國企人力資源管理激勵機制淺議

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論文關鍵詞:人力資源管理激勵理論薪酬管理績效管理

論文摘要:隨著市場競爭的不斷加劇和經營環境的日趨復雜，激勵機制作為企業人力資源管理的重要組成部分，是企業留住人才、引導員工行為、激發員工潛能的一種有效手段。在新形勢下，國有企業傳統的人力資源管理的激勵機制不能跟上市場經濟發展的步伐，出現了一些問題，影響到了企業的長久健康發展，因此，根據管理學中的激勵理論，提出了國有企業人力資源管理激勵機制中的不足之處，提出了幾點淺薄的建議。

1人力資源管理的激勵理論概述

在現代人力資源管理中，激勵指的是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程，也是調動員工積極性的過程。激勵是企業人力資源管理的重要職能，是實現企業效率的重要措施。激勵理論的發展可以分為以下階段:

1.1需求層次理論

需求層次理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕.馬斯洛提出的，他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。需求層次理論的提出反應了人類的行為和心理活動的規律，他從人的需要出發探索人的激勵。根據需求理論的分析，生理的需要與員工薪水、福利等有關;安全的需要與員工的職位保障有關;社交的需要與團體的接納有關;尊重的需要與員工的權力、地位、與他人的薪水高低的對比有關;自我實現的需要與員工的發展空間有關。可見，需求層次理論對企業管理者如何有效地調動人的積極性有重要的啟發作用。

1.2雙因素理論

雙因素理論是美國行為科學家德里克.赫茨伯格提出來的，他把對員工的激勵分為“保健因素”和“激勵因素”，“保健因素”指的是滿足員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用，屬于工作環境或工作關系方面的;“激勵因素”指的是那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，屬于工作本身或工作內容方面的。雙因素理論的提出為企業管理者從工作的豐富化、工作的擴大化方面提出了創新人力資源管理的思路。

1.3其他理論

隨著管理學的不斷發展，激勵理論也再逐漸被完善。美國哈佛教授戴維.麥克利蘭提出了成就激勵理論，從成就需求、權力需求、親和需求等方面研究激勵理論;1967年美國心理學家洛克提出了“目標設置理論”，他從目標設置的標準方面進行闡述目標設置與企業人力資源管理激勵的關系;美國行為科學家斯金納提出了強化理論，把強化分為正強化、負強化、自然消退，從這三方面來研究強化與員工期望之間的關系。

從激勵理論的發展過程可以看出，每一種激勵理論都有其研究的側重點，其共同的目的就是探求出更好的員工激勵機制，使企業人力資源管理更有效。

2國有企業人力資源管理激勵機制的現狀

2.1國有企業人力資源管理激勵機制缺乏創新

國有企業是我國國民經濟的重要支柱，它在促進我國經濟增長、解決員工就業等方面發揮了重要的作用。經濟的全球化，科學技術的發展，也促進了國有企業的改革與發展，但是我國國有企業人力資源管理中受到傳統人力資源管理理念的影響，觀念落后，激勵機制缺乏創新。這體現在以下方面:

第一、國有企業員工薪酬結構不合理。國有企業的薪酬缺乏競爭機制的設置，普遍存在“大鍋飯”，平均主義現象，無論工作中員工做的多，還是做的少，他們的固定工資基本都是一樣的，這種工資的結構使員工失去了工作的信心，喪失了工作的積極性與上進心。

第二、國有企業人力資源管理缺乏精神激勵。國有企業人力資源管理的激勵機制與外企公司還有很大差距，在員工的精神激勵方面沒有引起管理者的足夠重視。根據馬斯洛的需求層次理論，員工的需求不僅需要在生理上、安全上得到滿足，而且還要從社交、尊重、自我實現上得到滿足，這三個方面體現了員工也需要精神上的激勵。而國有企業領導者往往采用集權管理的方式，與員工形成了嚴格的等級關系，導致與員工之間溝通不暢，不能對員工進行有效的精神激勵。

2.2國有企業人力資源管理激勵機制不健全

受到多年計劃經濟的影響，我國國有企業人力資源管理的激勵機制存在著很多問題，嚴重影響了企業的效益。一是國有企業缺乏科學、公正、合理的績效考核機制，沒有制定長久的績效規劃、缺乏科學的績效考核技術和有效的績效評價;二是國有企業缺乏完善的員工培訓，培訓就像走過場，并不真正關心員工到底學到了什么，為企業帶來了什么變化，培訓沒有取得相應的效果;三是國有企業的員工的工作環境與企業文化仍然處于落后階段。國有企業內部官僚體制明顯，人力資源管理強調的是“控制、管理”，缺少良好的企業文化，缺乏對企業成員的凝聚力和感召力。

3完善國有企業人力資源激勵機制的建議

3.1構建合理的薪酬機制

(1)國有企業的薪酬激勵機制基本原則。薪酬政策的基本原則是公平、合理、具有激勵作用。公平性可以分為外部、內部、個人和過程公平性四個方面。外部公平性是指同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬基本相同。內部公平性是指同一企業中，不同職務的員工所獲得的報酬應正比于其各自對企業所作出的貢獻。個人公平性事指員工個人將其收入與報酬的比率同他人比較，來決定自己的滿意程度。過程公平性是指組織報酬體系運作的公平。報酬運作體系的公平是企業的報酬水平是否與企業的收益水平相適應。

(2)建立競爭性的薪酬工資激勵機制。國有企業要樹立起創新的思想理念，打破傳統的人事管理舊觀念，調整工資結構，對員工實施績效工資的競爭性激勵機制，體現“多勞多得，不勞不得的”分配理念，充分體現員工的價值。

3.2構建績效激勵機制

如何調動員工的積極性和創造潛能，持續地提高他們的績效水平，是現代企業人力資源管理的核心目標。因此，國有企業管理者要根據企業的經營戰略制定長期的績效激勵計劃、采用科學的績效考核方式、并進行有效的績效激勵評估，從而提高員工的職業能力，也進而提高企業的績效。

具體進行績效激勵的方式有:

(1)榮譽激勵。賦予員工榮譽稱號的激勵方法能充分激發員工的自豪感和責任感，調動起員工的工作積極性。

(2)物質激勵。根據斯金納提出的強化理論，物質激勵是一種強化的激勵手段，目的在于肯定員工的某些行為，因此，國有企業對員工的物質激勵上對不同的員工體現出不同的激勵，例如:加薪、獎金、股權、紅利、獎品等，只有采用這種差別性的激勵方式，才能加強對員工的正強化。

（3)職業生涯發展激勵。國有企業對員工職業生涯發展的規劃還是一個比較薄弱的環節，企業的管理者要幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，并為他們提供成才機會，以此提高員工的忠誠度、工作積極性和創造性.

(4)培訓激勵。國有企業給員工培訓及發展的機會，有利于員工更好地完成現在的工作促進員工的職業發展。國有企業的管理者要引導員工正確的對待企業所提供的培訓，讓他們認識到培訓和發展機會的給予是企業對員工的投資，是企業給員工的一種回報，只有這樣才能達到企業培訓的目的，提高員工的心理收人。

3.3構建和諧的工作環境

根據赫茨伯格的雙因素理論，現代國有企業也要關注員工的“保健因素”—工作環境。國有企業要為員工打造良好的工作環境，無論是從硬件設施方面:如電子化辦公，還是思想領域方面:如健康的企業文化等，都要關注到員工的需求，以使員工全身心的投人到工作中，使員工在企業中體現自我價值、加強相互交往，從而增強對企業的歸屬感和滿足員工自我實現的需要。