國企內部經濟審計經驗交流

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我國國有企業內部經濟責任審計評價工作已經開展，但在實務上仍缺少規范化、科學化、統一化、明晰化的責任管理標準，在內容上有待規范，運用上有待加大力度。對國有企業經濟責任審計評價，究竟應“評什么、怎么評”仍處于初步摸索階段。目前，我國國有企業內部經濟責任審計評價體系主要還存在以下問題：

一是審計內容不全面、程序不嚴謹、方法單一化。在審計實踐中，有的審計側重于資產、負債審計，有的側重于財務收支審計，還有的側重于企業領導人各項經營指標完成情況，缺乏全方位、深層次的審計，使審計內容顯得較為零散、單一和不系統。很多審計往往只注重審查領導干部任期內的單位會計資料，而不注重其個人借用、占用單位資產的有關事項，形成只算單位“大賬”不算個人“小賬”的現象。經濟責任審計在審計程序上存有簡化，審計程序的隨意性較大，有的不搞前期調查，不編寫審計實施方案，準備不足就開始審計，往往形成工作被動；還有的在審計報告階段，沒有按法律法規等要求執行必要的復核程序，增加了審計的潛在風險。在審計方法上，目前仍較多地采用傳統審計模式，沒真正走出“就賬論賬”的老圈子，不注重與現代信息化審計方法手段等審計方法進行有機結合，對單位內控制度的測試仍是薄弱環節。

二是“先離后審”的模式削弱了審計監督職能。經濟責任離任審計屬于事后監督，不能及時發現和解決被審單位已經存在的經濟問題，對違規違紀行為不能防患于未然，不能有效防止領導者決策失誤或管理不善造成的損失。在一定程度上影響了經濟責任審計的效果，也難以及時為組織部門考核、使用干部提供參考依據，使審計資料的實用價值不高。另一方面，經濟責任審計往往時間集中和緊迫，審計部門由于任務重、人員少，只能疲于應付，難以提高審計質量，也不利于提高審計部門的權威性。

三是缺乏健全明確的經濟責任審計評價指標。在內部經濟責任審計過程中，涉及微觀經濟領域、宏觀經濟領域；既要關注經濟效益、社會效益，又要考評當前經濟效益及長遠經濟效益。缺乏必要的系統的綜合評價指標，國有企業內部經濟責任審計不能全面、系統地衡量經濟責任人的職責履行情況，無法作出科學、合理的審計評價。另外，影響經濟責任人業績的因素既有內部經營管理方面，也有外部環境方面；沒有責任劃分標準和評價標準，審計意見不能明確表述被審計人的職責履行情況及經濟責任人承擔的責任。

國有企業內部經濟責任審計的最根本目的是通過加強對企業領導的監督和管理，以保證國有資產的安全和保值增值。而影響企業發展最深遠的就是企業戰略，因此，以戰略責任為導向是國有企業內部經濟責任審計評價體系發展的一個趨勢。

將戰略責任觀引入內部經濟責任審計并不是否定現有的審計程序和內容，而是要在指導思想上有所改進，并在原有審計基礎上加強對單位領導人的戰略決策和戰略執行責任進行審計。企業的戰略管理是一個系統化過程。首先，審計可以根據企業的使命和目標，分析企業經營的外部環境，特別是宏觀經濟環境和國家政策，確定存在的經營機會和威脅。其次。評估自身的內部條件，特別是客戶關系管理能力和創新能力，認清自身的經營優勢和劣勢。在此基礎上，企業要制定用以完成使命，達到目標的戰略計劃。根據戰略計劃的要求，內審部門提供風險評估信息于管理者配置相應資源，調整組織結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程安排等形式實施既定的戰略。在執行戰略的過程中，內審部門還可以實施有效控制，確保預期目標的實現，同時還要根據變化的情況提出修訂原有戰略或制定新戰略的建議，開始新的戰略管理過程。因此，企業戰略管理的特點是一種循環往復，不斷發展的全過程系統性管理。

在戰略責任導向下的內部經濟責任審計的任務就是評估單位負責人在戰略決策和執行過程中，戰略制定的過程是否科學，執行的效果是否如預期的估計，在執行中是否出現偏差，是否及時反饋執行過程出現的信息以及戰略執行的各個層面的協調性。在實際操作中，需要加強以下四個方面的審計內容：

一是針對戰略層次的審計。按照戰略實施的范圍不同，可以分為三個層次，即公司層戰略、經營層戰略和職能層戰略。公司層戰略審計的主要目標是審核被企業目標、企業使命是否適應整個大環境，其經營領域是否具有競爭力，其經營所需資源配置是否合理，其組織結構、文化環境和價值觀是否適應其戰略，各機構和部門之間是否協調一致，相互支持等等。針對公司層戰略審計，首先要準確把握宏觀經濟環境，尤其是要關注各項產業政策、調控政策、相關的法律法規、政府監管趨勢等。其次要進行客觀的自我判斷，特別是在自身實力、客戶的評價和定位等方面。經營層戰略審計的主要目的是審核公司是否在公司層總體戰略的指導下，制定了適合本單位發展情況的經營戰略，包括資源配置是否合理、內部各職能部門是否相互支持協調等。職能層戰略審計的主要目的是審核職能設置能否為企業目標的實現提供保證。通過審核部門年度目標的實現情況以及執行中存在的問題及原因以及業務終端面對具體情況的業務落實能力和業務應變能力，來反映職能層戰略管理的效果。

二是針對戰略過程的審計。戰略過程的審計目標包括企業負責人在任期內對公司經營使命、目的的安排情況；企業的使命能否體現企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想以及管理者的價值觀。審核的內容包括：(1)企業對戰略態勢的認識和分析是否充分。通過調查、分析、評價，判定被企業對所處外部環境和行業環境的認識以及對所面臨的市場機會或環境威脅的各種影響因素的分析是否正確。(2)戰略方案的制定是否可行。主要審核企業領導在制定戰略方案時，是否考慮了社會責任，是否有較好的盈利模式和較強的獲利能力；是否嚴格遵循了科學的方法和程序等。(3)對企業戰略方案的評估與選擇是否科學。主要審核評價戰略方案的標準是否科學，是否充分考慮了影響戰略選擇的各種行為因素，如過去戰略的影響、企業對外界的依賴程度、對待風險的態度、時間因素、競爭者的反應等等。此外，還需對所在企業的戰略計劃與實施情況進行審核，主要是審核其是否體現了總體戰略指導思想和戰略目標，戰略計劃系統設計是否考慮了各種影響因素，戰略計劃制定是否遵循了一定程序，不同層次戰略計劃是否相互銜接、密切配合。對企業戰略實施的審計主要是審核企業是否選擇了適合自身情況的戰略實施模式，是否根據企業戰略的需要進行了適當的戰略變化，戰略的落實情況到底怎么樣。最后，還需要對企業的戰略控制情況進行分析以確保企業對戰略實施過程進行了有效控制。具體地說，戰略控制過程是否遵循了一定的基本原則；是否考慮了有關制約因素；是否選擇了適合自身情況的控制方式，從而建立起有效的控制系統。

三是針對戰略與組織結構的審計。現在國有企業中，負責人對企業的組織建設往往起著主導作用，組織能力高低是評估他們在任期內履行經濟責任的重要指標。對國有企業戰略與組織結構審計，主要是檢查、分析、評價企業的組織結構是否與企業戰略相適應；是否隨著企業戰略的變化及時調整其組織結構，從而成為實現戰略的有力保證；是否能夠根據戰略目標的需要、環境的變化和企業內部的條件，選擇有效的戰略組織形式；是否建立了針對風險管理的組織結構，其業務管理流程是否與主要盈利性業務相匹配等。

四是針對戰略與企業文化的審計。企業文化與企業負責人在任期內的工作密切相關，好的企業文化積極促進企業戰略目標的實現。對企業戰略與企業文化的審計，主要是檢查、分析、評價企業是否建立了與企業戰略相適應的企業文化；在戰略變化時，新舊文化是否能相互適應、相互協調；是否能成為戰略實施的動力；是否存在落后文化拖拽業務發展的情況等。