是充分發揮信息系統功能，實時匯總分析各類信息數據，為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理效率和經濟效益提供保證。

運監中心建立之前，公司對于經營效益管理的研究只是在財務部門展開，而財務部門所具備的數據能支撐起的經營效益管理僅限于財務管控等點層面，如果全面考慮公司經營效益影響因素，就需要一個全局統籌性質的部門來研究分析。國網總部對于運營與監測中心公司經營效益分析職能的定位如下。

公司經營效益綜合分析以全面監測為基礎，以各部門專業分析為支撐，有利于全面反映公司整體運營情況，及時發現問題及風險，確保公司總體目標的達成。

一、經營效益分析思路

密切跟蹤公司內外部形勢變化，依托全面監測系統，及時掌握公司主營業務活動，結合專業分析，分析外部環境影響、總結公司主要運營特點，通過數據、指標的匹配研究分析，發現運營過程中的異常和問題，分析問題產生的原因，提出應對措施及建議，為公司運營管理提供決策依據，保障公司年度工作目標順利實現。

二、經營效益分析重點

公司經營效益綜合分析的分析重點包括以下四個方面。

1.外部環境分析。外部環境分析從宏觀形勢變化影響、電力供需形勢、投資及建設環境等方面簡要分析公司面臨的外部形勢，重點關注對公司運營產生較大影響的經濟環境、產業政策、行業發展等情況。（1）宏觀形勢變化：簡要分析宏觀經濟形勢及其發展趨勢，國家宏觀調控政策變化，尤其是和能源、電力行業密切相關的政策動向；煤炭市場（重點分析電煤市場）變化、行業政策變化；重點用能行業產業政策、金融政策等。主要分析指標：GDP總量及其增長率、進出口額及其變化、重點用能行業產品價格及其變化趨勢、主要港口煤炭價格等。（2）電力供需形勢：分析電力消費增長及結構變化情況；重點行業用電及其增長情況；裝機規模、發電設備利用小時數及其變化情況；電力供需平衡情況等。主要指標：全社會用電量及其分類用電量、用電負荷、發電量、發電裝機容量（包括各類發電機組總裝機容量及本期新增容量）、拉限電損失電量、發電機組利用小時、窩電電量（發電機組可調容量、發電機組實際出力）、跨區輸送電能力、跨區輸送電量。（3）投資及建設環境：分析說明重點工程前期工作進展情況及投資情況；建設環境及固定資產投資管理政策變化等。本部分以定性分析為主。相關指標：前期工作計劃完成進度、固定資產投資完成進度。

2.主要運營情況分析。結合監測異常，分析主要運營情況，對指標預警情況，特別是指標完成存在風險或難以實現年度目標的指標進行重點說明，總結公司整體運營特點。（1）主要運營指標完成情況：以監測業務為依據，選取主要運營指標，通過分析監測的異動，指標完成情況、增減變化原因、趨勢、年度目標完成進度和指標預警情況等，重點反映公司運營的關鍵績效，綜合體現公司運營情況。主要運營指標包括：全員勞動生產率、經濟增加值（EVA）、利潤總額、資產負債率、凈資產收益率、流動資產周轉率、物資采購總金額、招標采購節約資金、物資集中采購完成率、物資到貨及時率、售電量、線損率、投入完成額、投產線路長度、投產變電容量、核準500（330）kV及以上電網項目數量、統調用電量、最大錯避峰負荷、國家電力市場交易電量、售電平均單價、市場占有率、優質服務完成率、電費回收率、供電可靠率、綜合電壓合格率、開工線路長度（現場）、開工變電容量（現場）、電網基建投資額等。（2）指標預警說明：結合運營監測中出現的異動，對指標預警情況，特別是指標完成存在風險，或難以實現年度目標的指標進行重點說明。（3）公司當期運營特點：通過關注主要運營指標完成及預警情況，結合專業分析的支撐和對日常運營動態的了解與掌握，歸納總結公司當期主要運營特點。主要運營特點包括（但不限于）：安全生產、電網規劃建設、經營狀況、供電服務、物資管理、產業金融、新型業務、國際業務、綜合動態等方面。

3.措施及建議。針對前述主要宏觀環境、主要運營目標完成情況、監測及業務協同情況分析，通過對公司運營情況的變化趨勢研判，針對分析反映的問題及風險，按照問題出現的頻率和范圍、問題涉及的組織與機構進行歸類，提出有針對性的措施及建議，為經營決策提供支撐。

三、經營效益分析方法

經營效益綜合分析主要采用指標狀態量化、分析評價、問題匯總、剖析與預測和措施建議陳述等方法。1.對主要運營情況，業務協同情況和運營中心協調控制情況，從指標狀態量化入手，采用加權、比例計算、時間數列等統計方法對數據進行量化。2.對指標狀態的量化結果開展對比評價。對比可以是預期指標和實際指標對比，本期指標和往期指標對比，或是本期實際指標同其他企業實際指標對比。指標比較的目的是觀察變化情況，用以提示指標在分析期間增減變化的方向和趨勢， 判斷經營活動產生的問題。3.對運營中的重點問題及風險，采用魚骨圖，因素分析法等歸納分析方法，對相關問題利用其內在的相互關系進行歸類合并，以便從復雜的現象中整理出思路，抓住實質，找出解決問題的有效途徑。

四、結論

電網企業的龐大、復雜等特性決定了其經營效益管理的難度很高，既要保證供電可靠性，又要考慮其經濟性，即在可靠供電的基礎上確保企業效益的最大化。這就需要不斷探索合適的方式、方法對企業經營效益進行有效管理，為電網企業經濟上的可持續發展提供有力支撐。

參考文獻：

[1]付釗.論企業成本和效益管理[J].新西部，2014，12：62-63.

篇10

第四次形成性考核任務

一、單項選擇題（每小題1分，共10分。

在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內。）

題目1

某汽車經銷商按照目標價格把某種型號汽車賣給顧客A，同時按照低價格把同一型號汽車賣給顧客B。這種定價策略是（

）。

A.

銷售時間差別定價

B.

產品部位差別定價

C.

產品形式差別定價

D.

顧客差別定價

題目2

在媒體廣告傳播效果的衡量指標中，有一項指標通常用來比較兩個媒介計劃密度的評判標準，這一項指標是（

）。

A.

毛評點

B.

媒介到達率

C.

千人成本

D.

平均接觸頻次

題目3

企業在初創期主要采取的營銷戰略是（

）。

A.

縱向多元化戰略

B.

同心多元化戰略

C.

集中化營銷戰略

D.

水平多元化戰略

題目4

消費者通過自己的眼、耳、鼻、舌、身等感覺器官可以接觸到、感覺到的有形部分，這叫作（

）。

A.

核心產品

B.

延伸產品

C.

形式產品

D.

期望產皮

題目5

以下廣告語中，哪一個采用的是感性訴求？（

）

A.

農夫山泉廣告語：農夫山泉有點甜

B.

M＆M巧克力：只溶在口，不溶在手

C.

麥氏咖啡：滴滴香濃，意猶未盡

D.

D柯達：串起生活每一刻

題目6

以下各項中，根據產品利益進行定位的是（

）。

A.

紅雙喜毛毯定位于結婚用品

B.

七喜定位于非可樂類飲料

C.

中華推出全效+護齦牙膏

D.

金錢牌果醬定位于早餐食品

題目7

在評價產品組合的指標中，有一個指標是指企業擁有的不同產品線的數目，這一指標是（

）

A.

產品組合的關聯性

B.

產品組合的長度

C.

產品組合的深度

D.

產品組合的寬度

題目8

香水制造商可以試圖說服不使用香水的婦女使用香水，這在市場營銷中屬于（

）

A.

地利擴展戰略

B.

市場開發戰略

C.

市場滲透戰略

D.

市場進攻策略

題目9

一家自行車廠選擇農村和城市作為其細分市場的變量，這家自行車廠是以（

）為其細分依據的

A.

地理因素

B.

消費受益因素

C.

分口統計因素

D.

消費行為因素

題目10

在資料搜集過程中，現成資料與市場調查資料的主要區別在于（

）。

A.

成本不同

B.

作用不同

C.

取得的方式不同

D.

重要程度不同

一、多項選擇題（每小題2分，共10分。

以下各題均有1個以上正確答案，請將恰當的答案前的字母填入括號中，多選、漏選或錯選均不得分）

題目11

在產品不同的生命階段，促銷所用的工具應有所區別，在產品的導入期，效果最好的促銷工具是（

）。

A.

公共關系

B.

廣告

C.

營業推廣

D.

人員推銷

題目12

在進行抽樣調查過程中，使用任意抽樣調查方法的優點主要有（

）。

A.

抽樣偏差小

B.

費用低

C.

結果比較可靠

D.

使用方便

題目13

在評估細分市場時，以下哪些指標可以用來評估某一子市場的需求狀況？（

）

A.

消費者或用戶的總數

B.

消費者或用戶的結構

C.

購買力水平

D.

實際購買率

題目14

產品的差異化優勢可以從以下哪些方面體現？（

）

A.

形象獨特性

B.

服務優越性

C.

產品差異性

D.

人員高素質

題目15

在進行分銷渠道策劃中，常采用多渠道策略，其優點是（

）。

A.

可以降低成本

B.

可以為顧客定制銷售

C.

可以有效避免渠道沖突

D.

可以增加市場覆蓋面

三、名詞解釋（每小題4分，共16分）

題目16

固定成本。

固定成本(Fixed

Cost)

，(又稱固定費用)相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。

題目17

市場補缺者。

市場補缺者是指那些選擇不大可能引起大企業興趣的市場的某一部分進行專業化經營的小企業。這些企業為了避免同大企業發生沖突，往往占據著市場的小角落。它們通過專業化的服務，來補缺可能被大企業忽視或放棄的市場，進行有效的服務。

題目18

攔截式訪問。

攔問是通過在商店大堂或商業街上攔截被調查者從而尋求交談機會、收集信息的調查方式。操作簡便，成本不高，但有非隨機抽樣的缺點，且交談時間不宜過長。

題目19

判斷抽樣法

判斷抽樣法，是由市場調查人員根據經驗判斷而選定樣本的一種非幾率抽樣方法。

四、簡答題（每小題8分，共32分）

題目20

在制定促銷策略過程中，確定折扣率的依據是什么？

答：1、調查法。調查是指調研人員通過一補調查者的交互過程獲得實事、觀點和態度方面的信息。包括實在調查法、訪問法和文獻調查法三種。

2、觀察法。觀察是指在不直接干預的條件下監視補調查者的行為。觀察時調研中發展最快的形式是使用交款處的掃描儀，掃描儀可以通過條形碼識別所購商品。

3、實驗法。在實驗中，調研人員可以改變一個或多個變里，如價格、包裝、設計、廣告主題或廣告費用，然后觀測這些變化對另個一個變量（通常是銷售額）的影響。實驗的目的是檢測因果關系、

最好的實驗是，除那些操縱的變量外，保持其他所有因素不變。這樣，調研人員可以相當肻定的進行推斷。

題目21

細分消費者市場的主要細分依據有哪些？

答：細分消費者市場的主要細分依據有1、地理環境因素

2、人中統計因素

3、消費心理因素

4、消費行為因素

5、消費受益因素

題目22

公關策劃有哪些基本的特征？

答：公關策劃是企業和社會改善自身公共關系狀態的一種獨特管理活動，與其它社會關系或活動比較，公關策劃有自身的一些基本特征：

1、目的性。公關策劃的基本出發點，就是在于促進組織的公關活動從無序轉變為有序，從模糊變為清晰，從不確定轉變為確定。公關策劃是一個明顯的目的增強和清晰化過程。

2、程序性。公關策劃的邏輯程序琥嚴密、越有序，策劃活動就越容易取得成功。

3、長期性。公關關系是一種長期努力形成的長久關系，所以公關策劃追求的是組織與公眾之間穩定而長久的良好狀態。這不是一朝一夕可以建立起來的。

4、互利性。每一個組織在追求自身利益的同時，必須首先滿足社會利益，在社會利益得到滿足的同時，組織的利益也得到滿足。因此，組織與公眾之間的關系必須建立在互利的基礎上，這也是公關策劃在實踐中的一個重要特征。

題目23

差異性營銷策略有什么優點？

答：1、這種營銷方式大大降低廠經營風險。由于企業同時在若干個即互相聯系又互相區別的市場上經營，某一市場的失敗，不會招致整個企業陷入困境。

2、這種營銷方式能夠使顧客的不同需求得到更好的滿足，也使每個子市場的銷售潛力得到最大限度的挖掘，從而有利于擴大企業的市場占有率。

3、差異性營銷大大提高了企業的競爭能力，特別有助于阻止其他競爭對于利用市場空檔進入市場

五、案例分析（32分）

21歲的志田紀子是日本最大的化妝品公司——SD公司的顧客之一，大學三年級學生。此刻，她正在東京一家最高檔的商店仔細觀察一支SD唇膏，她對這里的價格極為不屑：“我在這兒找到合適的顏色，然后再到折價商店去買同樣的產品。”

多年以來，零售商同意只出售SD的產品，交換條件是SD公司購回他們銷售不出去的商品。正是憑借著這一協議，SD公司得以集制造商和批發商于一身，發展了一個由25000家日本零售商組成的零售網絡。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強的控制能力，也使她一直保持高質量、高價值的市場形象。…………

問題：

1．舉例說明哪些宏觀環境因素影響著SD公司市場營銷活動？（8分）

2．分析SD公司的增長戰略。（8分）

3．分析SD公司價格策略。（8分）

4．怎樣理解“產品形象驅動型銷售”的含義？（8分）

答：1．舉例說明哪些宏觀環境因素影響著SD公司市場營銷活動？

①宏觀環境包括：人口環境分析

經濟環境分析

政治法律環境分析

社會文化環境分析

自然環境分析

科技環境分析。SD公司受影響的包括人口環境分析

經濟環境分析

政治法律環境分析②企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。目前SD的主要發展是縱向一體化發展，向終端延伸，提升終端品牌形象③SD公司價格策略：大多數零售商都能按制造商的建議的零售價出售其產品，該公司采取的是高價高品質的定價策略

④產品形象驅動型銷售：一些分析家認為，

日本人是高科技的代表而非追求時髦的代表。他們還認為，日本的管理人員都蔑視產品形象驅動型銷售，堅信自己的產品比對手的產品好得多。日本的化妝品公司用銷售額的近4％進行產品研制和開發，這筆花銷是美國同行的兩倍。有一項試驗：通過美國顧客對Shiseido持久型唇膏的反響來測試日本產品在美國化妝品市場上的效果。廣告宣傳著重強調該產品對嘴唇的特殊保護功能而不是它豐富的色彩。但是，一些觀察家認為，化妝品市場是一個產品形象驅動型的市場。商家很難說服顧客并讓他們了解產品的差異。Shiseido的管理人員試圖知道公司能否依靠科學的主張和贈券來實現營銷目標，能否將無法預料潮流變化的美容產品轉變成高科技的產品

2．分析SD公司的增長戰略。（8分）

企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又難忍為橫向一體化和縱向一體化。目前SD的主要發展是縱向一體化發展，賂終端延伸，提升終端品牌形象。jusco的大型超市連鎖店，向傳統的化妝品銷售系統即化妝品銷售與現場咨詢相結合的方式發起了挑戰：它在出售SD等公司的產品時不再設美容咨詢人員，它相信，以較低價位出售比提供昂貴的個人咨詢更重要。SD

公司針對JUSCO的大型超市連鎖店的挑戰，采取了降低產品成本，并將重心移至低價位的化妝品上。在一家新建成的只用原來1/3人手的自動化工廠里，機器人完成了幾乎所有的制造工序。同時，公司也在海外尋求更多的發展。目前已在30個國家開設了21家子公司和6家工廠。并想進一步在國際市場實現銷售額增長50%，達到1000億日元的目標。公司加強了在美國在營銷，整修翻新了在美國820家百貨商店里的銷售柜臺，更多的參加展示會。

3．分析SD公司價格策略。（8分）

SD公司價格策略：大多數零售商都能按制造商的建議的零售價出售其產品，該公司采取的是高價高品質的定價策略。SD公司采用零售商購回他們銷售不出去的商品這一策略，令零售商同意只出售SD的產品，正是憑借著這一橢圓體議，SD公司得以集制造商和批發商于一身，發展了一個由25000家日本零售商組成的零售網絡。這些商店幾乎是日本全國的化妝品店和藥店的一半。這種營銷方式使SD對市場銷售具有較強的控制能力，也使她一直保持高質量、高價值的市場形象。