人力資源管理開發(fā)論文

導(dǎo)語：人力資源管理開發(fā)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，知識型員工正逐漸成為現(xiàn)代組織的主體，是新型的工作群體。如果僅僅運用傳統(tǒng)的激勵手段去管理現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工，往往會使企業(yè)陷入困境。因此，有必要探討運用現(xiàn)代激勵手段和理論工具對知識型員工進行有效激勵。本文分析了知識型員工的激勵因素，結(jié)合知識型員工的概念、特點以及瑪漢·坦姆仆的激勵模型，進一步深入研究知識型員工的人力資源管理與開發(fā)對策。

關(guān)鍵詞:知識型員工激勵人性化管理

一、前言

1959年,世界著名管理大師、被美國《商業(yè)周刊》譽為“我們時代最久盛不衰的管理思想家”彼得·德魯克(PeterF.Drucker)在《明天的里程碑》中最早提出了“知識工作者”的概念。在倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)崇尚創(chuàng)新的新時代，知識作為資本所產(chǎn)生的影響已成為社會共識，“知識就是力量”的理念有了時代的內(nèi)涵，對擁有知識和創(chuàng)新技能的知識型員工的管理引起社會和組織關(guān)注。因此如何管理和開發(fā)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。本文力圖通過全面論述，為企業(yè)進行知識型員工的人力資源管理與開發(fā)活動提供指導(dǎo)和借鑒。

二、知識型員工的激勵因素分析

1.什么是知識型員工

“知識型員工”(KnowledgeWorkers),又稱之為“知識工作者”、“知識員工”或“知識工人”。它是隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念,至今學(xué)術(shù)界對此沒有一個統(tǒng)一的定義。現(xiàn)在被大家普遍接受的知識型員工的概念是：“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！敝R型員工的工作主要是一種思維性活動。

2.瑪漢.坦姆仆模型

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富(見圖1)。

圖1知識型員工的主要激勵因素(瑪漢·坦姆仆模型)

瑪漢·坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的前四個因素分別為:個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)?，敐h·坦姆仆的研究成果論證了這樣一個事實:知識型員工對內(nèi)在薪酬因素的重視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢帶來的激勵。因此，在對知識型員工的激勵管理中，對其創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我實現(xiàn)欲的滿足是激發(fā)其潛能的重要方面

3.知識型員工的激勵因素分析

要對知識型員工進行有效的激勵，關(guān)鍵在于把握知識型員工的激勵因素，即組織中的什么樣的報酬、條件和環(huán)境能夠?qū)χR型員工形成有效的激勵。

根據(jù)統(tǒng)計分析的結(jié)果，歸納出了知識型員工的主要激勵因素(見圖2)：

圖2知識型員工的激勵因素分析

(1)工資報酬與獎勵：獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富。這種獎勵制度既要適合公司的發(fā)展又要與個體的業(yè)績相掛鉤；

(2)個人的成長與發(fā)展：存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機會，它證實了這樣一個假設(shè)前提：知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求；

(3)公司的前途：知識型員工既看重金錢財富和個人能力的發(fā)揮等要素，也看重公司的發(fā)展前景。這說明公司的發(fā)展與知識型員工的個人成長是休戚相關(guān)的；

(4)有挑戰(zhàn)性的工作：知識型員工希望承擔(dān)具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證；

(5)其他激勵因素：晉升機會，有水平的領(lǐng)導(dǎo)，工作的保障性與穩(wěn)定性等。

三、知識型員工的人力資源管理與開發(fā)策略

通過對以上知識型員工激勵因素的分析，我們可以總結(jié)出如下科學(xué)的人力資源管理與開發(fā)策略：

1.對知識型員工采取人性化的人力資源管理策略

人性化管理是管理科學(xué)性與藝術(shù)性的完美結(jié)合。人性化管理是在東方文化基礎(chǔ)上生長起來的,強調(diào)對人性的尊重和關(guān)懷,體現(xiàn)了以“情”為紐帶的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度藝術(shù)性。人性化的管理主要體現(xiàn)在如下幾方面：

(1）作為管理者應(yīng)該要尊重知識型員工的自我價值和人格尊嚴(yán)，鼓勵知識型員工參與管理,將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，營造知識型員工的發(fā)展空間,促進員工價值與組織價值的共同實現(xiàn)。

（2）要多和員工交流溝通，盡量做到通過了解達(dá)到理解，知人善任,“因人施管”。管理者要“身入”群眾,成為員工的一員,這樣才能真正“心入”群眾,與員工打成一片,才能真正聽到員工的“心聲”,才能收集到員工的真知灼見,從而避免偏聽偏信，做到全面、深入地了解情況。

(3)對員工要充分信賴。對知識型員工的充分信賴,是實施“情感用人,事業(yè)用人”的最好舉措。領(lǐng)導(dǎo)要科學(xué)授權(quán),充分發(fā)揮知識型員工的獨立自主性，對有能力的員工要委以重任，對員工委以重任,實質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值,成為推動知識型員工為組織發(fā)展貢獻(xiàn)全部聰明才智的強大動力。

(4）對知識型員工適宜進行寬松式管理，就是要為他們創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境,具體包括自主工作的權(quán)力,彈性工作制,自由發(fā)表意見的氛圍等等。實行彈性工作制,包括彈性的工作時間、利用現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以在家辦公等等。對知識型員工的考核只需對其工作結(jié)果提出要求和考核,而無需對中間過程進行嚴(yán)格監(jiān)控和督促。

(5)對知識型員工的選用要量才任職,揚其所長。知識型員工就是具有某一方面知識或特長的專門人才。作為專才必然是擅長某一方面,而不一定擅長其他方面。因此,對專才既不能求全責(zé)備,要求他們什么都行,更重要的是量才任職,用當(dāng)其才。用之不專,則其才能就無法發(fā)揮出來。用非其才,結(jié)果與無能者幾乎沒有什么不同。

2.知識型員工的人力資源開發(fā)策略

（1）完善職業(yè)培訓(xùn)機制。美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯·利克特說：“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合?！笨梢妼T工進行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。另外，企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。這包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

（2）運用現(xiàn)代激勵政策。美國著名學(xué)者詹姆斯認(rèn)為：“個人發(fā)展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者應(yīng)為每一位知識型員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進行自我激勵。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展傾向。幫助員工制定合理的開發(fā)計劃，并使員工的個人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合起來。企業(yè)還應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，知識經(jīng)濟時代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織。另外，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的工作熱情，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強勁的凝聚力。

(3）建立綜合測評體系。為了貫徹“以人為本”的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先，必須明確考核標(biāo)準(zhǔn)。本著公平、公正的原則，制定科學(xué)、實用、可操作、導(dǎo)向性的綜合測評體系。其次，多方位的收集信息，進行立體考核。考評與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。最后，測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通，適時調(diào)整改進，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克·韋爾奇認(rèn)為：“難事和錯事往往最能造就人才。”新型的綜合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個人考核與團隊考核相結(jié)合，更好地達(dá)到對知識型員工測評的目的。

（4）實施全面薪酬戰(zhàn)略。知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。1999年《財富》雜志對全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問卷調(diào)查。得到的答案有：先進的技術(shù)、激動人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、內(nèi)部提升的機會、優(yōu)厚的福利等。由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容，因此很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

五、結(jié)語

知識型員工的人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業(yè)對知識型員工的管理，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。對知識型員工進行管理時要結(jié)合其工作和心理特征，以合理地使用人才、開發(fā)人才，使知識型員工能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。實現(xiàn)知識型員工、企業(yè)，以及社會和諧、雙贏甚至是多贏局面的形成。