大學后勤匯報材料

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一、銳意改革、適時推進、分步實施，河北大學后勤社會化改革實現了三次跨越

幾年來，河北大學的后勤社會化改革是在學校黨委的正確領導和學校后勤社會化改革領導小組的具體指導下，整體規劃、適時推進、分步實施的。從2000年以來，河北大學后勤集團已經經歷了三個輪次的改革。

第一輪改革是站在學校發展的角度，改變后勤的行政型管理模式，成立后勤集團。這一輪次的改革從2000年開始，以后勤與學校的規范剝離為標志，初步引入市場的概念和企業化管理模式，成立了后勤集團，構建學校與集團甲乙方關系，變行政撥款制為服務收費制，并簽訂了《后勤社會化服務委托協議書》，當時更多考慮的是為學校減輕負擔，提高辦學效益。改革當年為學校節約資金300多萬元，服務質量明顯提高，更重要的是改革為后勤注入了生命力，也就是生存和發展的能力。

第二輪改革是站在后勤實體發展的角度，后勤集團與實業公司兩塊牌子并行。這一輪次的改革從2002年陸續開始，以股份制改造和注冊獨立法人企業赫達實業有限公司為標志，公司與集團兩塊牌子一套人馬并行；通過改革，理清了產權關系，建立了學校控股、職工參股的、學校與企業職工連股連利又連心的股權模式。企業法人的建立，在集團與學校之間建起了一道“防火墻”，同時也獲得了“市場準入證”，為集團帶來了更大的生存與發展空間。

第三輪改革是根據市場不同類型，按服務型、保障型和經營型劃分為三個公司，以不同的經營服務理念，分軌運行，多元發展，從而以打造“職業化后勤”入手，提高服務質量，同時也進入了一個發展經濟、回報學校的后勤新時期。2007年初，隨著后勤經營范圍的不斷擴大，集團意識到，要進一步提升服務質量，必須打造“職業化后勤”，就是隊伍專職化、服務標準化，對校內建立“管家型”服務隊伍，為學校提供忠實的服務，對外積極開拓市場，為回報學校建立雄厚的經濟基礎。集團一直認為，市場是生存的基礎，為了進一步細分市場，按照各單位的不同性質和不同的經營理念，集團按照服務型、保障型、經營型對市場資源進行了重新劃分，組建了后勤服務公司、赫達餐飲服務公司、赫達實業公司三個公司，構建起了后勤集團與三個公司之間的兩級管理框架和集團、公司、實業公司控股的二級獨立法人單位之間的三級管理框架，實現學校要求、師生需要、與企業發展在更高層次上的和諧統一。

赫達餐飲服務公司堅持“全成本核算、零利潤運行”的原則，全力打造“價格合理、品種豐富、衛生安全、服務多元”的餐飲服務保障體系。早在2004年，為了穩定飯菜價格，最大限度的讓利于學生，集團就推出了“全成本核算、零利潤運行”的餐飲管理模式。后勤社會化改革后，餐飲公司自主開發了完備的原料采購、庫存、出庫、加工、出售等網絡監控體系，把原來餐廳月核算改為日核算，規定了餐廳飯菜制作標準，明確了各種原料的搭配比例，確保了餐廳飯菜價格和質量的穩定；為了豐富伙食品種，優化菜品結構，餐飲公司2007年調整優化餐廳中低檔飯菜50余種，并推出60余種特色風味小吃，滿足了師生不同口味、不同消費層次的需求；餐飲服務公司設有河北省第一家食品衛生檢驗檢疫室，餐廳的每一餐、每一個品種都要進行留驗，2007年5月底又將試管化驗改進為試紙檢驗，使原來的化驗數量提高了一倍以上；餐飲公司還推出了特色餐廳，開設了“自選餐廳”，給廣大學生就餐提供了一個更大的選擇空間，實現了服務的多元化。

后勤服務公司的經營理念是要做學校的“大管家”，建立忠實的服務隊伍、樹立管家型的服務理念。因此，他們不但推出了標準化的服務，而且致力于高校后勤服務標準的建設和專業化隊伍的塑造。后勤服務公司不僅設立7532000、7532555兩部綜合服務熱線，提供24小時咨詢、報修和意見投訴等標準化服務，提出了“有困難找后勤”的口號。更重要的是，服務公司一直致力于高校后勤服務標準化建設，通過“春暉行動”、“質量風暴”等一系列活動的開展，在廣泛征求服務對象意見，參照同行業工作規范和操作標準的基礎上，制訂了后勤服務項目的對外承諾標準和內控標準五大項共計700余條，并提出了“服務有標準，崗位有職責，作業有規范，過程有控制”的管理理念。為了使標準深入人心，用人的發展來帶動企業的發展，后勤服務公司根據后勤工作特點自編了水電管理、物業管理、學生公寓管理、校園綠化管理、供暖與中央空調管理等專業教材，并以職工夜校的形式開展了職工職業技能培訓，為職業化后勤建設打下了堅實的基礎。

赫達實業有限公司提出了“發展經濟、服務教育”的理念，不斷完善市場機制，肩負起了為集團創造利潤的重擔，專心致志的把事業做大做強，并回報學校，真正實現了后勤企業教育屬性和社會屬性的有機結合。赫達實業公司樹立了市場經營理念，建立起市場型經營管理機制，增強了企業發展后勁。目前，赫達實業公司下屬經營實體全部完成了二級法人的登記注冊，進一步理順了公司內部的法人治理結構，建立起了母子公司的管理體制，各單位進一步樹立了市場意識和經營理念。以赫達實業有限公司為依托，河北大學后勤集團的支柱產業已經初具雛形，產業空間和產業規模正在不斷擴大，集團的經濟實力和發展后勁明顯增強，對學校后勤保障工作的支撐力度也在隨之不斷增強。

回顧第三輪后勤社會化改革，呈現出以下兩個特點：

一是改革的思路更加清晰，改革更加深入。

河北大學的第三輪后勤改革是對前兩輪改革的深入，通過這次改革，集團建立起了規范的管理構架。三個公司作為集團的二級管理單位，分別確立了不同的經營理念和發展目標，發展思路更加明確，為建立“職業化后勤”從體制上理順了關系。

二是發展經濟、服務教育、回報學校的思路更加明確。

通過幾年的深化改革、大膽實踐，我校的后勤社會化改革上升到一個更高的層次，河北大學后勤集團已經進入一個回報學校的發展時期。集團發揮宏觀調控作用，對河北大學后勤服務體系進行整體把握，在減輕學校負擔的基礎上，加大了對后勤服務的支持力度。在近年來物價、人力成本大幅上漲的情況下，學校仍按照2000年集團成立之初的標準撥付委托費，為學校節約了經費。第三輪改革之后，后勤服務公司資金封閉運行，靠管理節約的資金不再納入利潤分紅，而是用于后勤設施的改造建設。餐飲公司從2004年起就提出了“全成本核算，零利潤運行”的管理模式，集團不但不再向學生伙食要利潤，近兩年來還先后投入200多萬元，對學生餐廳進行更新改造，改善了學生就餐環境，提高伙食質量，得到學校和廣大師生的一致好評。

二、全面提高質量、全力推進發展、全心回報學校，加快新型高校后勤保障體系建設

1、視質量為企業的生命，全面實施標準化建設

集團始終把質量工作當成頭等大事來抓，制定了“超出顧客期望值”的質量目標，并圍繞服務工作實時推進后勤標準化建設。2000年底，河北大學后勤集團創造性地導入了iso9001質量管理體系，成為全國第一家通過質量體系認證的高校后勤企業。幾年來，集團視質量為企業的生命，嚴格按照國際質量管理體系標準開展工作，根據后勤企業自身特點推行了標準化公寓建設、標準化餐廳建設，并于2007年上半年全面推出了后勤服務標準化建設。餐飲服務公司制定了菜品的投料標準和主副食制作標準，后勤服務公司制定了各操作項目的內控標準和對外承諾標準，為后勤企業的職業化建設、行業化發展奠定了良好的基礎。正是由于集團始終重視質量工作，在集團每年由學生組織進行的兩次顧客滿意度調查中，集團的顧客滿意度由改革初的70％上升到現在的92％以上。

2、利用信息化的管理手段，助推企業向現代后勤發展

隨著集團規模的不斷擴大，特別是集團經營項目分散在十幾個行業和不同的校區，信息的層層流轉極大的降低了企業的管理效率，信息的非對稱性給企業的管理和服務帶來了一定困難，因此集團實施了信息化建設不但真正實現了集團的無紙化辦公和異地辦公，而且使管理模式由金字塔型轉向了扁平化管理，大大提高了工作效率。

在信息化建設過程中，集團引入oa辦公系統和視頻會議系統，實現了文件管理網絡化、公文審批網絡化、行政事務和檔案管理的網絡化，實現了無紙化辦公和網上實時交流；集團為所有中層管理人員配置了具有5000字以內文件傳輸功能的cdma手機，實現了校園網、因特網和手機通訊網三網合一，提高了辦公效率；隨著網絡的普及和越來越被師生所接受，集團開發了網上報修系統，師生可以通過這套系統進行網上報修，系統可以對報修環節和維修時間情況進行自動監督、匯總，使維修工作更加及時；集團還自主開發了網上招標競價系統，實現了招標項目、招標價格的透明化，有效的防止了商業賄賂和腐敗現象的發生。

3、升華服務理念，管理育人、服務育人

高校后勤企業面對的服務客體與社會企業不同，后勤的服務對象是長期的、固定的客戶群，是熟人加朋友，是零距離的服務。大學生正處于心理成熟期，后勤員工的工作作風、責任感、服務態度都在很大程度上影響著學生的價值取向，因此后勤還是服務加教育，后勤員工是服務員加老師。高校后勤服務對象的特點決定了高校后勤企業不僅要最大限度地滿足學生個人的生活需求，還應該提供一種導向性的服務，實現育人的功能。

高校后勤社會化以后，人們認為后勤企業化了，必然以追求利潤為目的，這便在后勤與師生之間產生了一種對立的情緒。為了消除這種誤解，河北大學后勤集團提出了“服務高于利潤”的理念和“服務與需要同步，員工與顧客共舞”的口號。實施了學校、企業、學生三方共同參與的“共建共管”工程，創建了后勤集團大學生社會實踐基地，先后吸收了1300余名學生參加勤工儉學，近百名學生走上了集團的管理崗位。“共建共管”工程不僅解決了貧困學生的生活問題，還鍛煉和培育了學生的社會意識和市場意識，提高了學生的綜合素質，實現了后勤的育人功能，也充分體現了河北大學兩大課堂互動、互補、互融的辦學特色。

后勤社會化改革后，對學生生活園區的管理變以前學生處行政式的管理為后勤以服務為主的物業式管理。后勤在強化服務的同時，卻削弱了對學生的思想政治教育。為此，集團和學生處聯合，成立了園區管理委員會，通過服務和對學生的正確引導，實現了后勤的育人功能。

4、立足市場，多元發展，回報學校

市場是后勤企業生存的基礎，而不是依靠學校撥款求生存，這是河北大學后勤集團成立之初就確立的生存理念。高校后勤服務項目教育屬性的特點決定了其具有功能性和微利性，因此，僅憑學校撥付的委托經費，后勤企業很難生存，更談不上發展。河北大學后勤集團正是看到了這一點，幾年來始終堅持立足市場的發展理念，通過不斷拓展服務項目，實施多元發展戰略，努力做大做強，最終實現了后勤企業服務師生、回報學校的核心價值觀。

幾年來，河北大學后勤集團已經實現了由原來單一的、以功能為主的如學生食堂、公寓等“線型”服務項目，發展成了多元的、以需要為主的、“圓面”市場。市場邊界的不斷拓展，服務項目的不斷增多，使傳統后勤項目與新增市場項目和校外市場的收入、利潤份額發生了顯著變化，到2005年新增市場和校外市場的收入、利潤比例已經超過傳統項目，成為集團的利潤支撐點。同年，集團用兩年積累的發展基金將赫達實業公司的注冊資金由600萬元擴大到1200萬元，并更名為“河北赫達實業有限公司”，突破了制約集團多元化發展的瓶頸，為集團的快速發展奠定了基礎。

集團通過資本聯合，控股注冊成立了赫達房地產開發公司，合理利用校外資源向房地產領域進軍，開發了“新東方·鳳凰城”房地產項目。集團不斷探索新的服務領域，注冊了科教圖書公司和赫達傳媒有限公司，與北京時代光華管理學院合作成立河北大學時代光華管理培訓中心；集團積極拓展食品加工市場，注冊“易百糕點”品牌，并將業務范圍擴大到保定市及周邊地區，樹立起了集團良好的品牌形象。

三、河北大學后勤社會化改革的特點和下一步發展思路

通過近八年的后勤社會化改革，集團對自身的狀況和發展實際進行審視和思考，認為我校的后勤社會化改革具有以下幾個特點：

1、始終堅持發展的理念，改革永不停步

河北大學后勤社會化改革始終堅持發展的理念，不斷進行探索，不斷開拓創新，從剝離到轉制，再到“分軌運行、多元發展”，河北大學的后勤社會化改革永不停步，在改革過程中也得到了各級領導的親切關懷。2000年，原中共中央政治局常委、國務院副總理李嵐清專程來我校調研后勤社會化改革工作，并對我校的改革給予了高度評價。河北省省長郭庚茂深入到學生餐廳，了解學生伙食工作，并給予了充分肯定。原河北省委書記王旭東、原省長鈕茂生，全國人大常委會副委員長李鐵映、彭珮云，國務委員陳至立，教育部副部長吳啟迪，原河北省委書記白克明，副省長付雙建、孫士彬、龍莊偉，原河北省副省長劉健生等多次來我校檢查指導工作，并給予充分肯定。2005年教育部第二期簡報專題報道了河北大學后勤社會化改革經驗，并上報中央政治局、國務院，下發各省、市、自治區和各高校進行推介。

2、始終堅持服務教育的理念，為學校發展提供了有力支撐

幾年來，集團一直堅持服務教育的理念，努力提升服務品位，豐富服務內涵，以優質的服務為河北大學的發展提供了有力支撐，贏得了廣大師生的好評，同時也得到了國家及省市多家媒體的關注，得到了社會、政府的充分肯定，后勤的社會影響力顯著提升。河北大學先后被教育部評為“全國高校后勤先進集體”、“全國后勤報道優秀集體”；多次被省機關事務管理局和人事廳評為“河北省后勤系統先進單位”；被省教育廳評為“河北省高校后勤社會化改革先進集體”；后勤集團下屬單位也多次得到政府部門和行業協會的表彰和認可。《人民日報》、《中國教育報》、《中國高等教育》、《高校后勤研究》等國家級媒體對我校后勤社會化改革工作進行了多次報道。2007年7月，在河北省教育廳組織的全省高校后勤社會化改革評估中，我校改革得到省評估組專家的一致認可，認為：學校領導高度重視，各項扶持到位；后勤隊伍配備得力，轉制實現突破；管理制度健全有效，服務水平提升；改革效果影響巨大，典型作用突出。10個評估項目均為a級，總得分比例為96.4%，最終評估結果為優秀。

3、始終堅持質量第一的理念，視質量為企業的生命

提高服務質量是改革的目標之一，也是企業在競爭中立于不敗之地的法寶。集團成立之初就把質量工作當成頭等大事來抓。集團制定的質量目標是：超出顧客的期望值，并提出了“質量是企業的生命”、“追求卓越，直到永遠”的口號。在以后的時間里，公司沒有停步在改革層面，而是一步一步將iso9001的理念、原則滲透、覆蓋到每一個層次、細節。2004年，河北大學后勤集團被省質量技術監督局授予“河北省優秀服務質量獎”。同年，河北大學后勤集團被國家方圓認證中心授予“管理優秀獎”，成為全國兩萬多家認證企業中唯一獲此殊榮的高校后勤企業。

4、始終堅持立足市場的經營理念，做大做強、回報學校

后勤企業要想做大做強，與其他社會企業相比，我們的優勢在于有著基本穩定、風險較小的校內市場，但依靠校內市場不等同于依附學校。集團生存的基點并非學校，而是我們所擁有的校內服務市場。因此，集團始終堅持立足市場的經營理念，做大做強，回報學校。幾年來，后勤承載能力大大增強，減輕了學校負擔。根據學校財務部門數字統計，與改革前相比，學校后勤經費投入節約近2000萬元。在為學校減輕負擔的同時，后勤規模不斷擴大，后勤實體經濟實力明顯增強。由于服務市場的拓展，后勤集團通過增加服務項目營業額以每年30—40%的速度增長，2006年營業額突破2億元。為回報學校，后勤集團利用自身積累和銀行信貸資金先后在興建和改造學生公寓、學生餐廳、學生浴池、大學生汽車駕校、學生超市、校園商務中心、學生網絡閱覽室等建設項目上投資5400余萬元，大大改善了學校的后勤基礎設施條件。

5、始終堅持建設節約型后勤

對于后勤集團而言，節約就是創造效益，既是經濟效益，也是社會效益。后勤集團一直十分重視節能降耗工作，在成立之初，就確定了“向管理要效益”的戰略思想，不斷深化管理，加大對能源消耗的控制，努力降低成本。

在加強管理的同時，集團堅持從技術改造上要效益，通過采用新技術節約能源，提高能源的綜合利用率。幾年來，集團加大投資力度，對水電等基礎設施進行節能改造。如，集團投資10萬余元，在全校學生公寓建造了洗漱間廢水回收利用設施，用高一層洗漱間的廢水沖洗下一層衛生間，每年節省用水3萬多噸，節約水費10多萬元。集團投資7萬多元，修建蓄水池，將浴池廢水收集起來，經過簡單處理后，用于采暖鍋爐的除塵設備，提高了水資源的利用率，每個采暖期可節水3萬多噸，節省水費10余萬元。通過這些技術改造和資金投入，集團各種能源的消耗率逐年下降。

2003年，集團實施水電加價運行的水電改革，改革當年，在學校規模擴大一倍的情況下，學校支出的水電費由2000年的520多萬元，降至2003年的294萬元，當然，除了節約之外，有一大部分費用是集團承擔了，為學校節省了資金。

6、始終堅持領導班子建設

堅強有力的領導集體是確保集團健康發展的關鍵。在日常的工作學習中，集團領導班子重視思想政治學習，始終以鄧小平理論、“三個代表”重要思想、黨的十七大精神和黨的基本路線為指導。堅持民主集中制，堅持每周一次的總經理辦公會議制度，定期向董事會匯報工作，集體研究、集體決策；堅持每學期有針對性的召開兩次領導班子民主生活會，溝通思想，認真開展批評與自我批評。切實提高領導干部的拉動力，進一步統一班子成員認識，建立起團結務實、開拓進取的領導集體。這是河北大學后勤改革不斷前進的重要因素之一，為此，集團領導班子連續五年被學校評為優秀中層班子。

有人說：21世紀是職業化的時代，企業發展到一定規模，必須引入職業化管理模式，后勤也不例外。職業化后勤正是河北大學后勤集團下一步發展和努力的方向。職業化本質上就是專業化和標準化。職業化的內涵可以分三個層面：一是職場氛圍，二是專業化的隊伍和標準，三是員工的技能加敬業精神。從技術上來講，我們就是要制訂我們自己的標準，并能夠推廣和應用到其他高校的后勤企業管理中去，努力使高校后勤成為被社會所認同的一個行業，河北大學后勤集團正是要憑借先進的管理理念成為這個行業中的領軍人。要想實現這一目標，提高員工的職業化素質和專業化水平是我們工作的一個重要部分，員工培訓是一項長期的任務。我們就是要以人的發展來帶動企業的發展，把員工培訓、員工職業生涯規劃和企業的長遠發展結合起來，建立一套由初級培訓、到中級、高級培訓的晉級制度，使培訓不僅是學習的機會，也是考察人、選拔人的機會，更是一種榮譽、一種待遇。我們要把通過初級班培訓發現的人才選拔出來，晉升到中級班學習，和那些優秀的中層主任一起學習培訓，再把中級班的優秀人才選拔出來，晉升到高級班和公司總經理們一起培訓學習，把培訓工作與干部的考核、使用結合起來。

改革需要的是大膽的探索與實踐，河北大學后勤的改革已經邁出了堅實的三步，并從制約學校發展的瓶頸成為了學校跨越式發展的有力支撐。但成績僅屬于過去，展望未來，在全國高校后勤社會化改革的大潮中，我們將在新的起跑線上繼續搶抓歷史機遇，向著新的目標努力前行！