貿易型企業轉型的影響探索

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本文作者：周任千工作單位：廈門國貿集團股份有限公司

現代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環節由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯系，體現高效與協調。圍繞上述相關核心企業，以最低的成本和最好的服務水平實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀（systemthinking）和“流”思維觀（flowthinking），對供應鏈中一切活動的優化要以整體最優為目標，對各個環節的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經不再是原始的單個企業之間交易契約型關系，關鍵節點落在了戰略聯盟的高度協同。供應鏈管理運營商與產業鏈上的其它生產、銷售、消費企業，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿易企業轉型后要達到的目標。供應鏈管理的有效組織與傳統買賣的最大區別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發生很大變化，它不再局限于某一產品，而是某一行業整體或行業以外的東西，追求的不是每一節點的獲利，而是整體的價值體現。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業的高端服務，不僅顯著降低了物流環節成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。企業轉型面臨的主要問題較大規模的貿易型企業一般都有基本的物流業務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規模的傳統貿易型企業在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優勢：一是具備規模化效應，有一定的客戶資源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業化的運營能力，對經營行業有較豐富的經驗積累，具備較強的研判能力和風險規避水平；三是發展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產生了業務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：首先，局限于自身經營的貿易品種產業鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統的貿易型企業在發展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經過大浪淘沙的篩選，形成較為穩定的客戶群，同時致力于擴大傳統的主營貿易品種，但在發展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網絡布局，又受限于資金實力，在輕資產運營和重資產運營之間難以協調。再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業的發展與人才的貢獻息息相關，在傳統貿易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業的轉型能否順利的實現，人才的作用不可忽視，而這是傳統貿易型企業所欠缺的。建立供應鏈管理體系的有效途徑針對前文所提到的傳統貿易型企業的發展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業的轉型，貿易型企業應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發展瓶頸。

建立信息化平臺，解決供應鏈企業間信息交互問題以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統分為內聯網與外聯網兩部分，內聯網主要是聯系集團內部各個事業部、子公司等，實現訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯網則實現公司與外部客戶的聯系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個平臺，貿易型企業可以將已有的上下游客戶信息融合，并據此迅速做出響應，取得1+1＞2的效果。

轉變價值導向，以客戶需求為第一優先。傳統的貿易企業利潤來源于貿易品種的買賣價差，因此在與上下游企業交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產業鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現產購銷渠道無障礙，減少他們的業務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛在絕大部分行業里，人才資源都是企業能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產業的一種，國內的發展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環節的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養人才梯隊方面付出更多努力，穩定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養，以及在職業規劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業進修機會，奠定理論基礎，累積實際經驗。

引入優質戰略合作伙伴和投資者如前所述，供應鏈最終是要實現企業間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿易型企業應通過轉型契機，將合作的上下游企業從交易對手轉變為戰略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰略關系，幫助其提高管理水平，協助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業的經營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協同，形成供應鏈體系的良性循環。網點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網絡，不是一時一刻能達成的。貿易型企業從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據經營品種的產銷路線以輕資產的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優質戰略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經成型的網絡渠道以及先進的供應鏈管理經驗為我所用，逐步將輕資產布點的方式轉向重資產，從立足本市本省轉向布點區域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網絡，共享利潤，提升企業核心競爭力。

融入供應鏈金融體系在傳統的貿易融資中，金融機構只針對單一企業進行信用風險評估并據此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業，提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資創新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業及上下游配套企業產供銷鏈條的穩固和流轉暢順。貿易型企業一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產品提升對資金流的運作能力?？傮w而言，從行業發展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業態。從客戶需求出發，提出從原料采購到批發銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節點較多，客戶穩定性高，而具備一定規模的貿易型企業具備轉型的天然優勢，是值得積極推進的一種可持續發展的運營模式。