國企管理規章制度范文

導語：如何才能寫好一篇國企管理規章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    【關鍵詞】行政管理;問題;改革;發展

    一、企業行政管理作用

    有效的行政管理制度可以保障企業的競爭力,提高企業的總體效益。我國企業可以通過有效的行政管理促進企業員工的學習與發展,建立學習型的先進企業;也可以積極引進先進的技術與設備,并且將其轉化到企業的生產和發展中去。這樣,就能夠提高我國企業的科技競爭力和可持續發展能力,增強我國企業的核心競爭力。

    二、企業行政管理存在的問題

    (1)企業的行政管理往往被忽視,照搬黨政機關的模式過多。當前,我國的很多企業都處于一種比較新興的發展階段,過多地重視企業的經濟效益,把生產和銷售發展主要的地位,其他部門幾乎可有可無。尤其在一些中小型企業當中,在管理方式上非常教條。有些企業甚至不去設置專門的管理機構和管理部門,沒有系統的管理體系。(2)一些企業管理缺乏現代化模式,無法做到真正的現代化管理。這些企業在日常的行政管理中只是粗獷地進行一些日常事務的登記。這樣不僅缺乏現代管理的手段,更是沒有現代管理的意識,而帶來的后果往往是企業事務部透明,間接地導致員工積極性受損。(3)企業行政管理體系不健全。目前我國企業行政管理的關注點仍然較為集中在企業行政活動中的具體事務上,例如辦公室的管理、后勤提供管理、檔案擺設管理等等,這樣的一種管理體系與市場經濟的發展并不匹配,從而也忽視了行政管理本身所能發揮的重大的作用。

    三、企業行政管理改革措施

    (1)選擇合適的企業行政管理模式。為了解決我國企業行政管理現存的一些問題,有必要在考慮企業的實際需要和企業行政管理的特點的基礎上選擇合適的企業行政管理模式。企業行政管理必須時刻著眼于為企業的經濟利益服務,這要求企業行政管理部門甘當幕后英雄,企業行政管理的理想境界應該是“潤物細無聲”。還必須強化企業行政管理部門的企業管理職能,社會上許多企業都設有企業管理部,但由于很大一部分企業管理職能往往還保留在企業行政管理部門,“企管口”和“行政口”二者的職能往往發生重疊和沖突。為了避免這種互相重疊和沖突造成的互相削弱,“行政口”與“企管口”必須合而為一,要將一般企業的“企業管理部”的職能注入企業行政管理部門,強化其企業管理職能。(2)選擇規范的企業行政管理模式。

    目前我國企業行政管理中的“游擊作風”、“打亂仗”的現象是我們應當大力反對的。企業行政管理是企業內部管理不可缺少的一部分,如果沒有健全有效的內部管理,企業的制定的各項規章制度就不可能得到很好的執行,經營者也不可能及時的發現企業經營管理中的失誤,從而給企業帶來敗局。所以為了改變這種現狀,企業行政管理的核心應該在于設置合理有效的行政管理規章制度和結構體制,使各部門各崗位在行政管理工作的協調下處于良好的運作狀態。(3)聯系實際開展工作。企業行政管理必須時刻著眼于為企業的經濟利益服務,反對“為管理而管理”;必須堅決擯棄形式主義,切實講究實效;必須大力講究勤儉節約,反對大手大腳;必須根據企業實際需要和可能采取靈活變通的方式方法,一切以企業利益為最高原則,反對泥古不化、因循守舊。(4)構建企業行政管理新體系。首先要構建企業行政管理的權力體系。構建企業行政管理的權力體系就是設計企業行政架構,企業行政架構的設計與應時而變是企業行政管理的核心內容,這一問題主要涉及企業組織的概念、類型、治理結構、組織結構設計的原理和內容、企業組織力量的整合、行政流程的結構設計、職能分解、崗位設置、人事相合等。其次要構建企業行政管理的技術體系。企業行政管理需要技術支撐,企業行政管理的技術體系包括:企業行政管理中的領導與管理,這部分是關于在組織中行政管理人員如何進行有效領導與管理的內容;企業行政管理中的溝通與協調;企業行政控制與監督。

    市場經濟條件下,企業行政管理對于企業的生存及發展具有重要的意義。有效的行政管理制度可以提高企業內部員工的積極性,有效的行政管理制度可以保障企業的競爭力,提高企業的總體效益。當前國內的企業行政管理存在管理模式單一、流于形式缺乏現代化管理模式等問題,針對這些問題企業應該根據自身的發展特點以及企業文化積極構建合適的、規范化的企業行政管理,為保證企業的長足競爭力,維持企業的長遠發展作出貢獻。

篇2

但是，隨著的，咨詢業的重要性已經被越來越多的國人重視，具有很大的發展空間，也吸引了越來越多的投資。

從1980年開始，在國家經貿委的倡導下，由企業管理協會牽頭，通過與引進國外咨詢業的與，結合中國的國情及企業的實際情況，正式開展企業管理咨詢。

但是由于種種原因，如國人對咨詢業功能作用缺乏足夠的認識，對咨詢機構更多是持懷疑態度，甚至一部分人還把他們當騙子對待；從業人員素質低，行業專家也不熱心參與；國家對咨詢業重視不夠，行業管理漏洞多等等，導致咨詢活動不廣泛，市場容量狹小，與國外咨詢業相比，存在著很大的差距。

盡管我國咨詢業發展不盡人意，但有專家說，一旦某個咨詢業企業專注于某一類特殊的咨詢服務，就有可能開始“自我創造”的過程，一方面累積了提供此類服務的經驗，另一方面樹立了自己在此領域的品牌，有助于鎖定一部分客戶，鎖定一部分需求。因此，我國咨詢業仍然具有很大的發展潛力。管理咨詢就是如今較被看好的咨詢業種類之一。

據專家介紹介紹說，“2000年中國管理咨詢行業的有效需求總額約1億美元，美國達到1600億美元。在未來的10年中，中國管理咨詢行業需求將以每年10倍的速度增加，到2010年中國管理咨詢行業的有效需求總額將達到100億美元。”尤其是面對目前陷入困境的國企、私企，管理咨詢正好能派上用場。依據中國企業聯合會《中國企業發展報告(1999)》的調查數據來分析這個市場：到1998年末，我國共有企業及生產單位797.46萬個，如果按1/3國有企業需要管理咨詢來，我國就有42.27萬個國有企業需要管理咨詢；我國民營企業大約有300萬家，按6%的民營企業需要管理咨詢服務，就會有18萬個民營企業加入到管理咨詢需求行列中。全部加起來60多萬個企業，就有60億元的管理咨詢投入。偌大的市場，目前已經吸引了數家外國管理咨詢公司進駐我國，搶占咨詢業灘頭陣地。

盡管由于中國企業的管理理論體系尚未真正形成，管理咨詢業主缺乏準確的核心業務定位；資金實力有限、咨詢質量不高、管理咨詢隊伍規模小且素質不高、整個行業組織管理較弱，中國管理咨詢行業與國外管理咨詢行業相比還處于劣勢地位。但是中國管理咨詢業也自有其優勢。比如，中國的管理咨詢業經營者們，對于中國的國情、與文化要比國外的管理咨詢公司理解的深透、全面、具體；能最大限度的發揮低成本以及交易費用；對細分市場信息有著更多的了解；便于聯系和保持更多的客戶關系與營銷渠道；更能夠與客戶溝通等等。

中國管理咨詢業發展狀況呈現以下特點：咨詢水平不高、企業對咨詢缺乏認識、國外咨詢公司壟斷市場和同業競爭無序。

中國咨詢業的發展空間巨大，企業對咨詢的需求不斷增大，但中國咨詢業存在很多，在面臨國外咨詢公司的沖擊，特別是中國即將加入WTO和全球一體化，中國咨詢業將在一個真正意義的市場環境中發展。中國咨詢業除了走聯合之路，實現優勢互補、苦練內功、提高素質、利用IT進行創新管理和學習國外先進的理論及實踐外，要加強與客戶互動和通過最優的性價比來拓展市場等自身市場營銷戰略和策略。

咨詢業的市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關系，創造顧客滿意并且獲取利潤。營銷手段必須要滿足以客戶需求為核心的當代市場經濟的要求。

中國管理咨詢業在面對巨大市場和問題時，更應建立正確的市場營銷觀念，運用合適的營銷方法和技術，以客戶和市場為導向，把握住市場的機會，將中國管理咨詢業這個巨大的新型產業推向良性發展，與國外進入中國的咨詢公司抗衡，占領應有的市場份額。所以中國管理咨詢業及其市場營銷有著重要的意義。

Ⅱ國內外管理咨詢業發展及其研究情況

從歷史的角度看，管理咨詢產生于19世紀末的美國。當時，以泰勒為代表的“效率”顧問工程師將其管理理論運用于企業之中，他們不僅從事改善企業管理的研究活動，而且深入企業生產組織領域，為企業提供有效的咨詢服務，贏得了客戶的信賴，從而很快被社會所接受和承認。

20世紀30年代，美國又形成一代新型的管理咨詢顧問隊伍，他們具有多方面才能，能正確提供各種專門的服務，并向經理和委托人提供所需的目標及其實現方法。 1935年，心家博思（Edwin Booz）建立了博思咨詢公司，管理學教授兼注冊師麥肯錫（James 0.Mckinsey）創建了麥肯錫咨詢公司。在這些管理咨詢公司中，管理咨詢顧問形成了強有力的管理專家集團，他們通過具有獨立性和開創性的管理咨詢活動，幫助企業經理作出客觀、有利的選擇。通過把專門的管理知識轉變為具有高效生產性的能力，管理咨詢組織為管理咨詢建立了信譽，并且擴大了它的范圍，促進了管理咨詢業的發展。二次大戰后，西方國家先后進入了經濟發展的新時期。科學技術和工業生產迅速發展，企業規模進一步擴大，同時，企業間的競爭空前激化，以用戶為中心的買方市場逐漸形成，企業經營環境進一步復雜化。進入70年代以后，世界經濟、、社會等方面發生了巨大的變革。1973年，西方工業發達國家的經濟出現了“滯脹”，加之高新技術不斷涌現，新產品換代加快，國際市場競爭日益激化，給企業進一步成長帶來嚴峻的挑戰，同時也為西方管理咨詢業提供了更廣闊的發展空間。90年代以來，全球經濟發生了更加深刻的變革界市場瞬息萬變，經濟和科技競爭日益加劇，信息流動的速度不斷加快，商務和企業如日東升，企業跨國經營迅速發展。這種變革不僅給社會進步和經濟發展帶來了巨大的，而且極大地促進了西方管理咨詢業的飛速發展。在世界范圍內，咨詢業連續5年以兩位數的高速度增長，1994年咨詢業在全世界的從業人員達250萬人，總收入為500億美元。

中國咨詢業先天不足， 發展天生畸形，后天還發育不良。從1978年起發展至今，大約可分為四個階段。

第一階段：官商主導期。在由“領導決策”轉向“決策科學化、民主化”后，出現了較多由社科院、科協系統和大專院校籌辦的非獨立的咨詢機構，這類有政府背景的咨詢機構在相當一段時間內占據了咨詢業的主導地位。這時期，國內經濟仍是以計劃為主導，由于商品短缺和價格雙軌制政策的存在，也出現了一些打著“信息咨詢”招牌的咨詢公司，依靠政府資源，利用政策上的空隙倒賣計劃內緊俏物資、進出口批文和計劃額度等。難怪人們對咨詢公司一開始就產生了投機取巧的誤解。80年代中后期，中國咨詢業開始了第一次大整頓，民辦咨詢機構紛紛歇業清理，咨詢業遭受了第一次沉重的打擊。

第二階段：“點子”“策劃”期。隨著九十年代的到來，我國經濟市場化方向越來越明顯，國內對信息咨詢的市場需求開始增加，主要來自外資企業、部分合資企業以及少量民營企業。一些外資和國內民營“信息咨詢”和“市場調查”公司也開始涌現。但是，國內的咨詢公司大部分不規范，從“公關熱”到“廣告熱”， “ CI熱”再到“策劃熱”，大約一兩年就是一個炒作周期。輿論界最關注的大概要數北京的何陽，一個點子賣了40萬元，被媒體炒作得沸沸揚揚，加之緊隨其后的“點子公司”和幾本“點子”暢銷書，讓咨詢的名頭著實火了一陣。結果不少人把管理咨詢業和“點子公司”聯系在一起，以致最后“點子”“策劃”走下坡路并最終為企業所厭棄時，人們對咨詢業也失去了信任感，更沒有親合力。成長中的市場幾乎被無序混亂的競爭毀掉了。

第三階段：萌芽成長期。九十年代下半年開始，市場上的咨詢公司才真正開始出現專業化和規范化的趨勢。這個時期成立的咨詢公司主要有博峰營銷、派力營銷、博通經緯、零點調查、慧聰信息、浩辰商務以及后來的新華信、漢普咨詢等。這個時期的咨詢公司有幾個顯著的特點，一是專業化程度提高了，由許多國外歸來的學者創辦咨詢公司，二是規模較小，品牌還很弱，三是市場發育落后，先天不足，四是國外咨詢公司的進入，如蓋洛普、麥肯錫等，基本上成為國內咨詢市場的主力。

第四階段：網絡增長期。九十年代末，隨著互聯網開始融入咨詢業務，一方面是獨立的網絡咨詢公司產生了，另一方面是傳統的咨詢公司向網絡咨詢轉型。由于互聯網帶來了一大批新生的行業與企業，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，無論從咨詢的基礎理念還是到應用層面，技術含量越來越高，使得傳統的咨詢公司難以滿足網絡公司全新的、變化迅捷的需求。這就是互聯網咨詢公司出現的市場動力。

從以上分析可知，中國咨詢業的發展至少在前兩個時期耽誤了10到15年。

管理咨詢業在中國是一新型的和高速發展的行業，國外對咨詢業的研究，比如麥肯錫管理咨詢公司在20世紀30年代便開始實踐和研究；國內在80年代才開始實踐，在管理咨詢方面的研究較少。筆者在開展該課題的研究時，發現國外對管理咨詢業的實踐介紹較多，也有些相關的研究，比如專著《麥肯錫方法》、《造就卓越的咨詢顧問》和《培訓與發展手冊》等，以及Karl Scholz關于管理咨詢的系列文章。可能咨詢公司考慮更多的是如何解決企業的問題，而對自身和產品的營銷考慮較少，所以在管理咨詢業地市場營銷的研究較少。特別是在中國管理咨詢業的市場營銷方面的研究更缺乏相關的研究。隨著市場的競爭越來越激烈，中國將要加入WTO， 中國管理咨詢公司對自身的市場營銷應作為公司的戰略考慮。可以預測在該方面的研究將來國內外會愈來愈重視的。

Ⅲ 論文研究思路框架

本文作者作為中國管理咨詢業從業者，親身感覺到中國管理咨詢業發展的潛力和中國管理咨詢業發展的問題和困境。在結合作者的實踐同時，作者查閱了大量的，包括書籍、期刊、網上文章和作者工作記錄，了解了中外管理咨詢業的情況，分析了中國管理咨詢業的現狀、問題、優勢和機遇；同時對國內企業和管理咨詢業的關系進行了研究，提出國內咨詢業在解決許多問題，包括苦練內功時，需要加強自身的市場營銷，需要建立正確的市場營銷觀念，培育和開拓中國管理咨詢市場；根據上述分析，作者對中國管理咨詢業市場營銷進行了研究，包括對中國管理咨詢業市場分析、市場定位、營銷規劃等方面，并在咨詢業的營銷方法、營銷技術和顧客營銷等市場營銷的主要專題進行了學習和；最后作者介紹和分析了作者公司的一咨詢產品的市場營銷的案例，來對本文的研究進行實踐和支撐。

中國管理咨詢業在中國的發展時間不長，同時企業對咨詢的需求雖大，但認識和實實踐不夠；而國外的咨詢公司在中國的發展也有很多不成功的案例，所以本論文研究的難度也較大，主要是文獻不多，特別是在管理咨詢業和市場營銷相結合的實例和研究非常少。本論文根據作者在咨詢業工作的經驗和對理論的學習及研究，對中國咨詢業市場營銷進行研究和探討，也是市場營銷理論在咨詢業中運用的探討，具有一定的創新特色。

第一章　 中國管理咨詢業

1.1 引言

管理咨詢業是20世紀90年代以來世界上迅速發展的知識密集型產業，1995年全球管理咨詢業的年收入已超過500億美元，在歐美一些主要的發達國家，管理咨詢業以每年20%--30%的速度增長，世界500強的企業中，50％左右的公司擁有自己長期合作的國際著名的咨詢公司，100％的公司接受過多次咨詢服務。

有關統計資料顯示：2000年，我國國內生產總值是8.9萬億元，咨詢業的營業額卻只有近100億元，咨詢業占的比例僅有0.11%，而且這100億元中還包括移民、留學服務和部分廣告設計方面的收入，真正面對企業的戰略、管理咨詢的營業額不超過10個億，大概只能占國內生產總值的萬分之一。而美國在20世紀90年代中期，咨詢業的營業額已突破300億美元。但是，隨著社會的發展，咨詢業的重要性已經被越來越多的國人重視，同時，咨詢業作為創業板最青睞的六大產業之一，具有很大的發展空間，也吸引了越來越多的投資。

1．2 管理咨詢業的發展情況

1．2．1 國內外管理咨詢業的發展情況

從歷史的角度看，管理咨詢產生于19世紀末的美國。當時，以泰勒為代表的“效率”顧問工程師將其科學管理理論運用于企業之中，他們不僅從事改善企業管理的研究活動，而且深入企業生產組織領域，為企業提供有效的咨詢服務，贏得了客戶的信賴，從而很快被社會所接受和承認。

20世紀30年代，美國又形成一代新型的管理咨詢顧問隊伍，他們具有多方面才能，能正確提供各種專門的服務，并向經理和委托人提供所需的目標及其實現方法。 1935年，心理學家博思（Edwin Booz）建立了博思咨詢公司，管理學教授兼注冊會計師麥肯錫（James 0.Mckinsey）創建了麥肯錫咨詢公司。在這些管理咨詢公司中，管理咨詢顧問形成了強有力的管理專家集團，他們通過具有獨立性和開創性的管理咨詢活動，幫助企業經理作出客觀、有利的選擇。通過把專門的管理知識轉變為具有高效生產性的能力，管理咨詢組織為管理咨詢建立了信譽，并且擴大了它的應用范圍，促進了管理咨詢業的發展。二次大戰后，西方國家先后進入了經濟發展的新時期。科學技術和工業生產迅速發展，企業規模進一步擴大，同時，企業間的競爭空前激化，以用戶為中心的買方市場逐漸形成，企業經營環境進一步復雜化。進入70年代以后，世界經濟、科技、社會等方面發生了巨大的變革。1973年，西方工業發達國家的經濟出現了“滯脹”，加之高新技術不斷涌現，新產品換代加快，國際市場競爭日益激化，給企業進一步成長帶來嚴峻的挑戰，同時也為西方管理咨詢業提供了更廣闊的發展空間。90年代以來，全球經濟發生了更加深刻的變革界市場瞬息萬變，經濟和科技競爭日益加劇，信息流動的速度不斷加快，電子商務和網絡企業如日東升，企業跨國經營迅速發展。這種變革不僅給社會進步和經濟發展帶來了巨大的影響，而且極大地促進了西方管理咨詢業的飛速發展。在世界范圍內，咨詢業連續5年以兩位數的高速度增長，1994年咨詢業在全世界的從業人員達250萬人，總收入為500億美元。

中國咨詢業先天不足， 發展天生畸形，后天還發育不良。從1978年起發展至今，大約可分為四個階段。

第一階段：官商主導期。在由“領導決策”轉向“決策科學化、民主化”后，出現了較多由社科院、科協系統和大專院校籌辦的非獨立的咨詢機構，這類有政府背景的咨詢機構在相當一段時間內占據了咨詢業的主導地位。這時期，國內經濟仍是以計劃為主導，由于商品短缺和價格雙軌制政策的存在，也出現了一些打著“信息咨詢”招牌的咨詢公司，依靠政府資源，利用政策上的空隙倒賣計劃內緊俏物資、進出口批文和計劃額度等。難怪人們對咨詢公司一開始就產生了投機取巧的誤解。80年代中后期，中國咨詢業開始了第一次大整頓，民辦咨詢機構紛紛歇業清理，咨詢業遭受了第一次沉重的打擊。

第二階段：“點子”“策劃”期。隨著九十年代的到來，我國經濟市場化方向越來越明顯，國內對信息咨詢的市場需求開始增加，主要來自外資企業、部分合資企業以及少量民營企業。一些外資和國內民營“信息咨詢”和“市場調查”公司也開始涌現。但是，國內的咨詢公司大部分不規范，從“公關熱”到“廣告熱”， “ CI熱”再到“策劃熱”，大約一兩年就是一個炒作周期。輿論界最關注的大概要數北京的何陽，一個點子賣了40萬元，被媒體炒作得沸沸揚揚，加之緊隨其后的“點子公司”和幾本“點子”暢銷書，讓咨詢的名頭著實火了一陣。結果不少人把管理咨詢業和“點子公司”聯系在一起，以致最后“點子”“策劃”走下坡路并最終為企業所厭棄時，人們對咨詢業也失去了信任感，更沒有親合力。成長中的市場幾乎被無序混亂的競爭毀掉了。

第三階段：萌芽成長期。九十年代下半年開始，市場上的咨詢公司才真正開始出現專業化和規范化的趨勢。這個時期成立的咨詢公司主要有博峰營銷、派力營銷、博通經緯、零點調查、慧聰信息、浩辰商務以及后來的新華信、漢普咨詢等。這個時期的咨詢公司有幾個顯著的特點，一是專業化程度提高了，由許多國外歸來的學者創辦咨詢公司，二是規模較小，品牌還很弱，三是市場發育落后，先天不足，四是國外咨詢公司的進入，如蓋洛普、麥肯錫等，基本上成為國內咨詢市場的主力。

第四階段：網絡增長期。九十年代末，隨著互聯網開始融入咨詢業務，一方面是獨立的網絡咨詢公司產生了，另一方面是傳統的咨詢公司向網絡咨詢轉型。由于互聯網帶來了一大批新生的行業與企業，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，無論從咨詢的基礎理念還是到應用層面，技術含量越來越高，使得傳統的咨詢公司難以滿足網絡公司全新的、變化迅捷的需求。這就是互聯網咨詢公司出現的市場動力。

從以上分析可知，中國咨詢業的發展至少在前兩個時期耽誤了10到15年。

1．2．2 我國管理咨詢業的現狀

中國的管理咨詢業出現于80年代初，起步低，發展緩慢。最初的點子公司，比較著名的有何陽金點子、王志剛策劃案等，新聞媒體作過大量報導；還有一些咨詢公司從事信息收集、市場調查、招商引資等業務，這些只能說是管理咨詢的初級階段，因為點子公司更像是個人行為，其它業務也不是建立在高智力的事實基礎上，實效性不強，實施結果帶有炒作的成份。由于總體水平較低，整個隊伍魚龍混雜，缺乏管理，咨詢業的口碑也不是很好。

據有關資料顯示，中國目前工商登記有信息咨詢業務的公司約13萬家，其中在科委等有關部門注冊的約 4500－5000家。而真正從事咨詢業務、有一定實力、在相關行業有一定知名度的在1000家之內。據零點調查公司對293戶企業單位的電話訪問，和對全國209戶咨詢服務機構的面訪結果，管理咨詢業務約占整個咨詢業的15．4％，企業對接受管理咨詢的滿意率為55％。

與國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的咨詢體系；沒有咨詢案例數據庫；咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。可見無論從管理咨詢業的隊伍、業務量還是服務質量，和我國市場經濟的發展是不協調的。總之，國內管理咨詢企業不成氣候。

1．2．3 國際著名管理咨詢公司進入中國市場

一些國際頂級管理咨詢公司都迫不及待地進軍中國國內市場，如麥肯錫、安達信、羅蘭·貝格、波士頓、蓋洛普、普畢·水道等，剛開始主要為在華外資企業或機構服務，現在逐漸滲透到國內企業，做許多精典的案例，創造了相當的業績。據麥肯錫中國公司董事長兼總經理歐高教先生介紹麥肯錫公司已經參與國有企業改革，先后幫助4家上海機構和制藥企業，圍繞著商業戰略、機構重組和投資協議等共同制定了改革方案，進而幫助他們轉變成為更具競爭力的商業化經營體制。羅蘭·貝格公司，1995年在中國的營業收入占集團全球總收入的9％，1997年這個比例已上升到14％，預計到1999年，將進一步上升到l／3。

表1 搶灘廣州的國外管理咨詢公司

公司名稱 所屬國家 業務強項 服務客戶

麥肯錫 美國 戰略發展、組織結構 康佳、樂百氏

安達信 美國 戰略咨詢 麗珠集團

尼爾遜 美國 營銷管理、市場研究 今日集團

永道 美國 財務管理、會計審計

羅蘭·貝格 德國 營銷管理、戰略咨詢 科龍

SAP 德國 ERP軟件及實施咨詢 樂百氏、黑妹美晨

1．2．4 我國管理咨詢業具有很大的發展潛力和市場

雖然我國現在的咨詢市場還很小，需求也不足，這并不意味著我國不需要咨詢產業，而是因為市場經濟是咨詢業發展的沃土，我國的市場經濟才剛剛起步，而隨著經濟發展的市場化程度提高，社會對咨詢產業的需求將迅速上升。我們可以從一些發達國家咨詢市場的現狀看我國咨詢市場的前景：

美國 100家最大的公司 1995年在咨詢方面的支出高達145億美元；可口可樂公司1996年投入咨詢費2億美元；AT＆T公司1995年的咨詢費用3．5億美元。

我國正處于經濟轉軌時期，很多企業的轉型需要咨詢公司的幫助，同時，大量外資企業進入我國市場，我們企業要應對他們的挑戰，他們要了解我們的市場，都需要咨詢業的幫助。目前，一些目光遠大的企業越來越重視咨詢對企業的重要作用，1997年沈陽和光集團投資 1000萬元請世界著名的安達信咨詢公司協助其向國際化發展；中國平安保險公司也拆資1．2億元，請世界頂級咨詢機構麥肯錫公司制定規劃遠景。中國的咨詢產業正處于產業生命周期的第一階段（萌芽期），它的市場將會迅速成長起來。

盡管目前我國咨詢業發展不盡人意，但有專家分析說，一旦某個咨詢業企業專注于某一類特殊的咨詢服務，就有可能開始“自我創造”的過程，一方面累積了提供此類服務的經驗，另一方面樹立了自己在此領域的品牌，有助于鎖定一部分客戶，鎖定一部分需求。因此，我國咨詢業仍然具有很大的發展潛力。管理咨詢就是如今較被看好的咨詢業種類之一。

北大光華管理學院黃東濤先生曾介紹說，“2000年中國管理咨詢行業的有效需求總額約1億美元，美國達到1600億美元。在未來的10年中，中國管理咨詢行業需求將以每年10倍的速度增加，到2010年中國管理咨詢行業的有效需求總額將達到100億美元。”尤其是面對目前陷入困境的國企、私企，管理咨詢正好能派上用場。黃東濤先生還依據中國企業聯合會《中國企業發展報告(1999)》的調查數據來分析這個市場：到1998年末，我國共有工業企業及生產單位797.46萬個，如果按1/3國有企業需要管理咨詢來計算，我國就有42.27萬個國有企業需要管理咨詢；我國民營企業大約有300萬家，按6%的民營企業需要管理咨詢服務，就會有18萬個民營企業加入到管理咨詢需求行列中。全部加起來60多萬個企業，就有60億元的管理咨詢投入。偌大的市場，目前已經吸引了數家外國管理咨詢公司進駐我國，搶占咨詢業灘頭陣地。

盡管由于中國企業的管理理論體系尚未真正形成，管理咨詢業主缺乏準確的核心業務定位；資金實力有限、咨詢質量不高、管理咨詢隊伍規模小且素質不高、整個行業組織管理較弱，中國管理咨詢行業與國外管理咨詢行業相比還處于劣勢地位。但是中國管理咨詢業也自有其優勢。比如，中國的管理咨詢業經營者們，對于中國的國情、歷史與文化要比國外的管理咨詢公司理解的深透、全面、具體；能最大限度的發揮低成本以及交易費用；對細分市場信息有著更多的了解；便于聯系和保持更多的客戶關系與營銷渠道；更能夠與客戶溝通等等。

1．3 中國管理咨詢業面臨的問題及特點

1．3．1 一個關于管理咨詢的調查反映的問題

隨著企業在市場競爭中主體地位的逐步確立，隨著近年來一批馳名策劃人及典型策劃案例在全國的廣泛傳播，咨詢業得到了迅速發展，“咨詢”、“策劃”已成為企業界以至于社會上使用頻率最高的詞匯之一，正所謂“策劃熱”或“策劃現象”。然而，企業到底怎么看待咨詢業，企業愿意和什么樣的咨詢公司進行合作?咨詢業目前面臨的主要問題是什么?咨詢公司該如何健康發展?針對以上問題，北斗商務咨詢有限公司對100家大中型企業及部分咨詢公司進行了調查，得出的主要結論是：一、企業的咨詢意識已有了普遍提高。就“你的企業是否需要外腦幫助”一題。有87％的企業明確表示需要，且有 1％的企業已進行過整體或專項咨詢。二、多數企業不知道怎樣找到或找不到理想的咨詢公司，在對有關問題的問答中，76％的企業認為：策劃人滿天飛，但不知誰有真本事，真能幫企業解決實際問題。三、多數企業對咨詢公司的運作方式和作業質量不滿意。在與咨詢公司接觸過或合作過的37家企業中，有29家表示不滿意甚至反感。鑒于此，我們認為，咨詢業的發展已到了一個轉折時期，即由無序狀態向規范化轉變的時期。咨詢公司只有清醒地認識到這種轉變的必要性和緊迫性，只有自覺地加速這種轉變，才能適應我國市場經濟發展的需要，才能滿足企業的需要，也才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟。

1．3．2 我國管理咨詢業面臨的問題

就我國目前的市場狀況而言，大多數企業缺乏競爭力已是一種普遍現象。究其原因，主要在于企業的經營管理不適應市場經濟的要求，而且隨著新經濟的到來，當傳統的管理方式和工業經濟時代的經營方式已不再適應經濟的需要的時候，企業經營管理的變革和創新也就顯得更為重要了。但是現今我國絕大多數企業的思想和技術還難以實現這些變革，所以必須引進咨詢公司的智力支持。從西方國家企業的成長過程中可以看出，企業的發展離不開管理咨詢的支撐。然而現在我國的管理咨詢業還難承擔如此之重任，我國管理咨詢業還存在著這樣那樣的問題：

（1）學院派咨詢難成氣候。在西方發達國家學院派咨詢也普遍存在，這派咨詢最明顯的優勢是理論和思想的沉淀。但主要問題表現在兩個方面：一是咨詢方案盡管很系統，但缺乏有效的操作性，而管理咨詢最終的目的是讓企業能夠有效的實施。二是缺少真正咨詢公司必備的組織體系和人力體系。通常由導師帶領幾個學生為企業咨詢，而缺乏一個咨詢公司必須具有的資訊、研發、咨詢和培訓開發的核心體系。

（2）除去學院派咨詢，活躍在我國管理咨詢市場上的咨詢機構還有各種各樣的咨詢公司，但是他們也存在著很多問題。

A 缺乏咨詢專家，缺乏企業管理理論和經驗基礎。咨詢公司是以自己的知識智慧和長期積累的經驗幫助別人成功，這就要求咨詢公司有足夠的專家群體以及專家網絡來滿足咨詢的需要。因此咨詢專家也就構成了咨詢企業的關鍵要素。但是由于我國咨詢業發展歷史短暫，并且發展過程之中缺乏人才的積聚，我國咨詢業人才缺乏并由此引起的缺少企業經營管理理論和經驗的現象已經十分嚴重。

B 大多數管理咨詢企業缺乏核心競爭力。每個行業都有自己獨特的競爭要素。決定咨詢行業競爭能力的要素很多，但價值觀和市場定位至關重要，價值觀是咨詢公司的核心，比如麥肯錫公司的“客戶利益高于一切”的職業道德觀念。市場定位也非常重要，它代表了咨詢企業提供的產品定位，又比如麥肯錫就是把客戶群定位在CEO等領導決策層。縱觀我國的管理咨詢業，還沒有那一家這方面有明顯的趨向。

C 缺乏企業品牌。我國的咨詢業有一個奇怪的現象：我國有十大策劃家，卻沒有讓業內人士脫口而出的咨詢企業，我國的咨詢企業數以千計，卻至今沒有一家眾望所歸的管理咨詢權威。

D 咨詢公司的服務并不規范。與國外的大型咨詢公司相比，國內的咨詢公司還有一定的差距，沒有成型的咨詢體系，沒有咨詢案例數據庫，并且動態信息源不夠。這樣至少有一點企業不能提供嚴謹、詳實、規范的文體表達，那么咨詢的需求方明顯的感覺就是產品沒有檔次。

（3）缺少配套環境，缺少運營規則也是制約管理咨詢行業和企業發展的重要因素。這包括:

A 國家工商系統對管理咨詢企業存在理解上的分歧；B 國家統計系統也沒有建立對一套正確的、完整的統計指標體系，要么將其混在服務業中，要么將其概括在信息服務業中；C. 新聞媒體對咨詢業的報道也含糊不清；以上這種政策使得咨詢業至今沒有自己的行業組織，沒有自己的運營規則，沒有共同遵守的價值觀與職業操守。也正是由于整個行業沒有運營規則，企業的利益缺乏有效的保障同樣企業也缺乏責任約束與道德約束，在這種情況之下，企業也就不可能持續發展，也不能不斷壯大，那沒有知名的企業也就很正常了

（4）企業與咨詢公司之間缺乏理解與共識也一定程度上制約了咨詢業的發展。A由于咨詢服務所提供的是一種無形、動態的知識產品，而用戶支付的咨詢費用則是有形的、靜態的，在買賣發、公平上須供需雙方共同作出努力。對于提供咨詢服務的一方來講，需要盡可能的細化咨詢方案，提高操作性，同時注意通過成功案例塑造，樹立信譽增強需方的信心；對于需方來講，必須以前瞻、透過現象看本質的眼光及創新的價值尺度評價咨詢公司的工作。正確評價在新經濟的條件下，創新策劃理念和科學管理、方法、營銷模式對于優化企業資源配置、提高效率、降低成本、提高效益的重要作用。但是很多企業往往看的見有形的物質財富，對創新經營觀念、科學管理模式、機制等知識性資產在企業有形物質財富創造過程中的全局性滲透和制約作用的認識尚有模糊之處。B 在咨詢的前后兩者的認識也存在一定差距。咨詢需求者不知道自己需要咨詢什么，選擇誰來提供咨詢服務，以及在咨詢過程之中雙方的不信任和在時間、費用、咨詢目標等方面的背離使得咨詢的成功性大大的降低。

1．4 中國管理咨詢業面臨機遇，但需要樹立市場營銷觀念

1．4．1 中國管理咨詢業的優勢和機遇

正如上述，我國的咨詢業存在很多問題，并與國外成熟的咨詢業相比差距很大，那么面臨強大競爭對手的挑戰，我國的咨詢公司是否就毫無優勢了呢？也不盡然．差距固然要找，但也要善于發現我們的優勢，發揮優勢、彌補劣勢才是取勝之道。

l、本地化優勢

每個國家都有獨特的文化習俗，有不同的國情。文化習俗和國情對管理的影響非常大。國外大公司雖然經驗豐富，但由于文化背景及觀念不同，對中國管理殊的文化方式不能理解，而中國企業的體制問題也常使國外咨詢公司感到迷惑，使得一些咨詢改善方案的可操作性差。因此，許多國企在改制過程中仍傾向聘請中國咨詢公司。除了文化對管理的影響，文化還深深根植在市場、消費者行為中。許多跨國公司希望打入中國市場就必須了解中國消費者習慣，在這方面中國咨詢公司較之國際競爭者就占據了優勢．不過，中國咨詢公司必須抓緊發揮這一優勢，因為跨國競爭者已經在努力彌補這一不足，正在進行人才本地化的工作。

2、靈活性優勢

咨詢業和任何行業一樣，都能進行細分，可以根據咨詢分，如針對標準化管理體系的建立或某個財務系統的管理等；也可按客戶對象分，目標客戶是小客戶還是大客戶。總之，一個咨詢市場就象一塊海綿，看似一大塊，其實里面有無數小空隙。國外進入中國的咨詢公司通常都是大公司，一般要價較高，較適合大型、有西方管理模式的企業，這些國外競爭者還無暇顧及也難以顧及那么多小空隙。而我國的咨詢公司則規模有大有小，可采取較廣的覆蓋面，也可采取單一的業務內容，比較靈活多變，有利于占領那些小空隙。

3、經濟體制轉軌和加入WTO帶來的機遇

我國的經濟體制改革進入了一個關鍵階段，許多國有企業都被迫離開政府保護投向市場浪潮，它們要適應這一變化，會產生大量對咨詢業的需求，我國咨詢公司了解它們的過去、理解它們的現狀，能對癥下藥。除此之外，我國即將加入 W TO也使更多外國公司想進入中國市場，我國的咨詢公司則是對中國市場最有力的發言人。但這些機遇還取決于我國咨詢公司是否能夠抓住。

1．4．2咨詢業應樹立正確的營銷觀念，培育和開拓咨詢市場

根據前面談到的我國咨詢業的問題，我認為我國的咨詢公司要創出品牌應該做到一下幾點：(1)走聯合之路，實現優勢互補；（2）苦練內功，提高素質；（3）利用IT進行創新管理；（4）學習國外先進理論和經驗；（4）與客戶互動，共同實現目標；（6）通過最優的性價比來拓展市場；（7）爭取政府扶植；（8） 加強行業規范。

當然咨詢業與其他行業一樣，除練好內功外，對于屬于服務業的咨詢業是以顧客和市場為導向的行業，也應注重其自身的市場營銷。咨詢業有自身行業的特點，如前面談到的行業特點、顧客需求特點和有潛力的業務方面，所以我們在進行市場營銷時，一樣要按菲利普·科特勒博士描述那樣：分析市場機會，研究和選擇目標市場，制訂營銷戰略，設計部署營銷策略以及實施和控制營銷計劃。而考慮到咨詢業以顧客為導向，我們了解的市場營銷又要有特殊的含義，正如菲利普·科特勒博士給市場營銷下的定義“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市場營銷不是發現巧妙的方法去處置你生產的產品的一種技巧，而是一種為真正顧客創造價值的。

中國的咨詢業的發展同發達國家存在較大的差距的重要原因，是我們的咨詢機構對培育和開拓咨詢市場還沒有給予足夠的重視。從某種意義上講，需求是拉動生產力發展的重要因素之一。我國工程咨詢同管理咨詢相比之所以發展較快，主要原因是我國政府在基本建設和技術改造項目審批過程中引入了要求建設單位上報項目建議書、可行性研究報告、初步設計和詳細設計等文件及要在施工中進行監理等一整套規章制度。這些規章制度為工程咨詢業開創了一個廣闊的市場，拉動了我國工程咨詢業的迅速發展。而管理咨詢業等咨詢卻沒有政府來為之開創市場。這樣，就要靠咨詢業者通過艱苦的努力，來培育和開拓市場，在一下方面開展工作：

一、轉變觀念，提高對培育和開拓市場的重視程度

咨詢業的產品和生產型的產品一樣，在發展的初期都有一個培育和開拓市場的過程但同生產型的企業相比，咨詢企業往往忽視這個過程或對它重視不夠。這對咨詢業的發展是非常不利的。咨詢業的產品也有一個被消費者認知和接受的過程。如果不為消費者認知和接受，其市場的存在也就無從談起，即使咨詢企業人才濟濟，也是無用武之地。因此，我國的咨詢機構一定要對培育和開拓市場充分重視，主動去工作，而不是坐等市場的出現。當然，只有認識到這項工作的重要性才能有所行動。所以，轉變觀念對我國咨詢業的發展是很重要的。

二、了解咨詢服務的特殊性，運用正確的營銷方法和渠道

雖然市場開拓和營銷對于咨詢企業和生產型企業同等重要，但其營銷方法和渠道還是大不相同的。這主要是咨詢產品是無形的智力服務，而生產型的產品是有形物質。咨詢在大類上可劃歸為服務業。向客戶提供服務就是服務業銷售自己的產品。這種特殊的產品同有形產品相比有如下三個特點：

1．一是無形的。服務是無形的。不象一般的產品，在得到它之前，服務是感覺不到的。客戶在得到咨詢專家的服務之前，是不能確定其效果的。也就是說，咨詢公司的客戶在受益方面存在很大的不確定因素。

2．二是服務提供者和服務的不可分性。提供服務和消費服務一般都是同步進行，不象有形產品那樣一般是先生產出來，再入庫，然后再經過分銷商進行銷售，最后到客戶手上進行消費。顧客和生產者見面的機會很少。而服務者是服務的一部分。由于提供服務時客戶就在服務現場，或者是在整個服務過程中，服務者和客戶要進行多次接觸，所以服務者和客戶之間的交流是服務行業營銷的特點。而有形產品的生產者則是很少介入產品的營銷活動，一般都由專門的銷售人員來進行。

3．三是多變性。隨著科學技術的發展，各類有形產品生產的標準化程度都達到很高的水準。同一品牌的質量，與具體生產者是誰已無多大關系。而服務則不同，服務的質量同提供服務的時間、地點及由誰來提供服務，在很大程度上取決于由誰來提供該項服務。

同其它服務行業一樣，咨詢業也具備這三個特點。基于這三個特點，咨詢的營銷有它的特殊性。首先是咨詢的營銷不能由專門的營銷人員來單獨進行。這是因為，由于咨詢的無形性，專門的營銷人員不能象營銷有形產品那樣向客戶介紹產品的性能；由于咨詢的提供者和咨詢的不可分割性，客戶同咨詢者要進行頻繁的交流，這些交流往往在推銷過程中已經開始，客戶是否采用一個咨詢機構的咨詢，往往取決這種交流，而專門的營銷人員由于不從事具體的咨詢工作，一般很難進行這種交流；由于咨詢的多變性，咨詢客戶對從事咨詢的具體人員的能力非常重視，往往愿意在簽約之前對提供服務的人員進行了解。因此，咨詢機構要樹立全員營銷意識，即咨詢專家既要當銷售人員，又要當生產人員。一些世界著名的咨詢公司的優勢咨詢人員，都同重要的客戶主要負責人保持良好的關系，主要的目的就是要拿到咨詢項目。這里強調咨詢的營銷不能有專門的營銷人員單獨進行，并不是說咨詢企業不需要設立營銷或銷售部門。著名的營銷專家Leonard Berry曾說過“服務企業的銷售部門的聰明過人之處，就在于動員企業的員工都參與營銷活動。”意思很明顯，銷售部門在銷售過程中要有咨詢人員的配合。銷售人員可以將客戶的意見反饋給咨詢人員，以改進其工作質量；良好的工作質量反過來又促進營銷。另外，營銷部門在企業整體形象的宣傳、合同的談判和管理方面，也都可以發揮重要的作用。

第二章　 中國管理咨詢業市場分析

2．1　引言

對于許多已經上規模的企業而言，資本的原始積累階段已經過去了，管理水平的邊界效應是如此之高，我們甚至可以說企業間新一輪的競爭是管理水平的競賽。國際經一體化，使競爭在全球范圍內展開，經營環境變化了，企業規模變化了，產品線擴大了，生產技術更新了，隨之而來會出現很多問題困擾企業的發展，困擾企業家們。

一、當企業規模小的時候，盈利可能還很大，但當企業規模大的時候，由于管理水平的問題，管理層次、結構、控制等等問題，反而效率大不如以前。

二、在企業發展到很大以前，創業者們還能夠以創業者的心態發展企業，但當企業做大以后，由于缺乏一些制度保障，發生了很大的內部矛盾。

三、當企業競爭加劇的時候，由于環境復雜了，變數多了，靠企業老總，靠個別人的感覺已經很難做出正確的決策。

四、當一個企業戰略意識模糊，走一步看一步的時候，那么它的投資就很可能陷入一種投資陷井。

五、另外，企業也容易產生頭疼醫頭、腳疼醫腳缺乏系統性的管理中去。

面對這些問題，會有多少種選擇？最優的選擇是什么？這些選擇之間會有多大的差距？在評估近期效益時，不同的方案能給企業帶來的長遠的、潛在的，有些是不可逆轉的，是否得到了決策者的充分考慮。每一位企業家都面臨這種決策難題。所以企業有必要借助“外腦”的力量，由咨詢公司為企業診斷和咨詢，適合企業在復雜的競爭環境中發展要求。

咨詢公司面對這些市場的目標客戶，首先要進行市場競爭分析，然后對企業和自身的產品要進行分析，以適應顧客的需求，最大限度的創造顧客的價值。

2．2 中國管理咨詢業的競爭分析

2．2．1 市場進入門坎低，競爭混亂無序

由于目前我國管理咨詢業務主要發端于以前的市場信息類咨詢策劃公司，這類公司無論從資金、設備的投入還是人員素質要求方面都很低，導致了大批低素質的“點子”公司充斥管理咨詢市場。由于許多公司服務質量較差，為了生存，同時更為了搶占管理咨詢這個正處于上升階段的市場，許多公司紛紛壓價競爭，致使管理咨詢市場產品質量低劣，價格混亂。

2．2．2 競爭格局分裂為兩大陣容：外資和內資管理咨詢公司

由于市場需求量大，需求增長快，許多管理咨詢公司應運而生。以廣州市為例，不僅廣州本地管理咨詢公司增長迅速，北京、上海等外地管理咨詢公司和國外著名管理咨詢公司也紛紛搶灘廣州，形成內外對抗的競爭格局。如前述表1搶灘廣州的國外管理咨詢公司的情況，表2可見搶灘廣州的國內管理咨詢公司的情況。

表2搶灘廣州的國內管理咨詢公司

名稱 所屬地 服務客戶

派力 北京 TCL、美的、科龍、華為

捷信 上海 步步高

杰信 上海 維達紙業

中外管理咨詢公司的競爭能力存在著較大差距，從總體上看，在規模、理論和經驗、人才、咨詢信息數據庫等方面國內管理咨詢業與國際同行業的水平差距懸殊，在競爭中明顯處于劣勢。但在費用、方案可操作性及適應國情能力方面，內資管理咨詢公司占有優勢，由此出現兩方在市場上的不同競爭定位；外資管理咨詢公司主要以跨國公司及國內大企業為目標客戶，從事的咨詢項目主要以綜合性強的戰略及組織結構規劃為主；內資管理咨詢公司主要以中小型民營、私營企業為主，業務主要是一些針對性強的管理專項項目，如營銷咨詢、CIS策劃、質量認證等，同時兼顧一些國內大公司的專項顧問業務（如市場研究、促銷策劃等）。具體競爭定位可由圖1表示。

2．2．3　末來競爭程度不斷上升，將出現優勝劣汰過程

隨著新進入者的劇增，未來我國管理咨詢業市場的競爭將日趨激烈，競爭熱點將從目前的管理培訓擴展到信息管理咨詢（ MRP、ERP）、戰略咨詢項目。競爭重點策略將由增加客戶數目轉向提高客戶服務質量。

2．2．4 末來競爭趨勢有兩大方向：專業化與綜合化

一方面咨詢服務專業化水平的提高意味著采用集中性競爭策略的管理咨詢公司必須具備在某一領域（如信息管理技術、營銷管理、行業管理等）的特殊服務優勢才能生存。

另一方面，要搶奪全程管理顧問服務市場的咨詢公司必須具備極強的管理技術系統集成能力，能為客戶提供綜合性管理咨詢服務。

2．3 中國管理咨詢業市場分析

咨詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與發展必然帶來咨詢行業的發展，這主要體現在兩個方面：第一，日益激烈的市場競爭，使得企業迫切需要提高自身的競爭力，那么對企業管理水平就會有更高的要求，對咨詢行業的需求也就越大。第二，管理咨詢業的誕生說明了市場對管理知識的需求存在，而管理咨詢業的發展則進一步表明管理知識市場需求潛力市場的巨大，隨著知識經濟時代的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產生了更多的咨詢需求，咨詢業的社會地位有了相應的提高。管理咨詢在中國興起，并呈現出廣闊的發展前景。

2．3．1 企業需要的咨詢業的類型和特點

咨詢產業在縱向可以劃分為三個層次，即信息咨詢業、管理咨詢業和戰略咨詢業。在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業務領域。

信息咨詢業是咨詢產業的基礎層。在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市場信息調查、收集、整理和分析業務，為企業決策提供準確、完善的輔助信息。著名的咨詢公司如：“D＆B”、 “Gartner Group”、“蓋洛普（中國）咨詢”、“零點調查”、“華南國際市場研究”、“慧聰信息”、 “浩辰商務”等。

信息咨詢業的特點是企業對信息咨詢業服務的需要一般以年為周期，如每年年底請專業咨詢公司組織市場調查和分析，了解企業產品在市場上所占份額、客戶對產品的滿意度等。信息咨詢業務一般不按人天收費，通常是按項目定價收費。

管理咨詢業是咨詢產業的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業管理的各個層面劃分為專業業務領域，這些領域一般包括：投融資咨詢、財務會計咨詢、稅收咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產管理咨詢、工程技術咨詢、業務流程重組與管理信息化咨詢等。

人力資源咨詢主要圍繞企業的人力資源管理，如崗位人才結構設計、工資結構設計與工資水平設置、人員工作績效評價、人力資源培訓等開展咨詢。在人力資源培訓領域，人們最熟悉的就是“獵頭”公司。目前我國市場上已開始出現不少人力資源咨詢公司。

財務會計咨詢主要是為企業提供會計、審計、財產評估和稅務等方面的咨詢服務。它主要以會計師事務所為主，如國際著名的五大會計公司：安達信、普華永道、畢馬威、德勤、安永。

管理信息化咨詢是對企業管理進行一次全方位的系統改造，主要涉及企業管理模式設計、業務流程重組、管理信息化解決方案設計與管理軟件系統的實施應用，最后還要幫助企業利用電子信息建立績效分析與監控體系。該領域國際上最著名的咨詢公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他國際五大會計公司中的管理咨詢部。目前國內從事管理信息化咨詢業務的咨詢公司還不多，其中最具影響力的咨詢公司就是“漢普”在全國主要城市設立的咨詢公司。

管理咨詢業的特點是，咨詢業務的開展一般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，對企業管理的某些層面進行管理改造，或對企業管理進行全面改造。由于企業健康發展三年會上一個臺階，企業一般以三年左右的時間為周期，請專業咨詢公司對其進行一次管理改造。

管理咨詢顧問不僅要為企業管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。管理咨詢顧問需要具備企業管理的某些專門領域的知識（最好能掌握MBA的知識體系）與特定行業的企業管理經驗。從事管理信息化咨詢的顧問還需要有足夠的IT背景知識。

管理咨詢業務一般是按人天工作時間收費，在西方國家通常按每人每天1000美元以上的價格收費。但有些管理咨詢業務如投融資咨詢等則是按項目定價收費。

戰略咨詢業是咨詢產業中的最高層次。戰略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業提供戰略設計、競爭策略、業務領域分析與規劃設計等服務，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰略與決策咨詢服務的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業風險較大。專門從事戰略咨詢服務的公司較少，大多數咨詢公司通常是將義務領域擴展到管理咨詢層次上。國際上最著名的戰略咨詢公司要數“麥肯錫”，在該領域內的著名咨詢公司還有“波士頓”、“羅蘭·貝格”等。

由于企業發展一般以五年左右的時間為周期進入新的戰略發展期，因此，企業一般五年聘請一次戰略咨詢公司為其戰略調整提供咨詢和輔助決策。戰略咨詢服務收費主要是按人天收費，在西方國家人天收費標準一般都在2000美元以上，也是咨詢行業收費最高的層次。

2．3．2 中國企業所需的管理咨詢

隨著中國即將加入WTO，面對強大的國際競爭壓力，越來越多的中國企業日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另一方面，越來越多的外國公司陸續登陸中國市場，也迫切需要管理咨詢公司提供專業化的市場和管理顧問服務。因此，在未來的五年內我國管理咨詢市場的消費群將迅速擴大。具體來說，將來形成國有企業、民營大企業、私人中小企業、三資企業等四大消費群，如表3所示，這四大消費群對管理咨詢的服務需求各不相同，因而為不同的管理咨詢公司提供了廣闊的市場機會。

在未來我國的管理咨詢的消費需求構成中，盡管市場研究、營銷策劃及管理培訓等目前熱銷項目仍將繼續增長，但如表4三類綜合性管理咨詢業務將更具成長潛力。

表3 中國管理咨詢服務四大顧客群需求特點

顧客類型 急需解決的管理問題 咨詢服務的需求

國有企業 1．企業制度改革

2．激勵制度低效

3．資產質量效益差

4．管理方法落后 戰略咨詢、組織機構設置、競爭戰略、職能部門管理方法、MRP、ERP

民營大企業

高科技企業 1． 缺乏長期發展戰略規劃

2． 內部管理制度不規范

3． 提高信息管理水平 戰略咨詢、組織制度設計、競爭戰略、MRP、ERP

外資企業 1．對中國市場需求及競爭特點不了解

2．對中國社會、經濟和政策環境不熟悉

3．缺乏對中國員工工作心理了解 市場進入策略、經濟環境咨詢、市場研究、員工管理心理咨詢

私營中小企業 1．管理觀念落后

2．管理制度混亂

3．管理人才缺乏

4．產品服務質量差 管理培訓、質量認證培訓、管理制度設計

表4 最具潛力的三類綜合性咨詢業務

業務名稱 主要的需求者 服務內容

全程管理顧問 民營、私營企業 1．戰略規劃、組織機構設計、管理制度規范；2．營銷、人事、生產、財務、技術等職能部門的管理方法咨詢；

3．以上各項計劃、制度的實施、指導、人員培訓及升級。

信息管理顧問 國有、民營、私營大中型企業 1．信息技術應用與戰略咨詢、業務流程再造（BPR）;

2．　MRP Ⅱ、ERP軟件實施咨詢。

商務解決方案 大型企業 1．　戰略咨詢；

2．業務重組；

3．基于ERP軟件平臺的商業競爭策略。

2．3．3 市場需求分析

目前我國咨詢業市場需求呈現全面啟動的態勢，對照1999年和1998年的市場形勢，2000年的管理咨詢業火暴現實令許多從業公司措手不及。據保守估計，全行業超過50%，部分公司超過100%。其原因在于：

（1）國家作為國有企業最大股東，積極要求國有企業進行管理創新。1999年9月中央全會第一次把管理咨詢等作為專業中介服務寫入中央文件；2000年下半年國務院發文要求進行戰略規劃。

（2）我國入世步伐的加快和日益確定的日程，這讓眾多的在“春秋戰國”時期的市場經濟無規則競爭中長大的諸多民營企業感覺到了國際化的壓力，為了不至于為新一輪的競爭所淘汰，他們把目光投向管理咨詢（借智）和二板市場（借資）。

（3）在管理咨詢二十年的發展過程中，每個行業中有個別公司聘請了管理咨詢公司，并從他們那里得到了專業的服務，在嘗到了咨詢的甜頭后，以“口碑”的方式帶動了其他客戶的咨詢需求。

（4）國內畢業或海外留學回國的MBA越來越多，他們新型的市場經濟管理意識，以及對管理咨詢公司的認同，在他們走上另外公司的各級領導崗位后，進一步加大了咨詢的需求。

（5）隨著跨國公司的本土化進程進一步加快，在更高層次的新一輪“換班”中，中低級的中國籍或中國原籍管理人員被提拔到亞太區或中華區的高級管理職務上，他們在繼續使用全球性咨詢公司的同時，也在嘗試使用各種本土咨詢公司。

2．3．4服務產品分析

和眾多行業的發展相類似，咨詢業提供的是一種以知識來體現價值的服務產品，所以象其他行業一樣，一旦管理咨詢的行業全面啟動，服務產品的多樣化、全方位化也就呈現出來了。總體而言，咨詢業的服務產品是由低級的服務轉向高級的更細分化的專業產品。

下面是一個咨詢公司所列出的為企業提供的咨詢、服務內容：（1）為企業的經營發展總體戰略及人才戰略、科技開發戰略、市場擴張戰略、營銷戰略提供咨詢意見，并經其同意參與企業戰略的制定。（2）為企業日常經營管理或組織發展上所產生的問題提供建議和解決方案。（3）為企業產品的開發、市場的拓展、市場占有率和客戶滿意度的提升提供建議和解決方案。（4）協助企業建立勞動制度和激勵制度以及協助企業培訓管理層及各級員工的素質和技能，為企業人力資源的測評和配制提供建議和專業咨詢。（5）協助企業建立科學、規范的管理模式、營銷體系和制訂各項管理規章制度及具有特色的企業文化。（6）協助企業INTERNET網站設計、建立、和開展電子商務活動。7）組織各類培訓、各項管理經驗交流、研討活動。

從上述咨詢公司為企業提供的咨詢的內容來看，我國目前的管理咨詢業產品與過去相比有以下幾個特點。（見表5）

序號 比較點 現在 過去

1 專業 專業性：某一方面具體 全面性：各個方面的管理

2 實施 可操作性：實際操作 可讀性：公司上下易懂

3 價值 可衡量性：產生多少效益　 可宣傳性：對股民、對內上級

4 細化 深入性：對某一問題深入具體分析 概念性：基礎知識為重

5 特色 定制性：不同公司不同的方案 通用性：各個公司大同小異

6 效果 采納性：更多的被采納 工具性：更多的被當作某一類型用途的工具

2．3．5 咨詢從業公司分析

由于市場需求全面啟動，再加上形成管理咨詢行業壁壘的最主要的障礙—MBA人員（畢業的和其他行業轉移過來的）增加了很多，我國管理咨詢業的從業公司數量劇增，總體上分為三個層次：

第一梯隊：以麥肯錫為領頭和典型代表的國際跨國公司，以其豐富的經驗和優秀的人才等占領了市場的主體。像麥肯錫、安達信、羅蘭貝格等國際咨詢公司，占了市場分額的50%以上。

第二梯隊：國內有5年以上從業歷史的比較成形穩定的咨詢公司，構成了目前中國咨詢公司的主力。這里包括新華信，中信咨詢，派力營銷等咨詢公司。在第二梯隊的公司中，也正在進行分化，有些公司由于戰略明確而發展迅速，有些公司則由于各種原因而進入緩慢發展期。這部分公司的市場份額估計占到全部市場的10%——20%。

第三梯隊：國內眾多新興的成立不到3年的公司，數量眾多，細分相對明確，這些公司可以分為；專門從事風險投資相關咨詢的咨詢公司；專門從事IT計算機相關技術的咨詢公司；專門從事人力資源的公司；專門從事營銷策劃的公司；專門從事培訓的公司，約占市場份額的35%。

圖2　咨詢市場份額分配

第三章 中國管理咨詢業市場定位和營銷規劃

3．1 引言

咨詢服務的市場營銷和咨詢服務的銷售之間存在一個非常明顯的差異：銷售咨詢服務時，在您的頭腦中有一個非常明確的客戶；相反，在進行咨詢服務的市場營營銷，其面向的對象是一個具體的群體，也就是說是很多潛在的客戶。市場營銷一個狹義的定義是：市場營銷本質上是對咨詢公司和咨詢服多的推銷。純粹的市場營銷專家毫無疑問會認為市場營銷的定義應該更廣泛一些，認為必須對業務進行全面的市場營銷定位。但是，咨詢行業本質上是一個特別的市場和顧客導向的行業。在咨詢公司中，如果說不是所有的咨詢專家每天都要同客戶接觸，那么只要是有一定資歷的咨詢專家都會遇到這種情形：咨詢之外能夠夸下如此海口的行業是不多的，而且，每一個咨詢專業人士至少都會銷售自己的咨詢服務或者自己所在公司的咨詢服務。這就更要求很強的市場定位和營銷規劃。

咨詢公司中市場營銷的目的在于：

·創造對咨詢產品的需求，提高對咨詢產品的感知度；

·幫助創造或確認潛在的客戶；

·把公司定義為（既定）咨詢服務的提供者。

因此，在市場定位和營銷規劃之前，咨詢公司必須十分了解顧客對咨詢產品的認識和對咨詢公司的看法，通過對此地調查，較詳細的了解的顧客的需求從而對市場有正確的認識。

3．2 企業如何看咨詢公司

前一段時間，麥肯錫公司在實達集團走麥城的事件較為轟動，專家、學者和媒體的爭論紛紜多樣，而更有資格發言的企業家群體聲音卻很少聽到。《中國企業家》咨詢中心對80名企業高層進行了問卷調查，可以了解企業如何看待咨詢公司，從一個側面也可以對咨詢公司提供參考，如何進行市場定位、如何實施和如何進行市場營銷。

3．2．1 企業如何看待實達事件

麥肯錫對實達公司咨詢是否完全失敗，在知悉此事的被訪者中34的人認為麥肯錫的咨詢產生了部分效果，與國內咨詢界把焦點較多指向麥肯錫不同，更多企業家從企業管理實際出發較為客觀地評價了麥肯錫的方案；這和實達高層的自我反省有相近之處，而表示徹底失敗和說不清的被調查者同占11.1％。

咨詢失敗的最主要原因是什么?認為咨詢失敗的最主要原因是麥肯錫的咨詢方案與企業實際情況不合的人最多約占知悉者的44.4％， 與國內主流輿論一致; 第二位的原因被認為是實達缺乏實施咨詢方案的管理人才約占33.3％; 另有22.2%的被訪者認為主要原因在于雙方溝通不夠。在這三類愿團中，第一和第三涉及雙方，第二條則直接歸咎于實達，顯然作為咨詢活動的主要發起者最終決策者和實際操作者，實達集團高管層實在是難辭其咎（參見圖3）。

3．2．2 企業如何看待咨詢公司

根據調查，并從圖4、圖5和圖6可以看出，企業家多把咨詢公司當成“朋友”，與此相對應的，企業對待咨詢公司方案的態度，89.5%企業贊同根據企業實際情況來決定取舍；仍有約10.5%的企業表示完全信賴。

咨詢公司到底能干什么？40％的被訪者認為咨詢公司最能起的作用的領域是宏觀發展戰略咨詢，參見圖5。咨詢公司的方案最能在哪些方面見效？企業發展戰略制訂和市場策略制訂被認為是咨詢方案最可能見效的領域，分別有30％的被訪者選擇；組織結構調整、人力資源管理和整體系統性咨詢分別約占20％、5％和15％。

企業家最青睞的咨詢公司是業界聲譽良好和成功個案多。3/4的企業表示本公司需要咨詢公司的支持，而認為暫不需要的僅占1/4。參見圖6可見企業選擇咨詢公司最看重的因素。

3．3 中國管理咨詢業健康發展的市場定位

美國等許多發達國家的咨詢公司都在瞄準中國這個巨大的咨詢潛在市場，并已付諸行動，例如全世界最大的麥肯錫咨詢公司，20世紀90年代初在外資流向中國的熱潮中進駐北京，另外還有波士頓顧問公司、安盛咨詢公司、科爾尼管理顧問有限公司和德國的羅蘭·貝格咨詢公司也已搶灘中國。據麥肯錫北京分公司的總經理介紹，麥肯錫自1996年底開始為中國企業服務以來，中國企業在客戶中所占的比例從零上升到一半；如今，這個數字已升為90％。羅蘭·貝格從1998年開始真正鋪開了對中回企業的服務，當年中國客戶僅占客戶量的15％，而照目前的發展趨勢，今年估計要占到50％左右。

面對逼人的國際咨詢公司在中國的“本土化”道路上疾走并不斷占據中國市場，由于它們仍然要為外資的跨國公司服務，難以真正為中國企業解決問題，因此我們也該立足于中國國情開拓管理咨詢新業務品種即新的服務產品，并進行準的市場定位。

1．管理咨詢業的服務產品應易于產業化，同時這項服務應方便“克隆”，以便提高再生產能力。產業化的意義在于規模經營，迅速形成“市場門坎”。比如目前新興的特許經營、中小企業海外上市等，完全可以形成一條龍咨詢服務。

2．市場定位務必具有超前性。考慮兩年以后的咨詢業發展水平和市場需要，既要在兩年內有市場競爭優勢，又要有良好的遠期市場前景。

3．以“高支付能力”的客戶為目標市場來開發業務。如以外國客戶、外商在華機構、國內成功企業和高技術企業為目標市場，開發合適它們需要的業務。

4．開拓新業務時應與原有的業務形成“產品鏈”。這樣的目的是互相創造市場，以系列的服務項目吸引客戶。比如IT服務、會計事務所和律師事務所等機構的業務完全可以列入管理咨詢業的“產品序列”。

5．拓寬視野去尋找新業務，以新取勝，把握市場機遇。我國管理咨詢業長期以來經營范圍比較狹窄，工程咨詢、科技咨詢和咨詢就占75％，其它方面有待拓展。

3．4 咨詢公司的市場營銷規劃

3．4．1 市場營銷目標

·咨詢公司在同客戶就有關項目合作的事宜進行談判和對話之前必須達到下面五個標準：

·客戶必須認識到問題的存在；

·客戶必須認為相應的問題值得引起注意；

·客戶必須認為相應的問題能夠得到解決；

·客戶必須認為有必要求助外部的幫助來解決相應的問題；

·客戶必須認為您的工作能夠值得考慮。

市場營銷的目標應該有助于這些標準的實現。咨詢公司如果要對所提供的咨詢服務進行市場營銷工作必須從第一階段開始。另外，從第一階段到第四階段相應工作的完成可能是在沒有客戶的敦助下完成的；選擇相應的咨詢公司來承擔相應的咨詢項目僅僅是客戶的事情。

為了促進這些標準的實現，可以開展下面的一些活動。

客戶必須認識到問題的存在：向客戶提供一定的咨詢服務來解決他根本沒有認識到的問題，客戶往往會在下面的情況下會認識到問題的存在：

1．在某種情況下，出現了以前沒有人認為會出現的相應問題。這種情形往往是因為環境出現了變化。例如：

＊對綠色問題的關注；

＊雇員的詢問；

＊婦女／少數人尋求平等的機會；

＊知識管理。

所有這些都可能會導致相應的環境發生變化，從而為咨詢公司創造機會。在這種情形下，市場營銷咨詢專家的工作就是使客戶密切注意到相關的問題。

2．商業領域中普遍已經認識到了問題的存在，但是客戶卻并不知道在他的組織中也存在。在這種情形下，咨詢專家通常利用一些數據反饋信息來引起客戶對有關問題的注意。例如：咨詢專家對某個行業的某些側面進行了一個一般性的調查，然后把數據反饋給客戶，讓他將自己的業績同有關調查結果進行比較。在人力資源方面（工資、福利、勞工、流動率等）存在著很多這種例子，客戶可以向有關方面請求很多相關的調查結果。

客戶必須認識到問題的重要性：各種組織中都會存在大量的問題。其中的很大一部分是可以忍受的，或者最終會自行消失。幾乎沒有哪個組織敢宣稱在自己的組織中不存在任何問題，但是對于問題的解決往往存在一個臨界點，在這一點之下，其獲益往往會低于解決問題所承擔的付出。從這個角度來講，咨詢公司進行市場營銷的方式就應該是向客戶說明潛在的收益要比他們原來所預想的要高。

在某些情況下，很多咨詢公司往往會做一些免費的調查，來考察相應的問題是不是值得注意，以及如果值得注意，其最可能的回報將有多大。例如，一家專長于管理公共設施消費（電力、居民用水等）的咨詢公司可能會通過調查來驗證如果采用他們所開發出來的專業技術會不會降低其消費量。

客戶必須認為相應的問題能夠得到解決：在各種組織中，人們要做的事很多，所以他們根本就不會浪費時間去解決一些解決不了的問題。在這種情況下，咨詢公司的市場營銷就是樹立客戶的信心。如果有人向您這樣說：“我有一套工具，如果裝在您的車上，將在耗油不變的情形下使您的行程數增加一倍。”您可能會感到懷疑。如果您對某些其他用戶的觀點非常信賴，那么他們對您說這確是事實，那么您就很可能會購買這種裝置。成功的聲譽確實有著無盡的幫助。

客戶必須想要外部的幫助：客戶可能會自己動手解決相應的問題，這可能會完全背離咨詢公司的愿望。在某些情況下，咨詢專家獲得客戶的競爭對手不是別的咨詢公司，而是客戶自己的成員。聘請咨詢專家來解決相應的問題同客戶自己的成員解決相應的問題各有益處，見表6。

表6 外部咨詢專家和內部成員解決問題各自的優點比較

外部咨詢專家解決問題的優點 內部成員解決問題的優點

客觀 更了解組織本身

提供額外的資源 可以以其他方式來支付報酬

在運作這種類型的項目方面經驗豐富 對處理該組織更有經驗

如果客戶不滿意可以更換咨詢專家 對取悅組織有更大的積極性（畢竟是自己的雇主）

這兩種方式都沒有絕對的優勢。咨詢公司對自己的長期客戶也會了如指掌；同樣，組織內部的成員也會非常擅長于處理相應的問題。

從這個角度上來講，咨詢專家對自己進行市場營銷的工作就是向客戶表明他們有充分的實力來解決相應的問題，而這一點就是推銷咨詢的一個目的。

客戶必須尋求您的幫助：只有在您能夠提供幫助的情況下，客戶才會向您尋求幫助。市場營銷活動的目的就是通過推銷活動使那些重要的人知道您的咨詢產品。

3．4．2 咨詢公司的目標市場

有關表明咨詢專家80％一90％的項目來自于過去的客戶以及推薦客戶；其余的10％～20％的項目是銷售的推介活動來實現的。但是，推銷活動依然是非常重要的，因為要維持咨詢公司的業務必須保持一定數量的新客戶，更不用說要咨詢公司的業務了。這是因為對咨詢公司來說通常存在著客戶流失的現象，有的客戶可能已經破產了，有的客戶可能轉向自己的競爭對手了，有的客戶中所存在問題您已經解決不了。所以，銷售推介的直接對象應該是咨詢服務的潛在未來客戶。

推薦客戶（介紹和引薦）通常來自于中間聯系人。有些職業非常習慣于利用中間聯系人。例如，師往往同銀行家建立良好的關系，然后由銀行家把會計師介紹給自己的客戶，當然也可以反過來。咨詢專家的中間聯系人往往取決于專長的特性。一般來說，咨詢公司的推薦客戶來自于：

＊現有或過去的客戶；

＊個人接觸和聯系；

＊其他咨詢公司（當然是非競爭關系的咨詢公司）；

＊職業協會；

＊其他職業顧問。

在面向這些人做市場營銷時，咨詢公司的目的是建立一個。對所有的咨詢實體來說強大的網絡都是必要的，不管這種咨詢實體是個體咨詢專家還是擁有上千名職業咨詢專家的咨詢公司。

新入行的咨詢專家和咨詢公司往往會低估一個良好的網絡所創造的價值。初級咨詢專家不知道他們應該像更高級別的咨詢專家那樣建立自己的網絡。特別地，他們可以尋找良好的定位，在他們曾經合作過咨詢項目的客戶組織中發現“新起之星”，并且同這些“新起之星”客戶建立網絡關系。

咨詢公司的業務大約有三分之二甚至超過三分之二直接來自于過去的客戶，因此，在推銷新的咨詢服務時他們顯然應該成為接受推介材料的目標對象。一家客戶同同一家咨詢公司多次合作咨詢項目的優勢有：

·他們之間可以建立起有效的合作機制；

·客戶對該咨詢公司非常有信心；

·咨詢公司可以清楚地掌握客戶及其業務的情況。

在某些情況下，這些因素的重要性可能會超過其他因素的重要性。加強同現有客戶的項目合作，可以使他們成為新業務的有效源泉。

在大型咨詢公司中，這個問題還是咨詢公司進行市場營銷的另外一個理由。沒有哪一個咨詢專家能夠同所有的客戶接觸，知道公司的所有咨詢服務。有些承擔業務管理責任的咨詢專家可能也是這樣，因此，就有必要使他們了解公司能夠提供的咨詢服務，有必要在大型咨詢公司內推行內部營銷活動。業務經理是公司客戶的內部中間聯系人，因此，某項專家技能的提供者就不但應該把這種專家技能推介給客戶，還應該推介給這種聯系人。實際上，有些評論家認為在大型咨詢公司中內部營銷和外部營銷幾乎同等重要。

3．4．3 咨詢公司推銷活動

推銷活動往往分成三種層次：咨詢公司，咨詢產品，咨詢專家個人。

咨詢公司對自己的推銷往往是通過廣告和贊助活動來實現的。有些大一點的咨詢公司甚至還會花費大量的費用來做電視廣告。咨詢公司的推銷目的是推銷一種整體的能力而不是具體的咨詢服務產品。對于那些有著很多咨詢服務產品的大型咨詢公司來說，這樣做是非常合適的。有些公司可能會向公司的未來潛在客戶展示一些影片，其目的仍然是展示公司的實力。這是一種公司廣告，在其他行業中已經有好多年的了。

咨詢公司在現有客戶和未來潛在客戶之間進行咨詢服務產品的推銷時所采用的有：

．小冊子和其他推銷出版物；

．機構雜志或期刊；

．在報紙和雜志上發表文章；

．對某個有意義的主題開展或贊助開展相關的研究活動，并且將結果以報告的形式提交出來；

．討論會，研討會，會議，座談會，等等；

．娛樂、午餐，參加運動場合或其他場合。

咨詢專家個人推銷自己的咨詢服務或公司的咨詢服務的方式有。

．給報紙和其他期刊撰寫文章，或者出版著作；

．在電視或廣播上參與活動；

．成為全國或當地組織的會員（專業協會、商業協會或其他的協會組織）。

把這些活動組合成一個整體可以使咨詢專家本人成為他們所服務的客戶全體的一個有機組成部分。因此，當客戶需要幫助的時候，他們求助于某些具體的咨詢專家個人或這些咨詢專家所在的咨詢公司就是一件非常的事情了。

個人推銷和服務推銷所采用的方法同樣可以用來對公司作為一個整體來推銷。

3．4．4 客戶的開發

這之前的大部分論述有一個潛在的假設，認為市場營銷的對象現在不是咨詢公司的客戶。然而，我們已經知道咨詢公司絕大部分業務來自于現有的客戶。咨詢公司同現有客戶或過去客戶打交道的過程也就是客戶開發——不管您當前是不是在給他們做項目。客戶開發任務的展開可能是由咨詢專家同其他任務一起完成的；在有些咨詢公司中，客戶開發可能是一項主要的任務。

咨詢服務存在的必要性以及咨詢服務提供的方式往往會隨著細分市場的不同而有所差異，因此將各個類似的客戶分配給同一個業務經理是非常重要的。咨詢公司所采用的市場細分方式有：

·地理細分；

·行業細分；

·咨詢服務或產品細分。

這種市場細分的模式通常會成為咨詢公司組織的基礎。一家大型咨詢公司可能在北京、上海有辦事處（地理細分），其中的咨詢專家主要提供IT咨詢服務（咨詢服務細分），其對象是國家政府組織（行業細分）。另一方面，一個個體咨詢專家可能在全國范圍銷售其在某一個咨詢領域中的技能。

3．4．5 市場營銷規劃

營銷規劃規定了咨詢師的營銷目標和戰略并決定采取什么措施使戰略付諸實施。一份成文的營銷計劃要弄清楚在規定的時限內要完成什么，需要什么條件，希望公司內的每個人或各單位對整體營銷努力做出什么樣的貢獻。

而營銷目標應當清楚地表達在一定時限內，通過營銷努力在數量和質量方面要達到的目標：

·數量目標指出將要獲得的市場份額以及從現有的和新的客戶那里產生的新業務量；

·數量目標所涉及的是如咨詢公司期望要達到的客戶心目中的定位，或者是找到更富挑戰性的工作的需要等。

營銷目標應在未來的某一時限內達到--比如一年、三年或五年。這就強調需要把所有的性和戰略性的考慮放到某一時間目標上。例如，用于樹立職業形象的大部分非直接營銷技術要花費很長時間才能產生效果，所以應被視為對未來業務的投資。

光在公司層次上定義營銷目標是不夠的。咨詢公司和其他專業公司經常強調每個公司成員都應當努力獲得新業務，而不必解釋這種要求對每個人意味著什么以及他（或她）應如何去做。初級咨詢師會感到特別為難，因為他們沒有接受過營銷培訓，也沒有時間去思考營銷活動，而這些對他們的高級同事們來說根本不在話下。

第四章　 管理咨詢業市場營銷

4．1 引言

管理咨詢業有自身行業的特點，如前面談到的行業特點、顧客需求特點和有潛力的業務方面，所以我們在進行市場營銷時，一樣要按菲利普·科特勒博士描述那樣：分析市場機會，研究和選擇目標市場，制訂營銷戰略，設計部署營銷策略以及實施和控制營銷計劃。而考慮到咨詢業以顧客為導向，我們了解的市場營銷又要有特殊的含義，正如菲利普·科特勒博士給市場營銷下的定義“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市場營銷不是發現巧妙的方法去處置你生產的產品的一種技巧，而是一種為真正顧客創造價值的。所以具有服務業特點的管理咨詢業市場營銷在進行4P（產品、價格、渠道和促銷）策略時，更應以客戶為導向進行市場營銷采取4C策略（customer，cost，convenience and communication），即不賣產品，賣客戶；忘掉策略，滿足消費者需要的成本；忘掉渠道，而思考購買的方便性；忘掉促銷，運用溝通。

4．2 咨詢業的營銷方法

在咨詢中，我們經常把市場營銷想象為變化多端的功能，是花費我們大量的時間和金錢，而我們又寧愿避開的一系列活動、工具和技術，要是有一大批主動上門的客戶該多好。

值得慶幸的是，越來越多的咨詢師，實際上還有其他行業的人員，把市場營銷視為服務概念的固有特征。營銷并不是凌駕于專業服務之上；是專業服務本身需要建立并保持一種有效的咨詢師--客戶關系。它可以識別客戶的需要和要求，揭示客戶的心理，確定專業人員能夠為客戶服務的最好方法，并使整個咨詢過程運轉起來。按照這種觀點，服務營銷是一種真正意義上的專業服務所必需的條件。當銷售完成時營銷并未結束。合同簽定后，咨詢師仍繼續營銷，直到項目開展及項目完成以后。

咨詢營銷受到咨詢服務的"不可感知性"的嚴重。客戶不能充分觀察他們打算購買的"產品"并拿它和其他咨詢師提供的產品相比較。即使咨詢師提供結構化的系統和方法體系使產品的可感知性有所增加，它也永遠達不到象產品以及其他服務部門提供的產品那樣的可感知程度。

4．2．1 營銷什么

咨詢師所賣的是一種服務的承諾（但不是保證），這一承諾將滿足客戶的需要并解決問題。為什么潛在客戶僅僅購買一個承諾？為什么他（或她）愿意冒這樣的風險？

首先，客戶堅信（或只是感覺）得到咨詢師的幫助或許有用。

其次，客戶沒有挑選的余地--購買任何咨詢服務（不管是從你非常熟悉的人還是你已從別處看到過他們工作的人那里）都是購買一種承諾。在別的公司奏效的辦法未必適用于你。不準備冒這個風險也不準備購買承諾的客戶一定不會使用咨詢師。

有能力的客戶在購買承諾時希望減少風險的想法是完全可以理解的。他們將通過人去評估他們可能得到的結果并決定求助于誰。在專業服務營銷中，人起著突出的作用。許多客戶購買服務時對該專業公司并無任何直接的了解，只是因為公司在工商界的形象，或者是因為某個商界朋友涉及兩方面的：一，咨詢方法--技術方面（用于解決客戶特有的管理或業務問題的技術專長）；另一方面是關于人的方面（咨詢師和客戶的關系，以及咨詢師面對人的問題時的能力）。因此，咨詢師必須使客戶確信，從嚴格的技術角度，他具有解決客戶技術問題所需的全部技術知識，技術專長及信息的獲取途徑等等，并且可以提出在技術質量上無可爭議的解決辦法。但光有這些還不夠。咨詢首先是一個人際關系問題，咨詢師和客戶可能要花很長時間在一起工作。因此一定要使客戶明白：（往最壞處講）他是在購買一種他將與之合作的人提供的服務，或者（往最好處講）他是在購買一種他將享受與之合作樂趣的人提供的服務。

最后，咨詢服務營銷絕不能忽視咨詢公司和該公司雇傭的個別專業人員之間的細微差別。的確，在購買一家優秀的專業公司的服務時，客戶通常期望有一定的質量，完整性甚至一致性，以反映公司整體的技術專長和組織文化。然而，咨詢師也是人，絕對的一致不僅是不可能的，而且也是沒有必要的。見多識廣的客戶了解公司的形象，技術專長及標準和單個咨詢師的能力、個性及風格之間差異。因此，咨詢公司不僅要營銷自己而且要營銷它的每個成員和小組。

4．2．2 咨詢服務營銷:七項基本原則

經驗表明，成功的咨詢服務營銷必須遵循一定的基本原則：

1．把客戶的需要和要求視為營銷活動的核心！

把潛在客戶不需要或不想購買的東西賣給他們是沒有道理的。如果客戶聽說你是一位卓越的非常成功的專業人員時可能很高興，但更為重要的是要使客戶確信你關心他（或她），了解情況，隨時耐心傾聽他（或她）的意見，能幫助找到有利于其業務的解決問題的辦法并付諸實施。這是一條金科玉律。你的營銷努力必須以客戶為中心，而不是以咨詢師為中心。你對客戶的關注必須是真摯的，并甚于對你自身的關注。

2．記住每個客戶都是唯一的！

你過去的經驗和成就是一筆重要的財富。但這些也可能成為陷阱：你可能感覺你事先已經對新客戶的需要了解得很清楚--你以前不是處理過很多同樣的情況嗎？但即使所有其他條件都一樣（實際上是不可能的），涉及的人也總有不同。要了解新客戶的唯一性。告訴客戶你會提出新穎的解決方案，而不是盲目模仿為其他條件而設計的模型。

3．要有自知之明！

提供和銷售你不能完全勝任的服務是很有誘惑力的。常常，一個信任你的客戶在把工作委托給你時不會要求表明你能勝任的任何證據。屈從于這樣的誘惑是違背職業道德的；客戶的利益可能會嚴重受損。這也是一個技術判斷問題。營銷能力也涉及你能否真實地評價你自己的能力。

4．不要過分宣傳！

營銷會產生期望和約定。營銷過度可能會產生公司無法滿足的期望。這樣做可能會產生負效用甚至違背職業道德：有些客戶可能急需你的幫助；你答應了，但做不到。或者過度的銷售努力會迫使你招收一些沒有經驗的咨詢師，并立即派去為客戶服務，但卻不能對他們加以培訓和監督。

5．不要貶低別的咨詢師！

在和客戶討論的過程中，經常會談及有關你的競爭對手的方法和能力等問題。如果你對他們的情況有所了解，你當然可以如實地提供有關他們的信息。不過，提供歪曲的或帶有偏見的信息，以及對競爭對手做詆毀的評價借以影響你的客戶的做法是違背職業道德的。一個老練的客戶往往把這些詆毀的評價視為你軟弱無能而不是強有力的表現。

6．對不要忘記你是在營銷專業服務！

管理咨詢師要有事業心，有創新精神，有時在營銷方面還要有闖勁。他們可能從其他部門的營銷中獲得大量知識。但你不是在賣餅干或洗衣粉。在選擇確當的營銷方法和技術時，對于所提供的服務的專業特性，客戶的敏感性，以及當地的文化價值觀和準則等方面都不可忽視。

7．盡力在營銷和履約方面都具有高超的專業表現！

有些咨詢師，沒能保證在人員配備、質量控制和完工期限方面，以在他們致力于尋找新客戶時同樣的質量水平踐約，而且也沒能盡力做到使客戶滿意。營銷是一個過程，并不以合同簽署為約束，樹立這種觀念是有益的。任務的履行，完美的服務，是營銷的重要方面。

4．3 咨詢業的營銷技術

每個咨詢師都希望客戶來求助于他（或她）。但是大多數咨詢師，尤其是新手，若僅僅是坐等潛在客戶自己上門，那么他們就得不到足夠的項目。他們要尋找客戶并進行營銷。

4．3．1冷接觸

冷接觸就是咨詢師通過拜訪，信函或電話等方式與潛在客戶進行聯系并試著銷售其

咨詢服務。對這些接觸方式已作過許多闡述。專業界認為這些營銷技術收效甚微，有些咨詢師從來不用。然而，這些方式仍然在用，特別是新成立的咨詢公司不可避免地要使用它們。

突然造訪（事先未告知的）是最不合適的。管理人員不希望被不曾相識的人以不明之由打擾。然而在某些文化環境中，這種方法也可以接受。

突然的郵寄信函是一種稍好些的辦法。其目的不是獲得項目，而是向潛在客戶介紹咨詢師的情況，并為兩三周后的進一步聯系打下基礎。

突然的電話其唯一的目的就是與客戶預約見面。這種方式也用于當即回答客戶可能提出的問題，以便讓其決定是否接受約見或者拜訪咨詢師。

如果掌握了一定的規則，冷接觸就可以更有收效。首先，潛在客戶要選擇得很恰當。他們一定是咨詢師經過對潛在市場調研后發現的"目標單位"，而且咨詢師必須確信自己能為他們做些有用的事情。咨詢師應列出地址清單，或者如果決定從某機構購買的話，在使用前應進行篩選。

其次，冷接觸應進行技術準備。咨詢師應當對要接觸的組織了解得盡可能多些。最糟糕的莫過于在第一次交談中暴露出對客戶業務的基本情況知之甚少。應避免信函用辭籠統或者提供許多客戶毫無興趣的詳細信息。相反，應該寫成個性化的信件，向客戶表明咨詢師能提供什么特別的及相關的咨詢服務。電話交談也需要進行一定的準備才能收到效果。有些咨詢師開列清單從而為電話交談做好準備并使交談條理化。

第三，咨詢師應和合適的人接觸。在許多（但不是全部）機構中應該是高層行政人員。一封冷接觸的信件應直接寄給他本人。若以電話聯系，則咨詢師應試圖和"目標人士"通話，以便商定在他有時間的某天進行拜訪。業務繁忙的高級行政人員一般不會回電話，除非有這樣做的理由。因此，若咨詢師沒有找到目標人士，也就不必留下姓名和電話號碼以期對方回電話。

他應在秘書建議的某一時刻再打電話。

冷接觸的正常順序是：（1）先寫一封信；（2）寫信之后再電話聯系并請求約見；（3）與客戶會面。到達第三步并不能保證新項目到手，但是拿到任務的可能性增大了。

4．3．2 基于推薦和客戶線索的接觸

若咨詢師能夠"在舉薦方面下功夫"，則毫無疑問大部分與新客戶的接觸可借助于舉薦和客戶線索而得以實現。這些可以各種不同方式實現：

·潛在客戶請求會面；

·咨詢師由業務上的朋友或熟人介紹給潛在客戶；

·咨詢師從現有客戶那里得知潛在客戶的名字。

咨詢師曾被推薦的事實，或者利用可能影響潛在客戶態度的舉薦實例，會給雙方業務磋商創造良好氣氛。潛在客戶可以通過其業務上的朋友了解許多情況，商談會迅速地由一般情況轉入具體問題。咨詢師應該清楚客戶已經掌握的信息有多少，以避免重復顯而易見的而忘記提供新客戶所需的信息。

若客戶只想了解信息，則咨詢師不應強迫他馬上就談任務。憑經驗，咨詢師應該知道在此情況下應如何掌握。例如，他（她）可以提議再做接觸以便繼續商談，而且在商談之前，他（她）可以對客戶的業務資料進行免費的審閱并提出意見。或者咨詢師可以提供為某些客戶已完成項目的詳細說明，這些客戶是潛在客戶認識并尊重的。這種接觸后兩至四周應通一次電話。如果潛在客戶已推動興趣，那么咨詢師也不應該勉強。

在類似的情況下，組織管理研討會的咨詢公司經常在會后同與會者保持聯絡，以便了解他們是否有意于某一咨詢項目。在這種情況下，應采用分階段的辦法。

4．3．3 對提交建議書的邀請做出回應

在某些情況下，為執行某個項目，公告邀請咨詢師提出技術建議書，對這種邀請做出回應可以與潛在客戶進行初步接觸。通常，客戶是某一官方機構或某一私人機構（相對較少），他們出于某種原因選用正規的選拔程序。

在這種情況下，客戶不但要了解自己，而且應較為清楚地知道自己想要做什么。他自己的技術服務人員，或外界咨詢師會做初步調查，并就項目（調查范圍）他出全面綜合的描述。此描述應在潛在客戶要求的提供。

通常選拔程序分兩步：

--第一步（預選），感興趣的咨詢師應邀與客戶接觸，并向其提供關于其公司概況和相關經驗的技術備忘錄；經初選的咨詢師被列在初選名單里；

--第二步（選拔），列入初選名單的咨詢師們提交技術性建議書（投標書，報價單），然后這份標書經受檢驗和挑選，；

這樣進行公開招標的項目通常規模較大，費用可觀，引起了許多咨詢師的興趣。不過在咨詢公司決定投標之前，應考慮好些因素并且仔細研究相關信息：

·在開始正式選拔程序的時候，潛在客戶可能已備有一份初選名單，甚至已看中某一公司；

·若干家大咨詢公司可能對這一項目都感興趣，因此競爭會很激烈；

·一家或幾家公司有可能已做了大量的準備性工作及各種營銷活動；

·準備技術備忘錄和良好的技術建議書需花費很多時間和資金（在擬定建議書之前有可能需要進行一次相當細致的診斷調研，如拜訪幾次客戶單位）；做這些工作對那些未被選中的公司會造成損失，有時即使中標的公司也不能得到補償。

·選拔程序可能會很長，有時可能要求咨詢師提供額外的信息，重新考慮某些條件，修改建議書并多次走訪客戶；因此他（或她）不應急于求成。

如果決定就此項目競標，你應當制定中標的戰術計劃。例如，你可能覺得在技術上完全勝任，只是客戶不了解。問題就是：如何在短期內使重要的新客戶了解自己？我們的老客戶能幫得上忙嗎？我們是否應當組織潛在客戶的關鍵技術人員對以前的客戶進行考察參觀？在不泄漏機密信息的前提下還能做些什么？

4．3．4準備階段的營銷

客戶在審閱完初步問題診斷的技術建議書之前是不會就任務達成最終協議的。在合同簽訂或以口頭形式確認下來之前，不能認為準備階段已經圓滿結束。顯而易見：在與潛在客戶的初次談判后新項目的營銷并未結束，而是持續于整個的準備階段，即使是新項目任務的某些技術工作已經開始。

在整個準備階段，不應過分強調營銷這一方面。不管有無競爭，咨詢師都應該考慮自己在諸多方面（包括與客戶組織的初次會面，初步的診斷調研，為客戶制定并提出建議，給出報價單，擬定合同，為完成該項目建議如何配備人員等）所說的和做的一切會產生的營銷效果。

4．4 咨詢業的對現有客戶的營銷

現有客戶可分為兩種--正為其工作的客戶（當前客戶）和曾服務過的客戶（以前的客戶）。在所有的專業領域，公司總是刻意追求這樣的戰略：留住客戶并極力進一步向其提供服務。在管理咨詢業，此戰略帶來的回頭客占有可觀的份額--根據最近美國管理咨詢協會（ACME）的數據，達到64%，在有些公司中甚至達到75%-80%。

4．4．1項目執行期間的營銷

已經多次強調對現有客戶的營銷在項目執行期間就已開始。它包括：

·留意客戶對執行任務的方法、進度、發生的成本、以及項目組的行動等方面所流露出來的不滿或憂慮；

·讓客戶隨時掌握項目的進展情況，盡早與客戶商討所有潛在的問題和困難；

·注意客戶進一步的需求和機會（當前項目范圍以外的），并以適當的方式向客戶建議；

·要充分表現你對客戶的關心，并不遺余力地為其提供最有價值（按照客戶標準而非咨詢師自己的標準）的服務。

·不要為了增加眼前的利益就把項目擴展到不必要的范圍。

關于營銷努力成本的可靠數據：

在德國，一家中型的咨詢公司的平均項目規模在10萬美元左右。此數據表明，從新客戶那里接手一個項目需進行七到八天的營銷努力（包括研究客戶情況，進行接觸，草擬建議書，談判等等）。平均來說，公司獲得新合同的可能性為三分之一。因此，從一個新客戶手中獲得一個10萬美元左右的新項目需花費大約21-24天的時間。相比之下，若從現有客戶那里獲得10萬美元的項目則只需三至五天的營銷努力。

贏得新客戶的初始營銷努力成本是相當大的。在多數情況下，第一筆業務是賠錢的，但出于下列考慮，還是值得的：（1）你可能獲得一個好客戶，（2）你可能很善于通過對現有客戶的營銷做回頭生意，（3）你可能需要一個新客戶，因為你正在將服務拓展到新的部門、國別等等。贏得新客戶的同時又失去老客戶的代價太大，沒有幾家公司能承擔得起。

4．4．2交叉銷售

交叉銷售時下很流行，雖然在的專業實踐中對此尚有爭議。我們說的交叉銷售，指的是通過在某一服務領域內（審計，財務咨詢）建立的客戶聯系和業務用于向該客戶銷售另外領域的服務（戰略咨詢，工程，顧問）。通常，一家咨詢公司或集團的兩個或兩個以上的部門要參與進來。

審計與管理咨詢的關系通常被用來作為交叉銷售的典型范例。某些審計師會直接指出存在的缺陷或未充分利用的資源，然后由咨詢服務來解決這些"病癥"。或者方法可以更巧妙些：若公司與審計或其它領域的客戶已有良好關系，則可以利用這點使客戶與公司內其它服務部門建立關系，希望現存關系可為新部門的項目洽談減小阻力。在某些情況下，客戶自己會主動找上門來，以避免為尋找新服務商花費更多精力和時間。

支持交叉銷售的觀點是：

--最充分地利用現有的客戶關系；

--由于雙方互相了解，有可能減少客戶和咨詢師雙方的花費；

--通過對同一客戶提供的多種服務之間的更好的協調以達到協同增效的目標。

交叉銷售還受到了許多不同觀點的強烈批評：

·它限制了客戶的選擇，尤其是如此在某一領域內關系良好，則客戶會滿足于在其他領域的服務方面也選擇同一咨詢公司；

·與獨立選擇相比，客戶所得到的服務可能質量較差（而且可能更昂費），客戶可能因此而結束合作

·在某些專業咨詢公司里，各個業務部門協作很差，一個部門不會真正積極地為另一部門進行良好的營銷活動；他們為現在的客戶作交叉銷售，只是由于上級指令，他們本身是極不情愿的。

4．4．3 對以前客戶的營銷

在咨詢業的概念中，"過去的"客戶并不是失去的客戶，而是咨詢師過去曾為其做過某些工作的客戶。滿意的老客戶經常求助于他們曾使用過的專業咨詢師：

--如果他們對咨詢師的技術能力和其順應孜孜以求的精神深表敬意；

--因為他們喜歡與某一特定的人和（或）公司共同工作；

--因為可以省去或簡化選拔程序，使工作能迅速開展起來。

最明顯的情況就是，客戶有一些業務屬于原咨詢師的能力范圍。無需咨詢師作任何努力，有些客戶就會自己再次上門求助。若咨詢師在其營銷努力中并未忽略這些以往的客戶，則上門求助的會更多。對以前的客戶的營銷并無專門的技術，咨詢師們可在前面評述過的技術中作出選擇。一方面，不必重復地傳遞那些基本的一般的信息，因為客戶對公司已有了解。另一方面，傳遞新信息、新想法極為有用，它表明咨詢公司在不斷發展、不斷提高為客戶服務的水平，而且確認對老客戶的生意始終是感興趣的。

偶爾的私人接觸似乎是一種很好的營銷形式，但需保證下列條件：（1）有充分準備，（2）向客戶表明咨詢師一直關注客戶的業務，清楚客戶在變中的需求，（3）在客戶和咨詢師雙方適當級別的負責人之間進行。

最后一項條件并不意味著資歷較淺的專業人員就不能與以前的客戶做后續工作。讓新人參與進來甚至會很有效，因為這樣會向客戶展示新面孔，表現新能力。不過，資歷較淺的咨詢師，與公司的合伙人或負責人相比，或許應該與不同的人就不同的問題進行交談。

4．5客戶營銷信息系統

集中有效的營銷需要相當大的信息量。除非經過系統地組織，否則在話這些信息可能是相當復雜和五花八門的，甚至于無法使用。把這些信息視為這樣的一個系統是有用的：即該系統可以提供現有和潛在市場的以及咨詢公司的營銷活動和能力的全面而詳細的信息。

1．關于客戶的信息

這些信息保存在客戶文件中（卡片索引，機文件或類似的東西），它通常是根據所有的--過去、現在和未來--客戶所建立的。包括：

·客戶名稱和地址；主要所有者、管理者和聯系人的姓名；

·客戶的基本業務信息（或儲存此信息的文件說明）；

·對過去和當前任務的性信息，包括咨詢師對這些任務的評價（和一份對任務文件、報告和其他　包含有詳細信息的文件的說明）；

·關于所有過去和客戶合作的咨詢師的信息；

·未來聯系所需的建議和信息（如客戶組織中還有誰會感興趣）

2．收集客戶信息的方法包括：

--確定要收集、保存和分析的信息的種類；

--決定更新這些信息的方法和頻率；

--對收集、更新和分析營銷信息指定責任人；

--為存儲、加工和檢索信息選擇合適的系統和設備。

服務市場信息描述了這些市場的主要趨勢和重大發展。重點應放在發展信息方面，因為發展會產生對咨詢服務的新需求或者這種需求的改變。有關競爭的信息也包括在內。這些信息應該讓各個咨詢部門和整個公司的管理層感興趣。

關于專門的新業務機會的信息應通過對市場和客戶信息的系統篩選才能得到。應定期審查客戶文件以制定跟蹤訪問和與潛在客戶接觸的計劃。如果咨詢公司很想為政府部門和公共部門做更多的工作，那么它的信息系統必須要收集到在官方雜志和其他定期刊物上的征詢咨詢服務的每一份邀請提供建議書的公告。

作為其員工能力清單的組成部分，有些咨詢公司也記錄下其職員營銷能力的信息（包括語言，俱樂部成員資格，和某類客戶好的和差的經歷等方面的專門特征）。

參考

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