人力資源的跨文化管理論文

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一、跨文化管理的內涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使國際企業具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結構多元化

人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當的，然而亞洲員工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業的發展。

2.經營環境的復雜性

跨文化企業的經營環境與其它企業相比有很大差別。一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續存在。這使得企業的經營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優勢。

3.文化認同的過程性

跨文化企業中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業文化。因此，跨文化企業想形成自己的企業文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業全新的特有文化。這個過程比較復雜。

4.管理難度增加

美國學者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風險加大

勞動關系問題是跨國企業經營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。

另外，跨國經營的企業還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業在開展國際化業務經營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業的管理、決策和協調變得復雜而帶來的風險；尤其是企業采取多元化經營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業來說，需要通過文化融合來規避和化解經營管理過程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認識并協調文化差異

跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發展與變化、優勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業內建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業的外部環境因素，對企業管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協調，會給公司帶來巨大的損失。

根據咨詢公司的調查，對于跨國企業來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業務機會。

這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。

3.實行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經濟、文化等方面的制約，跨國公司在經營中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業結成戰略聯盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。

4.跨文化培訓

倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦袑ξ幕恼J識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環境，發揮正常作用；②保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協作精神與公司凝聚力；④促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內良好穩定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的企業有兩種基本的選擇：一是通過企業內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業秘密，不少企業傾向于后一種選擇。如果企業規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。

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論文關鍵詞:人力資源;跨文化管理;策略

論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業在經營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業經營成敗的關鍵因素。本文對于跨文化管理的內涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經營的企業具有重要的指導意義。