人力資源共享服務中心研究

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摘要：國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心，對公司體制機制創新具有重要的戰略意義。通過分析國有大型集團公司人力資源管理存在的問題，提出公司可以通過戰略定位、組織設計、流程再造、人員配置、技術支撐等路徑，以及針對面臨的挑戰應采取的有效措施，組建具有自身特色的人力資源共享服務中心，保持其原有優勢，加強統一管控，降低運營成本，提高管理效率，進而增強企業的競爭力。

關鍵詞：HR“三支柱”模型；人力資源共享服務中心；組建路徑；挑戰及應對措施

一、引言

隨著市場競爭日益激烈，國有企業正在積極推進體制機制創新。人力資源管理作為企業體制機制創新的重要組成部分，已受到企業高層的廣泛關注。在“互聯網＋”、共享經濟、平臺管理、中臺戰略等新理念的推動下，基于HR（人力資源）“三支柱”模型建立人力資源共享服務中心逐步成為一種發展趨勢。國有企業尤其是國有大型集團公司應如何組建人力資源共享中心，如何通過該中心保持和發揮原有國有企業的優勢，成為國企管理人員面臨的問題。

二、國有大型集團公司

人力資源管理的特色與存在的問題國有大型集團公司一般用工規模大、所屬單位層級多，組織機構大多采用直線職能制，實行垂直化管理。集團公司總部設立人力資源部，統籌整個集團公司范圍內人力資源工作，進行戰略管控；所屬單位均設立人力資源部，按照集團公司總部的要求，開展招聘、薪酬、績效、培訓等工作，條塊清晰，分工明確。（一）人力資源管理的特色。1.建立了較完整的人力資源管理體系。國有大型集團公司都建立了相對全面的人力資源管理制度，全集團公司“一盤棋”，標準化管理程度高、管理規范，具有較強的穩固性。2.擁有一支專業的人力資源管理隊伍。國有大型集團公司可吸引優秀的高校人力資源專業畢業生，較重視人力資源管理業務培訓，人力資源工作人員整體素質較高。3.有較完備的人力資源信息化管理系統國有大型集團公司都會建立人力資源ERP（企業資源計劃）信息系統，通過人力資源信息系統及時掌握所屬單位的工作狀況。（二）人力資源管理存在的問題。1.工作重復量大，造成人力資源浪費。國有大型集團公司各級人力資源部門均承擔著人員編制管理、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系、社保等工作，其中檔案管理、入職培訓、薪酬考勤、社保管理存在著大量重復性、事務性工作。2.各單位發展不平衡，工作質量差異較大。國有大型集團公司所屬各單位由于行業、規模、地域、層級等原因，在實際執行中往往差異較大。例如，在培訓方面，大型子公司往往有獨立的培訓中心、專職培訓師，培訓質量較強，小型子公司往往只有兼職培訓師，培訓工作較為簡單。3.適應市場變化的能力較弱垂直化管理模式往往強調管理的統一性，存在一定程度的“一刀切”現象，對各單位的個性化需求重視不足。同時，各層級之間的反饋機制較弱，各單位的實際問題向上傳導不暢，當原有流程、制度需要根據實際情況調整、完善時，往往反應慢、協調難。

三、人力資源共享服務中心的理論和特點

（一）HR“三支柱”模型。HR“三支柱”模型是戴維•尤里奇在1997年提出的，包括人力資源專家（COE）、人力資源業務伙伴（HRBP）、共享服務中心（SSC）三部分。HR“三支柱”模型源于企業戰略，服務于企業業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。從“中臺”戰略的視角看，HR“三支柱”模型是典型的平臺型組織設計。人力資源專家負責企業人力資源戰略規劃，進行管理變革、人力資源制度設計，規范人力資源管理流程，識別人力資源管理風險，為人力資源業務伙伴、共享服務中心業務人員提供專業支持，其核心是“戰略”，定位為人力資源管理的“后臺”。人力資源共享服務中心統一負責企業人力資源標準化、共性的業務職能，包括招聘管理、入職離職管理、勞動合同管理、人事檔案管理、社保管理、培訓管理等，將常規業務職能通過集中管理，提升服務質量和管理效率，其核心是“服務”，定位為人力資源管理的“中臺”。人力資源業務伙伴負責各業務單元的人才隊伍管理、組織管理、績效考核、員工關懷等，收集并根據各業務單位的業務需求，解決業務單元的人力資源管理問題，建立業務單元的人力資源管理體系，其核心是“業務”，定位為人力資源管理的“前臺”。（二）人力資源共享服務中心的特點。1.集中服務，降低成本人力資源共享服務中心將各單位通用性質的業務集中實施，可發揮規模效應，有效降低運營成本。2.服務專業化和標準化通過專業化隊伍提供專業服務，減少以前由于分散在各業務單元引起的工作標準不統一、不公平等偏差，提高員工滿意度。3.提高效率，聚焦戰略集中的專業化、標準化服務，提高了人力資源的運行效率，使集團公司人力資源部門擺脫行政事務，專注于戰略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團隊建設和戰略績效落實等方面。4.促進信息共享標準化的服務有利于規范采集數據，系統地建立員工工作表現、考勤情況、培訓記錄等信息庫，形成數據資產中心，提供數據和信息共享服務。

四、國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心的必要性和可行性

（一）必要性。組建人力資源共享服務中心可很好地解決國有大型集團公司的“大企業病”，減少人力資源大量重復性的工作，消除所屬各單位人力資源工作水平不均衡問題，提升人力資源管理的戰略協同作用，是國有企業推進體制機制創新的必然選擇。組建人力資源共享服務中心是國有企業主動適應市場變化、技術變革的時代要求。快速發展的“大云物移”等新技術，必將替代重復性、程序性的工作，將更多的人力資源釋放出來，用于解決個性化、創新性的問題。人力資源共享服務中心的實質就是由信息及網絡技術推動的人力資源管理模式的變革和創新[1]。（二）可行性。HR“三支柱”模型適用于有一定規模且下屬子公司或分支機構眾多的企業、各子公司或分支機構中均設立人力資源部且各人力資源部均重復性地設立了很多職能相似的部門的情況，而國有大型集團公司明顯符合這一特征。信息技術的發展為企業組建人力資源共享服務中心提供了技術保障，可實現大范圍、遠距離信息共享，實現集中化和規模化的人力資源管理。目前，“華為”“百度”等大型互聯網企業均已組建了人力資源共享中心，取得良好的效果[2]。

五、國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心的路徑

（一）戰略定位。根據企業人力資源共享服務的內容和成熟度不同，人力資源共享服務中心可分為三個階段：1.初級階段———事務性工作集約化在業務流程標準化、信息化的基礎上，對操作性事務進行集中處理，如社保集中管理。2.中級階段———數據共享，服務升級集中處理達到一定規模化，基于集中數據的標準化報表能提供支持決策和查詢服務，如隊伍現狀分析、人力成本分析等。3.高級階段———科學預測，戰略協同結合大數據技術，強化人力資源管理的分析和預測能力，為高層決策提供支持，如前瞻性人才缺口分析、流失人才預估等。不同的戰略定位決定了人力資源共享服務中心的工作內容，決定了人力資源共享服務中心的職責和工作方式[3]。國有大型集團公司應根據自身需求，找準自身的定位，為組建人力資源共享服務中心確定目標。（二）組織設計。人力資源共享服務中心的組織設計，包括內部組織機構設計、運營模式設計兩個方面[4]。1.內部組織機構設計從提升流程的有效性和運行效率考慮，人力資源共享服務中心組織設計可分為三種模式：（1）業務流程設置法。例如，共享服務中心內部流程可劃分為對招聘流程、培訓流程等按流程進行管理，其優點是流程標準化程度高、工作效率高，被大部分企業廣泛采用。（2）業務單元設置法。例如，企業內部不同事業群之間的人力資源需求會有較大差異，可按照不同的事業群進行設置，有利于更精準地聚焦內部客戶需求，但流程標準化程度和工作效率有所降低。（3）區域設置法。超大規模企業，如跨國企業可設置幾個人力資源共享分中心，用于處理不同區域的法律、政策等特殊問題。2.運營模式設計人力資源共享服務中心的運營模式設計包括如何進行管理、如何考核其業績、與業務部門的關系等方面。人力資源共享服務中心一般作為獨立二級單位進行管理，定位為成本中心，為企業內部客戶提供服務。對人力資源共享服務中心的業績考核，可采用平衡計分卡的方法，通過財務、客戶、內部流程、學習創新四個維度，衡量共享中心的運營和管理水平。Deloltte（2011）對已建立人力資源共享服務中心的企業進行的統計分析表明，大部分企業將績效指標、服務水平協議、客戶滿意度調查視為共享服務中心業績考核的主要指標[5]。（三）流程再造。傳統模式下人力資源工作通常按模塊劃分，而在人力資源共享服務中心模式下，人力資源工作則要按照流程劃分工作界面[6]。例如，招聘管理大致包括制定招聘制度、管理招聘計劃、招聘需求征集、招聘方案設計、招聘信息、招聘簡歷篩選、筆試和面試、薪酬洽談、錄用決策、背景調查、入職手續辦理等環節，在這整個過程中制定招聘制度和招聘計劃管理的工作將由人力資源專家完成，招聘需求征集、招聘薪酬洽談、錄用決策等由人力資源業務伙伴執行，招聘方案設計、招聘信息、招聘簡歷篩選、招聘筆試和面試、背景調查、入職手續等事務性工作由共享服務中心完成。所以企業必須對原有的人力資源流程重新設計。流程再設計是將共享服務中心的戰略定位具體化的過程，它將決定共享服務中心與人力資源專家、人力資源業務伙伴工作界面，決定共享服務中心需要配備多少員工，每個員工的職責是什么、將如何開展工作、工作結果向誰負責等。因此，流程再設計的最終結果是形成全面的管理文件，包括工作界面、流程政策、程序文件、工作職責等。（四）人員配置。專業化的人員隊伍是人力資源共享服務中心正常運行的重要保障。人員配置可根據組建階段的不同，分為組建團隊和運營團隊。組建團隊要求具有豐富人力資源管理工作經驗的專家參與，共同設計、搭建共享中心，協調業務單元需求，團隊成員要求具備變革精神，對共享服務中心有更全面、更深刻的認識。待人力資源共享服務中心組建完成后，運營團隊成員需要富有熱情、善于溝通，同時對程序性工作有較強的偏好，為業務部門、人力資源業務伙伴、員工提供優質服務，成為人力資源事務處理專家。人員配置的關鍵是團隊負責人的人選，需要具有一定的領導力，能夠與企業領導層進行順暢溝通、爭取支持，對人力資源全局有一定的掌控力。（五）技術支撐。信息技術的發展改變了人力資源管理工作的方式，檔案管理、薪酬計算等事務性人力資源工作如今通過人力資源信息系統就能完成，因此技術基礎已成為人力資源共享服務中心不可或缺的基礎。在大數據時代，為了更好地進行數據資產管理，企業就必須保證具備統一的互聯網技術（IT），確保數據可以共通、共享，滿足部門、員工的查閱、使用、更新等需求，因此需要一個強有力的數據信息共享平臺作為支撐[7]。

六、國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心面臨的挑戰及應對措施

（一）面臨的挑戰。1.轉變觀念的挑戰國有大型集團公司一般成立時間較長，其原有人力資源管理模式有很強的慣性，公司管理層、人力資源從業人員、業務部門、員工等相關利益方都要及時轉變觀念[8]，主動或被動地接受新的管理模式，這需要一個長期的過程。2.組織調整的挑戰組織機構調整意味著管控模式和管理界面的調整，這需要公司各層級、各業務口相適應。組織機構調整會帶來人力資源工作人員的變動，涉及工作單位的變動、工作地點的變動、薪酬考核的變動，會造成人員調整的阻力。3.流程再造的挑戰流程再造涉及人力資源管理的方方面面，尤其是國有大型集團公司往往制度全、流程多，流程再造的工作量較大，需要進行多方溝通，從執行、戰術、戰略三個層面對原有工作內容進行精細劃分，理清工作界面和崗位職責，以確保共享服務中心良性運行。4.隊伍能力的挑戰現有人力資源管理工作人員的素質與工作內容尚不能完全匹配共享服務中心運營的工作要求，尤其是人力資源業務伙伴和人力資源專家的工作職能與以往的人力資源工作職責存在很大的區別。在共享服務中心模式下，對人力資源業務伙伴的溝通能力、共享服務中心的流程管理、人力資源專家的專業知識和解決問題的能力都提出了很高的要求和挑戰。5.負面評價的挑戰組建人力資源共享服務中心需要較大的人力、物力、財力投入，可能在構建之初的1～2年內難以量化其收益，工作協同和效率提升也需要一定時間的磨合，因此必須保持定力，正確處理來自各方面的負面評價。（二）應對措施。1.加強領導人力資源變革必須由集團公司的高層推動，可組成一個專門的領導小組，由主要負責人親自掛帥；同時，組建一支強有力的項目籌建團隊，邀請多方專家參與，共同推進共享服務中心建設和運營。2.加強宣貫人力資源變革影響面廣泛且深遠，必定會受到重重阻礙。因此，應通過變革管理，識別變革的影響，明確各個利益方的參與關系。通過政策宣傳，降低員工對企業變革產生的抵觸情緒，明確項目的“速贏”點，協助項目順利推進和實施，確保企業運行平穩、員工隊伍穩定。3.持續優化按照“先易后難、小步快跑”的漸進思路，逐步將標準化、成熟的職能和流程再造放入人力資源共享服務中心，避免“一口吃個胖子”。例如，為減少人力資源共享服務中心組建的阻力和困難，可建立規模較小的前期人力資源共享服務中心，作為全面建立人力資源共享服務中心的過渡。4.加強培訓對人力資源從業人員進行能力提升培訓，讓他們參與流程再造，成為變革的參與者、擁戴者，并在實踐中提升業務能力和管理水平。5.效果評估定期對組建人力資源共享服務中心的效果進行評估，可從管理收益、經濟收益、運營效率等多維度出發，全面評估共享服務中心的實施效果，總結經驗，不斷完善。

七、結論

國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心，對公司體制機制創新具有重要的戰略意義。公司可通過明確定位、組織設計、流程再造、人員配置、技術支撐等路徑，組建具有自身特色的人力資源共享服務中心，保持其原有優勢，加強統一管控，降低運營成本，提高管理效率，進而增強企業的競爭力。

作者:傅強 單位:國網電子商務有限公司綜合管理部