服務業企業業財融合推進路徑

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摘要：文章以某市服務業企業A公司為例，首先介紹業財融合的目的與意義，進而闡述了A公司業財融合工作推進的現狀，最后從事前充分醞釀、事中嚴格監管、事后全面分析等角度來探索服務業企業業財融合的推進路徑。

關鍵詞：服務業；業財融合；推進路徑

在市場競爭日趨激烈的當今，企業經營面臨著巨大的挑戰和壓力。公司健康良好地運行，不僅取決于業務經營能力的強弱，還取決于財務管理水平的高低。財務和業務就好比公司的左膀右臂，只有雙手抱團才能打出強勁有力的組合拳。因此，打破財務與業務的邊界，提高財務的業務滲透能力，強化業務的財務管理理念，才能促使公司有效提高組織協同效益，更好地推動公司業務的轉型升級，從而實現公司持續發展。

一、業財融合的目的與意義

在財政部2014年印發的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）中指出“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位（包括企業和行政事業單位）內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務和業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動”。2016年6月22日，財政部發布了《管理會計基本指引》（以下簡稱“基本指引”）進一步明確了單位管理會計應遵循“融合性原則”即管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機結合?！爸笇б庖姟焙汀盎局敢本攸c突出了財務及業務的有機融合，即業財融合。由此不難看出，業財融合是推進管理會計體系建設的一項重要舉措，也是順時應勢的發展方向。通過業務和財務的有效融合，能使財務及時地、全面地了解公司各類業務的財務和非財務數據，為公司管理層決策提供實時、可靠的數據和信息，精準發現公司經營過程中存在的問題，指導公司有效地開展經營活動，改變財務和業務完全隔離的狀態，讓業務更好地了解財務，讓財務更深地融入業務，從更專業的角度，引導公司業務長效發展。

二、公司業財融合推進工作的現狀

（一）組織架構單薄，財務與業務人員匱乏

A公司為某市服務業企業，主要經營城鄉市容管理、城市綠化管理、物業管理等業務。在短短兩年時間內，公司業務范圍成倍擴大，業務種類迅速增加，業務收入也逐年大幅增長。由于公司前期的戰略重心為業務版圖的擴張，其承接項目數量較多，但大多較為分散，管理難度較大，專業的項目管理人員就顯得尤為匱乏。從而導致項目管理質量不佳，客戶滿意度不高，公司后續經營面臨著巨大壓力和挑戰。財務人員的主要工作也限于會計核算和簡單的財務分析，財務管理的力度不夠精細。由于無法及時獲取項目現場的情況，造成業務與財務的信息不對稱，財務對項目的成本控制效果不佳。

（二）人員意識未完全轉變，溝通意識不強

服務業企業由于其產品辨識度不高，缺乏核心競爭力，其生存主要依賴于客戶的滿意度和忠誠度。業務人員往往會以完成業績為目標，只注重結果，但在實施過程中卻忽略了成本的控制和業務流程的優化。財務人員根據項目提交收付款信息，進行會計核算，僅能保證財務數據錄入的及時性和準確性，數據的合理性、真實性、完整性卻難以保證。由于財務很難及時獲取項目非財務數據，對項目的現場情況不了解，對其成本管控不及時，管控方向也可能產生偏差，進而影響數據分析結果的運用，甚至影響管理層的戰略決策方向。

（三）信息化建設相對緩慢，且推進困難

俗話說“工欲善其事，必先利其器”。A公司雖然有專門的財務核算系統、電子化審批系統、資產管理系統，但這些系統均相對獨立，缺乏有效的聯動和資源共享。采購、銷售、預算管理、合同管理、資產管理之間存在信息壁壘，阻礙信息傳遞路徑，影響信息反饋速度。信息數據的重復錄入且口徑不一致，造成了大量人力資源浪費和部門與部門之間的溝通障礙。同時，高昂的信息化系統建設成本，也是其推進困難的原因之一。

三、業財融合在企業經營全過程中的運用

（一）事前充分醞釀

1.打造良好的企業文化，增強員工認同感企業文化最早是由美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在《企業文化———企業生存的習俗和禮儀》一書提出的，它是指企業生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。企業文化是企業的靈魂，滲透于企業的一切經營活動之中，是推動企業持續發展的不竭動力。華為公司就提出了著名的狼性文化，激發員工的使命感、歸屬感、責任感、榮譽感及成就感。只有公司全體員工有了共同的工作目標和方向，企業才能生生不息地發展。A公司目前尚未形成固定的企業文化，但公司管理層通過文件宣傳、例會、培訓等方式，將企業管理中的業財融合理念灌輸給每一位員工，讓員工意識到業財融合為公司管理的大勢所趨，認識到其好處，增強員工對公司決策的認同感、參與感，從而達成公司共同的愿景和目標。2.完善財務組織架構，完成財務人員角色轉變2014年至今，內蒙古上市乳制品公司“蒙牛集團”曾經歷過三次組織架構調整：第一階段（2004~2010年）：為實現企業快速發展，將總財務中心劃分為核算中心、管理中心、投資中心，為企業運營活動提供財務支持。第二階段（2011~2016年）：為整合資源，發揮專業職能，為業財融合鋪路，將總財務中心劃分為戰略財務部、業務財務部、共享財務部。第三階段（2017年至今）：為提高運營效率，實現“2020千億”戰略目標，將財務中心劃分為管理財務部、營銷財務部、營運財務部。從“蒙牛集團”財務組織架構的三次調整，不難看出為了公司戰略目標的實現，組織架構也要作出相應的調整。A公司處于快速成長期，建立適應業務發展要求的財務組織架構是推進公司業財融合的前提條件。財務人員通過組織架構的調整也完成了角色的轉換。善于利用財務數據和非財務數據分析的財務人員則轉變為戰略財務，為公司的戰略決策、投融資決策提供專業的建議，為公司內部風險的防范和控制提出前瞻性判斷；善于溝通和流程梳理的財務人員則轉變成業務財務，助力項目的日常經營管理和成本控制，制定應收應付信用政策，參與服務產品定價及銷售業績考核等；精通會計核算方法，熟悉財務、稅務政策的財務人員則轉變為共享財務，通過標準化的數據核算，成為公司的財務數據處理中心，為成本管控提供準確的數據。3.建立全面預算管理體系美國管理學家戴維·奧利說過：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織內所有關鍵問題融于一體的管理控制方法之一”。全面預算管理包括戰略規劃、年度運營計劃、預算編制與批準、預算執行、預算分析、預算考核評價等，其實是一個貫穿企業經營活動的體系。A公司率先在物業公司試點全面預算管理體系。第一步，公司董事會根據往年經濟指標，結合對未來經營情況的預測，初步框定預算總目標。第二步，財務中心根據預算執行情況，結合實際經營情況分解方案，明確項目責任中心編制業務預算，職能部門編制費用預算，財務部門編制財務預算，并組織召開預算編制說明會。第三步，以項目為業務預算起點，經過對行業和市場專業的預測和判斷，制定收入合同的預測，并根據收入和行業平均毛利和固定成本情況，編制與收入相匹配的人員成本、維修成本、專業第三方維保成本等；以現金流為核心，編制年度采購計劃，并制定供應商信用政策。為保證項目的正常運轉，公司應根據收入匹配供應商信用政策的授權審批。對于計劃外的專項費用，作好前期的可行性研究分析。第四步，財務根據項目的業務預算，職能部門的費用預算，編制財務預算。匯總、編制、修改總體預算后，報預算管理委員會審批定稿，落實責任到人。最后，上報集團后確定考核指標。

（二）事中嚴格監管

1.建立財務共享中心，優化工作流程早在20世紀80年代，美國福特公司就提出了財務共享的管理模式，并在歐洲建立了第一個財務共享中心。財務共享中心的建立旨在建立標準化的流程，大大減少人力成本，降低財務信息在傳遞過程中的延時和失真。A公司參考華為、萬科、海爾等企業財務共享中心建設的經驗，在費用報銷流程、應收賬款管理、應付賬款管理、存貨管理等方面的流程標準化和優化做出了努力。第一，費用報銷流程的標準化。受公司信息化系統建設較緩慢的影響，A公司短時間無法實現費用報銷的線上審批。但是通過使用Excel設計的“費用報銷一套表”（以下簡稱“一套表”），尚能實現簡單的費用報銷流程標準化。具體做法為：以項目管理為單位，建立項目臺賬。在項目收付款合同簽訂之時，登記收付款合同臺賬。在登記收款計劃時，自動生成標準模板進行開票申請；在登記費用報銷臺賬時，同樣自動生成標準的費用報銷單?！耙惶妆怼钡慕ⅲ欣陧椖控撠熑思皶r了解合同履約情況、項目資金使用情況、項目預算執行情況等，從而更好地控制成本，達到項目管理效益最大化。對于財務人員而言，標準化的項目臺賬的建立，有利于各項目之間的橫向對比和項目本身的縱向對比，也有助于財務了解真實的，動態的市場行情和價格信息，同時，可以為下一年項目預算編制，提供圖1A公司財務組織架構圖參照，甚至為管理層戰略決策提供強有力的數據支持。第二，應收應付款登記的標準化。A公司合同審批系統和財務系統為兩個獨立的系統，因此公司建立了“應收應付款管理系統”與項目臺賬“一套表”進行業務、財務兩個維度的賬目核對。業務掌握的合同履行情況和財務系統數據核對，保證合同能及時準確地履行。財務實時跟蹤收款情況，并及時通知業務催收款項，公司應收賬款回款率由原來的75%增加到90%以上。同時，關注供應商的報價情況，付款條件，扣款情況等，有助于財務確定最優化的資金配置，增強議價能力和成本控制能力。第三，物資及易耗品管理的標準化。A公司所經營業務，需要用到大量的保潔、維修物資。由于項目分散、物資管理人員專業化程度不高、無倉庫管理系統等原因，A公司在環衛公司試點低值易耗品標準化管理，并設計了“低值易耗品收發存系統”將物資分為三大類200多種物資，對每一種物資都進行統一賦碼。財務登記物資入庫數量及價值，倉庫管理員只需要輸入簡單的出庫數字即完成了整個物資收發存流程。通過對項目物資及低耗品的標準化管理，實現了項目間物資的實時調配，大大降低了庫存。同時，通過對物資價值的不間斷控制，能及時掌握市場價格，有利于項目成本的管控。2.良好有效的溝通，實現共同的愿景和目標業財融合中業務和財務的相互融合是關鍵，而融合的橋梁就是溝通學習。A公司針對“如何規范粘貼票據”，“如何使用費用報銷一套表”、“如何使用低值易耗品收發存系統”等展開了多次面向業務層的培訓。通過PPT講解，視頻演示等方法讓業務了解財務，在業務中能簡單運用財務知識。公司業務人員則組織現場參觀學習。通過現場了解服務標準、人員配置、服務權責范圍等工作內容，財務人員能更好地理清項目成本構成，從而以財務專業視角提出項目成本控制建議，更好地預測新項目成本。同時，財務人員參加業務層公司例會，了解行業實時動態、政策及信息，明確項目管理現狀及存在困難，為項目經營決策和公司戰略決策提供合理建議。3.加強風險防范意識，嚴格項目內控管理A公司采用項目負責人管理和職能部門垂直管理的方式，定期或不定期組織專家組對項目現場的各條線進行現場例行檢查。對項目的實時管控，有利于識別管理中的風險，并防患于未然，優化項目的內部控制。

（三）事后全面分析

1.建立多維度的業財融合分析報告體系傳統財務分析報告多為對財務報表的各類指標分析，是基于財務報表數據的分析，容易脫離業務實際，分析結果很難被真正運用。在互聯網大數據背景下，傳統的財務分析報告已無法滿足公司管理層及企業管理需求，分析報告逐漸轉變成集戰略分析報告、經營分析報告、預算執行分析報告于一體的多維度綜合分析報告體系。A公司已有公司層面分析報告主要包含：年度指標完成情況、公司整體運營情況、主要業績陳述與解釋、合同簽訂及履約情況、收入情況、成本及毛利率情況、運行費用情況、凈利潤情況、資金運營情況、總體預算執行情況、行業對比情況及下一步前景展望。在梳理綜合分析報告的過程中，管理層要求業務梳理項目整體運行情況、合同履約情況、應收賬款回款情況，資金收支情況及預算執行情況等，業務部門則向財務部門獲取財務類數據，財務部門橫向對比項目數據，結合自身專業知識對比行業數據，分析預算執行情況，結合SWOT、行業生命周期、波特五力模型等分析工具，將分析結果反饋管理層，為管理層進行戰略決策提供依據。2.建立健全績效考核管理體系績效考核本質上是一種過程管理，或者說動態地對結果的考核?？冃Э己丝梢约ぐl員工的積極性，同時也督促員工正視自身問題并不斷地反思和成長。通過績效考核，公司能更好地盤點人才，做好人力資源分析，增強人力資源儲備，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。

四、結語

在人員成本不斷增長，服務產品差異化較小，市場競爭日趨激烈的服務業中，A公司以業財融合為手段，圍繞著企業文化的打造，組織框架建設、標準化流程的設計、溝通與風險防范，通過回顧、分析與考核，思考企業的生存之道，發展之路。

作者：張桃