論企業(yè)整體激勵(lì)框架的構(gòu)建

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近幾十年采，關(guān)于企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門(mén)課題：博弈論、激勵(lì)設(shè)計(jì)理論、委托―理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流。與此同時(shí)，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵(lì)作為研究的重要范疇；組織設(shè)計(jì)理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來(lái)的分支學(xué)科。自50年代以來(lái)，隨著馬斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(DayidMcClelland)、赫茲伯格(F．Herzberg)、弗魯姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵(lì)理論日益豐富。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，特別是在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的過(guò)程中，構(gòu)建企業(yè)整體激勵(lì)的框架顯得尤為重要。

一、企業(yè)激勵(lì)范疇劃分

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。

1．權(quán)益層

權(quán)益層指通過(guò)對(duì)企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個(gè)群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以最高合約――產(chǎn)權(quán)的形式受法律保護(hù)。通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。(2)承擔(dān)最大的不確定性。權(quán)益層不從公司中支薪，其惟一的收益來(lái)自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的剩余利潤(rùn)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)，其是最大的受益者，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，其是最大的受損者。權(quán)益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個(gè)群體。(3)高流動(dòng)屬性。企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓?zhuān)ＷC了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動(dòng)性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場(chǎng)的流動(dòng)性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動(dòng)性。

權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)是企業(yè)激勵(lì)安排的主體，委托合約中的委托方。在企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中，一切的激勵(lì)安排與機(jī)制設(shè)計(jì)，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對(duì)性的主體地位已大大地動(dòng)搖，主要是因?yàn)闄?quán)益層的分散與流動(dòng)性，使其在執(zhí)行主體責(zé)任時(shí)又發(fā)生了新的問(wèn)題――委托給董事會(huì)。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場(chǎng)高流動(dòng)性的條件下，權(quán)益層并不是一個(gè)非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨(dú)立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對(duì)于權(quán)益層的個(gè)體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無(wú)效的情況下，“用腳投票”，即賣(mài)掉股票走人。也正因?yàn)檫@樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵(lì)的客體對(duì)象。對(duì)這一階層激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。

2．經(jīng)營(yíng)層

經(jīng)營(yíng)層指在企業(yè)中專(zhuān)事決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實(shí)上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，常將經(jīng)營(yíng)層與“企業(yè)家”，或人聯(lián)系在一起，而管理學(xué)中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，對(duì)于企業(yè)家并不存在一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)同的概念。但可以用是否遵循市場(chǎng)均衡的觀點(diǎn)來(lái)判斷這一理論對(duì)企業(yè)家理論的認(rèn)可與否。如果遵循市場(chǎng)是均衡的觀點(diǎn)，則認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)可以使市場(chǎng)達(dá)到自動(dòng)均衡，那么企業(yè)家也就沒(méi)有存在的必要；也正因?yàn)槿绱耍酝耆袌?chǎng)為前提假設(shè)的新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為市場(chǎng)是非均衡的，企業(yè)家有使市場(chǎng)趨于均衡的作用。對(duì)于企業(yè)家角色的資格問(wèn)題，各經(jīng)濟(jì)學(xué)家也各執(zhí)己見(jiàn)，如張維迎認(rèn)為只有有一定資本的人才有資格充當(dāng)企業(yè)家，資本是反應(yīng)一個(gè)人經(jīng)營(yíng)才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認(rèn)定企業(yè)家資格，甚至認(rèn)為企業(yè)家具有一種凌駕于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)之上的“超人”的力量。不論如何，對(duì)企業(yè)家的行為特征歸納起來(lái)有這樣幾方面，即機(jī)會(huì)敏感性、創(chuàng)新性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)不確定性。相對(duì)而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應(yīng)該是一個(gè)較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場(chǎng)機(jī)會(huì)為驅(qū)動(dòng)力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵(lì)的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層范疇。

一般而言，經(jīng)營(yíng)層都是在企業(yè)支薪的，同時(shí)，享受以績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。

3．操作層

操作層指在企業(yè)計(jì)劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營(yíng)層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專(zhuān)業(yè)化分工向以單元獨(dú)立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵(lì)也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，能有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。總之，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)敏捷制造、個(gè)性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線的操作層每個(gè)個(gè)體的積極性與創(chuàng)造性。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒(méi)有明顯的分界線，通過(guò)員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(gòu)(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營(yíng)層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的激勵(lì)制度與方法。

二、制度安排與激勵(lì)途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1．產(chǎn)權(quán)合約

由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護(hù)的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵(lì)效應(yīng)的途徑和手段。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵(lì)是通過(guò)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對(duì)企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運(yùn)用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。對(duì)這兩個(gè)層面的激勵(lì)是這樣實(shí)現(xiàn)的：

首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡(jiǎn)單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來(lái)確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營(yíng)層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層人力資本定價(jià)，并賦予產(chǎn)權(quán)的過(guò)程就是一個(gè)有效激勵(lì)的過(guò)程。當(dāng)然在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，有一些是直接授予，更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段，如針對(duì)經(jīng)營(yíng)層的“股票期權(quán)”(ExecutiveStockOption，ESO)、“激勵(lì)期權(quán)”(IncentiveStockOption，ISO)；針對(duì)操作層的“員工持股計(jì)劃”(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以及經(jīng)營(yíng)管理層融資收購(gòu)(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達(dá)到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。

其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過(guò)合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對(duì)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計(jì)劃(PhantomStockPlan)、股票增值權(quán)(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績(jī)期權(quán)(PerformanceStockOption)，經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。

2．組織設(shè)計(jì)

相對(duì)于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)而言，組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對(duì)象是經(jīng)營(yíng)層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵(lì)的設(shè)計(jì)。由于企業(yè)組織制度在各國(guó)公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計(jì)的余地小；現(xiàn)在最具激勵(lì)意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達(dá)到激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者的目的。但到目前為止，并沒(méi)有成功的企業(yè)可以實(shí)證這一理想的激勵(lì)型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究與討論。

激勵(lì)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時(shí)代，傳統(tǒng)的層級(jí)組織之所以僵化失靈，一個(gè)重要的原因在于它擁有龐大的中層。實(shí)際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來(lái)越不重要，通過(guò)減少層級(jí)組織的層級(jí)，對(duì)傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減和瘦形，將會(huì)使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵(lì)與控制的實(shí)現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則是分工和專(zhuān)業(yè)化。通過(guò)分工提高工作效率的思想來(lái)源于亞當(dāng)?斯密。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：“勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。”這一結(jié)論在當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說(shuō)，它在工業(yè)社會(huì)中具有相當(dāng)大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)效率的提高，而且，過(guò)多與過(guò)細(xì)的分工還會(huì)導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵(lì)角度看，這種非效率可能來(lái)自對(duì)單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過(guò)度也使協(xié)調(diào)的成本越來(lái)越大。伴隨著知識(shí)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識(shí)含量越來(lái)越高。知識(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供越來(lái)越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。(3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來(lái)組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來(lái)確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對(duì)人員能力和素質(zhì)的要求來(lái)聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)重地表現(xiàn)出來(lái)，即員工是被動(dòng)地被安排從事某項(xiàng)工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識(shí)最重要的開(kāi)發(fā)者和載體，也是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計(jì)的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱(chēng)之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對(duì)幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。

生產(chǎn)組織模式基于激勵(lì)目標(biāo)的創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的激勵(lì)創(chuàng)新最主要的方面，是從過(guò)去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個(gè)多世紀(jì)，其缺陷也逐漸顯露出來(lái)：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過(guò)程中的工人是無(wú)知的，工人如同機(jī)器一樣只能聽(tīng)任擺布，地位極其低下。亨利?福特就曾說(shuō)過(guò)：“我要的只兩只手”，完全把工人當(dāng)作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過(guò)程中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)分工精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)人僅僅熟悉自己狹窄專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)的知識(shí)，對(duì)于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無(wú)所知，長(zhǎng)此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，激勵(lì)整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的一切動(dòng)機(jī)都是為了謀求經(jīng)濟(jì)利益，人都是唯利是圖的，因而必須對(duì)生產(chǎn)工人采取強(qiáng)有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制。總之，濃厚的雇傭文化和等級(jí)制度人為地設(shè)置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對(duì)立情緒，不能適應(yīng)現(xiàn)代信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)生產(chǎn)組織的要求。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織又被稱(chēng)為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個(gè)階段，在泰羅的科學(xué)管理和亨利?福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個(gè)人技能，團(tuán)隊(duì)只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的第二階段開(kāi)始導(dǎo)入不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團(tuán)隊(duì)中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來(lái)則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實(shí)，這種團(tuán)隊(duì)或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍(lán)等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)觀念的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)觀念又融入了顧客的需求，強(qiáng)調(diào)一切以客為尊。團(tuán)隊(duì)不僅要跨功能部門(mén)建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的基本元素由過(guò)去的個(gè)人，部門(mén)變成為團(tuán)隊(duì)，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準(zhǔn)則，以利益共享為動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應(yīng)了時(shí)代的要求，又有效地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織要求每個(gè)隊(duì)員都具有共同的基本技能，共同的目標(biāo)，強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與合作意識(shí)，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對(duì)個(gè)別專(zhuān)業(yè)人才的依賴(lài)性。

組織激勵(lì)的最大特點(diǎn)，一是其更加能結(jié)合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點(diǎn)，靈活自主地進(jìn)行一種規(guī)范具體又具制度意義的激勵(lì)安排。二是在產(chǎn)權(quán)不明晰(如以中國(guó)為代表的一些轉(zhuǎn)型國(guó)家)的企業(yè)，或國(guó)有、集體以及非上市等企業(yè)內(nèi)，仍能通過(guò)組織的設(shè)計(jì)進(jìn)行清晰的權(quán)與利的調(diào)節(jié)和分配，從而起到良好的激勵(lì)效果。

3．補(bǔ)償計(jì)劃

補(bǔ)償計(jì)劃是根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員是“社會(huì)人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧浠疽罁?jù)是補(bǔ)償理論。該理論是在綜合各種管理激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，側(cè)重研究如何將各激勵(lì)因素通過(guò)一定的途徑得以實(shí)現(xiàn)，并在縱向橫向進(jìn)行豐富和發(fā)展。補(bǔ)償理論的基本思想是，對(duì)雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào)；對(duì)員工過(guò)去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償；對(duì)員工及其家庭未來(lái)的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障。

補(bǔ)償制度從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)€(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會(huì)援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與發(fā)展機(jī)會(huì)等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱(chēng)職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。為保持企業(yè)補(bǔ)償計(jì)劃的競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對(duì)員工工作的理由與需求，制定恰當(dāng)?shù)囊粩堊友a(bǔ)償計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償因?yàn)槠渲苯印⒖捎^察和具有強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性而始終受到企業(yè)雇員的關(guān)注，是最重要的補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)劃中，以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤岬莫?jiǎng)金與提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。

三、企業(yè)整體激勵(lì)框架

通過(guò)以上的分析我們知道，企業(yè)需要激勵(lì)的對(duì)象，可以劃分為大的三個(gè)層次：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層、操作層。這三個(gè)層次之間并沒(méi)有明確的界線，某個(gè)人是企業(yè)內(nèi)的員工，屬企業(yè)操作層范疇，但他因?yàn)槌钟泄竟煞荩窒碛袡?quán)益層的利益。作為企業(yè)的高層經(jīng)理人員更是如此。他有可以持有企業(yè)較多的股份而屬權(quán)益層，甚至進(jìn)入董事會(huì)。

產(chǎn)權(quán)、組織、補(bǔ)償?shù)燃?lì)制度與方法相輔相成，互為補(bǔ)充，構(gòu)成對(duì)現(xiàn)代企業(yè)完整的激勵(lì)體系。由此可以構(gòu)筑如下企業(yè)整體激勵(lì)框架：(略)“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

除了上述各激勵(lì)途徑和方法之外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵(lì)因素。最近國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界在討論激勵(lì)問(wèn)題時(shí)流行分析“分粥制度”。這個(gè)典故講的是有一個(gè)數(shù)人組成的小團(tuán)體，他們每個(gè)人都是平等的，但同時(shí)又是自私的，他們每天都要面對(duì)在沒(méi)有計(jì)量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們?cè)O(shè)計(jì)諸多制度如：指定一名專(zhuān)業(yè)分粥的人；一人分粥一人監(jiān)督；輪流值日分粥；對(duì)于分粥，每人均有一票否決權(quán)；成立一個(gè)分粥委員會(huì)等。經(jīng)反復(fù)實(shí)踐后，大家發(fā)現(xiàn)這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡(jiǎn)單且低成本的制度是調(diào)整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個(gè)典型的“經(jīng)濟(jì)人”或“自私人”假設(shè)條件下的制度安排。而如果在一個(gè)具有互助友愛(ài)、團(tuán)隊(duì)合作精神為企業(yè)文化的企業(yè)內(nèi)，這一切都是多余的。因此，企業(yè)文化是其他激勵(lì)制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過(guò)程和企業(yè)的各個(gè)層面。