供應鏈管理框架下的零售渠道合作

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內容摘要:零售企業已經成為供應鏈的核心,目前中國零售業的供應鏈管理存在觀念落后、物流效率低下、支撐技術應用不足等問題,針對這些問題,本文認為,應盡快轉變觀念、實施物流一體化運作、加強協作和信任。

關鍵詞:供應鏈零售業沃爾瑪

近年來,隨著信息技術的進步,經濟全球化以及管理思想的創新,企業之間的競爭逐漸轉變為供應鏈之間的競爭。供應鏈管理把供貨商、生產商、分銷商、零售商等在一條鏈上的所有環節都聯系起來并進行優化,使原材料以最快的速度通過生產、分銷環節,最終變成增值產品送到有消費需求的顧客手中,以實現效率最高和成本最小化,達到整個供應鏈的資源配置最優化。渠道成員在共同的計劃下安排物流,實現信息共享、資源共享、利益共享。因此,供應鏈管理是把渠道成員的競爭關系轉變為合作關系,通過渠道成員的有效合作實現“多贏”。我國已經加入世界貿易組織,跨國零售業巨頭已經相繼進入我國市場,這意味著我國零售業要直接面對國外零售業的激烈競爭,本土零售業如何借鑒跨國零售巨頭先進的供應鏈管理模式,已經成為一個亟待解決的問題。

我國零售業供應鏈管理的現狀

中國物品編碼中心曾對國內制造企業和零售企業供應鏈管理現狀進行調查,從中可以看出,我國零售企業的供應鏈管理存在很大問題,主要表現在以下幾方面:

供應鏈管理觀念落后

所調查的零售企業中,89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理,80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門。而不到20%具有供應鏈管理部門的企業而言,他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門,主要負責產品的采購、倉儲和運輸等,而不具有統一協調整個企業物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設置上,雖然零售業按品類由某一團隊統一負責該品類的采購、倉儲、銷售,將給管理效率帶來極大的提高,但是93.8%的零售企業依然按照職能來設定部門,只有6.3%的企業按照品類來設定部門。50.7%的企業實現部門間信息共享、共同決策,但有少數企業仍存在著部門各自為政,即企業內部供應鏈脫節情況(制造業有3.5%,零售業有13.5%)。

與供應商的伙伴關系尚未建立

調查顯示,大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好,近一半的零售企業(44.8%)與供應商的合作時間在一年至兩年,供應鏈結構趨于穩定,但是零售商和供應商之間尚未建立合作戰略伙伴管理,甚至雙方處于利益對立狀況。零售企業在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下,不斷地向供應商進行壓價,把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。而供應商則隱瞞自己的真實成本,以各種理由和手段變相提價,作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈,把渠道伙伴作為產生利潤的來源,導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。

物流系統效率低下

生產企業即供貨商和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動,都盡量完善自己的物流系統,這就導致兩者的設備在某種程度上形成重復。85.1%的零售企業以及65.2%的制造業企業自備運輸工具,94.0%的零售企業以及97.2%的制造業企業自備倉庫,較少利用第三方物流。各企業內部都進行相對高效的物流管理,而整個供應鏈的物流建設重復且低效。在庫存管理上,只有3.0%的企業開始實行嘗試供應商管理庫存。一些企業已經開始運用計算機系統進行生產規劃和庫存管理,但由于數據采集自動化問題并未解決,從而影響到庫存管理的自動化。32.8%的零售企業庫存周轉天數在20天以內,52.2%的企業周轉天數在21到60天左右,15%的企業在60天以上。73.1%的零售企業反映其產品有缺貨現象,說明供應鏈上物流不暢。調查發現,產品出現缺貨的原因不是由于制造業的生產能力跟不上,而是由于供應鏈上各節點企業的信息不暢,造成產品在各節點上庫存積壓的同時,處于供應鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。雖然制造商有足夠的生產能力滿足顧客即最終消費者的需求,但由于供應鏈各級批發商庫存過大、供貨不暢,致使產品出現市場缺貨。

支撐技術應用不足

61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識,但在儲運單元和貨運單元,條碼技術的運用卻不夠,74.6%的零售企業依然實行人工點貨,極大地降低了倉庫管理的效率,增加了出現差錯的概率。62.7%的零售企業建有企業內部局域網,在信息平臺建設上超過了制造業和批發業,但是利用度卻不夠高,只有38.8%的企業在網上公布商品信息,17.9%的零售企業提供網上購物方式。多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息,企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。

我國零售業供應鏈管理的實施對策

西方跨國零售巨頭都已采用了先進的供應鏈管理系統,其中沃爾瑪就是一個成功的典范。沃爾瑪建立了以自身為核心,連接供應商與顧客的全球化供應鏈。沃爾瑪與上游企業共同制定產品計劃、供貨周期,幫助上游企業進行產品開發和質量控制,并且共同致力于降低原材料采購成本、制造成本和庫存成本等。

與沃爾瑪等跨國零售巨頭相比,我國零售業要加快實施先進的供應鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰略合作伙伴,共同構建供應鏈。供應鏈合作企業的選擇必須遵循以下兩點:一是合作企業擁有各自可利用的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結合,從而提高整條供應鏈的運作效率,為企業帶來可觀效益。這里所說的核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流和新產品研制,高質量的超值服務,最大限度地降低成本等。二是合作企業擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在:是否存在官僚作風,是否強調資金的快速回收,是否采取長期效應的觀點等。戰略思想的差異則表現在:市場策略是否一致,注重質量還是注重價格等。如果相互合作的企業間企業價值觀及戰略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。

零售商要注重供應鏈的協調運作,這里的協調是指決策權、作業和資源向處于供應鏈最佳地位的成員轉移。例如,一個過去開發了自己的補充供貨計劃的零售商可以選擇放棄決策權,允許供應商來補充供貨和管理庫存。零售企業和供應商應逐步實現資源共享和物流一體化運作,降低整個供應鏈上的物流成本,實現物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系統,與供應商共享需求信息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息,使生產商完全根據市場需求來準確地安排生產,零售商則可以在最短時間內得到市場所需要的商品。

零售商與合作企業之間應加強相互信任,信任是合作穩固的重要基礎。如果雙方在合作過程中缺乏信任,把加入供應鏈系統看作是一次性交易,一旦出了問題就終止合作,這種機會主義行為將使供應鏈體系存在不穩定因素。現在制造業和商業之間的關系往往只停留在買賣關系上,彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多,但另一方面又擔心商家賣得太多,使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應鏈來節約成本、創造新價值。因此,制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任,才能夠降低協調成本,減少沉沒成本出現的概率,從而提高供應鏈的資源合成能力,使得合作具有更高的生產率。零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤,而應通過供應鏈管理獲取利潤,零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象,與渠道成員的有效合作是未來零售企業取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優勢,與供應商建立利益共享的戰略聯盟,使得交易各方通過相互協調合作實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標,在此基礎上實現雙方的利益最大化。

參考文獻:

1.孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社,2003

2.李素彩.中國企業供應鏈管理調查報告[J].物流技術與應用,2001(5)