人力資本引發改革論文

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摘要：雖然經過多年的努力，我國國有的效益已得到明顯改善，但是，國有企業在自身過程中所表現出來的人力資源管理混亂的弱點也不容忽視，特別是在企業人事管理方面仍存在嚴重的誤區。因此，借鑒西方發達國家在人力資本管理方面的制度安排經驗具有很強的現實意義。本文初略了西方發達國家在企業人力資本管理上的一些制度調整及其啟示意義。

關鍵詞：核心人力資本資本產權法人治理企業文化

一、資源管理新概念：核心人力資本

一些經濟學家在探究經濟總產出的增長何以比要素投入增長更快的原因時，發現健康、、培訓和更有效的經濟核算能力等等，是收入增長的日益重要的源泉。這個認識一般化后，人力資本就將經濟學關于“資本”的理論，推廣到對“人力資源”的分析上來，把人的健康、體力、技能和知識等看成是一種資本存量，它構成未來收入增長的源泉。在西方發達國家人力資本概念已被普遍接受并且引發了一系列的管理革命。在我國，人力資源的概念已得到認同，但對人力資本的概念，特別是將人力資源資本化管理卻還有待進一步深化認識。資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，人力資源是一個數量概念，指在勞動活動中運用的體力和腦力的總和，它側重于對生產過程中所投入人力的量化描述。人力資源是人力資本的基礎，但人力資源不一定就是人力資本，人力資本是個質量概念，它反映勞動力素質的差別，是指通過資本投資形成的，凝結于勞動者身上的并能在勞動力市場上具有價值的知識、技能和健康等。人力資源要成為人力資本得經過一定的轉化過程，這個轉化過程需要初始投資和教育以及培訓等。其次，在使用上，對于人力資源，人們多考慮其可獲得性與擁有；而對于人力資本，就應更多地考慮投入與產出的關系，考慮如何使其增值生利。

一般認為，國際競爭實際上是企業競爭，企業競爭力源于包括企業全體員工在內的人力資本。然而更深一步看，有專家指出，現代企業的競爭力，主要依靠企業中的“核心人力資本”。所謂核心人力資本，是指企業中的技術創新者和職業經理人，這是因為，市場競爭的關鍵在于核心技術和核心產品創新，在于技術與市場的結合度。傳統管理思維認為，追求企業技術創新就會保證企業成功。然而，新經濟下的市場運行與商品競爭，技術創新還必須與市場相結合，才能不斷開拓出新的市場，創造出新的消費需求。因此，技術與市場創新兩個層面上的核心人力資本，是構成企業核心競爭力的決定因素。

二、核心人力資本引發的管理制度革命

近年來，核心人力資本已引起知名企業普遍的高度重視，在管理上對“核心人力資本”也更加突出。從國際經驗來看，核心人力資本管理作為制度安排進入經濟運行過程主要體現在三個方面：

（一）企業產權制度調整

“資本”的產權，如同其他“物”的產權特性一樣，是指那些可以投到生產過程中生利的“物品”的權利，即資本品的使用權、收益權和讓渡權等。但人力資本產權具有幾點與眾不同的顯著特征：①人力資本天然歸屬個人。機器可以搬來搬去，廠房可以東拆西建，貨幣資本更能無腿而行天下，但人力資本的每一個要素，都無法獨立于個人。②人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。當產權受損到一定地步時，產權的主人可以將相應的人力資本“關閉”起來，使這種資產的經濟利用價值一落千丈，甚至瞬時為零。③人力資本具有主動性，總是自發地尋求實現自我的市場。這正是些特征決定了在人力資本管理上必須有創新。

據抽樣調查，國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量，已經達到了企業總產權數量的38％左右。“核心人力資本”已經與貨幣資本一樣，進入企業股權，參與更大份額的知識資本分配。也就是說在企業制度安排中，不僅僅是出貨幣資本者擁有產權，出人力資本的也擁有產權，并且人力資本產權的比率已相當高。道理其實很簡單，作為資本，人力資本也應同貨幣資本一樣得到產權收益，這種產權收益就不僅僅是工資（因為工資只是勞動的報酬），而必須有工資以外的資本產權收益。基于此，西方國家在考慮人力資本的回報形式時就建立了相應的人力資本的薪酬制度，雖然不同的企業有不同的薪酬體系，但，從產權制度上對于核心人力資本用得較多且最有激勵意義的是采取股票期權的辦法。

所謂股票期權是指在本公司工作的最大的功效在于從制度上長期保留和吸引優秀的高級人才（核心人力資本）。同時把企業支付給高級人才的現金水平控制在最低的水平，由于股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才的日益積累起來的龐大資產，使得他們在"金手銬"下積極努力工作。年薪支付的現金額越大，企業長久的安全性就越受威脅，長期獎勵計劃占報酬的比重越高，企業高級人才自身價值風險就越高。

（二）法人治理結構的變革

法人治理結構主要是協調所有者和經營者的關系，國際先進的公司法人治理結構，不是完善所有者與經營者的關系，而是完善企業中貨幣資本與“核心人力資本”的關系，即出資人與技術創新者和經理人的關系。人力資本作為企業制度安排的重要要素，已登上了經濟的舞臺。西方國家CEO（首席執行官）的產生就是一個典型的說明。CEO是總經理加上50％的董事長，他雖然不是企業的出資人（實際上是人力資本），但是由他來對企業的重大經營決策拍板。CEO的形成解決了董事會在經營方面的一個嚴重缺陷，即：在現代經濟活動日益復雜的條件下，出資人往往沒有能力判斷企業的投資方向。為了避免董事會投資決策失誤的，需要職業經理人來確定投資方向，防止經營失誤，因而在董事會并沒有能力保證投資決策正確的條件下，與其完善董事會，還不如將經營活動全部交給人力資本。對CEO進行約束的戰略決策委員會的人員主要是社會上在企業管理、經濟學、法學及各種產業方面的知名人士，這些人顯然也不是出資人，而是屬于人力資本范疇。與戰略決策委員會相對應的是還出現了一個獨立董事制度。獨立董事更不是出資人，而且在企業中沒有任何經濟利益關系，但是獨立董事的投票權和出資人的投票權是一樣重要的。獨立董事往往是經濟與等方面的權威人士，也是人力資本。

從CEO、戰略決策委員會、獨立董事的產生可以看出，核心人力資本的地位和作用已大大地加強了，出資人的權利僅僅表現在產權利益回報上。也就是說，人力資本在保證貨幣資本保值增值的條件下，可以獨立地經營企業，并不是只有日常經營權。可見，人力資本的產生特別是核心人力資本已經在西方國家引起了對法人治理結構的大調整，我國在法人治理結構調整方面應著重思考這個問題，否則我們的企業法人治理結構的也會走入誤區。

（三）企業文化的調整

有人過世界500強企業的一些案例,發現人力資本概念的產生對企業文化的調整起到重要作用。因為人力資本真正運作是與核心生產力聯系在一起的.現在任何一個企業想在世界搞一種壟斷，必須依靠核心技術，我有這個技術，你沒有，我有就可以壟斷。你要打破壟斷就必須嘗試更高的核心技術，這種核心技術的產生是企業家和技術創新者共同運作的結果。推動企業發展的力量已經不是原來講的一般的工人，而是核心人力資本發揮了重要作用。因此，這種核心生產力的產生必然引起企業文化的重大變更。企業文化是一種價值理念，和社會道德是同一個范疇，是企業的一個重要組成部分。企業主要依靠制度約束人們的行為，企業制度失效的時候就要靠企業文化的約束。國外企業非常注重在企業文化上對人力資本的激勵。也就是說，人們必須在思想上認同人力資本。正因為如此，現在國外企業文化產生了一個很大的變化，這就是強調等級制。在強調等級制中，首先是強調人的能力是有很大差異的，人的能力有差異導致了人在企業中的分工不同。在承認能力大小不同及分工不同的基礎上，西方企業文化強調：正因為人的能力不一樣，分工不一樣，所以人們在企業中的收益方式也不一樣，收益水平差距很大是正常的。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益就是勞動的收益，收益差距有時高達幾百倍。如亞洲國家企業中的人們的總體收益差距是100多倍，歐美國家的差距是200多倍。西方企業的企業文化所強調的，實際上是對核心人力資本在企業文化方面的激勵，這種激勵導致了企業文化內容的重大調整。我們國家沒有這種企業文化，結果一搞人力資本持股，就搞成新的“大鍋飯”----員工持股，因為人力資本在這里沒有理念上的支持，我們現在還沒有有利于人力資本特別是核心人力資本發揮作用的企業文化。

以上三種制度安排是人力資本在整個社會運轉過程在國際上所反映出來的新動向.我們國企今后的改革有必要仔細思考和研究這些動向，如果我們的國企改革或者是民營企業發展不注意人力資本的存在，尤其是新生產力的作用,在企業的產權制度設計、法人治理結構和企業文化方面不做根本性的調整和改革，我們企業要創造核心競爭力是將很難的。

二、對加強我國人力資本管理的幾點建議

1、人力資源管理從后院走向前臺

國企人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，尚未完全按照企業戰略的需要將員工包括管理層作為統一的規劃，更未能制定出符合國家政策的選擇、培訓、任用、激勵等規定，以達到盡可能利用人的創造力，增加企業及財富的目的。傳統的人事管理存在很多弊端，使我國企業人員很難做到人事相宜：①企業行為政府化。潛意識中氣氛濃厚，重名而不重實；②企業領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益，而人力資源管理的重心則是中長期規劃。國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃；③人力資源在國有企業尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿照搬西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族性、文化傳統、行業特征及企業具體情況的結合；④企業文化建設范圍狹窄，陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。

由于人事配置手段落后，形不成合理流動的優化配置機制，以致企業的人事安排往往是因人設崗。因此，企業人力資源部門極需轉變職能，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變，由職位管理向整體性開發管理轉變，由常規性人才管理向戰略性人才開發轉變，由靜態管理變為動態管理，通過生涯管理、人事、追求工作生活品質等，為企業使用人才注入活力。

2、建立核心人力資本產權制度

目前我國在企業產權方面尚未建立人力資本概念，對一個企業來說誰出資誰就擁有產權，這套制度顯然無法安排、解決人力資本的。我國的國有企業為什么總是搞不好?恐怕得從產權制度上找原因。一方面由于老板缺位（企業產權名存實虛），企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。另一方面，有的經營者非常出色，但是卻沒有承認他們人力資本的價值，僅僅給點工資，更談不上使他們擁有企業的產權。這樣極易導致部分人心理失衡，于是出現所謂的"59歲現象”及大量在職消費。民營企業也一樣，如果出資人僅僅強調自己的收益，沒有看到企業真正的人力資本收益，這個企業最終也做不大.因此,我國的國有企業改革和民營企業發展，應該注重處理好貨幣資本和人力資本的相互關系。這種關系處理不好，最終必然導致企業缺乏活力。

在國際競爭中，企業家群體等核心人力資本是我國的財富。我們要想在國際市場上站穩腳跟，在提高他們自身素質的同時，必須盡快制定和建立健全企業家激勵機制，進行產權制度改革。有人才研究專家建議實行核心人力資本產權制度：一是技術成果入股制度，不再具體規定技術資本在總資本中的比例，而由市場決定。也就是說由技術持有者與資金持有者根據成果的研究成本、轉化成本、市場前景等因素確定。二是對技術與管理骨干（即核心人力資本）實行持股制或股票期權制。近來在國際企業經營管理中，出現用股票期權等“金手鏈”扣住人才、提供給人才未來企業被兼并、破產等風險保障“黃金降落傘”拴住人才等，不失為是一種有效的辦法。

3、重視人力資本市場化運作

是資本就必須關注其效益和增值性，資本增值不是靠政府行為能實現的，而是在市場中去實現。目前，在4000多萬干部中，企業干部近1500萬。企業經營管理者和技術創新群休是重要的資本，但由于大多數經營者都是由行政任命所壟斷，忽視了“以人為本”的用人之道，在一種并不良好的環境中以低成本利用著高價值的人才，因而經營者缺乏職業經營者的理性。鑒于此，在我國的人力資本運作中如在選用和更換企業經營管理者，或者企業進行改組、聯合、兼并、租賃、承包經營和股份合作制改造時，應該引入市場機制。

引入市場機制的一種作法就是允許并且發展正規的獵頭公司。此外，提升企業“核心人力資本”，還要加快與經營人員的知識創新，不斷推進企業核心技術與市場融合，在技術創新中更加重視市場的導向作用。這樣，就能以強大的“核心人力資本”保證核心技術和產品的市場創新，從根本上提升企業市場核心競爭力。

加入世貿組織后，我們的企業融入全球化市場經營，加快提升企業核心人力資本，是不斷提高核心競爭力的關鍵，顯得十分迫切。因此，要加快觀念更新，充分認識核心人力資本在企業發展與市場競爭中的作用。加快創新和建立企業核心人力資本運行機制，充分發揮科技人員和職業經理人員的作用，從任用、報酬和環境等方面更能激勵核心人才的創新活動。要從“核心人力資本”是企業的基本要素出發，完善和構建企業法人治理結構。最后，還要建立市場經濟條件下的先進企業文化。現在許多國有企業意識到人才的報酬問題，也提出以高薪聘請高素質人才，這固然很好，但除了報酬之外，更重要的是要“事業留人”。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業有認同感。企業文化很重要，要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人，而這恰恰是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。