論企業管理創新論文范文

導語：如何才能寫好一篇論企業管理創新論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    關鍵詞:石油企業;管理創新;

    中國企業管理受到諸多復雜因素的影響。中國幾千年的歷史文化積淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影響著中國企業管理。中國企業管理創新,就是要不斷讓科學管理的新觀念、新方法沖涮。中國企業管理者的小農意識,就是用市場經濟的規范取代計劃經濟的禁錮,就是要在民主、科學、創新的旗幟下調動人的積極性、發揮人的潛能,實施高效、科學、人性化的管理。在知識經濟的浪潮中,整合中西管理文化的精華,探索中國特色的現代化管理模式,建設網有中國特色的社會主義現代化企業管理思想和文化十分必要。進入21世紀,隨著中國加入wto和經濟體制改革的繼續深化,石油企業正逐步推向市場,面臨著自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新的發展趨勢。如何才能促進石油企業有效管理、優化資源配置、提高經濟效益等問題是擺在我們面前的重要課題,其關鍵是需要研究企業管理創新。

    一、中國石油企業管理創新的現狀

    我國石油企業管理創新的現狀,目前石油企業管理創新活動主要是在具有相對獨立的經濟核算單位中開展。參與管理創新的人員主要是專職的管理人員,其他技術人員和基層操作人員很少,這反映了石油企業管理創新的主體狹窄,不利于管理創新的廣泛開展。當前石油企業鼓勵創新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部領域內開展創新活動,而管理制度創新較少。這就是石油企業管理創新的特點。從創新方法上看,主要是借鑒其他相鄰領域知識和技能,獨創較少。同西方大石油公司相比,我國石油企業的管理創新活動主要局限于少數專職管理人員,缺乏群眾性;同時創新領域狹窄,創新手段有限,整體創新能力水平低下。這在很大程度上影響了中國石油企業的國際競爭力。

    二、石油企業管理創新存在的問題和制約因素

    石油企業是國民經濟重要的支柱產業,長期以來受計劃經濟的影響,很多企業經營觀念陳舊,企業的管理不能適應社會主義市場經濟發展的要求,存在一些問題:1、國家對企業的有效監督和發揮經營者的積極性沒有有效結合;2、已經進行公司化改造的企業,法人治理結構還不規范;3、與市場經濟相適應的勞動人事制度沒有建立健全;4、沒有完全建立有效的激勵機制;5、企業管理組織機構沒有完善;6、成立股份公司后企業管理如何轉變;7、重組改制后各個公司的關系如何處理。這些問題都需要通過企業管理創新來逐步解決。

    企業管理創新活動雖受到外部環境影響,但筆者認為企業內部環境是制約石油企業管理創新的主要因素。1)石油企業的自身特點石油企業屬于礦藏采掘業,同其他工業企業相比,具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征。具體表現在:一是油氣資源深埋地下,勘探開發難度大、時間長、成功率低;二是原油生產受自然規律的嚴重制約,企業生產的成本費用高;三是油氣企業工作場地大都在野外,企業辦社會負擔沉重[1]。石油企業的這些特點決定了石油企業的管理創新約束條件要較普通工業企業要多,而且正是這些特點加大了管理創新的成本,從而使得石油企業很難在管理創新方面有所突破。2)企業創新本文來自中國美術高考站,免費文章請登陸cnmeishu.com查看激勵政策導向企業管理創新極易受到企業內部創新激勵政策導向影響。由于國內原油長期處于供不應求狀態,為提高原油產量,石油企業對技術創新有很強的認知,其投入也很大,而對管理創新卻沒有引起足夠的重視。這是石油企業管理創新積極性不高、成效不大的重要原因。3)企業創新氛圍良好的創新意識,與擁有一個良好的創新氛圍密切相關。在一個好的氛圍下,人就思想活躍,新點子產生得多而快;不好的氛圍則可能導致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企業長期處在計劃經濟中,對市場反映遲鈍,缺乏市場壓力,難以形成企業創新的氛圍。

    三、石油企業管理創新的途徑

    現代科學技術的進步特別是信息網絡技術的迅猛發展,使得經濟的全球化和信息化進程不斷加快,給企業經營環境帶來了根本性變化。企業為了生存和發展,不得不進行管理創新,以期超越一流,保持不敗。進入20世紀90年代以后,西方企業管理創新是一浪高過一浪,在管理的諸多領域中進行了大膽而又成功的創新。特別是中國加入wto以后,和世界其他國家的經營關系越來越重要,管理創新關系到企業的生存和發展。根據我國石油企業的現狀和特點,我認為在石油企業管理中需要開展創新活動,以提高企業的競爭能力和盈利水平。

    1.組織機構的創新

    組織機構是企業運行賴以支撐的架構,科學的機構設置是管理理論與規律的產物,也與企業實際管理的要求相關。目前石化集團正在進行的重組改制過程,實際上是企業制度創新的過程。在制度創新過程中,組織機構必須有相應的變革與創新,才能適應全新的委托關系、集權與分權要求、管理效率的提高等等。因此,開展組織機構創新活動特別重要,否則企業制度創新就不可能真正成功。

    技術創新是管理創新的主要形態,是企業發展的根本源泉,它越來越成為決定企業管理發展水平的主要因素,技術創新不僅是技術問題,也是管理問題,因為技術創新從研究開發、形成產業化到市場推廣應用,在整個過程中蘊涵著一種新的管理機理和方法。石油企業具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點,經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向。以提高國際競爭力為目標,以充分利用新工藝、新方法和高效益產出為歸宿,推動石油企業發展,從而促進管理方法、管理模式的創新。

    3.經營理念的創新

    由于企業長期處于計劃經濟時代,其價值觀及行為存在一種慣性,這種慣性根植于人們的頭腦之中,常常會不自覺地在其行為中表現出來。石油企業的這種模原創文秘網站:文秘知音式及價值取向很不適應市場經濟的要求,因此應該在經營理念上進行創新,樹立適應社會主義市場經濟和企業特性的經營理念,重新塑造自己的價值觀與行為取向。

    一些石油企業重組改制后,石油企業主業進入股份公司,成為股份分公司,其它部分為存續公司,保留原有的名稱。這是把原來的一個企業分為二個,各自有自己的法人,在經濟上、行政上相互獨立,但在黨群組織上還是一個系統,這就要求企業必須進行管理體制創新,按照現代企業管理制度的要求,建立新的管理體制。

    5.管理方式方法的創新

    隨著以信息技術為首的高新技術不斷發展,企業之間的交易方式已經發生了一些根本的變革,企業物資、資金流動在不斷加速,企業原有游戲規則也隨之在不斷改變。石油企業只有適應這些變化,并根據這些變化尋求新的管理方式和方法,才能在以后的競爭中取勝。

    6.人力資源管理的創新

    隨著經濟的全球化,資金、技術、專利等企業生產經營要素都可以相互轉讓,唯獨只有人力資源不能自由轉讓,因為人力資本將取代金融資本成為企業最重要的戰略資源[2]。人力資本的重要性使得過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革,轉變為以人為本的管理體系。如何讓職工在工作中發揮聰明才智、調動積極性、不斷提高知識和技能,是企業的一項迫切任務。因此加強企業對人力資源管理的創新活動不僅非常必要,而且非常迫切。

    7.企業流程和信息技術運用創新

    流程的改革與創新,源于西方企業對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、無人負責整個流程,只追求局部效率優化而使整個流程效率低下的再認識。流程之所以需要不斷創新,是因為現代信息技術、電腦技術以及科學技術的進步,使得原有流程賴以存在的前提條件發生了很大甚至是根本性的變化。因此,在今后相當長的時間內,流程創新是石油企業管理創新的一個重要領域。

    四、需要處理好的關系

    1.企業管理創新和企業管理基礎工作的關系

    企業管理的基礎工作是搞好各項其他工作的重要保證,是前提條件,是企業進行各項重大決策的重要依據,是推行現代化管理方法和手段的重要條件。石油企業若想進一步創新、發展,必須加強企業管理基礎工作,必須處理好管理基礎工作與管理創新的關系原創文秘網站:文秘知音,把二者有機結合起來。在保證基礎管理工作正常進行的基礎上,充分搞好管理創新,探尋新的發展方法和手段,推動石油企業向前進步。

    2.技術創新與管理創新的關系

    引進國外先進管理技術和方法,對推動我國企業管理水平的提高,縮小與發達國家企業管理的差距,具有十分重要的戰略意義和現實意義,也是加強和改善我國企業管理工作的一項重要內容。在學習、引進、借鑒國外先進的管理方法和手段的基礎上,根據我國的實際情況和石油企業自身的特點,形成具有中國特色的現代石油企業管理模式和方法。

    創新決不僅僅是知識的發現,更重要的是知識的運用。一個企業的競爭能力并不簡單地取決于其科技力量,在某種程度上更取決于企業的管理水平。可以說管理創新也能創造市場,也能彌補技術創新的不足。因此,石油企業在管理創新過程中,除了盡可能地運用技術創新的成果推動管理創新向前發展,更重要的是如何利用管理創新來充分挖掘技術創新的潛力和效率。

篇2

TRIZ自創立之日起至今，歷經了多種多樣的、多次的演變，到目前為止其自身還在不斷的成長、發展并得到完善[1]。在其經典的理論中對于問題的解決方法相當重視，以進化法則為基礎創立了多種解決問題的計算工具，更加注重對問題解決方法的正確性。而在第二個發展階段，TRIZ的研究人員更加注重分析問題的本身的思考。利用初始階段的經典工具將正確的問題進行解決。其工具的共同特點與相通性是能夠將復雜困難的技術實現轉移，從而以一個替代性的問題答案的獲得解決原題。到了世紀之交的發展階段時，也預示著TRIZ的新階段、新時代的來臨，其目的在于提倡要對正確的問題的解決方法提出確切有效的結果，要把技術和實際情況相結合并做相關的改進，節約資源和成本，形成各階段的一體化路線進行不斷的進化和完善[2]。強化工具的時效性、評估系統的全面性。

二、科技型小微企業管理創新中的TRIZ理論

TRIZ理論中所涵蓋的法則是多層面、層次、種類的。其理論被科技型小微企業所運用是極其有效、并且有推的[3]。這樣的結合能夠有效對企業當前管理狀態進行分析確認，對管理方法衍生發展方向進行預測，對現有管理方法方式進行創新改進，將企業管理創新效率進一步提升。TRIZ理論對與科技型小微企業管理的創新有著巨大的、正面影響。通過對企業的管理主體的改變。管理對象的增加以及管理方法的替換和互補搭配，加之優化分配企業現有的資源和材料，以最為細微的變更正常化管理的實現，無多余的資金開銷，對社會環境企業的本身的負責用達到最小化，這是TRIZ理論所提出的最終的理想解。依據這個理論，科技型小微企業能夠在管理方面最小的變更獲得管理創新效果的最大化。同時，加大對TRIZ理論的深化研究和理論自身發展、完善預判，使之能更好的、最適應的推動科技型小微企業管理創新的可持續性發展和完善。從理論研究出發，簡單易懂的模式是最實用的方向，將理論更強的應用性進行開發更新，創造企業所需的TRIZ為基礎的創新工具，結合實踐發揮更大的作用。以政府管理為手段，對TRIZ理論進行積極的推廣和宣傳，開展培訓活動、理論學習交流，建立相關的學習網站體系結構。在高校、企業安排各類課程，以政策支持TRIZ理論的廣泛應用。企業自身更要注重TRIZ對管理創新的作用，開展共同討論研究學習會以，并邀請專家加入團隊共同分析。

三、結語

篇3

（1）轉型早期：計劃經濟時期（1978年-1991年）1978年黨的制定的經濟轉型方案，轉型以高度集權的計劃經濟體制為起點。路徑是先農村再城市；先針對體制外部再針對體制內部；先對國有企業進行經濟機制的改革，再對現代企業制度進行改革。這是我國獨有的改革路徑，后來證明這種漸進式轉型的方式奠定了我國經濟轉型的基礎，為轉型的成功起到無可替代的作用。這一時期我國國有企業改革主要內容是轉換企業經營理念和機制，推行承包責任制，以解決兩權分離為核心目的，重新塑造微觀經濟。

（2）轉型中期：社會主義市場體制確立(1992年-2001年)1992年黨的十四大會議正式確立將社會主義市場經濟體制作為我國的經濟體制，從此以后，我國的經濟體制發生了質的改變，由計劃經濟體制完全過渡到市場經濟體制，為我國經濟轉型取得里程碑意義的成功。我國社會主義市場隨著計劃、外貿、金融、投資、財稅五大體制改革的完成，我國經濟體制框架基本建立起來。

（3）轉型深化期：社會主義市場經濟體制的完善時期（2002至今）2002年是我國加入世界貿易組織第一年，在全球貿易的助力和我國經濟發展的推動下，我國經濟轉經進度逐漸加快，形成國際化競爭，國家對企業的發展和定位作出相關調整和要求，主要以國有控股，進行國企法人治理建設和多元化產權改革，擔負起對我國整體經濟發展的支撐作用，使得我國市場經濟進入成熟階段。

二、國有企業管理創新特征

我國企業管理特征比較鮮明，不同地區的企業管理模式差別非常大，而且國家與企業在管理創新上發揮的作用也有差別，總體上講，我國的企業管理創新在不同的行業、不同的地區之間存在很大的差異，創新過程也大相徑庭，但是我國改革創新的方向始終是以市場經濟作為主導方向

。（一）企業管理創新制度具有多元化特征

企業管理制度創新和改革應該服從市場經濟目標，但是在不同地區、不同行業、不同所有制的企業中管理創新的形式應該向不同的方向發展，這種管理創新多元化會成為我國經濟朝著多元化和多樣化方向發展的體現。

（1）由于我國地大物博，在歷史和自然環境等因素作用下，我國不同的經濟地理區域會形成產業結構上的區別，這樣的差異會帶來生產工藝和資源組成的不同，面對不同產品帶來的市場結構和環境，不同企業對產品組合和產品價格的制定也會有很大差別，導致企業管理的方法和目標不一樣。比如，生產工藝繁瑣的企業都重視技術層面的創新，市場競爭力大的企業會根據收益情況，在節約成本上進行創新。

（2）不同行業根據自身生產規模、技術層面和綜合實力，在管理創新上也有很大差異。概括來講，資本密集的企業把企業管理的中心放在財務管理上，通過提高收益率、降低投資風險實現企業管理制度的改革。勞動力密集的企業通常會以勞動雇傭和規范員工管理制度為核心，通過對員工的規范化和法制化的手段當作企業管理創新的出發點。技術密集的企業會把重點放在引進國內外先進技術來增加企業實力，與金融業類似但性質不一樣，金融業是以引進先進現代化電子商務平臺來降低投資風險和投資成本。因此，不同行業形成的管理創新的重點都取決于企業自身的成本結構。

（3）企業管理制度創新根據企業的所有制不同，創新方面也有所不同。大中型國企在創新制度過程中注重于處理經營者和所有者間的關系，增強所有者監督力量，以防出現產權虛置，作為國企創新目標，公有產權具有分散性，公有制的企業產權不可分，在這個背景下，產權容易發生虛置的問題，內部人逐步會控制整個企業，所以這個問題是當下創新制度必須要解決的問題。而民企通常都是依靠家族力量維護和運營，科學化建設不到位，存在權責不清的可能性，所以有限責任很難確立，導致許多民企形成效益低和管理亂的局面。所以，我國家族制企業的管理創新應該以適應我國社會結構、以市場為導向進行改革創新。

（二）企業管理創新具有漸發性特征

我國經濟改革發展的重要特點之一就是漸進改革和創新。宏觀上，我國從計劃經濟轉變為社會主義市場經濟的過程很漫長；微觀上，企業管理創新必須存在這樣的內在特質。隨著經濟社會的漸進性發展，我國企業管理創新隨之穩步進行。我國企業管理制度曾經歷過放權讓利改革、承包責任制改革、稅務改革和產權改革等各個階段。在改革開放社會轉型初期階段，國家宏觀提出計劃經濟的概念，承認企業是商品獨立生產者，否定超前經濟理論。隨后，我國企業管理制度由計劃經濟管理模式逐漸轉變為獨立、自負盈虧的經濟管理模式，企業的經營權力依然很小。隨著人們思想認識的逐漸提高，認識到了市場因素的重要性，價格機制成為了經濟轉型的核心問題，怎樣可以將國家統一產品價值轉變為受供求影響配置產品價值成為當時經濟改革的主要問題。緊接著，價格機制逐漸的改變了企業管理模式，內容主要是以收益機制為核心，以市場為主導方向，以企業利潤最大化為目標的國有企業管理改革的新趨勢。為了企業建立真正的市場經濟模式，我國實行承包制和利改稅務的措施，其目的是價格機制和成本收益機制可以對企業的決策產生一定影響，使企業有活力，可以帶動地區進而帶動整個經濟體制的發展。現如今，我國的企業管理創新和轉型工作仍然是以企業產權改革為主導，建立現代產權制度，其核心目標是以產權關系來進行資源配置。

（三）企業管理創新具有自發性的特性

我國的企業管理創新自發性特點比較明顯，所謂的自發性是以個體需要為主體導向，行為上不完全迎合國家法律和政策的一種特性。企業管理模式的創新是我國單獨的企業對國家法律和政策的突破，在改革開發道路上表現的比較突出，我國企業管理創新自發性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革開放初期，我國的經濟體制不完善，方向也不明確。而蘇聯和東歐國家在經濟改革當中已經實現社會主義計劃管理模式，并且逐步向市場經濟模式轉變。我國曾經在學術界也討論過關于經濟體制改革的問題，因我國企業總是遵循陳舊的教條，當時沒有明確的改革方向，但是在改革發展不斷探索的道路上，我國企業管理人員突破了陳舊的管理模式，進行大膽創新，逐步脫離國家直接進行行政控制，以利潤和價格作為經營方向的杠桿。企業面臨的最大挑戰，是在沒有把企業當作獨立商品生產者的條件下，需要重視市場的價格、利潤、供求規律，而不是直接等待上級指令，每次突破原有體制都會給改革增加一份動力。我國企業管理制度創新的內在特色就在于改革過程中管理人員首創主觀上的能動性，在改革過程中不斷的完善和修正，國家在認可的同時也在完善相關的政策。

三、國有企業管理動力機制

企業管理制度的創新首先應當考慮的因素是利潤，因為企業就是將利潤最大化作為目標來運營的經濟組織。我國擁有從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的歷史背景，導致國企管理創新具有相對復雜的動力機制。國企開展管理創新的動力與市場環境和體制環境息息相關，不同轉型時期的體制環境、市場環境、國家政策影響了企業管理創新的動力機制。

（一）轉型早期國企管理創新動力機制

國企管理創新系統在轉型早期主要由國企改革因素、體制因素、市場調節因素以及國企自身因素等構成。這些構成要素之間的相互關系不但形成了國企管理創新動力機制生成機理的基本因素，而且決定了國企管理創新系統在這一時期的基本屬性。這一時期，我國經濟轉型處于起步階段，宏觀經濟體制主要是計劃經濟體制，這樣的經濟體制決定了國家與企業的分配關系和管理方式，發揮主導作用的還是國家行政力量。在這種體制和格局下，國企在管理創新上主要是典型的以服從和響應為主，從國企管理創新動力源考慮，雖然是計劃經濟體制內部改革，畢竟從體制上引入了商品經濟，這在客觀上確立了我國經濟體制改革取向，明確了計劃商品經濟體制的目標。先后國企經歷了兩次帶有市場化取向重大意義的改革：承包責任制和轉換企業經營機制。這兩個機制形成了國企管理創新機制的雛形，為企業管理創新的啟動和發展奠定了體制基礎。由此可見，這一時期的計劃經濟體制導致國企的基本屬性是國家行政的附屬物，國企內部的管理創新機制是次要的存在，只能從屬和響應，而存在于國企之上的政府才是支配管理創新重要推動的力量。所以，國企管理創新動力機制的主導是政府的強力推動，這是轉型早期企業管理創新的顯著特征。

（二）轉型中期國企管理創新動力機制的發展

由于這一時期宏觀經濟體制發生質的變化以及國企改革政策的逐漸成熟和深化，國企管理創新系統發生了巨大變化，將市場化管理作為國企管理創新的主要方向。國企管理創新系統在轉型中期的變化主要體現在兩個方面：創新系統構成要素和創新系統組成結構。這一時期的國企創新系統由創新環境和創新實施主體兩個部分組成，其中，創新環境的改變主要是初期的計劃經濟體制改為市場經濟體制，國企政策成熟，市場競爭力的出現等；創新實施主體指的是開展管理創新的國企，從創新動力機制上分析，可以細分為多個要素的組合體，這些要素包括開展創新國企的身份、數量、管理水平、經營狀況、未來發展愿景等，與轉型早期比較，企業管理創新系統構成的要素明顯增加了。不僅如此，創新系統構成的性質和組成也產生了質的變化，先經歷了十四大提出建立社會主義市場經濟制度是我國經濟改革的主要目標，隨后經過金融、投資、計劃、外貿和財稅五項改革使得我國完善建立起社會主義市場經濟體制，徹底的改變了國企的生存環境和地位，國企經營活動轉變為以市場交換作為活動方式。經過這次質變的轉型，非公有制經濟迅猛的發展，打破了國企壟斷的格局，出現外資、非公有制和國企三足鼎立的競爭局面，對國企改革的深化起到了促進和推動的作用，為了占據市場影響力在技術水平和管理水平都有重大突破。這一時期起，以政府推動和市場驅動雙層導向為主題，是國企為利益越來越自覺的進行管理創新，這種成熟的創新動力機制使市場化管理徹底的進化，成為了現國企的基本范式。

（三）轉型深化期國企管理創新動力機制的突破

加入國際貿易組織后，我國市場經濟體制進入了完善和深化階段。雖然國企創立創新環境要素和組成要素沒有太大變化，但還是從內涵上改變了很多，從調查情況來看，新時期的國企管理創新動力機制是外部環境和國企自身相互結合產生的，其發展方向也是互相影響和作用的。首先，國企的創新方式和指導思想明確，并確立了科學發展觀，將發展方式的轉變和追求可持續發展作為創新主要任務。其次，政府極力推進的國企戰略目標很強，管理思想先進，發展理念比較明確，在財力和行政的支撐援助下，為管理機制的創新建立雄厚的力量，促成了國企管理創新由自覺主動創新轉變為自主深度創新。最后，國企在創新過程中，不斷發現自身的矛盾和問題，追趕國際水平的同時展開攻守兼備的理念，盡早解決漏洞也是為了將來不會出現更嚴重的失誤，為企業管理創新的穩步深入奠定基礎，將國企管理創新的愿望演變成管理創新的深化活動。總而言之，國有企業通過管理創新帶來的動力機制，不論是在管理運作特征上，還是組織結構上都有了很大的發展與變化，這些變化為國有企業的可持續發展提供了保障。

四、結束語

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一、企業管理創新績效及管理創新能力測度的文獻綜述

史曉燕(1999)認為企業技術創新不僅是技術的發現、開發和投資的過程，還是市場開拓、收回創新投人和實現創新效益的過程。她建立的衡量企業技術創新能力的指標體系主要由技術創新財力投入指標、技術創新人力投入指標、技術創新物力投入指標、技術創新實現指標、技術創新效益指標5個一級指標及18個二級指標組成。王建民(2006)根據投入產出的一般原理將管理創新能力的評價由基于創新主體的能力評價轉化為基于動態過程的投入產出分析，并由此將管理創新的能力分解為管理創新投入能力、管理創新轉換能力和管理創新產出能力三個組成部分。王曉梅、郭中杰(2008)從企業綜合經濟效益和社會綜合效益兩個方面著手，并進行指標細化，通過改進的“雷達圖法”即對主要財務分析指標進行分類匯總和縱橫結合比較，即橫向上與同行業平均值對比、縱向上與創新前數據比較，建立并實證研究了中小企業的管理創新評價體系。經濟綜合效益下設盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力四個一級指標。邵國利、劉敏(2009)從技術創新能力、產品創新能力和管理創新能力三方面入手建立一套完整的、操作性較強的創新能力評價體系，以明確企業創新能力的薄弱環節，獲得持續的創新能力。李支東、章仁俊(2009)從企業創新能力的內涵、基本特征及構成要素入手，認為企業持續創新能力是企業持續地對其各種生產要素進行創新性集成的能力，主要由企業的持續技術創新能力、持續制度創新能力、持續管理創新能力以及持續市場創新能力四要素動態耦合而成。在此基礎上進行細化，搭建了企業持續創新能力評價指標體系。林如海、彭維湘(2009)[3]由熊彼特創新理論出發，分別詳細探討了包括技術創新、制度創新、管理創新在內的較為完整的創新理論體系。凌書平(2011)[4]從管理創新能力素質與管理創新能力實現兩方面構建了一般企業的管理創新能力評價指標體系，并基于此建立了湛江移動公司管理創新能力評價指標體系，開展了實證評價研究。杜麗燕(2012)[5]從企業發展過程的角度提出了企業管理創新能力發展的金字塔模型，從下至上分別是機制體制創新能力、科學管理方法創新能力和企業文化創新能力，并結合制造業企業發展特點從上述三個方面設計了制造業企業管理創新能力評價的指標體系。

二、企業管理創新增量績效評價模型

1.增量績效的基本思路

對于某項或系列重大管理創新舉措實施后，取得實際成效如何科學量化衡量，文章認為可以采用增量績效的思路，運用情景分析法和層次分析法(AHP)來進行科學測評。其基本思路和原理如下：第一步：研究建立企業管理創新成效評價的指標體系。第二步：采用層次分析法計算企業管理創新成效評價各指標的權重，形成企業管理創新成效評價模型。第三步：運用上述成效評價模型計算企業實施某項或系列管理創新舉措后某個年度的企業實際績效，該值記為A。第四步：運用上述成效評價模型計算企業不實施某項或系列管理創新舉措某個年度（該年份與A值的計算年份相同）的企業預測績效，該值記為B。預測績效的計算方法主要是采用趨勢分析和經濟預測方法，根據歷史趨勢預測各個測度指標如果不實施管理創新舉措，按照既定的歷史發展趨勢變化，到某年度（該年份與A值的計算年份相同）該指標的虛擬預測值，各個指標均采用這一方法進行預測后，應用上述成效評價模型即可計算出B值的大小。指標預測中充分考慮一些重大外部環境變化因素，將這些外部影響予以剔除。第五步：計算企業實施某項或系列管理創新舉措后某個年度的企業增量績效，該值記為C。則C=A-B。采用公式α=A-BB×100%，即可計算出企業實施某項或系列管理創新舉措后的企業績效提升率。

2.企業管理創新增量績效評價指標體系設計

企業之所以要實施管理創新，主要是舊的管理措施已經不能發揮更好的作用，或者不能適應新的形勢要求，其直接體現就是舊的管理方式對企業績效增長產生制約或者貢獻不足、企業生產運營效率開始下降或者低于其他企業、企業可持續發展的能力或者核心競爭能力開始弱化，因此必須通過管理創新來予以改造和提升。鑒于管理創新的初衷，我們認為企業實施一項管理創新舉措，其成效主要從三個方面予以體現，即：企業綜合績效得到增長（產生必要的效益）、企業效率得到提升（生產和工作效率）、企業的核心競爭力或者可持續發展能力得到提升（能力增長）。再根據效益、效率、能力對于一個企業的下級衡量指標，可以將企業管理創新增量績效測量維度細化如圖1所示[6]。根據上述基本測度框架，文章進一步細化這些二級測量維度，形成企業管理創新增量績效測度指標體系如表1所示[7-11]。矩陣一致性比例檢驗結果如表2所示。

3.企業管理創新增量績效評價模型應用

上述企業管理創新成效測度指標體系，采用科學方法賦予相應指標和維度權重，即可得到企業管理創新增量績效評價模型。為避免權重設置的主觀性，我們采用層次分析法作為權重測算方法，邀請有關專家對各級指標進行兩兩比較衡量的基礎上，通過計算得出各指標的權重。為了提高不同指標數據的可比性，文章選取的指標均為可反映增長水平的增長率/提升率類指標。文章共邀請有關企業管理專家和科研專家10位對各級指標的重要性進行了兩兩比較，再運用yaahp6.0軟件計算出每個專家對各指標的判斷權重，將10位專家的判斷權重結果進行算術平均后得到最終權重。采用上述方法研究建立的企業管理創新成效增量績效評價模型各指標權重如表1所示，通過這些指標的權重予以分配計算就可以得到企業管理創新績效。

三、電網企業管理創新增量績效評價模型及其應用

1.電網企業管理創新增量績效評價模型

（1）電網企業管理創新成效模型框架應用上述一般企業的管理創新增量績效評價模型，將相應指標根據電網企業實際進行修訂和調整，即可得到電網企業管理創新增量績效評價模型。通過修訂，得到電網企業管理創新增量績效測量框架，具體如圖2所示[7-11]。（2）電網企業管理創新成效模型指標體系根據上述基本測表3電網企業管理創新成效測度指標體系度框架，文章進一步針對性修正這些二級測量維度和指標，形成電網企業管理創新增量績效測度指標體系如表3所示[12，13]。（3）指標數據的無量綱化處理方法為了使指標數據和成效結果可比性強，在計算管理創新成效的過程中，將絕對數據進行無量綱化處理。對于正向指標，i單位該項指標數據得分按比例求出：Iij=xij/max(xj)×100其中，Iij是i單位j指標的得分，xij是i單位j指標原始數據。對于負向指標，i單位該項指標數據得分：Iij=max(xj)-xijmax(xj)-min(xj)×100根據上述指標數據得分，將所有評價指標轉化為得分，則第i個單位的能力指標評分如下：S能力i=j=15j=1ΣwjIij，i=1，2，…，n其中，S能力i為第i個單位的能力維度指標得分，wj為第j個指標的整體權重，Iij為i單位j指標的得分。在此基礎上，第i個單位“三集五大”體系建設綜合績效的總評分為：S綜合績效i=S效率i+S效益i+S能力i（4）采用二次指數平滑法，預測并計算各單位常規發展綜合績效設x1，x2，…，xn為某項指標的原始序列數據，則一次平滑值st(1)、二次平滑值st(2)的計算公式分別為：st(1)=axt+(1-a)st-1(1)，st(2)=ast(1)+(1-a)st-1(2)其中，a為平滑參數，0燮a燮1。由此可推導出預測公式：x贊t+T=at+bt×T，式中，T表示預測時間，x贊t+T表示t+T時刻的預測值，at=2st(1)-st(2)，bt=a1-a燮燮st(1)-st(2)燮燮，t=1，2，…，m。（5）分解出管理創新所帶來的新成效=Si綜合績效-S贊i綜合績效其中，Si綜合績效是i單位的實際綜合績效，S贊i綜合績效是第i個單位基于指標歷史數據預測的綜合績效，為二者差值，值為正說明“三集五大”建設對試點單位綜合績效的提升有積極作用，值為負則說明試點單位的“三集五大”建設由于某種有待深入分析的原因沒有使得該單位綜合績效有所提升。

2.電網企業管理創新增量績效評價模型應用

文章應用上述電網企業管理創新增量績效評價模型，以國家電網公司“三集五大”體系建設為例開展實證測度研究（“三集五大”體系建設是國家電網公司近年來開展的一項重大的管理創新系統工程）。文章選取國網江蘇和重慶公司數據為例開展實證研究。應用上述增量成效評價模型，根據2007年到2011年國網江蘇公司、國網重慶公司實際數據，計算結果如圖3所示。按照國網江蘇、重慶兩公司2007-2010年各指標數據采用二次平滑指數法預測2011年數據，計算如果不實施“三集五大”體系建設、按照既定發展趨勢發展的情況下，兩家公司的綜合績效得分分別為76.6分、60.2分，而根據2011年實際指標數據計算的實施“三集五大”后的績效得分分別為89.0分、69.8分。兩公司實施“三集五大”后與不實施“三集五大”的績效差值均為正，說明“三集五大”建設對試點單位綜合績效的提升有積極作用。

四、結論與建議

文章在企業管理創新績效測度和管理創新能力測度文獻綜述的基礎上，采用增量績效思想設計了一套針對一般企業實施某項具體管理創新舉措的成效測度模型，繼而在一般企業管理創新成效測度模型的基礎上，研究修正建立了針對電網企業的管理創新成效測度模型，并應用電網企業管理創新增量績效測度模型以國家電網公司“三集五大”體系建設的兩家省公司為例開展了實證研究。通過研究文章得出如下結論和建議：

1.開展企業管理創新增量績效的定量測度十分必要而迫切處在變革時代的企業，為了適應內部形勢和外部環境的變化，都在積極推進企業管理創新，但是一項管理創新舉措的成效如何，必須有科學的測度方能為后續的創新舉措實施提供決策參考，從而避免盲目、過度創新。

2.增量績效思想是測度企業管理創新成效的可行思路以及方法文章研究建立的增量績效測度模型盡管不能達到放之四海而皆準的要求，但是對廣大企業測度管理創新增量績效都具有重要參考價值，為企業科學評判管理創新舉措的成效提供了方法理論。

3.管理創新舉措的實踐成效可以從效益貢獻、效率提升和能力增強三個方面予以反映盡管企業管理創新舉措的成效可以有多個表現形式，但是總結歸納起來，可以綜合反映在企業效益、效率和能力提升三個方面，其他有關成效或效果的展現可以用傳統的定性判斷予以評價。

4.電網企業有必要采用增量績效評價模型進行年度評價和內部對標考慮到我國電網企業的特點，電網公司下屬的各省公司相對具有獨立運作實體的性質，電網公司推進重大管理創新舉措，在各省公司有同質性，因此通過對各個省公司的管理創新增量績效進行科學測評，藉此實施內部管理對標，有利于提升內部各單位的企業管理水平。

篇5

分類開展差異化績效培訓，進行理念滲透。改變對全員一概而論的績效培訓思路，分類開展差異化的績效培訓。對普通員工，培訓重點是績效管理對于企業業績和個人發展的重要性、績效管理基礎理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認可度；對管理者，培訓重點是績效經理人的工作職責和管理技巧，改善其履職水平和專業能力；對專兼職績效員和績效內訓師，培訓重點是績效管理實務和典型案例，發揮其中堅力量的作用。建立以績效為導向的企業文化，形成良好氛圍。加強企業文化與績效管理的一體化建設，使二者進一步整合，形成有績效特點的文化特質。一方面，讓企業文化從執行的層面上實現更深層次向員工思想滲透，把企業文化的核心理念與行為規范轉化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運行，建立以績效為導向的企業文化；另一方面，通過以績效為導向的企業文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍。科學設立績效目標，落實企業戰略。績效目標的設立必須源于企業戰略的層層分解，確保企業戰略的有效落實。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據公司的年度經營目標，圍繞本部門的業務重點，制訂部門計劃。然后，根據員工的崗位職責，將部門計劃分解到具體責任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務，企業的戰略目標才能真正落實。

2、模式創新策略

實施激勵與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎上，編制清晰的崗位工作標準，梳理核心業務流程，形成企業、部門、崗位三級關鍵指標庫體系，使績效管理成為落實企業戰略、提高組織績效、強化崗位責任的戰略性管理工具。拓展績效結果運用的廣度和深度，促進績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評價、人才選拔、教育培訓等人力資源模塊的有機結合。打造“五環節、六體系”的戰略績效管理模式。建立戰略績效管理模式，以企業戰略為導向，把握“績效計劃與合約、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效溝通與反饋、績效考評結果應用”五個環節，貫通戰略績效管理；著力建設“制度體系、組織體系、績效指標體系、考核評價體系、過程監控體系、結果運用體系”六個體系，推進戰略績效管理落地。“五個環節管理”與“六個體系建設”緊密結合，使戰略績效管理模式變為現實，確保戰略績效管理落到實處。探索與公司業務深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標準、制度、績效）協同機制建設為契機，探索與業務深度融合的精益績效管理模式。融合優化公司全景級、區域級、流程級、環節級，監測類、考核類、對標類“四級三類”指標體系，構建基于業務流程的公司運營管控一體化指標池，確保指標與流程、崗位的緊密結合和無縫銜接，實現公司各項業務精益化管理，鞏固“三集五大”建設成果。

3、流程創新策略

明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位。績效管理需要各層級人員共同參與，人力資源部門的主要職責是組織和管理，是績效管理的設計者和維護者，是績效經理人和員工的業務指導和專業顧問；而具體的指標設計、目標制訂、評價考核、結果運用等工作則應由各級績效經理人和員工來完成，績效經理人是績效管理的主體，一般員工是實現績效目標的具體執行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運轉。構建“三全四化”績效管理智能平臺。公司已自主研發“全員覆蓋、全過程監控、全業務融合和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結果分析科學化”的績效管理智能平臺，建立公司統一績效指標庫，確保電子化績效合約的規范性和可操作性，通過包含“計劃與合約、監控與輔導、考核與評價、溝通與改善”的全流程業務構建，達到流程的規范統一。智能平臺已上線運行1年，目前正在控股縣級供電企業推廣。

4、方法創新策略

篇6

1.企業人力資源管理的弱化。一些企業經濟管理過程中對人力資源管理比較弱化。企業領導對于員工的管理主要依據個人經驗，有的領導對員工缺乏人性化關懷，這種隨意性的管理讓員工無所適從，不適應企業長期發展對人力資源管理的科學要求，對員工缺乏崗位職業培訓。有的企業對員工沒有形成良好的激勵機制，對員工的獎勵還依靠領導對其評價，這樣就造成了員工與業績的偏離，員工薪酬與福利偏低，就不能有效激發員工的工作積極性，也使得企業失去了經營活力。因此，企業經濟管理中對人力資源觀念滯后，缺乏合理開發人力資源，這樣在動態發展的市場環境中，人力資源管理就變得遲緩。

2.企業的網絡技術應用水平還比較低。在互聯網信息時代，企業的經濟管理必須跟上時展的變化。然而，有的企業在經濟管理模式上還是生產工藝或服務上，都沒有結合互聯網的特征進行改善。這樣對于互聯網信息技術的應用水平低，就脫離了社會發展的方向。互聯網能夠加快信息傳遞速度，也能提高企業經濟管理水平，企業忽視了對信息技術的提升，就難以實現信息化的辦公。還有的企業不能很好地利用網絡進行宣傳與公關，這樣就失去了低投入和高產出的效果。還有的企業沒有重視網絡計算機人才的培養與招聘，就難以提升企業員工整體的網絡技術應用水平，不能提高工作效率，企業的經濟管理水平還比較低，這樣就不能產生良好的經濟效益。

3.企業還沒構建知識經濟的經濟管理模式。在知識經濟的環境下，企業的經濟管理模式要進行調整，構建健全的知識特征的管理體系，才能滿足社會發展的要求。但是，一些企業沒有認識到社會這樣的變化趨勢，仍然堅持原有的管理模式，這樣就不行滿足復雜經濟環境的管理新要求。對于缺乏知識特征的企業組織來說，就不能進行動態與開放式的經濟活動，缺乏創新意識與創新能力。企業經濟管理模式的發展方向不能依據規模效益來獲得競爭優勢，而是要考慮到消費需求的變化，要以個性化的產品與服務贏得消費者的青睞，這樣就要使企業重視生產工藝流程，精準把握終端市場的消費者的消費動向。但是，缺乏對知識經濟環境的分析的企業，其生產決策與終端市場的消費者消費訴求相分離的格局。此外，知識經濟也要求企業員工具有較強的創新力，要求企業技術與員工知識不斷更新，但是，一些企業做不到這樣的主動變革，就被市場所淘汰。

二、提高企業經濟管理有效性的措施

1.提升企業人力資源管理能力。企業的發展需要人力資源作為支撐，因此，企業就必須建立和完善人力資源管理制度，采取科學的人力資源管理方法，構建良好的勞資關系。企業要為員工進行職業規劃和職業培訓，構建學習型的組織，企業要保障員工的各項福利和權益。企業要發揮激勵機制作用，這樣才能更好地進行人力資源管理，激發員工的工作積極性。企業還應建立獎懲制度，這樣才能在企業內部創造公平公正和積極向上的工作氛圍，更好地發揮員工的潛在能力，也促使企業更好地發展。企業應該構建良好的企業文化，通過這樣無形的文化來規范員工的行為，實現以人為本和柔性管理，為企業的發展提供人力資源保障。

2.增強網絡環境下的企業經濟管理能力。在信息時代，企業應加強經濟管理信息化水平，增強網絡信息技術的應用能力與管理能力，為企業的發展中創建信息共享平臺，實現各部門的網絡信息管理。企業應培養和引進具有較強信息技術的人才，提升企業的網絡信息技術應用水平。通過網絡信息技術的應用，提高企業管理組織執行力，優化企業的組織管理結構。網絡信息化還能為企業開拓新的市場業務，提高企業的經濟效益。

3.構建知識型的企業經濟管理模式。當前，信息化加快了知識與技術的傳遞，使產業發展迅速。這樣就必須促使企業構建知識型企業，采取以知識為基礎的經濟管理模式。企業要采取以人為本的管理理念，要給予員工尊重，通過提升組織團隊的知識能力，來增強企業的創新能力。以知識經濟為導向來改善企業的經濟管理效率，改進產品生產工藝和優化企業運營流程的方式來提升企業對終端市場需求的響應速度，增加用戶對企業產品或服務的感知價值，企業應當通過建立終生學習式企業的方法來穩步提升員工的綜合職業素養和業務技能水平。

三、結語

篇7

全面創新管理(TIM)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑借有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特征。

瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，盡管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是“創新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動頻繁、協同運作，從而為“全面創新”提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯系非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10余年來，日本優秀企業所采取的創新戰略既不是純粹的“自主創新戰略”，也不是純粹的“合作創新戰略”，當然，更不是純粹的“模仿創新戰略”，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的“復合創新戰略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個日本優秀企業TIM的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。

日本優秀企業TIM模式分析

（一）豐田汽車集團TIM模式

豐田集團TIM模式的主要特點和成功之處在于：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重匯報系統有利于員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，并把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定10年之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，并使員工從整體戰略上認識企業，而不局限于一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想象力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，并積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，并進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產并具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對于各種可能的創新及早采取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是“無論如何，客戶都是產品的使用者”，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；采用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，并可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，并能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移創新成果進行時空創新管理，對于一些研究開發創新，要使其盡快運用到企業中，并對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及并行創新的工作法。（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，并每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關系的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，并培育了強大的創新人際關系網絡。

日本優秀企業TIM模

式比較與啟示

（一）全面創新管理模式的比較

日本三家優秀企業TIM模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯系；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的TIM模式與中國海爾集團和美國惠普公司的TIM模式進行了比較。

（二）對我國企業實施TIM的啟示

企業要創建界面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是TIM實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施TIM的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯系，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；采用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。

參考文獻：

1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術與創新管理[M].北京大學出版社，2004

2.張晶.日本技術創新的管理機制[J].國際技術經濟研究，2005

篇8

利益是企業家追求的唯一目標，無論是物質利益還是精神利益，當前利益還是長遠利益。然而企業價值的實現不應只是通過與利益相關者的合作而獲得，更大程度還是取決于自身創新能力，企業創新就是實現利益最有效途徑。利用創新，擁有自主知識產權，更好的為企業創造價值。企業創新的過程，一定要有質的變化，一定是有利于企業發展。在創新過程，認識到管理的不足，及時適當補充管理制度的缺陷，不斷更正，不斷發現問題，這才是一個企業可持續發展的基本方向。既是企業實現持續發展的過程，也都是追求收益最大化的過程。

二、提高企業管理創新能力的措施

1.提高企業高層管理者的管理理念

管理理念是管理者在管理過程中對于特定事例的理性的認識，是其所持有的思想觀念。當今的管理理念是從傳統的以物為本轉向當前以人為本、甚至于以知識為本的趨勢。高層管理者是企業創新的主體，在管理活動中處于主導地位，其管理理念對于企業的創新是至關重要的。任何企業，高層管理者的思想甚至可以說是企業管理制度的高度集中表現，對管理方式的不重視，對傳統管理方式的不創新，對企業的發展沒有清晰的認識，必然導致企業走向衰落。因此，企業創新過程中，適應市場建立合理的管理戰略思想，對于不合理的管理制度及時合理修改，并且保證制訂的管理制度公正、有序的實施。打破傳統管理理念，摒棄狹隘的管理觀念，要上升到開放、合作和互贏的管理理念。

2.提高管理組織創新

日新月異的經濟社會，不適合企業發展的組織管理、制度、流程等要果斷放棄，統一戰略思想，調整定位，轉變思想觀念。企業創新就是要讓企業的管理組織更好的適應環境的變化，可以從改變組織內部結構和改變影響組織的外部因素這兩方面綜合考慮。鼓勵企業對于組織管理能力的創新，是企業獲得持久發展的保證，也是其進行改革創新的動力。利用先進的計算機管理技術有助于企業按人盡其能，各盡其職的原則進行合理的分配與管理，通過互聯網技術可及時了解相關行業的研究動態，加強企業間的信息交流與傳遞，及時將信息資源進行整合。

3.提高管理決策的判斷

決策是管理活動中的核心內容，決策的質量關系到企業各項管理工作的成敗，正確的決策不僅有利于合理分配和利用資源，還可提高企業經濟效益。科學決策極重要的原則就是創新原則。管理者的決策最終目的也是為企業的健康發展，但絕不能根據領導的喜好而制定，需根據傳統方式與適合企業的創新方式相結合。因此，決策對于管理者也是重要的考驗，決策者不僅要充分認識企業的發展策略，還要有遠大的目光。員工參與；充分考慮可執行的所有方案；選擇最合適而不是最佳方案；等都是為了更好的提高管理決策的判斷。

4.建立長效管理體制

長效管理體制是企業管理者出于企業自身利益，保證企業正常運轉并長期為企業服務的制度體系。長效管理體制是隨時間、企業不同發展階段為適應新形勢和新任務而不斷豐富與完善。推動企業管理，加強企業與企業間，間的交流與合作，結合我國具體的國情，吸收國外優秀的管理經驗，堅持責、權、利的高度結合，建立一套科學、公正的考核、晉升機制體系。在管理過程中，注重人性化管理，尊重企業員工，為優秀員工提供順暢的發展通道，完善激勵與懲罰機制，物質與精神獎勵相結合，使企業員工的個人利益與企業的經濟效益掛鉤，激發企業員工的主觀能動性和創造能力，以達到企業與員工雙贏。

三、結語

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關鍵詞：商業環境，管理思維，管理導向，企業管理

上世紀80年代后期，特別是進入90年代后，企業所處的商業環境發生了巨大變化。經濟全球化、計算機網絡普及、知識取代資本成為核心生產要素、顧客需求的多樣化導致企業競爭加劇和商業環境的不穩定性、不確定性和復雜性前所未有地提高，企業管理和經營面臨著巨大的挑戰。商業環境的變化從根本上改變了時間和空間對企業的限制，不僅擴大了企業可利用的資源，而且加劇了企業之間競爭的壓力。傳統的企業管理思維已不能適應新的商業環境的變化。因此都迫切需要建立一種與現代商業環境相適應的企業管理新思維。

一、現代商業環境的特征

(一)經濟全球化

現代商業環境的一個重要和顯著的特征就是經濟的日益全球化。有人形象地把當今世界比喻成“地球村”，可以預見。未來世界的全球化的浪潮將會越來越洶涌。經濟全球化促進了貿易與技術的擴散。導致國內競爭的國際化，要求企業戰略的制定必須具有國際視野。

(二)計算機網絡的普及

互聯網自20世紀70年代商業化以來。在全球呈爆炸式增長．目前用戶數已達7億之多。在互聯網迅猛發展的同時，內聯網(．Intranet)、外聯l網(Extranet)等局域網在信息技術的支撐下也得到了長足的發展。企業的組織架構和運作流程也因此發生了巨大的變革。電子商務作為一種全新的交易方式，具有消除中介的特征．它的發展使商業交易的時空得到無限拓展。商家甚至可以在零庫存的清況下維持正常的商貿業務，這無疑將極大地提高勞動生產率。

(三)知識成為核心生產要素

在工業經濟時代，資本是最核心的生產要素。20世紀90年代以來。資本增值的規律發生了巨大的變化，高科技企業的資本回報率遠高于傳統企業。貝佐斯、楊志遠和大衛•費羅、馬云、李彥宏這些沒有資本、只有知識的年輕人所獲得的巨大成功令人矚目。這都說明今天知識已成為比資本更重要的生產要素。

(四)顧客需求的多樣化

由于科學技術的進步，企業的新產品研發能力不斷加強、研制周期大大縮短。與此相對應的是產品的更新換代速度加快、消費結構發生改變，消費需求多樣化。同時，計算機網絡的普及，使得消費者能夠。貨比三家”，對產品及其相關信息的搜索更便捷，交易博弈中消費者的主導性大大提高。消費者需求的多樣化和快變性對企業的產品創新能力提出了更高的要求，企業之間基于產品創新速度的競爭更為激烈。

(五)社會經濟環境的復雜性

在經濟轉軌時期，構成社會經濟環境的諸多要素存在著不穩定和不確定性。價值觀多元化增加了企業管理的難度，文化背景多元化、收入差距擴大導致消費需求多樣化，法制社會建設過程中表現出的政策法律環境的不穩定，資本市場風險的不確定性、稅收政策的多變性等等都將直接影響企業組織的穩定性，企業必須調整策略以適應社會經濟環境的變化。上述因素導致了現代商業環境的復雜性、動態性和多變性，對傳統的企業管理思維形成了巨大的挑戰。

二、企業管理的復雜性新思維

復雜、動態、多變的商業環境要求企業的管理者必須拋棄機械的、還原論的傳統管理思維，代之以復雜性思維來考察企業的發展、制定企業的戰略、指導企業的管理。復雜性思維本質上是以整體性思維、非線性思維、過程性思維、情境思維為主要特征的考察事物運動變化的思維方式。

(一)整體性思維

企業組織原本就是一種復雜的有機構成。要準確地描述出來幾乎是不可能的，惟其如此，才使得任何對社會生活中的事件的分析都不能孤立地進行，而必須用之以整體性思維。在我國，烏杰教授在《整體管理》一書中主張管理忌諱。片面思維”。而應當強調管理思維的整體性，即管理者必須把對象整體地裝入“腦子”才有利于決策、控制和管理；席酉民等人所倡導的。和諧管理理論”強調，系統不僅要達到復雜系統(包括大量子系統或組成部分)活動的一種相互合作、協同的作用和效果。更應注重人和子系統的積極主動性的發揮，以使系統成為一個和諧整體，形成總體穩定、協調、能動發展的動態機制等等，都充分體現出這種整體性思維。

(二)非線性思維

在企業這種復雜系統中。充滿了無數的非線性相互作用，從而使得我們在很多情況下必須以一種非線性思維來進行分析和考察。現今社會是一種以高度的組織結構復雜性和信息網絡連接為特征的社會，經濟全球化、計算機網絡的普及、消費需求的多樣化和社會經濟環境的復雜性使企業所處的商業環境具有一種飄忽不定的性質，從而使得管理者不得不面對不可預見的未來進行決策。在這種復雜的因果網絡中，最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的。一項好的決策總是需要相當的時間來收集數據，分析結果并提出相應的措施。但是有關的數據常常是零亂的、非定量的、甚至是缺失的。其結果是．任何決策當它起作用的時候可能就已經過時了。為此，在一個復雜的、非線性的世界中，決籌者必須保持一種高度的敏感性。

(三)過程性思維

隨著競爭的日益全球化以及變化節奏的加快，如何保持對市場的迅速反應能力和獲得全球化運作的好處，便成為當前許多企業所面臨的問題。為了適應這種新環境的不穩定性，“尋找正確戰略”的概念已經被“戰略靈活性”的思想所替代——既能夠設定一個明確而寬泛的戰略方向，又能夠隨著顧客需求的變化和新的競爭威脅與機會的出現而不斷地適應和學習。而且許多組織已經發展出了一種更加全面和綜合地看待自己的視角，即不再把自己看作是一系列被清晰界定的職能，而看成面向顧客的流程的集合。就像企業流程再造理論(BPR)告誡我們的，不應當把注意力集中在單個部門如何工作，而應當把注意力集中在這些部門如何協同給顧客傳遞價值，集中在信息和產品是如何流經整個組織的。

(四)情境思維

受傳統科學和理性主義的影響，以往的管理理論大都帶有普遍真理的色彩，追求理論的普遍適用性和最合適的原則、最優化的模式，但是真正在解決企業的具體問題時．卻常常顯得無能為力。復雜性科學為我們提供的基本洞察是：那樣一種全局性的、完整的優化觀念不過是一種形而上學的虛構，在任何意義上都不可能得到經驗的證實。這種思想在管理學中的體現，就是所謂的權變觀。這種觀點的實質是，在企業管理中要根據企業所處內外環境、條件的變化而隨機應變，沒有一成不變、普遍適用的管理理論與方法。當然，權變觀并不能為管理一切組織提供通用的管理原則．但是可以作為在具體情況下的企業診斷和管理行動的指導方針。也就是說，管理應視情境而定。這種情景規劃并非對事情發展進行預測，而是指讓企業的各類管理者多思考企業未來可能出現的各種情況。

三、新思維指導下的企業管理導向

(一)由實物經營向虛擬經營轉變

傳統企業的經營形式是在固定的時間以固定的模式進行運作，商流、物流和信息流的運動是在現實空間中進行的，企業提高經濟效益的主要途徑是通過規模經濟來降低生產成本，用企業內部行政化管理來取代市場交易費用。網絡環境的快速成長賦予了商流、物流和信息流的結合以新的內涵，企業可以在網絡空間中迅速完成信息運動和商流過程，企業間協作的交易費用大大降低，企業間跨越時空障礙的合作變得日益便利，從而促使了企業經營的形式由傳統的實物經營向虛擬經營轉變。虛擬經營是指兩個或多個擁有核心能力的企業，依托網絡環境，徹底打破地理上的限制，僅保留企業中最關鍵功能，而將其它功能虛擬化，使外部經營資源與企業內部資源中具有競爭優勢的活動聯系起來，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現。

(二)組織結構扁平化

傳統企業的組織結構是自上而下、等級控制的金字塔型，決策層與作業層之間存在著龐大的管理中間層。導致組織對環境變化反應遲鈍。現代商業環境下，消費者在交易中的主導權更加突出，消費需求趨向個性化、多樣化，大規模生產逐漸被小規模定制取代，要求企業對市場機會的反應更加敏捷，傳統的組織結構中的中間組織的監督協調功能和上傳下達功能被計算機網絡代替，企業的組織結構向著敏捷的扁平型的柔性組織轉變。扁平型柔性組織，減少了中間層，極大地發揮員工的創新能力，有利于企業獲得外部信息，有助于企業內部信息的交流和溝通。以保證信息的真實性、完整性和及時性，使企業對環境變化反應敏捷，及時有效地為市場提供個性化和多樣化的產品和服務。

(三)重視合作與聯盟

經濟全球化和計算機網絡的普及，導致市場的全球化和競爭的全球化。在龐大的市場上，面對強大的競爭對手及日益多變的顧客需求，單個企業能力的有限性越來越突出，各種形式的企業間合作與聯盟成為一種潮流。“新型企業沒有明確的界線劃分，它的作業過程、運行系統、操作及全體職工都相應地與顧客、供應商、合作伙伴、甚至競爭對手相互作用和有機聯系在一起。其競爭優勢表現在通過建立聯系實現互利而創造的價值上。”同時，長期以來被視為理所當然的傳統行業的分界線也正在變得模糊起來，并從許多方面消失。在這樣的背景下，企業可能會經常意外地發現，所面對的是那些不處于同一個行業、不太可能遇到的競爭對手，基于常規競爭與合作的戰略，將讓位于共同進化的戰略。因此。管理者要把自己的企業看威由供應商、主要生產者、競爭者和其他利益相關者共同組成的商業生態系統有機體的一部分，而不是把自己的企業看做單個的企業。商業生態系統的目標是生產對顧客有價值的產品或服務。整個系統常常傾向于圍繞其中一個或多個核心企業指引的方向，合作演進各自的能力和角色。在

這里，競爭主要不再是在產品與產品、公司與公司之問進行，而是在商業生態系統之間進行。

(四)強化學習創新能力

傳統的商業環境中．企業獲得競爭的優勢主要來自于資金和核心技術等。但在現代商業環境中，知識取代資本成為企業的核心生產要素，而知識的獲取和創造依賴于企業的學習創新能力，因而學習創新能力成為企業核，0能力的內核。企業的競爭優勢主要來自于學習創新能力。由于知識能夠在網絡環境中以邊際成本接近零的情況下被迅速復制和分配，所以這時一個企業的惟一競爭優勢取決于其能否從現有知識中創造新知識的能力。即學習創新能力。這種學習創新能力不僅是為了避免企業脫離既定目標，而且更重要的是形成超常規的洞察力．通過戰略行為的實施，創造新的競爭優勢，獲得行業競爭的關鍵制勝因素。

參考文獻：

[1]芮明杰等．新經濟•新企業•新管理[M]．上海人民出版社．2002

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企業文化與信息管理之間有著天然的聯系,如人性、知識、創新等。信息管理與企業文化不可分割,信息管理是企業文化的時代坐標和準則,信息管理建設還要文化的支撐,也正是為了高效益地進行信息管理。

一、企業信息和企業文化同屬于企業的軟資源

企業的資源可以分為硬資源和軟資源。企業信息和企業文化都屬于企業的軟資源。企業信息和企業文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬資源是有限的,是不可再生的。而企業信息和企業文化相對來講是無限的,是可再生的。知識、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中會不斷得到增長。知識、技術、文化、理念等都是可以不斷創新、不斷發展、不斷增加的。信息資源是有壽命的,隨著時間的延長,信息的使用價值逐漸減少甚至完全消失。但是信息在不同的時間、地點和目的又會具有不同的意義。從而顯示出新的使用價值。

(二)共享性

硬資源一般具有獨占性和排它性,是有明顯邊界的。但是企業信息和企業文化卻不同,具有共享性。知識、技術、文化、理念等都是可以進行學習和掌握的,是無邊界的,靠的是一種學習的能力,而能力又是軟資源,也是可以通過培養、訓練而造就的。企業信息也可以為多方所利用。

(三)邊際成本遞減,而邊際效益卻是遞增的

硬資源的邊際成本是遞增的。而企業信息和企業文化則不同,并不會隨著使用量的增加而使成本遞增,相反隨著使用者的增多、使用量的增加而使其成本遞減。知識、技術、文化等是越學越多的,積累得越多,再學習的成本就越低,掌握新技術、新知識就會越來越快、越來越多。知識、技術、文化等是可以不斷得到提升,其邊際效益是遞增的。

(四)具有高附加值、強競爭力

以硬資源為主的產品,容易被學習和模仿,隨著產出的增加,賣得越多則利潤越低,形成“薄利多銷”。而信息產品卻不同,由于技術含量多、文化品味高、社會效應大,難以被學習和模仿,具有一定的壟斷性等。在企業服務與管理中,良好的企業文化體現在良好的營銷關系、市場效應中。

二、企業文化作用于企業的信息管理

(一)企業環境因素

企業環境是塑造企業文化最重要的因素,是企業生產經營所處的社會和業務環境,包括市場、政府、技術環境等的狀況。這些因素都是影響信息管理實施的直接原因。信息技術的高速發展喚出了知識經濟的出現,而世界范圍內對于知識經濟的不斷唱響促進了企業對于信息資源的高度整合和提煉,并達到充分共享,這實際上就是信息管理。

(二)價值觀念因素

價值觀在企業文化中處于核心地位,是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵。企業的價值觀實際就是企業思想文化、意識形態體系中最核心的內容,也是企業的精神、信念、動力和追求。比如很多國內外企業都有著自我的核心價值觀,而且,這些價值觀都在引導著本企業的文化和發展,都收到了良好的效果。實施信息管理的企業,堅持知識為核心的價值觀實際也是堅持以人為本的價值觀,因為知識主要存在人的大腦中。這種跟傳統工業時代不同的價值觀會促使企業形成一種崇尚知識,尊重人才的企業文化氛圍。且把這種指導精神和具體的信息管理思想及方法轉化為企業的日常管理和員工行為,使員工在工作中表現出異乎尋常的積極性并愿意為企業發展盡心盡力,最終從主觀上促進信息管理的順利實施。

(三)激勵文化因素

在信息管理中,知識型員工在重視物質激勵的同時更加注重聲譽等精神方面的東西。企業應針對這些新特點新需求,嘗試增加更具效力的新的激勵內容。

(四)企業文化網絡因素

文化網絡是指企業文化信息傳遞的主要渠道和路徑,是企業價值觀和英雄軼事的“載體”,是傳播企業文化的通道。企業管理者往往通過正式性和非正式性的文化網絡渠道,傳播有利于信息管理開展的相關信息,對企業的發展使命、戰略、價值觀、企業精神等文化進行宣傳和教育,達到潛移默化的作用。

三、企業順利實施信息管理必須進行相應的企業文化創新

企業要順利實施信息管理,必須認真研究信息管理下企業文化的特點,通過不斷創新,積極構建促進信息管理的企業文化體系,最終促進企業經營的管理水平,提高企業創造價值能力。

(一)強調以人為本的企業文化

“以人為本”企業文化的重要特點是重視人的價值,正確認識員工在企業中的地位和作用,激發員工的整體意識,從根本上調動員工的積極性和創造性。知識型員工自我發揮、自我發展、自我實現的需要,只有在“以人為本”的企業文化環境中才能獲得滿足。

(二)激勵創新的企業文化

鼓勵創新,支持變革,是促進信息管理的企業文化的鮮明特點,信息管理背景下企業除了通過創新活動把知識資源轉化為新產品、新工藝、新的組織管理當中去之外,還要設法將創新之成果迅速生產并推向市場,這就必須借由企業文化創新之協助,以促使企業內部達成求新求變的共識。企業在創新途中還會遇到種種挫折,要想做到百折不撓,必須建立鼓勵不斷學習與容忍失敗的企業文化。

(三)創建學習型的企業文化

企業必須提高獲取知識和有效應用知識的能力,而學習、研究與開發正是獲取這種能力的基本途徑。企業應為所有員工營造學習的環境,提供共同學習的機會,鼓勵員工善于學習,掌握最新知識,提升學習能力和執行能力,把學習貫穿整個職業生涯并有所創造。

(四)構建和諧與信任的共享型企業文化

知識的交流和共享不是無條件的和免費的,企業知識交流和共享需要有一個和諧的環境和相互信任的人際關系。企業應該營造知識交流共享的氛圍,建立從高層管理者到普通員工之間的友好、合作的共享型企業文化。當然,這種共享型的企業文化必須有相應激勵和懲罰機制加以引導和約束,同時還應采取相應的知識信息交流方式,比如通過電子郵件、BBS論壇、實時的信息交流工具QQ或博客等來保證實施。