我國零售業變革研究思考

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內容摘要：本文論述了我國零售業的傳統商家、單店模式受到超市、購物中心興起和發展的沖擊；跨國零售集團的進入，更使競爭加劇，需要我國零售企業積極應對。商業零售企業規模化、連鎖化，是我國零售市場改革開放的變革過程和發展趨向。

關鍵詞：零售業超市購物中心零售外商規模化連鎖化

隨著社會主義市場經濟體制的建立和我國經濟納入世界經濟一體化進程的加快，我國的商品流通領域發生了深刻的變化，其中，變化最快的當屬零售業。基于我國經濟市場化程度的提高和產業結構的調整，21世紀的流通領域，特別是龐大的零售業，將是資源投入和投資收益的新經濟增長點，有必要對此次零售業業態變革的現實狀況和變革的發展趨勢進行分析。

傳統業態迎接挑戰

百貨業作為傳統零售模式在零售業中占據重要地位。我國百貨業發展在20世紀90年代迅速擴容，單店形式的成熟百貨店模式發展迅速，甚至在很多區域內都超過了市場飽和度，從而使賣方市場轉向了買方市場。隨著超市、購物中心的興起和競爭，部分百年老店已走進歷史。

我國著名的舊式百貨商店廣州南方大廈，坐落在廣州最繁華熱鬧的地段“西堤”，前身是始建于1917年的廣州大新百貨公司，1955年改為“南方大廈”百貨公司，曾名列全國十大百貨公司的前三位，是廣州的標志性商場之一，因此曾有“沒去過南方大廈就不算來過廣州”之說。據老員工回憶，當年最鼎盛時期員工總數達6000人，每天的營業額基本都在200多萬元，逢年過節還能達到400多萬元。1995年起開始走下坡，有大批員工因而下崗，最終要與多家民營企業合作轉制，改為“南方大廈國際數碼城”，百貨公司商家陸續退場。一代廣州“老字號”終于畫上句號，成為廣州市民的回憶。

隨著超市、購物中心的興起和競爭，傳統的百貨商店受到巨大的沖擊。百貨業迎接挑戰的出路主要是并購整合、連鎖化、專業化三個方向。其中連鎖化備受關注，也是應用較為廣泛的發展戰略，它以提高集約化與組織化程度，打破原有百貨個性化、小批量化的特征，以達到“統一”運營管理來降低成本，擴大影響力。

新型零售業態迅速發展

購物中心這種商業組織模式是從國外引入的。廣義的購物中心可分三種：一是以立足于居民社區的大型超市為主體，其競爭優勢是，可通過出租場地增加輔助商業業態和服務業態，降低經營成本，又增強了對社區的服務功能。二是以大型百貨商店為主體，往往成為中心城區的商業中心。三是ShoppingMall，這種購物中心是綜合性的和超大型的，它以三種商業業態（百貨店，超市和許多專業專賣店）為鼎足之勢，再輔以餐飲娛樂業的店鋪，它可以涵蓋所有零售業和服務業的內容。

進入居民社區的超市。“百貨超市化”是傳統百貨變革的重要一步。其經營方法是：實行購銷分離、集中采購、集中管理；建立集中的經營管理體系，即重疊性商品（即指百貨商店與其它業態都經營的商品及一個公司下的多個百貨店都經營的商品）統一采購，個性化的商品按照目標市場的定位，統一招商引進管理。其中超市的一個特色，就是為消費者生活提供大量的日用必需品，品種非常豐富。

位于中心城區的購物中心。現代百貨的消費群定位在對商品品牌、品質要求較高、也能相應支付較高代價的城市“白領”，這些人群往往沒有非常“閑暇”的時間進行頻繁的無目的性休閑購物，而是注重購物的“效率”，中午或是晚上都是較好的購物時間；他們注重購物體驗，而不僅僅是價格本身，對商品的性價有著較高的審視關注程度，理性而非盲目。對商家配套的服務設施、人員導購、收銀便捷性、地點的交通便利都有一定要求。因此，能夠在短暫的時間內，通過便捷有效的服務，最大程度為之提供“有針對性”的高性價比商品，成為百貨商家滿足這種消費群體綜合需求的最終目標。

超大型的購物中心。最后一種“ShoppingMall”，通常音譯為“摩爾”，即超級購物中心。它是目前世界大型商業地產的頂級形態，在歐美已經歷了長期成熟的發展。但在我國，“摩爾”剛剛興起，在實踐中仍然面臨種種困難，需要我們以理性的態度一一克服。據初步統計，全國已經建成的“摩爾”有60多個，總建筑面積超過700萬平方米，平均每單體建筑面積在13萬平方米至14萬平方米之間。有資料表明，目前全國在建的摩爾項目有240個。不少專家也強烈呼吁，中國發展“摩爾”要適度，不要盲目跟風。國務院發展研究中心專家任興洲認為，“摩爾”對投資要求相當高，目前已知的很多“摩爾”大規模投資都是通過銀行貸款實現的，這種貸款數額大、自有資金少的項目，會帶來巨大的投資壓力，今后發展將面臨一系列問題。任興洲說，“摩爾”真正發揮作用要形成集合的規模效應。以北京金源“摩爾”為例，盡管進入“摩爾”的各個商家都是頂尖級的，但是組合在一起，能不能實現集合效應，實現低成本、高效益，也還有待于實踐檢驗。

零售外商進入加劇競爭

眾多零售巨頭份份進軍我國。英國最大的超市連鎖集團泰斯科公司在英國零售業市場占有23.5％的份額，除英國本土外，還在日本、泰國、韓國、中國臺灣等11個國家和地區設有超市，超市總數達2318個，員工32.6萬。一個財政年度內，全球銷售額達605億美元，稅后利潤近20億美元。該公司已與臺灣的頂新集團在我國內地的子公司“樂購連鎖超市”建立合資企業，“特易購”出資1.4億英鎊收購“樂購”超市集團50％的股份。公司首席執行官特理·利希說，“特易購”已對中國大陸市場進行了3年的調查研究，中國經濟增長迅速，市場潛力巨大，要在全球零售業占據一席之地，不能忽視中國這個大市場。他表示相信，“樂購”連鎖超市是“特易購”進軍中國大陸市場合適的合作伙伴，也是其實施進入中國市場戰略的最佳途經。現這家世界級零售巨頭也已首次進入我國大陸市場，并與已經在我國安營扎寨的美國的沃爾瑪和法國的家樂福市場集團在龐大的中國市場展開競爭。

跨國零售集團具有比較優勢。跨國零售集團進入我國，具有多種優勢，主要表現在三個方面：資金和規模優勢。國際零售巨頭無一不具備強大的資金實力，如沃爾瑪2001年的營業額為2178億美元，整個中國的前500家大型零售企業的銷售總和還不及它的十分之一。實力雄厚，使其在進貨渠道，進貨價格上的優勢幾乎處于壟斷地位。技術和成本優勢。仍以沃爾瑪為例，技術上，沃爾瑪通過衛星傳輸市場信息，用計算機網絡進行購銷管理，把供貨商，顧客、分店有機地聯系在一起；成本上，沃爾瑪的商品物流成本僅占銷售額的1.3％，當以同樣的價格零售同樣的商品時，可多得利潤。策劃和管理優勢。國際零售巨頭注重戰略策劃，且能適時變化，如沃爾瑪在商品結構方面注重本土化，一般70％的商品都來自本土采購，這是適應本土消費的明確定位。麥德龍對顧客的承諾就是永遠不缺貨，而且保證不會出現只有樣品而沒有存貨的現象。進入中國的零售外商，對商品、服務、價格、現場等的管理都有獨到之處，都遠遠優于我們。

我國零售企業需要積極迎戰。我國零售業面臨跨國零售集團的大舉進入，與其競爭，應審時度勢，避實擊虛。可主要從兩個方面應對：錯位經營、模式創新。尋找市場縫隙、實施錯位經營、模式創新，是我國零售連鎖業的一個很好的出路。在深圳能和沃爾瑪成功對壘、較量，并聲名鵲起的是萬佳超市，它針對沃爾瑪的一個弱點—食品以西式為主，不適應中國人飲食中需要較多生、鮮等食品的習慣，而采取錯位經營，使銷售額大幅增加；在業態上，萬佳將傳統百貨的因素揉到超級市場中去，創出“中國式”的超市模式。立體策略，超越對手。這方面的范例是，當1997年零售外商家樂福進入深圳南山區時，曾揚言“要在三個月內讓人人樂公司關門大吉”，人人樂公司沒被其來勢洶洶所嚇倒，而是認真尋找差距：對市場的反應不如對手，于是很快學會了用統一的立體策略與對手競爭：即不僅只用價格吸引客戶，而是用質量、價格、服務三者的組合來超過對手。并購聯營，協同競爭。要對小規模零售企業采取并購或聯營的方式以擴大規模效應，同時尋找恰當的合作伙伴，采用強強聯手的方式，組建統一的價值鏈網絡，以快速提高市場反應能力和核心競爭能力。

規模化、連鎖化是大勢所趨

大企業多有一套非常精準的市場開拓策略，能夠布置最佳的門市網點；再配合機械式作業所能發揮的更高團隊效率以及規模效益，傳統家庭式商業模式基本上無法與其競爭。故超市或購物中心一旦在某個社區開張，則周圍各種傳統家庭商戶小店的銷售量就會相對減少，有些改弦易轍、關門或被淘汰。在保護家庭經營小店和保持文化多元的大旗下，有人憂心傳統消失，而對此種變革持否定意見。那么我們該如何看待此種變革態勢呢？

超市、購物中心不過是零售業當中的大規模企業，而其他產業也各自出現了更多大規模企業。工商企業的大型化、規模化不是零售業的獨特現象，而是整個社會的演進方向。社會要進步，會改變。什么改變是好的，什么是不好的，該如何決定？我說，只要是能夠改善人民生活的，就是好的，反之就不好；人民自己會決定。當今商業零售企業大型化、規模化、連鎖化，提高了效率，降低了成本，也降低了價格，消費者有信心在某超市買到物美價廉的商品。到哪里，麥當勞快餐應該都是經濟實惠的一頓飯；到哪里，沃爾瑪、海爾都給你品質尚可，而價格較低的商品。

商業企業化，是社會改變的必然；我們應該清醒的認識到，零售企業大型化、規模化、連鎖化是大勢所趨。