現代企業知識管理的實施策略研究

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【摘要】知識經濟的來臨，使知識管理開始作為企業管理的新模式悄然興起。知識管理作為一種全新的管理學理論，在短短數年中還未完善起來，一些基本的理論問題仍處于爭論之中，其深刻的內涵與多姿的表現更未能被完全挖掘出來，使得許多企業組織很難深入到知識管理的深層次中去把握其精髓，在實施知識管理中收效甚微。因此有必要明晰知識管理的定義、內容、特征和基本職能，在此基礎上，為企業實施知識管理找出恰當策略。

【關鍵詞】知識管理顯性知識隱性知識知識鏈1

【Title】TheResearchonHowtoCarryoutKnowledgeManagementintheModernEnterprise

【Abstract】Withthecomingupofknowledgeeconomy,knowledgemanagementhasbecomethenewmodelofenterprisemanagement.However,knowledgemanagement,asanewtheoryofthemanagementscience,cannotbecomesoperfectinjustafewyears.Somebasictheoriesarestillindiscussion,andtheconnotationisstillnotfullydisplayed.Thismakesmanyenterprisesdifficulttograspthequintessenceandtocarryoutknowledgemanagementeffectively.So,itisnecessarytomakeclearthedefinition,content,characterandbasicfunctionofknowledgemanagement,thuspointoutthekeywayforenterprisestocarryoutknowledgemanagement.

【Keywords】Knowledgemanagement;Explicitmanagement;Tacitmanagement;Knowledgechain

【文獻綜述】

一、研究知識管理實施策略的現實意義及目的

管理大師彼德?德魯克認為，作為繼農業經濟時代、工業經濟時代之后人類社會發展的新階段，知識經濟時代的來臨，將給人類的生活、工作和思維方式帶來一場革命，特別是對企業管理的影響更是不可低估，各國企業的管理水平面臨著一次“跨越式”提高的機遇。知識管理作為企業管理的新模式已悄然興起，成為當前國際企業界最為關注的課題，引發了企業知識管理實踐的高潮。

目前,在世界范圍內,率先倡導和實施知識管理的企業已經是碩果累累。如芬蘭的大型跨國公司諾基亞集團已由創新所帶來的競爭優勢導致其電信業務迅速增長,市場份額在世界范圍內迅速擴大。美國因為已有百分之二十八的企業在運用知識管理，所以在近幾年東南亞發生金融危機、歐洲經濟增長緩慢、日本經濟困難重重的情況下，其國內經濟一直健康、持續地發展。因此，我國作為一個發展中國家來說,了解知識管理的產生及其概況,盡快實行知識管理,對企業的發展壯大有著非常重要的意義。

然而，興起于上個世紀90年代的知識管理作為一種全新的管理學理論，在短短數年中顯然還未完善起來，一些基本的理論問題仍處于爭論之中，其深刻的內涵與多姿的表現更未能被完全挖掘出來，這自然使得許多企業組織很難深入到知識管理的深層次中去把握其精髓，只能停留在比較膚淺的層次上了解知識管理。將知識管理看成是一副靈丹妙藥，以為任何企業、組織只要采用它便可脫胎換骨，不分析自身的具體情況，而是附和潮流地去了解有關知識管理的幾個名詞，自以為把握了知識管理的深刻內涵和本質，便在企業中匆匆地實施知識管理。花費了大量的時間、金錢和精力，結果收效甚微。因此，有必要在明確知識管理基本理論的基礎上，將知識管理研究的重點轉移到企業實施層面，加強對知識管理實施策略的研究，從具體操作層面為企業如何成功地實施知識管理指明一條有效途徑，使企業的發展逐漸從傳統時代依靠資本積累轉向依賴于知識積累與創新，構筑核心優勢，提升國際競爭力。[1]-[5]

二、知識管理的研究成果及其實施策略的代表觀點

知識管理作為企業管理的主題，其背景隨著管理科學的發展，在管理實踐中已經涌現出一系列全新的管理戰略和概念。德魯克在《哈佛商業評論》(1988年1/2月號)上發表的論文《新型組織的出現》，標志著知識管理研究的開始。隨之，知識管理作為一種新的組織管理形式引起了廣泛關注，其研究受到許多國際知名管理學教授、學者和專家的重視，帶動了知識管理研究的迅速發展。如在《哈佛商業評論》上發表的約翰.西利.布朗的《再造公司的研究活動》(1991年1/2月號)、克里斯.阿吉里斯的《教聰明人學會學習》(1991年5/6月號)、野中郁次朗的《知識創新企業》(1991年11/12月號)、戴維.A.加文的《建立學習型企業》(1993年7/8月號)、詹姆斯.布萊恩.奎恩等的《優中取勝:專業智能的管理》(1996年3/4月號)、多夢西.羅納德的《充分發揮公司的智力》(1997年7/8月號)、阿特.克萊納和喬治.羅斯的《如何讓經驗成為最好的老師》(1997年9/10月號)等,都代表著國際知識管理的最高水平。[6]

在1999年以來，國內關于知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎——企業知識管理等問題，企業界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經濟時代的挑戰和大好機遇。許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，不少學者也敏捷地投入該領域的研究，發表了一系列的學術文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領域為標志，國內學術界關于知識管理的研究掀起了一個小小的高潮，并波及到企業界，引發了一個企業知識管理實踐的熱潮。

誕生于企業管理界的知識管理，其基本出發點應立足于企業的發展。鑒于現實生活中眾多企業在實施知識管理時遭遇的困惑，近年來，國內外許多學者都把研究的重心從對知識管理的一些基本理論的探討轉向對如何實施知識管理的策略分析，提出了大量有利于企業借鑒的寶貴建議。根據所掌握的資料，現將幾種有代表性的策略例舉如下：[7]

pp美國生產力與質量研究中心曾對在知識管理實踐方面走在前列的11家公司和組織進行了調查，提出了6種企業知識管理戰略模式：l.把知識管理作為企業經營戰略；2.知識轉移和最優實踐活動；3.以客戶為重點的知識戰略4.建立企業員工對知識的責任感；5.無形資產管理戰略；6.技術創新和知識創造戰略。

德曾姆士等人（J．D．Davjames，1998）則提出了知識管理的四步曲：首先提出診斷問題，了解知識是如何影響業務的，程度怎么樣；其次必須重視戰略對組織設計的影響；再次調整企業對外姿態和經營方略；最后評估和監測知識。他們強調這四個步驟并非有先后次序，而應是相互協調并行運行的。

漢森等學者（M.T.Hansen，1999）則將知識管理的實施策略歸納為編碼戰略和個人化戰略兩種模式。指出在制訂企業的知識管理戰略時應該反映其總體競爭戰略，比如應考慮企業是提供標準化產品還是定制產品？是成熟產品還是創新產品？員工是靠顯性知識還是隱性知識解決問題？

達文波特教授提出了“知識管理兩階段論”。第一階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理，獲取資產并將其“存放”在能夠很容易被獲取的地方——“知識庫”。知識管理的第二個階段是解決企業知識庫里的“知識資產”太“擁擠”的問題。達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業務本身的改進與提高。這樣當需要知識時，從外部導入知識；而當知識被創造出來或獲取時，又可以及時地將其導出給組織的其他部門。

徐勇等人（1999）將知識共享的推動模式歸納為三種：命令帶動式、利益誘導式和個人行為推動式。還有學者對企業首席信息主管（CIO）進行了研究，歸納出三種最基本的CIO模型（霍國慶，1999），分別是：l.戰略／戰術模型。在這個經典模型中，一個公司中總有兩個或幾個信息方面的主管，其中一個負責戰略事務，另一個或幾個負責戰術事務。2.內部／外部模型。在這種模型中，有關職責被劃分為內部和外部兩個部分，一個信息技術經理可能管理內部信息系統的總體結構、基礎設施和日常操作，另一個則追蹤技術進展、商業機會或研發活動。3.消亡模型。這種模型還沒有流行，在這種模型中，隨著時代的發展，首席執行官（CEO）日益了解信息技術對企業的作用，無需CIO在信息系統和業務戰略之間扮演重要角色，技術方面的問題可以由首席技術主管（CTO）解決。

綜觀以上種種策略，我們不難發現國內外學者在實施知識管理的思路上存在著自己的獨特見解，也有很多的相似之處。我們仔細分析，不難得出如下結論：

(一)可將眾多的實施策略歸結為兩種：

1.沒有給出具體的操作方法，而是為企業如何實施知識管理提出一條整體思路。建議企業將如何實施知識管理分成階段進行研究，遵循“提出問題、分析問題、解決問題”的思路在企業中實施知識管理。這種做法具有針對性，有利于企業找出自己存在的不足或是缺陷，分析其原因，找出有效的知識管理策略。德曾姆士等人的“知識管理四步曲”和達文波特教授提出的“知識管理兩階段論”在大體上就屬于這一類，他們都強調要階段性地實施知識管理。

2.提出具體的知識管理實施模式，更有利于企業節省自己對知識管理理論的研究時間，從而借用理論成果，“對號入座”，將知識管理具體操作于企業中。

大多數國內外學者在對知識管理的實施策略研究中就給出了具體的操作方式，像美國生產力與質量研究中心提出了6種企業知識管理戰略模式；漢森等學者的兩種模式：編碼戰略和個人化戰略；徐勇等人知識共享的推動三模式論。

(二)國內外眾多學者在知識管理的實施策略中都無一例外地從人力資源角度和技術設施層面來開展對知識管理具體操作的探討，強調在企業中設立知識主管的必要性和對企業無形資產的規范管理。

(三)由于生活環境的不同和思維方式的差異，國外學者大多從企業的切入點談知識管理的實施，而國內學者則比較重視企業對國內政策環境的依賴，呼吁國家有關部門為企業營造一個有利于知識管理實施的政策、法律環境。

三、本文的研究角度、思路及該課題的趨勢預測

理論來源于實踐，只有指導實踐，才有它的實際意義，否則一切都是紙上談兵，毫無意義。因此，現階段知識管理的探討也不應脫離其植根于企業界的實際。本文以唯物主義辯證法中的理論與實踐的辯證關系為指導，遵循“提出問題、分析問題、解決問題”的思路，參考國內外眾多學者對企業實施知識管理的寶貴建議，采用歷史邏輯分析法和綜合歸納分析法，開展對現代企業知識管理實施策略的研究。

要想將知識管理成功地運作于企業，必然要先對知識管理的一些基本理論進行探討。首先必須明晰知識管理的定義，把握其深刻的內涵和本質，然后在此基礎上深入了解知識管理的內容，以知識管理的核心任務為線索構建知識管理的實施策略。同時，對知識管理特征的分析和基本職能的研究為企業進一步面對市場，如何實施有效的知識管理奠定了基礎。最后，以解決問題為最終目的，從組織結構層面、環境氛圍層面、關系網絡層面和人力資源層面為企業如何實施知識管理提出了幾點策略，規劃了一條總體思路。

知識管理作為一種全新的經營管理模式，是知識時代市場經濟發展到嶄新高度的產物。隨著知識經濟的迅猛發展，知識管理將很快滲透到全部經濟領域中，企業將通過知識管理加速企業發展，創造出新的競爭優勢。它將會使現有企業擺脫長期來存在的守舊方法及金融資本的束縛及對自然資源的損耗等，獲得持續發展的、新的良好機遇和廣闊前途。因此，越來越多的學者將會把知識管理研究的重心轉移到其實施策略的分析上。在今后的一段時間，知識管理的實施將呈現以下幾大趨勢：1.更多的企業將卷入這場知識管理的風潮中，在組織中實施知識管理成為必須；2.知識的共享將不再局限于企業內部，而是在一個更廣泛的范圍內共享；3.員工們將從被動的接受知識管理變成自己主動地參與知識管理，不斷提高自身素質；4.知識立法將為知識管理構建保障，知識產權法將成為司法職業方面發展最快的領域，并將更迅速地發展。[8]-[11]

參考文獻：

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[3]胡贛江,王曉紅.p知識管理建構——邏輯、內涵和原則[J].徐州教育學院學報,2000.12,p(4):34-37.

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[11]尹華,王國順.p企業知識資本與知識管理[J].p礦冶工程，2000，(4):78-81.

【正文】

一、時代呼喚實施知識管理的策略研究

當今世界經濟已從工業經濟時代進入到知識經濟時代，知識作為一種獨特而無限的資源已經成為經濟發展的核心要素，企業的發展逐漸從傳統時代依靠資本積累轉向依賴于知識積累與創新，知識管理開始作為企業管理的新模式悄然興起，成為國際企業界最為關注的課題。根據資料顯示[1]，自1995年9月在休斯敦召開的KnowledgeImperativeConference上開展對知識管理的討論以來，有關知識管理的各種討論會已達百次之多，另外還出現了大約10種左右的知識管理期刊，而在各種管理學著作中以知識或知識管理為某一部分主題或全書主題的更是每月出版5-10種，知識管理的魅力由此可見一斑。然而，興起于上個世紀90年代的知識管理作為一種全新的管理學理論，在短短數年中顯然還未完善起來，一些基本的理論問題仍處于爭論之中，其深刻的內涵與多姿的表現更未能被完全挖掘出來，這自然使得許多企業組織很難深入到知識管理的深層次中去把握其精髓，只能停留在比較膚淺的層次上了解知識管理。在現實生活中，由于不乏知識管理成功運用于企業界的案例，像著名的福特汽車公司、宏達公司等等，于是許多企業便將知識管理看成是一副靈丹妙藥，以為任何企業、組織只要采用它便可脫胎換骨，不分析自身的具體情況，而是附和潮流地去了解有關知識管理的幾個名詞，自以為把握了知識管理的深刻內涵和本質，便在企業中匆匆地實施知識管理。花費了大量的時間、金錢和精力，結果收效甚微。因此，有必要加強對知識管理實施策略的研究,為企業如何成功地實施知識管理指明一條有效途徑。

要想將知識管理成功地運作于企業，必然要先對知識管理的一些基本理論進行探討。首先必須明晰知識管理的定義，把握其深刻的內涵和本質，然后在此基礎上深入了解知識管理的內容，以知識管理的核心任務為線索構建知識管理的實施策略。同時，對知識管理特征的分析和基本職能的研究為企業進一步面對市場，如何實施有效的知識管理奠定了基礎，使知識管理的理論成果盡快轉化為實踐動力，成功運用于組織的運作之中。

二、什么是確切的知識管理

知識管理的定義歷來眾說紛紜，迄今為止，國內外尚未有統一的定論。研究者基于各自的出發點從不同的角度對知識管理下了眾多的定義，根據所掌握的資料，目前關于知識管理的定義多達數十種。現將幾種較有代表性的知識管理定義例舉如下[1]-[3]：

國外有四種觀點：1.卡爾?費拉保羅（CarlFrappuolo,1998）認為：“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。”2.奎達斯等（P.Quitas,1997）則把知識管理看作“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。3.Karl?E?Sverby認為知識管理就是利用組織的無形資產創造價值的藝術，為了幫助管理者借助知識管理創造價值。4.知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題。

國內主要有三種觀點：1.知識管理是指通過改變組織成員的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的組織內部環境，從而運用集體的智慧提高應變和創新能力，最終達到組織目標。知識管理強調把知識、信息、人力資源、市場與經營過程等協調統一起來，從而最有效、最大限度地提高企業經營效果。知識管理的核心內容是知識的共享和創新。2.烏家培教授認為：知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉化為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力。3.知識管理是把人力資源的不同方面和信息技術、市場分析乃至企業的經營戰略等協調統一起來，共同為企業的發展服務，從而產生整體大于局部之和的經營效果。

上述定義反映了目前國內外學術界對知識管理概念的理解既存在著一致性的一面，也存在著差異性的一面。而事實上，如果我們對以上定義作深層次的分析，不難發現：上述定義大致可分為兩類。一個是基于企業層次的，強調知識作為一種新型資源對企業的重要性，注重于知識管理的可操作性，期望知識管理為企業生存發展帶來勃勃生機。也就是說，這一類定義傾向于將知識管理看作是一種方法和技術，這種觀念大多集中于國外學者的探討之中。就其原因，一方面是因為知識管理一詞本就誕生于企業管理界，其基本出發點立足于企業的發展；另一方面也體現出國內外學者研究中的重心不同。國外學者更多關注于“做什么,怎樣做”,要求理論必須能具體指導實踐；而國內學者則較為重視“是什么”，思維的重點放在理論框架的構建上，較為重視理論框架構建的嚴密性、抽象性，這在上述定義中也可見一斑。知識管理的另一類型定義抽象掉了企業層面，試圖將知識管理放在更高層次來研究，將知識管理視作為一種思想，一種管理哲學。因為他們認為知識管理一詞雖產生于企業界，但在知識經濟社會中，知識管理的范圍已大大突破了企業層次，拓展到了整個社會，對知識管理的理解顯然也應突破單純的企業層面，將其放在整個社會的大背景來分析。

綜觀種種具有代表性的觀點，我們不難發現，其共同點就是突出強調以知識為核心并充分發揮知識的作用。美國管理學家彼得?德魯克認為,“在現代經濟中,知識正成為真正的資本與首要財富”。知識是決定企業成敗的重要要素，知識正在改變組織創立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發展組織(OECD)在1996年的《以知識為基礎的經濟》報告中對知識的分類可分為：知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經驗，沒有有形的物質載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、生存和競爭的需要，并運用現代信息技術和網絡手段對相關知識的內外連續管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業核心優勢和競爭力得以提高的關鍵，把知識集體共享和知識創新視為企業得以持續發展的靈魂，是為企業經營效益不斷提高和企業文化全面提升而創造的一種現代管理機制。

三、知識管理的內容和知識轉化模式

弄清了知識管理的定義，自然就對知識管理的范疇有了一個比較清晰的界定。根據施樂公司在對美國60名知識管理工作者調查后的研究表明，知識管理至少涉及如下10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣傳；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資

產[4]。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。概括起來大致包括：1.獲取知識并消化、吸收知識；2.創立有效的知識共享機制，建立知識網絡和創造適宜的環境以促進知識的交流與共享，在企業內部進行知識交流與共享責任的宣傳，培養員工知識交流與共享的意識；3.創造適宜條件與環境，充分開發和有效利用企業知識資源，進行以創新為目的的知識生產；4.通過有效的知識創新機制，推動新知識的研究和開發，積累和擴大企業的知識資源；5.保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大，充分溶入產品或服務及其生產過程和管理過程之中。也就是說知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。[5]pp

野中郁次郎在《論知識創造的動態過程》（1995）提出，在企業知識創新活動的過程中，隱性知識和顯性知識兩者之間相互作用、相互轉化，知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。知識轉化有四種基本模式——潛移默化(Socialization)、外部明示(Extermalization)、匯總組合(Combination)和內部升華(Internalization)，即著名的SECI模型[6]。

第一種模式——“潛移默化”，指的是隱性知識向隱性知識的轉化。它是一個通過共享經歷建立隱性知識的過程，而獲取隱性知識的關鍵是通過觀察、模仿和實踐，而不是語言。在具體的商務環境中進行的所謂“在職培訓”基本上應用的就是這種原理。

第二種模式——“外部明示”，指隱性知識向顯性知識的轉化。它是一個將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程，其轉化手法有隱喻、類比、概念和模型等，這是知識創造過程中至關重要的環節，是個體知識轉化成組織知識的預備階段。

第三種模式——“匯總組合”，指的是顯性知識和顯性知識的組合。它是一個通過各種媒體產生的語言或數字符號，將各種顯性概念組合化和系統化的過程，這個過程能夠產生新的、更加系統化的知識（知識擴散），它是個體知識轉化成組織知識的實施階段。

第四種模式——“內部升華”，即顯性知識到隱性知識的轉化。它是一個將顯性知識形象化和具體化的過程。通過“匯總組合”產生新的顯性知識被組織內部員工吸收、消化，形成一種共享的心智模式和技術訣竅，并升華成他們自己的隱性知識。

以上四種不同的知識轉化模式是一個有機的整體，它們都是組織知識創造過程中不可或缺的組成部分，在知識創造過程中環環相扣，相互影響，構成了一個動態的運作過程。

對于組織來說，顯性知識一般不可能形成持續的競爭優勢，構成企業核心能力的知識基礎是建立在隱性基礎之上的，因為隱性知識比顯性知識更具社會價值，真實力量和擴張潛力，是“知識資本”中最為核心的部分，所以知識管理的核心內涵是挖掘員工頭腦中的隱性知識。因而組織中知識管理的中心任務有兩點：一是將隱性知識明晰化。提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享，在SECI模型中以“外部明示”和“匯總組合”兩種模式為代表；二是創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享，使知識能更快傳遞到需要的地方，更有效地轉化為行動。在知識管理系統中，有效的知識共享機制不僅可確保新知識的及時擴散，更重要的是能促進新知識的產生。亞里士多德說過：兩個人各有一個蘋果，互相交換后還是只有一個蘋果；兩個人彼此交換了思想，則每個人都有了兩個思想。這一任務的具體代表模式就是“潛移默化”和“內部升華”。

四、知識管理的特征分析

知識管理是一種全新的管理思想,它既繼承了人本管理思想的精髓，又結合了知識經濟這一新的經濟形態的特點予以創新。知識管理本身有其獨特之處，我們可以從以下方面把握，為現代企業進行知識管理提供理論基礎。[7]-[8]

(一)知識管理的重點是企業的知識資本和知識工作者

知識資本包括結構性資本和人力資本。結構性資本指不依附于員工個人而存在的企業結構的全部知識技能，包括企業的組織結構、規章制度、企業文化、商譽等知識資產，是屬于可編碼的顯性知識。對于顯性知識的獲得和分享可以通過計算機的網絡化和軟件系統的實現。人力資本是指員工具有的各種知識和技能，這種知識未經編碼，屬于隱性知識。對隱性知識的管理最終要落實到知識的主要載體和創造源泉——知識工作者的管理上。知識工作者的概念是由著名的管理學大師德魯克提出的，是指受過正規教育，具有一定專業知識和技能的企業員工，他們在本身專長領域都是專家，工作上的主動性較強，不同于傳統意義的程序操作工。對知識工作者的管理不能主要依靠紀律、制度和規則等剛性的約束來實現，而應著重營造一種有利的環境和學習氛圍，使知識管理者具有較大的工作自由度，充分發揮創造性，使企業變成真正意義上的“學習型組織”。

(二)知識管理的目標是知識的共享與創新

知識共享是指一個企業內部的知識要盡量公開，使每個員工都能接觸和使用所需求的企業知識，從而使每個新項目的運行都建立在整個企業的經驗和知識的基礎之上。知識創新是指在生產或服務的過程中對已有的知識要素與新的知識要素所進行的新組合。未來知識經濟條件下，企業之間的競爭取決于企業的整體創新能力，即運用集體的智慧，提高應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力。因此，有效的知識管理要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。為了實現知識的共享，企業必須在知識管理中建立相應激勵機制，從根本上解決員工和管理者為了個人利益隱藏知識的行為。在建立了知識共享體系的基礎上，通過知識的快速流動，依靠全體員工的創造性發揮，在對環境的不斷調適過程中進行知識創新，這就是知識管理的首要目標。

(三)知識管理要以市場為核心

知識管理要針對市場，而不是知識體系本身。知識的所有者希望有效利用知識，并使其市場價值最大化；與此同時，知識管理也必須面向應用領域。但在實際生活中，只有知識的創立者才了解知識體系的結構，因此必須將知識市場化和實用化，使知識的潛在使用者能夠了解其應用價值，并將知識用于價值創造中。

(四)知識管理遵循邊際收益遞增的規律

傳統的企業管理理論是建立在經濟學的基本原理——邊際收益遞減的規律之上的。這是因為在工業經濟時代，資本和勞動力的投入必須按比例進行，某一要素的過多投入將會造成收益遞減。在此前提下，企業管理的主要任務也就是合理分配稀缺的資源。而知識經濟時代進行的知識管理則遵循相反的“收益遞增”的規律，這是由于知識在傳遞和使用的過程中不僅不會被損耗，而且會因知識的積累創造出更多的知識產品，投資于知識資源的收益是隨著投入的增加而遞增的，沒有所謂的臨界點。因而知識含量的多少以及對知識的利用程度和創新能力如何成為衡量一個企業成功與否的重要標志。

(五)知識管理以法律為依托

管理思想史發展軌跡上的各種管理思潮，都是以有形的實體，如資源，人等具體對象為管理目標。然而知識管理的到來卻打破了這種思維定式。知識經濟時代，知識管理的對象是企業及其員工所擁有的各種知識資產。知識是一種無形資產，不易界定，難于管理，易于流失。因此，全面的知識管理就需要企業樹立知識管理風險觀念，從法律角度來界定知識的產權界限，在對知識管理的操作過程中，一旦發現有侵權行為，就應當訴諸于法律，從知識產權方面來維護企業和員工的利益，防止知識流失。

五、知識管理的基本職能探討

根據管理理論的最新發展，許多新的管理理論和實踐證明：決策、組織、領導、控制、創新這5種職能是一切管理活動最基本的職能。于是國內有學者從管理的這一新職能角度出發來探討知識管理的職能，認為知識管理具有學習、中介、控制、創新4種基本職能。而費拉保羅則從知識的“獲取→處理→傳遞→運用”流程角度來探討知識管理的基本職能。他提出，企業對知識的積累、應用與創新是構建企業核心競爭力的關鍵因素，要提高企業的核心競爭能力就必須有效完成知識的“獲取→處理→傳遞→運用”這一完整的過程。知識管理就是通過自身的四個基本職能，即外化、內化、中介和認知功能，引導和約束這四個環節，促進知識生產和流動，使知識在使用中實現價值，從而達到提高企業核心競爭能力的直接目的，并最終實現營造企業持續競爭優勢的終極目標。那么我們如何來具體認識知識管理的這四大基本職能呢？[9]-[10]

(一)外化功能——對知識獲取的管理功能

外化是以外部貯藏庫的形式收集知識，并根據分類框架或標準來組織它們。只提供某種方式用以捕獲知識并在線存儲它們的技術位于最底層，例如鏡像系統和數據庫系統。其下層則包含了更為強大的搜索工具和文件管理系統，它們對貯存的知識進行分類，并能識別出各信息源之間的相似之處。基于此，可用聚類的方法找出企業知識庫中各知識結構間隱含的關系或聯系。而工作流技術則提供了較高層次的功能。最終，外化的作用是通過內化或中介使知識尋求者能夠得到人們所捕獲收集到的知識。

(二)內化功能——對知識處理的管理功能

內化功能是指設法發現與特定用戶需求相關的知識結構。內化建立在外化的基礎上，是對外化結果的深加工。在內化過程中，人們從外部儲存庫中挖掘知識，并通過篩選來發現與知識尋求者相關的知識，幫助研究者就某一問題或感興趣的觀點進行溝通，澄清那些與以往通過外化得來的知識相抵觸的問題，并以最合適的方式進行重新分類、儲存。管理的內化功能能夠使知識的尋求者更方便地獲取所需知識，大大提高了知識獲取的效率，有效縮短了知識生產的周期，是提高企業核心競爭能力的一個重要環節。

(三)中介功能——對知識傳遞的管理功能

中介過程強調明確、固定的知識傳送，針對的是無聲的知識，它將知識尋求者和最佳的知識源相匹配。通過追溯個體的經歷和興趣，中介能把需要研究某一課題的人和在這一領域中有經驗的人聯系起來，同時通過群件產品、企業內部網、工作流和文件管理系統等技術來實現自動化。這是知識發揮作用的關鍵性步驟及前提條件。儲存于數據庫中的靜態知識是不能發揮作用的，只有將它與特定的人、特定的過程進行動態匹配，才能實現其蘊含的價值，實現價值增值，最終獲得并持續提高企業核心競爭能力。

(四)認知功能——對知識運用的管理功能

認知是經由前三個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標。現有技術很少能實現認知過程的自動化，通常都是采用專家系統技術、人工智能技術、數據倉庫技術等綜合實現決策的支持和輔助。可見，外化的作用是通過內化或中介使知識尋求者能夠得到收集到的知識，認知過程是工作流系統被賦予一種利用已有知識的能力，工作流引擎便能依據近似的情形自動地做出決策。這一知識應用的關鍵環節，直接影響著企業核心競爭能力的最終效果。

六、企業如何實施知識管理

認識知識管理僅僅是開始，關鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施。產生于企業管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業帶來勃勃生機才會顯示其優越性。因此，國內外許多學者將知識管理的理論研究運用于實踐層次，不斷提出知識管理的實施策略。

美國生產力與質量研究中心曾對在知識管理實踐方面走在前列的11家公司和組織進行了調查，提出了6種企業知識管理戰略模式：l.把知識管理作為企業經營戰略；2.知識轉移和最優實踐活動；3.以客戶為重點的知識戰略4.建立企業員工對知識的責任感；5.無形資產管理戰略；6.技術創新和知識創造戰略。王如富等人（1999）給出了知識管理的6種方法：知識編碼化；應用信息技術；建立學習型組織；設立知識主管；構建知識倉庫；進行基準管理和最佳實踐。徐勇等人（1999）也給出了知識管理的6種方法：設立知識主管；創建動態團體；建立知識創新的激勵機制；建立遞增收益網絡；建立企業內部網絡，促進知識交流；建立動態聯盟，培養核心創新能力。顯然，國內外學者在實施知識管理思路上存在自己的獨特見解，也有很多的相似之處。那么，應該如何借鑒這些寶貴的經驗，使企業在實施知識管理時，走出一條成功之路呢？[11]-[14]

策略一：建立知識管理部門，設立知識主管

知識作為企業的重要資產，需要建立專門的知識管理部門機構來進行有效的管理。有了知識的專職管理部門，才能對知識進行收集、分類，建立面向知識的技術基礎，并監督知識的流向和使用，提高知識的利用效率，在企業內部創造一種良好的創新機制和氛圍。

知識經濟的到來，給企業內部的成員結構帶來巨大的變化，知識工人成為企業的中堅。與一般的操作工人不同，知識工人受過良好教育，具有一定專業水平，能利用各種有用知識來發展新產品和服務。知識工人與操作工人最大的區別就在于前者具有較強的創新能力。由于知識和知識的載體——知識工人對企業有舉足輕重的作用，使得對知識的管理也變得極為重要，因此在企業知識管理部門中設立知識主管成為必需。國內外許多學者在談及如何實施知識管理時都無一例外地指出設立知識主管的重要性。知識主管CKO(ChiefKnowledgeOfficer)是隨著企業信息管理向知識管理的過渡由信息主管演變而來的企業內知識管理的最高負責人，但由于知識涉及的范圍大于信息，又不能簡單的把他看作是信息主管的完全替代和延伸，因為這容易導致把知識管理的工作重點放在技術和信息開發，而不是置于知識共享、創新和增值上。CKO的主要任務是指導企業建立完善的知識管理體系，將企業的知識資源轉化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創新，提高企業的競爭力。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求，尤其是企業內部的信息需求；建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識、技術創新及信息交流；監督和保證知識庫中知識的內容、質量、深度、風格與本企業的發展一致，注重知識與信息的時刻更新；保證知識庫設施及其支持工具的正常運行；組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

策略二：改造組織結構，建立靈活、高效、柔性的知識型組織結構

企業的組織結構，直接影響組織的績效。隨著外部環境的急劇變化和不確定性因素的大量增加，在工業經濟時代長期占據統治地位的科層組織結構的剛性弊端日益顯露出來：嚴格的等級制度限制了組織的創造性思維，過長的信道不僅阻礙了知識與信息的有效溝通以及企業對市場的快速反應能力，而且抑制了企業學習能力的提高和企業創新能力的發展。在知識經濟時代，信息網絡蔓延到各行各業，企業和企業之間以及企業和消費者之間的關系變得直接起來：一是企業之間可以實現遠程資源共享，即為了實現一個項目，由幾個企業或各個企業中的部分資源重組為虛擬企業。二是消費者之間可以在網上建立消費者同盟，參與企業管理監督、參與產品(或服務)的設計和生產過程，反映自己的意愿和愛好。所有這些都將導致經濟的全球化和企業競爭的更加激烈，這就迫使企業必須適應知識經濟的要求建立靈活、高效、柔性的知識型組織結構。首先，根據信息溝通幅度原則，將金字塔式組織變為扁平式的團隊組織，減少部分中間層，加強企業知識管理流程的兩端建設：一端加強企業的R＆D工作，加大知識的生產和創造，另一端按市場交易原則，加強知識向資本的轉換，盡量減少知識在企業中的傳遞成本和時間，加快知識的周轉和流通，以最大限度地為企業創造效益。同時，伴隨企業組織結構的調整，企業應逐步建立起有利于管理者和員工間進行交流的設施和環境。在知識經濟條件下，最基本的交流工具——網絡將改變員工獲取信息的途徑、內容和效率，成為組織扁平化的重要載體，企業內部的管理手段和設施也就不可避免地與各種網絡聯系在一起。建立企業內部網和外部網(IntranetandExtranet)，并將兩者有機聯系起來構建屬于企業自己的知識庫。利用網絡對企業的顯性知識進行管理，對企業的隱性知識進行分享，讓知識在企業中廣為傳播和利用，讓員工將工作和學習融為一體，這不僅使知識管理成為可能，而且降低了實施知識管理所需的成本。

策略三：創建有效的知識運行機制，營造良好環境

從事知識管理工作不能就事論事、就人論人，而應以更廣闊的范圍來看待管理創造力的工作。無論是員工個人的創新還是群體的創新，都必然會與一個廣闊的環境背景有關，都需要有一種利于創造力充分發揮的特定工作氛圍，這是創造力滋生的肥沃土壤。國外有一項值得我們深思的研究結論：社會經濟發展的快慢，與社會成員成就動機的高低密切相關；一個高速發展的社會，其成員往往生氣勃勃，充滿建功立業的激情。我們所要創造的工作氛圍，正可以用“生氣勃勃、充滿激情”來概括。在這種氛圍下的員工，應體現出一種整體的精神風貌，其特點是：人人都希望本組織、單位、企業興旺發達；人人都樂意貢獻自己的才華，盡最大努力去創新；人人都想做得比別人更好、比過去更好；人人都感到在這里找到了最能體現自己智力才能的位置。創造這樣一種氛圍，是從整體上開發員工頭腦資源、調動創新積極性的長效措施。因此，就必須創建有效的知識運行機制。知識運行機制主要指促進知識創新、共享與應用高效有序運轉的機制，主要包括：鼓勵員工參與知識共享機制、知識寬松交流機制、創新失敗寬容機制、外部知識內化機制等。

知識本身的外部性導致知識可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展現知識的網絡效應，而知識創新具有高成本性、高風險性以及收益和分配的不確定性，顯然，這是知識管理需要解決的一對矛盾。另外，隨著知識更新周期的加快，知識創新過程的長期性和知識使用壽命的短期性構成另一對矛盾。因而知識擁有者為了回避風險、回收投資，自然就會對擁有的知識有意“壟斷”，而這與知識只有通過大范圍的共享才能充分發揮其效益形成沖突。因此，就要求知識主管在企業內建立一套完整的激勵措施及評價體系，構建統一的知識處理機制，即將團隊成員的思維模式、目標和興趣等進行協調和綜合，形成共同的價值觀念。其主要功能就是創造企業獨特的知識，并按一定的途徑和方式進行擴散，實現知識創新、共享和應用，進而達到有效知識管理的目的。此外，建立一個利于知識交流的寬松環境也很重要，比如頭腦風暴法、圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業發展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。

要將創新作為企業競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創新的激勵機制。建立創新激勵機制，除了有創新成功獎勵機制外，還應該建立起創新失敗寬容機制。建立創新失敗寬容機制，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別規劃可以失敗的辭書、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會高漲，創新意識就會增強，顯然，創新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料，供其他人參考。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規范起來，納入有效管理的范疇，同時找尋失敗原因，為后續的成功奠定基礎，真正做到“失敗是成功之母”。

策略四：通過建立各種合作形式訪問外部知識庫，建立遞增收益網絡

工業經濟時代提出的收益遞減律認為，用于提高資源效率的投資越多，所獲得的邊際效益就越低。因此，企業最大的經濟利益來源于未開發或未充分開發的資源上，如貨幣、土地、設備和勞動力等，但隨著知識經濟的來臨，收益遞減率已無法解釋為什么比爾?蓋茨僅憑視窗軟件便成為全球首富，而且每天至少有幾千萬美元進入他的帳戶。這種新現象說明，在知識經濟時代，存在著收益遞增率即提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益將越多。它的運作方式就像生態系統的運作方式：一種有機體的繁衍，只要能適應環境存活下來，就會呈幾何級數增長。所以，要建立遞增收益網絡，必須跳出傳統經濟理論的圈子，轉換思維角度。傳統經濟理論不僅認為“生產要素”投入的收益是遞減的，而且認為市場中的競爭對手之間的博弈也是一種零和博弈，雙贏的狀態是不會出現的。而現代分子經濟學認為，雙贏狀態是完全可能的。微軟公司、聯邦捷運公司就是成功的典范。微軟公司由于重視也極善于處理好產品最終用戶、零售商、專業制造商、競爭對手和政府部門這五大環節之間的關系，并通過建網把它鞏固下來，從而使其在短時間內迅速崛起。因此，企業之間就有必要以各種形式來加強聯系，建立一個遞增收益網絡。企業收購或兼并是一種潛在的投資，能縮小知識差距。如在適當的條件下，兼并一個在特殊市場建立銷售網絡的傳統企業，可以極大地改善收購者的市場機會。戰略聯盟是一種基于共同目標而廣泛合作的方式，每個合作企業都可以從對方獲取物資資源、市場、知識和資金，來彌補自己的不足。產品鏈可以用來彌補企業產品系列的不足，目的是減少成本和風險，縮短上市時間，控制知識流動，降低競爭程度。企業的知識流動和更新中存在的知識鏈則是一種更進一步的合作，它是指：知識的采集與加工→知識的存儲與積累→知識的傳播與共享→知識的使用與創新，其目的是相互學習和獲取知識，基于戰略利益（如規模經濟利益）是它有別于其它合作方式的地方。成功的知識管理不僅在于對知識鏈中的各個環節進行管理，而且在于優化各個環節之間的關聯，加快知識的流動速度，使知識成為企業永不枯竭的資源。

策略五：重視人才管理，構建激勵機制

眾所周知，在傳統工業經濟下形成的激勵制度是建立在“誰投資，誰受益”的原則之上的，知識沒有被看作是一種資源，各種類型的知識只不過是由于“雇傭”而生產出的副產品。尤其在我國的國有企業內部，分配是以“官”為本位進行劃分的，企業內各類專家型人才得不到應用的激勵。組織成員的各類創新活動，無論對企業的價值再大，多以“奉獻”二字一筆勾銷，從而使人才資源大量流失。在知識經濟時代，企業應該認識到人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。人力資源管理是知識管理的重要組成部分，引進、儲備、培養人才對于企業至關重要。應建立完善的激勵機制，從物質和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性。物質激勵，應該承認員工個人隱性知識的獨創性和專用性，建立按知識貢獻分配的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質利益來驅動員工隱性知識的交流與共享。具體可采用知識薪酬支付制、知識股權期權制等從近期和遠期來激勵員工。精神激勵，能滿足知識員工的創造欲、成就欲、尊重欲和自我發展欲，這對推動隱性知識共享和創新十分重要。應按能位匹配原則對員工賦予更大權力和責任，并通過工作崗位輪換等措施使工作內容豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業技術人員與管理人員進行崗位輪換。同時也可以采用知識晉升和知識署名制度，來激勵為公司取得較大知識成果的員工，滿足其自我實現的需要。此外，知識培訓也是一個不可忽略的重要環節。經營即教育，在以人為本的經濟時代，高度重視人力資源投資與開發已不僅是一種時尚了，所謂“工欲善其事，必先利其器”。它能夠使員工不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術發展潮流，提高知識創新的能力，從而形成一個知識成果的良性循環。但由于員工培訓存在很大的正外部效應，有的企業擔心一旦員工跳槽，就是為他人作嫁衣，所有的培訓將變成沉淀成本。其實不然，企業領導人應該樹立這樣的理念：在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經營的投資。一方面，在知識經濟時代，知識老化的速度越來越快，為了保持競爭優勢，增加員工的培訓投入對保持企業的技術優勢非常重要；另一方面，教育培訓工作可以讓員工感受到企業對自己的重視，提高員工工作滿意感和成就感，產生對企業的歸屬感，進而減少員工跳槽的現象。同時，培訓還可以幫助員工最大限度地發掘他們的潛力，進而在企業發展的同時讓員工自我實現的需要得以滿足。

七、結束語

知識管理作為一門新興的管理體系，還處于初期的摸索階段。盡管它現在還不成熟，但它無疑是適應知識經濟時代要求的新型管理模式，是迎接新時代挑戰的重要戰略。隨著知識經濟的迅猛發展，知識管理將滲透到全部經濟領域中。作為經濟社會的基本細胞和經濟主體，企業已被推上了新時代挑戰的前沿，必須盡快掌握知識管理的內涵和本質，轉變傳統的管理觀念和模式，從本企業的實際情況出發，在企業中建立知識管理體系，實施適應新時期要求的管理模式。

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