科學人才觀統領銀行人才隊伍建設論文

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編者按：本文主要從人才成長的基本規律及其在銀行業的表現；我國銀行業人才培養存在的主要問題；加強和改進我國銀行業人才培養機制的政策建議進行論述。其中，主要包括：人才及銀行業人才的定義、“人才”一詞，簡言之，是指有才能的人、人才成長規律在銀行業的具體體現、銀行業人才的成長是外部環境和自身努力的共同結果、銀行業員工對工作的期望是促使其成長的動力源泉、銀行業人才的成長是在競爭中不斷提高的積累過程、中青年是銀行業人才成長的集中年齡、人才隊伍結構性矛盾仍然存在、人才管理體制不夠健全、人才工作機制需進一步改進、加快人事制度建設，優化人才成長外部條件、健全競爭激勵機制，激發人才成長內在動力等，具體請詳見。

摘要：文章以我國銀行業的人才培養為出發點，詳細分析了當前制約我國銀行業人才成長的各種因素，力求探索建立我國銀行業人才培養的新機制。科學技術是第一生產力，人才資源是第一資源。我國銀行業作為我國的經濟金融發展的重要組成分，對于人才的需求與日俱增。

關鍵詞：銀行業；人才培養

一、人才成長的基本規律及其在銀行業的表現

（一）人才及銀行業人才的定義

“人才”一詞，簡言之，是指有才能的人。**中央、國務院在《關于進一步加強人才工作的決定》中明確指出“人才存在于人民群眾之中。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中做出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才”。綜合我國銀行業的實際，銀行業人才應為“所有具備高尚職業道德、突出工作能力、能夠實現合格績效的銀行業從業人員”。

（二）人才成長規律在銀行業的具體體現

1、銀行業人才的成長是外部環境和自身努力的共同結果。

一方面，大部門從業人員認為銀行業對人才培養“非常重視”或“比較重視”，認為現有晉升制度（提拔）“非常合理”或“比較合理”，認為崗位培訓“非常有針對性”或“比較有針對性”，這些都反映銀行業為人才成長營造了較好的氣氛。另一方面，通過銀行業人才成功例證的分析，發現他們都能樹立正確的人生觀、價值觀，有強烈的求知欲望和積極的進取精神，能夠將個人價值的實現很好地與工作的發展結合起來，這表明個人的因素是其成長、成才的強大內因。

2、銀行業員工對工作的期望是促使其成長的動力源泉。

銀行業員工之所以熱心于自身事業并積極努力工作，其動力源于并受制于員工的期望和需要，即只有當員工的期望和需要得到滿足時，才會產生強大的內動力。具體來說，在銀行業的期望主要包括3個方面：被同事認同和上級承認；個人努力與成效成正比即有成就感；取得多少工作績效就要獲得多少報酬。

3、銀行業人才的成長是在競爭中不斷提高的積累過程。

人才成長的歷程，需要在工作實踐中不斷積累知識和經驗，從而完成量變到質變的轉化。同時，在人才的成長過程中，通過競爭這種手段能激發人才的活力，并為選拔和發現人才提供有效的途徑。

4、中青年是銀行業人才成長的集中年齡。

中青年是人才創造的集中年齡，是擔重擔、出成果的黃金時期。

二、我國銀行業人才培養存在的主要問題

深入分析我國銀行業人才隊伍和人才工作現狀，是進一步提出我國銀行業人才隊伍建設戰略的前提。當前，我國銀行業在人才隊伍結構，人才工作體制機制等方面還存在諸多問題，需要認真總結、深入分析，找準癥結所在，為有針對性地提出政策建議提供基礎。

（一）人才隊伍結構性矛盾仍然存在

近年來，我國銀行業的職能要求和履職環境發生了重大變化，也對人才隊伍建設提出了新的更高的要求。銀行業人才隊伍在總量上基本能夠適應履職需要，但結構性矛盾比較突出，逐漸成為制約人民銀行有效履職的重要問題。

第一，高層次人才比較缺乏。近年來，雖然采取海外引進、從高等院校招錄和內部培養等措施，使高層次人才的數量得到增加，但與當前的形勢任務相比，總量依然較小、占比仍然偏低。同時銀行業現有人才隊伍的國際競爭力還不強，集中體現在熟悉國際經濟金融運行規則和發展形勢，具有戰略開拓能力的國際化人才，以及通曉國內外金融、證券、保險、法律等知識，具備先進管理經驗和創新能力的復合型人才十分短缺。

第二，年齡、學歷結構有待改善。首先，近年來各銀行有目的地招錄了一批高學歷的年輕干部，一定程度上優化了隊伍年齡結構，人才隊伍的年齡結構整體上保持穩定，但仍需進一步年輕化員工隊伍。其次，各銀行機構的人才隊伍建設對具備較深經濟金融理論功底、熟悉經濟金融運行情況、掌握相關分析技術的高學歷人才的要求比較迫切。近年來，各銀行機構雖然通過招錄等多種方式在一定程度上增加了高學歷人員數量，但人才隊伍整體學歷層次仍然偏低。

（二）人才管理體制不夠健全

我國各銀行機構人才流動與市場化人才資源配置規律未能有效對接。在人才引進方面，雖然各銀行機構在歷年的人才招錄中都能吸引大批的求職者，但這種吸引很大程度上源于勞動力市場的供大于求，更多體現在對非市場緊缺人才的吸引上，對于市場真正緊缺的中高端人才，特別是海外高層次人才則表現出明顯的競爭能力不足。在人才“出口”方面，隨著外資銀行的

陸續入駐，我國各銀行機構、特別是沿海經濟發達地區分支機構薪酬福利方面的比較優勢逐漸喪失，對人才的吸引力逐漸被同業弱化，出現人才不斷流失的局面。

（三）人才工作機制需進一步改進

在當前人才工作科學化、制度化、系統化的發展趨勢下，機制建設是人才工作的重要內容。但長期以來，各銀行機構在人才使用、評價、考核、激勵、培養等方面還存在明顯的制度缺陷，制約了人才工作效能的發揮。

第一，績效考核不夠科學。近年來，我國各銀行機構制度化的考核體系基本建立，對員工實施定期考核，相關考核制度和流程也得到了多數人的認可，但仍然存在一些需要改進的地方。

第二，薪酬激勵有效性不強。收入分配中的平均主義現象依然存在，結構性矛盾較為突出，高層次人才的收入水平與外資銀行相比明顯偏低，不僅導致他們對收入水平的滿意程度比較低，而且也難以在人才市場上吸引關鍵、核心人才。工作獲得的成就感和社會地位等內在報酬，也無法彌補工資等外在報酬水平的不足，一定程度上加大了離職傾向，并導致了部分人才的流失。

第三，人才培訓針對性不強。雖然近年來我國各銀行機構積極構建符合自身特點和人才成長規律的培訓制度、機制與體系，逐步建立起員工終身培訓制度，使每個員工從入行到退休，可以持續不斷地接受培訓。但是，在實施過程中，對個體特征考慮不夠，培訓主要集中于基礎培訓和業務培訓，不能針對不同階層的員工提供不同的培訓課程，面向未來發展的有針對性的培訓相對較少。

三、加強和改進我國銀行業人才培養機制的政策建議

人才問題是事業發展成敗的關鍵，也是全面推進銀行工作重要的著力點、突破點和增長點。因此，我國各銀行機構應繼續堅持以科學發展觀、科學人才觀統領銀行人才隊伍建設，把握并遵循人才成長的內在規律，不斷優化人才成長的內外環境，全面提高人才隊伍的綜合素質，促進各類人才脫穎而出，為銀行建設提供強有力的人才保證和智力支持。

（一）加快人事制度建設，優化人才成長外部條件

從制度層面優化人才的培養和成長條件，是加快人才培養的首要前提。因此，我國各銀行機構應加快人事制度建設，制定和實施有利于人才成長的政策制度，促進人才成長和發揮作用。

1、高度重視員工生涯設計，實現人才和組織共同發展。

綜合效應規律要求我們應實施人才和組織共同發展的人才調控策略，而其中一個有效做法就是為員工進行職業生涯規劃，將員工個人發展目標與組織發展目標進一步統一起來，使員工在為組織目標實現過程中也使自身得到成長和發展。因此，各銀行機構應在堅持個人特長和社會需要相結合、長期目標與短期目標相結合、穩定性和動態性相結合等原則的前提下，盡快建立起有關員工職業生涯規劃與管理的制度，不僅要引導行員樹立為自身進行職業規劃的意識，而且要在了解行員個人特點以及他們成長發展方向和興趣的基礎上，制定有關員工個人成長、發展與銀行職能發展需要相結合的計劃，逐步建立起員工職業生涯規劃檔案，以利于長期有效地開發人才。

2、創新教育培訓的有效模式，促使人才資源全面開發。

教育培訓是提升人才能力和素質的有效舉措，是促進人才成長的“推進器”。因此，各銀行機構應盡快改變傳統的培訓模式，使培訓真正成為培養人才、留住人才、用好人才的制度平臺。一是要增強培訓的針對性。培訓計劃的制定應建立在對員工隊伍整體素質，堅持“缺什么”、“補什么”，按需施教，實行分類培養和個性化培養。二是加大培訓投入。從根本上改變培訓設施簡陋、培訓與應用脫節，培訓質量不佳的現狀。三是培訓形式宜多樣。如外部培訓，讓員工走出去，到各高校、各國外金融機構，接受新知識，增加國際眼光。

（二）健全競爭激勵機制，激發人才成長內在動力

競爭成長規律揭示了競爭是提高激勵效應的推動力，現代管理知識中的“鲇魚定律”也啟示了如果一個人沒有競爭對手，就會養成惰性，甘于平庸，碌碌無為。因此，我國各銀行機構應健全有效的競爭激勵機制，增強行員創造的動力，激發行員創新的熱情，促進員工創新的行為，最大限度地激勵人才成長。

1、改進管理層薪酬制度。

為提高管理者經營熱情，避免管理者短視行為的發生，對于已上市股份制商業銀行的管理者可以逐步推行股票期權的激勵機制，當某考核指標達到一定標準時，管理者就可以行權。而對于未上市商業銀行的高層管理人員，可實行年薪制，根據經營者的管理業績和經營業績確定年薪的金額，從而充分調動經營者的積極性和創造性，強化風險意識，提高銀行長期的獲利能力，保持可持續發展水平。

2、健全長期有效的考核激勵機制，使工作能獎能罰。

要確定系統全面的績效考核內容和方法，提高考核的信度和效度，反映出被考核者的實際工作績效，方法上可以參照目前流行的“360度績效評價法”，即有上級、同事、服務對象評價加員工自評，最后通過加權平均得出考核結果。要分層次、分類別設計考核指標，可遵照國際通行的績效考核SMART原則，必要時可以邀請專業的人力資源管理公司協助建立一套科學合理、層次分明、具有銀行特色的考核評價指標體系。要注意日常考核與綜合考核相結合，建議采取月度考核、半年跟蹤、年終總結相結合的方式，克服“近因效應”影響。要暢通反饋渠道，加強雙向溝通，營造良好的人際氛圍和工作環境，使績效考核成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的助推器，把績效考核過程轉化為每個員工一次積極的工作經歷。

3、改進普通員工薪制度。

為獎勤罰懶，調動國有商業銀行的從業積極性，應破除原有工資分配中“大鍋飯”的做法，將職工工資和崗位貢獻相掛鉤，拉開改入檔次。如對于行政管理和后勤部門可實行崗位等級工資，崗位等級的劃分可以參照工作責任、工作復雜程度和對知識技能的要求，通過崗位分析評定來確定；對于研發和業務部門實行按能力劃分的專業技術等級工資制，同時，與銀行的經營業績相掛鉤；對于銷售部門則實行基本工資加上業績提成的效益工資制度，促進銷售人員的銷售積極性；對于柜臺人員實行基本工資加上業務計劃計件工資分配標準，以便提高業務經辦效率的完善。

參考文獻：

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2、劉東，史林娜。淺議國有商業銀行人力資源管理[J].管理科學，2008（17）。